物流與供應(yīng)鏈管理- 課件

“物流”、“供應(yīng)鏈管理”

成為了今天的熱門話題一

“物流”、“供應(yīng)鏈管理”

成為了今天的熱門話題4“物流”、“供應(yīng)鏈管理”成為了今天的熱門話題今天的生活越來越方便誰說不是呢一個電話/或一點(diǎn)鼠標(biāo)，油、鹽、醬、醋、報刊、書籍、光盤、外賣、服務(wù)……，送貨到家。小紅帽—《北京青年報》專送隊，現(xiàn)已發(fā)展成為一家專業(yè)化的物流配送公司。新出的《北京黃頁》上，已有了“物流配送”專欄。全球化供應(yīng)鏈管理，已成為現(xiàn)代企業(yè)的制勝戰(zhàn)略。把物流配送委托給第三方——第三方物流，已成為制造商與零售商越來越流行的做法。當(dāng)人們還在討論“第三方物流”的時候，又有了“第四方物流”的概念。境外著名物流企業(yè)，如UPS、Fedex、DHL、TNT、亞洲物流等在中國的發(fā)展勢頭迅猛?！拔锪鳌?、“供應(yīng)鏈管理”成為了今天的熱門話題今天的生活越來越物流與供應(yīng)鏈管理—企業(yè)新的“利潤源”。海爾、春蘭、科龍、美的等紛紛拋出了他們自己的物流計劃。北京紅牛飲料將整個物流配送外包給第三方物流公司—寶供。在國家十五計劃綱要指引下，一些地方政府已紛紛將物流列入了國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展計劃。

北京將建成以首都機(jī)場為依托的大型現(xiàn)代化物流中心；

天津?qū)⒔ㄔO(shè)成為我國重要的國際性物流中心城市和東北亞重要的國際物流中心；

上海將現(xiàn)代物流列入四大新興產(chǎn)業(yè)；深圳已把物流業(yè)作為未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展的三大支柱產(chǎn)業(yè)；

廣州已把物流確立為廣州經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)；

海南將物流確立為海南新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)?！拔锪鳌?、“供應(yīng)鏈管理”成為了今天的熱門話題2002年2月4日，國家郵政局發(fā)布“64號文”，對中國快遞市場除中國郵政以外的從業(yè)者進(jìn)行了新一輪封殺。物流與供應(yīng)鏈管理—企業(yè)新的“利潤源”。海爾、春蘭、科二物流與供應(yīng)鏈管理的

概念與理念二物流與供應(yīng)鏈管理的

概念與理念7一些基本概念—物流與供應(yīng)鏈消費(fèi)者零售商生產(chǎn)物質(zhì)流VISA信用流供應(yīng)商供應(yīng)商批發(fā)商零售商現(xiàn)金流定單流生產(chǎn)計劃物流—物品從供應(yīng)地向接受地的實(shí)體流動過程。是對運(yùn)輸、儲存、裝卸、搬運(yùn)、包裝、流通加工、配送、信息處理功能所進(jìn)行的有機(jī)整合。供應(yīng)鏈—一個跨企業(yè)的概念，表示一個產(chǎn)品生產(chǎn)或者產(chǎn)業(yè)中，從最初的原材料投入到產(chǎn)品送達(dá)顧客全過程的所有物流環(huán)節(jié)。物流是供應(yīng)鏈流程的一部分一些基本概念—物流與供應(yīng)鏈消費(fèi)者零售商生產(chǎn)物質(zhì)流VISA一些基本概念—供應(yīng)鏈構(gòu)成供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商存貨存貨分銷商存貨存貨生產(chǎn)商客戶客戶客戶市場研究數(shù)據(jù)生產(chǎn)進(jìn)程信息工程設(shè)計數(shù)據(jù)定單流和現(xiàn)金流滿足最終用戶的想法和設(shè)計物質(zhì)流信用流一些基本概念—供應(yīng)鏈構(gòu)成供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商存貨存貨分銷商一些基本概念—供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理

—對供應(yīng)鏈上物流的計劃、組織、指揮、控制從原材料開始，貫穿內(nèi)部作業(yè)，以成品送達(dá)顧客為結(jié)束涉及供應(yīng)鏈上的每個企業(yè)。如：供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商、批發(fā)商、零售商、服務(wù)提供商、金融企業(yè)......總體目標(biāo)：—供應(yīng)鏈增值最大化供應(yīng)鏈價值鏈增值問題：—

如何實(shí)現(xiàn)最大增值？

如何處理供應(yīng)鏈上各利益體之間的利益關(guān)系？一些基本概念—供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理—對供應(yīng)鏈上物流的供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)—供應(yīng)鏈增值最大化

如何實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈最大增值？滿足顧客要求—“八個合適”

合適的產(chǎn)品、合適的質(zhì)量、合適的地點(diǎn)、合適的時間、合適的形式、合適的價格、合適的包裝、合適的信息并實(shí)現(xiàn)：

管理的集成化

快速響應(yīng)—生產(chǎn)能力、計劃、運(yùn)輸、庫存

最小偏差—時間、質(zhì)量、品種、數(shù)量。目標(biāo)零誤差

最小庫存—“庫存是萬惡之源”。目標(biāo)零庫存

最小供應(yīng)成本—運(yùn)輸成本+訂貨成本+庫存成本+資金成本+缺貨損失+機(jī)會成本

全面質(zhì)量—運(yùn)輸、庫存各環(huán)節(jié)

生命周期支持—完整的售后服務(wù)最終用戶其他企業(yè)下個工序、分廠JIT供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)—供應(yīng)鏈增值最供應(yīng)鏈管理集成化生產(chǎn)/裝配分銷客戶供應(yīng)商產(chǎn)品及制造過程設(shè)計生產(chǎn)計劃及控制訂貨

用戶驅(qū)動設(shè)計供應(yīng)商參與設(shè)計過程訂單驅(qū)動生產(chǎn)

MRP（物料需求計劃）驅(qū)動采購供應(yīng)鏈管理集成化生產(chǎn)/裝配分銷客戶供應(yīng)商產(chǎn)品及制造過程設(shè)實(shí)施有效供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)

共同利益基礎(chǔ)上的相互信任！

是一利益總體，利益共享，風(fēng)險共擔(dān)

需要一個有效的利益分配機(jī)制如果沒有這個基礎(chǔ)，則：

互不信任，各自為政，不確定性增加不得不靠庫存彌補(bǔ)

缺貨風(fēng)險—“零庫存”風(fēng)險

可能只是局部的精益—不是整個鏈的精益，只不過把庫存轉(zhuǎn)移給上下游，仍然承受成本代價

實(shí)現(xiàn)管理觀念上的五個轉(zhuǎn)變

從職能管理向過程管理轉(zhuǎn)變—以流程為中心。

從利潤管理向績效管理轉(zhuǎn)變—注重顧客價值、靈活性、核心能力培育。

從產(chǎn)品管理向顧客管理轉(zhuǎn)變—顧客是供應(yīng)鏈管理的起點(diǎn)與終點(diǎn)。

從交易管理向關(guān)系管理轉(zhuǎn)變—與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系，客戶關(guān)系管理。

從庫存管理向信息管理轉(zhuǎn)變—用信息來驅(qū)動、代替庫存。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)實(shí)施有效供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)管理觀念基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)戰(zhàn)略競爭層面：供應(yīng)鏈競爭—新世紀(jì)的競爭模式

21世紀(jì)的企業(yè)競爭：供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈競爭；產(chǎn)品可以模仿，供應(yīng)鏈優(yōu)勢很難模仿；可以組建或加入優(yōu)勢供應(yīng)鏈，即使沒有產(chǎn)品設(shè)計能力的中小企業(yè)也有機(jī)會?；趦r值鏈分析確立企業(yè)的核心業(yè)務(wù)

專注于做好自己的能帶來最大增值（最擅長、最能賺錢）的業(yè)務(wù)。虛擬企業(yè)—經(jīng)營的虛擬化強(qiáng)調(diào)資源整合、優(yōu)勢互補(bǔ)。體現(xiàn)敏捷性—快速、靈活時間成為了越來越重要的競爭要素?；诠?yīng)鏈管理的企業(yè)生產(chǎn)與運(yùn)作戰(zhàn)略超越企業(yè)界限，跨企業(yè)的資源整合。競爭合作多贏與上下游甚至競爭對手建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。規(guī)模經(jīng)濟(jì)范圍經(jīng)濟(jì)可以作為多個供應(yīng)鏈的交匯節(jié)點(diǎn)，通過經(jīng)營范圍的拓展來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)性?；诠?yīng)鏈管理的企業(yè)戰(zhàn)略競爭層面：供應(yīng)鏈競爭—新世紀(jì)的競供應(yīng)鏈管理的

價值、難點(diǎn)、基本問題與關(guān)鍵點(diǎn)三供應(yīng)鏈管理的

價值、難點(diǎn)、基本問題與關(guān)鍵點(diǎn)三15

為什么要強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈管理？

企業(yè)經(jīng)營的全球化、虛擬化、核心化

——產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）鏈越來越長、節(jié)點(diǎn)越來越多

產(chǎn)品更新越來越快、品種越來越多、顧客要求越來越高——庫存壓力越來越大——對供應(yīng)環(huán)節(jié)的要求越來越高

供應(yīng)鏈中有許多需要我們認(rèn)真權(quán)衡的矛盾或問題——批量？庫存成本與運(yùn)輸成本？集中配送與分散配送？

供應(yīng)鏈中存在許多降低成本的機(jī)會

有效的供應(yīng)鏈管理將顯著提升企業(yè)的成本控制與服務(wù)水平，而成本和服務(wù)將會是企業(yè)重要的競爭點(diǎn)價值為什么要強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈管理？價值供應(yīng)鏈管理中需要認(rèn)真權(quán)衡的問題

批量—庫存

—批量大：訂貨費(fèi)用低、組織費(fèi)用低，但庫存費(fèi)用大交貨期—運(yùn)輸成本

—空運(yùn)是否合算？庫存—運(yùn)輸成本

—集中運(yùn)輸or零擔(dān)運(yùn)輸？產(chǎn)品多樣性—庫存

—品種越多，原料庫存、在制品庫存、成品庫存越大成本—服務(wù)水平

—是否應(yīng)該不計成本地提高服務(wù)水平嗎？供應(yīng)鏈管理中需要認(rèn)真權(quán)衡的問題批量—庫存

供應(yīng)鏈管理的困難所在？

供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)

有眾多的成員（節(jié)點(diǎn)）構(gòu)成，且各成員（基于自己的目標(biāo)及利益追求）間存在沖突

使供應(yīng)與需求相匹配是一種挑戰(zhàn)

變數(shù)太多，隨時間的變化而變化

產(chǎn)品周期越來越短，營銷模式越來越靈活多樣難點(diǎn)供應(yīng)鏈管理的困難所在？難點(diǎn)

供應(yīng)鏈管理的基本問題

戰(zhàn)略層問題——工廠/倉庫/銷售網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量、布局與能力，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)與物流方式

戰(zhàn)術(shù)層問題——采購、生產(chǎn)決策，庫存策略、配送策略，運(yùn)輸策略

作業(yè)層問題——日常計劃、調(diào)度，銷售數(shù)據(jù)采集、分析，估計提前期，安排配送、運(yùn)輸基本問題供應(yīng)鏈管理的基本問題基本問題

供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵點(diǎn)

物流網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造—結(jié)構(gòu)庫存控制配送策略產(chǎn)品設(shè)計信息技術(shù)與決策支持系統(tǒng)顧客價值關(guān)鍵點(diǎn)供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵點(diǎn)關(guān)鍵點(diǎn)如何通過供應(yīng)鏈管理

來提升企業(yè)/供應(yīng)鏈價值？四如何通過供應(yīng)鏈管理

來提升企業(yè)/供應(yīng)鏈價值？四21網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造第一步：數(shù)據(jù)的收集、整理與估算

一、應(yīng)收集的數(shù)據(jù)：

顧客、零售商、配送中心、制造商、供應(yīng)商的地理位置

產(chǎn)品品種、數(shù)量、運(yùn)輸方式

各目標(biāo)市場對每一種產(chǎn)品的需求量

每種運(yùn)輸方式的運(yùn)費(fèi)

倉庫成本（勞動力成本、庫存保管成本和運(yùn)營成本）

運(yùn)輸規(guī)模、配送頻率

訂單處理成本

顧客服務(wù)水平網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造第一步：數(shù)據(jù)的收集、整理與估算網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造二、數(shù)據(jù)匯集——

好處：

減小數(shù)據(jù)處理量

減小需求變化程度，利于準(zhǔn)確預(yù)測N個顧客1個顧客區(qū)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造二、數(shù)據(jù)匯集——N個顧客1個顧客區(qū)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造三、里程估計方法：

實(shí)際距離

直線距離

直線距離乘修正系數(shù)（考慮進(jìn)與實(shí)際距離的誤差）

有時還需考慮進(jìn)地球曲率四、儲運(yùn)成本估算包括：

搬運(yùn)成本（勞動力成本+用具成本）—與物品年流通量成正比

固定成本—與倉庫規(guī)模成正比，但不成線性關(guān)系

庫存成本—庫存保管成本，與平均庫存量成正比網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造三、里程估計網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造五、倉庫容量估算

=最大庫存量×單位產(chǎn)品所占空間×空間占用系數(shù)

六、服務(wù)水平設(shè)定

即：

××%的顧客位于倉庫周圍××公里范圍內(nèi)

與指定倉庫之間的距離不超過給定值的顧客數(shù)顧客總數(shù)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造五、倉庫容量估算與指定倉庫之間的距離顧客總數(shù)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造第二步：數(shù)據(jù)及估算模型的驗(yàn)證

驗(yàn)證—利用、對照已經(jīng)發(fā)生的歷史數(shù)據(jù)第三步：網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造設(shè)計

優(yōu)化技術(shù)及方法

數(shù)學(xué)優(yōu)化技術(shù)與方法

精確算法—找最優(yōu)解

啟發(fā)式算法—找滿意解

仿真模型法

考慮進(jìn)動態(tài)的、隨機(jī)的變化

可用于效果驗(yàn)證，但難以尋優(yōu)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造第二步：數(shù)據(jù)及估算模型的驗(yàn)證網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造精確算法與啟發(fā)式算法的比較

例：一個銷售系統(tǒng)

1種產(chǎn)品

兩個工廠—P1、P2，生產(chǎn)成本相同，P2的生產(chǎn)能力：60000件；

兩個配送中心—W1、W2

三個市場—C1、C2、C3，需求量分別為：50000、100000、50000；配送成本—

確定從工廠配送中心市場的配送策略，目標(biāo)：配送成本最小

配送中心P1P2C1C2C3

W104345

W252212

精確算法與啟發(fā)式算法的比較例：一個銷售系統(tǒng)確定從工廠精確算法與啟發(fā)式算法的比較啟發(fā)式算法一

思路：選擇成本最小的的倉庫來滿足每個市場的需要策略：C1、C2、C3均由W2配送，對于W2，先考慮最便宜的來源P2（只有60000件），其余的140000件由P1補(bǔ)充結(jié)果：總配送成本=1120000元啟發(fā)式算法二

思路：對每個市場，考慮成本最低的配送路線，然后綜合平衡策略：C1由W1配送，C2、C3由W2配送，P1分別向W1、W2供貨50000、90000件，P2向W2供貨60000件結(jié)果：總配送成本=920000元

精確算法與啟發(fā)式算法的比較啟發(fā)式算法一精確算法與啟發(fā)式算法的比較精確算法

思路：運(yùn)用線性規(guī)劃方法—最優(yōu)解法策略：

結(jié)果：總配送成本=740000元

配送中心P1P2C1C2C3

W11400000500004000050000

W20600000600000精確算法與啟發(fā)式算法的比較精確算法配送中心第四步：根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行修正

要考慮一些柔性化的問題：

顧客對服務(wù)水平的具體要求

倉庫增減的可能性現(xiàn)有倉庫的可擴(kuò)展性

某些物流流向不能改變有時可考慮倉庫至倉庫的流動

有時可考慮產(chǎn)品裝配在配送中心完成

網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造第四步：根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行修正網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造庫存管理策略庫存管理策略案例：詹瑪電子（JAMA）

業(yè)務(wù)：在美國國內(nèi)經(jīng)銷JAM公司的近2500種電子產(chǎn)品（配送和服務(wù)）

經(jīng)營模式：

JAM公司—總部在韓國，在遠(yuǎn)東有5個制造廠（分別在5個國家），在韓國有1個配送中心

JAMA公司—位于芝加哥，有1個配送中心顧客—兩類顧客：分銷商與OEM廠商物流方式：案例：詹瑪電子（JAMA）業(yè)務(wù)：

工廠3韓國JAM配送中心零售商工廠1工廠4工廠5工廠2美國JAMA配送中心物流方式????OEM廠商????遠(yuǎn)東全美工廠3韓國JAM零售商工廠1工廠4工廠5工

面臨的問題：

競爭大大加劇，承受顧客要求提高服務(wù)水平和降低成本的巨大壓力?！澳壳暗姆?wù)處于歷史最低水平，大約只有70%的訂單能準(zhǔn)時交貨，另一方面，庫存卻不斷上升，大多數(shù)是沒有需求的產(chǎn)品。

原因：

預(yù)測顧客需求存在很大困難，且越來越難；供應(yīng)鏈存在很長的交貨期；品種多JAM給JAMA以很低的優(yōu)先權(quán)

案例：詹瑪電子（JAMA）案例：詹瑪電子（JAMA）

高需求變動性、長交貨期、不可靠的供應(yīng)過程、巨大的庫存

困繞眾多的企業(yè)

應(yīng)考慮的問題：

企業(yè)如何應(yīng)對顧客需求的巨大的變動性與不確定性？

服務(wù)水平與存貨水平之間存在著什么樣的關(guān)系？

交貨期和交貨期的改變會導(dǎo)致什么樣的效果？

什么才是有效的供應(yīng)鏈庫存管理策略？

案例：詹瑪電子（JAMA）高需求變動性、長交貨期、不可靠的供應(yīng)過程、巨大的庫存案例供應(yīng)鏈庫存管理策略

考慮需求波動的庫存模型

d—平均日需求量STD—日需求量的標(biāo)準(zhǔn)差L—交貨期（天）p—服務(wù)水平（缺貨概率為：1-p)C—每次訂貨費(fèi)用h—單位產(chǎn)品每天庫存成本

經(jīng)濟(jì)訂貨批量：安全庫存：

再訂貨點(diǎn)：平均庫存：其中：z與服務(wù)水平p有關(guān)，見下表：供應(yīng)鏈庫存管理策略考慮需求波動的庫存模型集中庫存or分散庫存？

庫存水平—集中庫存更低集中庫存面對更多的顧客（集合性高），使需求不確定性減小，更易于預(yù)測，因此可以減小安全庫存。此外，集中采購訂貨批量也較小

服務(wù)水平—具有相同數(shù)量的總庫存時，集中庫存服務(wù)水平更高

管理費(fèi)用—分散庫存更大規(guī)模經(jīng)濟(jì)性差

交貨期—分散庫存更短更接近市場

運(yùn)輸成本—誰更大？需要測算。

集中庫存時，外向運(yùn)輸成本增加，而內(nèi)向運(yùn)輸成本減少供應(yīng)鏈庫存管理策略集中庫存or分散庫存？供應(yīng)鏈庫存管理策略實(shí)例

例：ACME公司

業(yè)務(wù)—電子產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售

產(chǎn)品—1500余種，只分析兩種：A、B顧客—美東北部10000余零售商，分為兩個市場：C1、C2工廠—1家工廠：E，有足夠的生產(chǎn)能力倉庫—兩個倉庫：W1、W2。W1向C1供貨，W2向C2供貨交貨期—E到W1、W2均為1周服務(wù)水平—97%需求情況—A、B產(chǎn)品各周需求的歷史記錄成本數(shù)據(jù)—訂貨費(fèi)用：60元/次，庫存費(fèi)用：0.27元/件周W1、W2到顧客的平均運(yùn)輸費(fèi)用：1.05元/件在W1、W2之間新建一個中心倉庫X代替W1、W2如何？—要求：保持原來的服務(wù)水平假定：X到顧客的平均運(yùn)輸費(fèi)用為1.10元/件，新舊方案在交貨期上沒有明顯差別。實(shí)例例：ACME公司實(shí)例

數(shù)據(jù)統(tǒng)計結(jié)果B產(chǎn)品需求歷史數(shù)據(jù)A產(chǎn)品需求歷史數(shù)據(jù)實(shí)例數(shù)據(jù)統(tǒng)計結(jié)果B產(chǎn)品需求歷史數(shù)據(jù)A產(chǎn)品需求歷史數(shù)實(shí)例

計算結(jié)果采用集中倉庫后，A產(chǎn)品的平均庫存由原來的179降為132，下降了26%采用集中倉庫后，B產(chǎn)品的平均庫存由原來的30降為20，下降33%實(shí)例計算結(jié)果采用集中倉庫后，A產(chǎn)品的平均庫存由配送戰(zhàn)略配送戰(zhàn)略案例：現(xiàn)代書籍銷售公司（MBD）

業(yè)務(wù)：書籍分銷。國內(nèi)最大的書籍分銷商

經(jīng)營模式：

倉庫—有7個地區(qū)倉庫銷售渠道—通過7個地區(qū)倉庫向便布全國的大連鎖書店及小型獨(dú)立的書商通過供貨服務(wù)

配送方式—到大連鎖書店的書籍，由連鎖經(jīng)營機(jī)構(gòu)自己的地區(qū)配送中心向MBD訂貨，然后從MBD的某個地區(qū)倉庫進(jìn)貨并組織配送；到小型獨(dú)立書商的書籍，由書商直接向MBD訂貨，并從相應(yīng)的地區(qū)倉庫進(jìn)貨。交貨期—兩天面臨的問題：

新的經(jīng)營模式（如：超級書店、在線書店）正沖擊著MBD的地位；

零售商已開始強(qiáng)烈要求MBD向其直接供貨。案例：現(xiàn)代書籍銷售公司（MBD）業(yè)務(wù)：

應(yīng)考慮的問題：

MBD是否應(yīng)該建立更多的地區(qū)倉庫？or關(guān)閉一些倉庫，使供應(yīng)更集中？

MBD是否應(yīng)該開發(fā)一個用于地區(qū)倉庫之間進(jìn)行庫存轉(zhuǎn)移的系統(tǒng)？

MBD是否應(yīng)該對零售商采取直接運(yùn)輸方式，并鼓勵零售商采用這一方式

直接轉(zhuǎn)運(yùn)對MBD來說是否是一個可行的策略？

MBD如何鼓勵零售商提供銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)？這些數(shù)據(jù)的價值何在？案例：現(xiàn)代書籍銷售公司MBD公司應(yīng)考慮的問題：案例：現(xiàn)代書籍銷售公司MBD公司配送戰(zhàn)略

集中配送OR分散配送？

集中配送的好處—進(jìn)行全局計劃和協(xié)調(diào)，有可能導(dǎo)致全局最優(yōu)—要求信息共享，而信息共享有助于減小“牛鞭效應(yīng)”—集中信息處理，減小了需求的變動性，利于準(zhǔn)確預(yù)測—規(guī)?；?、整體協(xié)調(diào)，可降低系統(tǒng)總的配送成本倉儲OR直接運(yùn)輸OR直接轉(zhuǎn)運(yùn)？

倉儲—傳統(tǒng)的配送方式：制造制造商庫存經(jīng)銷商庫存市場

直接運(yùn)輸—不經(jīng)過經(jīng)銷環(huán)節(jié)的配送中心/中間倉庫，直接把產(chǎn)品送到零售店

直接轉(zhuǎn)運(yùn)—產(chǎn)品通過經(jīng)銷環(huán)節(jié)的配送中心/中間倉庫送往零售店，但中間環(huán)節(jié)只是協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)運(yùn)點(diǎn)，不是存儲點(diǎn)，停留時間一般不會超過12小時配送戰(zhàn)略集中配送OR分散配送？直接運(yùn)輸

優(yōu)點(diǎn)：

零售商避免了負(fù)擔(dān)經(jīng)營配送中心的費(fèi)用

縮短了交貨期

對市場變化的反應(yīng)更靈敏

利于零售商積極配合制造商的產(chǎn)品戰(zhàn)略缺點(diǎn)：

失去了集中化配送所帶來的好處—規(guī)模效應(yīng)；需求不確定性、變動性的減小；

給準(zhǔn)確需求預(yù)測帶來了困難

增加了運(yùn)輸成本—由于零星的運(yùn)送、零擔(dān)運(yùn)送—通常在零售商很強(qiáng)大，或者交貨期很關(guān)鍵的情況下，會采用直接運(yùn)輸直接運(yùn)輸優(yōu)點(diǎn)：直接轉(zhuǎn)運(yùn)

力求在不放棄集中配送好處的情況下，使產(chǎn)品能夠直送零售商！

實(shí)施有效直接轉(zhuǎn)運(yùn)的條件：

各節(jié)點(diǎn)間必須有先進(jìn)的信息系統(tǒng)連接

有一個快速反應(yīng)的運(yùn)輸系統(tǒng)

有足夠的產(chǎn)品品種和數(shù)量來實(shí)現(xiàn)有效的整車混裝/發(fā)運(yùn)直接轉(zhuǎn)運(yùn)配送戰(zhàn)略

轉(zhuǎn)運(yùn)

—供應(yīng)鏈中同一層次上的不同節(jié)點(diǎn)之間的商品運(yùn)輸

零售層次上最?？紤]的一種方法；

可以使零售商用其他零售商的庫存來滿足顧客需求；可以把處于不同節(jié)點(diǎn)（同一層次上的）上的庫存看作為一個大的單一庫存，可以有效地滿足于一定范圍市場的需要；

需要有暢通的信息共享系統(tǒng)和快速運(yùn)輸系統(tǒng)；

若轉(zhuǎn)運(yùn)節(jié)點(diǎn)屬于不同的所有者，則會有很大的實(shí)施障礙配送戰(zhàn)略轉(zhuǎn)運(yùn)戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟案例：音像復(fù)制公司（ADS）

業(yè)務(wù)：光盤與盒帶的復(fù)制、配送。該行業(yè)六大廠家之一

經(jīng)營模式：

顧客—大型唱片公司配送方式—唱片公司制作好母帶好送往ADS，ADS存儲母帶，并根據(jù)唱片公司提出的復(fù)制要求，進(jìn)行光盤和/或盒帶的復(fù)制，然后將商品配送給大型全國性零售商的配送中心。運(yùn)輸由ADS調(diào)度，委托不同的承運(yùn)人運(yùn)送。面臨的問題：

一些大型的全國性零售商正在向唱片公司施加壓力，要求他們實(shí)行VMI

零售商要求直接發(fā)貨到商店

運(yùn)輸成本在不斷地上升案例：音像復(fù)制公司（ADS）業(yè)務(wù)：

應(yīng)考慮的問題：

為什么大型零售商趨向于VMI？

一家公司什么時候應(yīng)該自己處理物流？什么時候應(yīng)該把物流外包？

都有哪些形式的商業(yè)合作關(guān)系可以用于改善供應(yīng)鏈績效？

案例：音像復(fù)制公司（ADS）即使有完成某種任務(wù)的資源，供應(yīng)鏈中的另一家企業(yè)也許更適合于完成該任務(wù)應(yīng)考慮的問題：案例：音像復(fù)制公司（ADS）即使有完成某種戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟的好處

增加產(chǎn)品價值

促進(jìn)營銷效果

改善運(yùn)作管理

增強(qiáng)技術(shù)力量

促進(jìn)戰(zhàn)略成長

構(gòu)筑財務(wù)實(shí)力

增進(jìn)組織技能

戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟的好處戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)該避免的問題供應(yīng)鏈中戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式

第三方物流

零售商—供應(yīng)商聯(lián)盟

經(jīng)銷商一體化企業(yè)的核心能力不能因?yàn)槁?lián)盟而削弱！—如果為了合作成功，而將資源從核心能力上轉(zhuǎn)移出去，或者在技術(shù)、戰(zhàn)略上妥協(xié)，就會得不償失戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)該避免的問題企業(yè)的核心能力不能因第三方物流

定義——由一家外部的公司來完成企業(yè)某些物料、產(chǎn)品的配送職能。

特點(diǎn)

可外包部分或全部配送職能

比傳統(tǒng)的物流供應(yīng)關(guān)系更復(fù)雜、長久

不是建立在合同基礎(chǔ)上，而是長期契約

通常是多功能型、過程管理型

大公司更常采用

第三方物流定義第三方物流

實(shí)施要點(diǎn)

供應(yīng)商要弄清自己的成本

選擇合適的合作者

保密承

對特定的績效衡量方式要協(xié)調(diào)一致

信息的溝通和及時反饋

關(guān)于爭議仲裁的考慮

對特定的績效衡量方式要協(xié)調(diào)一致第三方物流零售商—供應(yīng)商聯(lián)盟

類型

連續(xù)補(bǔ)充戰(zhàn)略—供應(yīng)商接收銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)，以此為依據(jù)來進(jìn)行配送決策，以維持商定的庫存水平。（通?？墒箮齑婵刂频靡猿掷m(xù)改善）

VMI—由供應(yīng)商來管理甚至擁有銷售點(diǎn)庫存主要優(yōu)點(diǎn)

信息共享，給供應(yīng)商集中化信息處理創(chuàng)造了條件

免除了零售商在訂貨及庫存管理方面的許多麻煩

有利于減小“牛鞭效應(yīng)”

有利于提高服務(wù)水平

在使供應(yīng)商獲得眾多好處的同時，也增加了其減小整個供應(yīng)鏈庫存的壓力和動力零售商—供應(yīng)商聯(lián)盟類型VMI

實(shí)現(xiàn)有效VMI的條件：

下游節(jié)點(diǎn)同意上游節(jié)點(diǎn)決定對其所需產(chǎn)品的配送策略，并為其管理庫存；

下游節(jié)點(diǎn)應(yīng)向上游節(jié)點(diǎn)公開和及時反饋其客戶的所有需求信息；

上游客戶具備相應(yīng)的配送及管理能力。VMI的好處：

可減小“牛鞭效應(yīng)”；

使下游減少了許多訂貨及庫存管理方面的麻煩；

使上游面臨的需求變動性和不確定性減下，使其預(yù)測更準(zhǔn)確

利于上游生產(chǎn)運(yùn)作過程及銷售環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)

能夠縮短交貨期

VMI實(shí)現(xiàn)有效VMI的條件：零售商—供應(yīng)商聯(lián)盟

如何有效實(shí)施

完備的契約性條款。包括：所有權(quán)及所有權(quán)轉(zhuǎn)移時間、信用、條件、訂貨程序、責(zé)任、績效考核指標(biāo)、服務(wù)水平、庫存水平等；

建立信任關(guān)系

一體化的、高效的、在線的信息系統(tǒng)；

有效的預(yù)測技術(shù)

成本節(jié)約的共享，風(fēng)險的分擔(dān)

零售商—供應(yīng)商聯(lián)盟如何有效實(shí)施經(jīng)銷商一體化

意義——使某個經(jīng)銷商那里的技能和庫存可以被其他經(jīng)銷商所采用特點(diǎn)

可以創(chuàng)造一個覆蓋整個經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的“庫存池”

在保持或提高服務(wù)水平的同時，可降低庫存水平

可以將有關(guān)需求（包括產(chǎn)品的、技術(shù)的、服務(wù)的）引導(dǎo)到最適合解決問題的供應(yīng)商那里。

每個經(jīng)銷商都可以查看其他經(jīng)銷商的庫存

經(jīng)銷商們有契約性的義務(wù)在一定條件下轉(zhuǎn)移庫存產(chǎn)品或服務(wù)，并向轉(zhuǎn)出方支付一致同意的報酬

可縮短交貨期經(jīng)銷商一體化意義成功的案例

成功的案例生產(chǎn)型企業(yè)

現(xiàn)代企業(yè)重要的經(jīng)營理念：業(yè)務(wù)的核心化、經(jīng)營的虛擬化

供應(yīng)鏈越來越長，外購量（物流量）越來越大

有效的供應(yīng)鏈管理將成為企業(yè)成功的關(guān)鍵！案例：

愛立信—“愛立信不再生產(chǎn)手機(jī)？……？”

戴爾—“虛擬整合的力量”

耐克—“全球虛擬化經(jīng)營”生產(chǎn)型企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)重要的經(jīng)營理念：業(yè)務(wù)的核心化、經(jīng)營采購成本占銷售額的百分比所有行業(yè)汽車食品木材紙張石油運(yùn)輸52%61%60%61%55%74%63%行業(yè)銷售額的百分比采購成本占銷售額的百分比所有行業(yè)52%行業(yè)銷售額的百分比零售型企業(yè)

案例：沃爾瑪—世界零售巨頭

沃爾瑪成功的三大法寶：VMI—供應(yīng)商管理庫存快速轉(zhuǎn)運(yùn)EDLP—“天天平價”零售型企業(yè)案例：沃爾瑪—世界零售巨頭物流企業(yè)—第三方物流

物流企業(yè)成功的關(guān)鍵：

專業(yè)化、規(guī)模化、多功能化案例：

UPS、DHL、FedEx廣州寶供物流企業(yè)—第三方物流物流企業(yè)成功的關(guān)鍵：現(xiàn)代物流的發(fā)展趨勢

與

我國物流業(yè)的現(xiàn)狀五現(xiàn)代物流的發(fā)展趨勢

與

我國物流業(yè)的現(xiàn)狀五65系統(tǒng)化

—系統(tǒng)規(guī)劃、整體優(yōu)化，注重全局最優(yōu)。智能化—自動識別、自動分揀、自動存取、自動跟蹤……，計算機(jī)化。準(zhǔn)時化—JIT（JustInTime）。柔性化—強(qiáng)調(diào)應(yīng)變能力，以適應(yīng)客戶的柔性化物流需求。敏捷化—快速制造，及時供應(yīng)。精益化—精細(xì)化管理，降低物流成本。實(shí)時化—實(shí)時的數(shù)據(jù)傳遞與信息共享。可視化—物流過程的可視化動態(tài)監(jiān)控，倉庫“透視”技術(shù)。規(guī)?；w現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。專業(yè)化/產(chǎn)業(yè)化—“物流企業(yè)”、“第三方物流”、“第四方物流”……網(wǎng)絡(luò)化—結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化；信息網(wǎng)絡(luò)；電子商務(wù)。全球化—物流的全球化，國際物流。綜合化—從傳統(tǒng)的倉儲、運(yùn)輸，延伸到采購、制造、分銷、客戶關(guān)系管理……協(xié)同化—節(jié)點(diǎn)之間的關(guān)系從買賣關(guān)系到戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變，并強(qiáng)調(diào)節(jié)點(diǎn)內(nèi)部物流的協(xié)調(diào)最優(yōu)化—數(shù)量化分析，數(shù)學(xué)優(yōu)化。規(guī)范化—物流工作規(guī)范、物流企業(yè)的行為規(guī)范、物流從業(yè)人員規(guī)范?！靶幸?guī)”。現(xiàn)代物流的發(fā)展趨勢系統(tǒng)化—系統(tǒng)規(guī)劃、整體優(yōu)化，注重全局最優(yōu)?，F(xiàn)代物流的發(fā)展我國物流業(yè)的現(xiàn)狀

物流概念引進(jìn)中國20年，中國物流尚處在全面起步階段

——在我國，物流概念在很大程度上還停留在“搬運(yùn)工、裝卸工、司機(jī)、民工”上，而現(xiàn)代物流不僅需要上述產(chǎn)業(yè)工人，更需要訓(xùn)練有素的物流管理者、規(guī)劃者、系統(tǒng)設(shè)計者及現(xiàn)代物流理念的倡導(dǎo)者。有龐大的物流基礎(chǔ)資源，正待開發(fā)利用

——在我國原計劃經(jīng)濟(jì)時期鋪就的倉儲、交通運(yùn)輸、流通、郵政系統(tǒng)中蘊(yùn)涵有可觀的物流基礎(chǔ)資源，現(xiàn)隸屬于這些系統(tǒng)的一些企業(yè)已在開始引入現(xiàn)代物流概念，以期將其打造為現(xiàn)代物流企業(yè)，外部投資者也開始盯上了這些資源。商業(yè)環(huán)境尚待規(guī)范——政策法規(guī)不明確，法規(guī)不健全，現(xiàn)行的法規(guī)有不利于物流業(yè)發(fā)展之處，存在壟斷、壁壘，存在不公平競爭。尚未建立起適宜的WTO條件下的物流商業(yè)環(huán)境。鐵路、民航、郵政商業(yè)化進(jìn)程緩慢——經(jīng)過幾屆政府的機(jī)構(gòu)改革，國務(wù)院主管生產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)部門基本上都被撤消，然而，與物流密切相關(guān)的鐵路、交通、民航、郵政仍有政府主管部門主管，民航最近有松動，鐵路、郵政仍是政企合一。我國物流業(yè)的現(xiàn)狀物流概念引進(jìn)中國20年，中國物流尚處在全我國物流業(yè)的現(xiàn)狀

條塊分割——中央政府有鐵路、民航和郵政等管理部門，地方也有相應(yīng)的部門，這就難免會造成條塊分割的局面。近期中央及地方政府的大力推進(jìn)——在國家十五計劃綱要指引下，一些地方政府已紛紛將物流列入了國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展計劃。北京、天津、上海、廣州、深圳、海南等省已紛紛將物流業(yè)列為未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)，并在紛紛建立自己的物流配送中心。越來越多的國內(nèi)企業(yè)開始接受物流與供應(yīng)鏈管理概念——國內(nèi)企業(yè)已逐漸認(rèn)識到物流與供應(yīng)鏈管理的重要性，并開始紛紛建立自己的物流體系（如：海爾、春蘭、科龍等），或?qū)⑽锪鳂I(yè)務(wù)外包（如：紅牛、昂立等）。國外專業(yè)化物流公司正大舉進(jìn)攻中國市場——FedEx、UPS、DHL、TNT國際四大速遞公司已陸續(xù)進(jìn)入中國市場，并開始囤積力量，加速發(fā)展各自的分銷和運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)。2000年，這四大速遞巨頭在中國的營業(yè)額增長率都保持在20％以上。其大客戶多為國外著名的跨國公司。我國物流業(yè)的現(xiàn)狀條塊分割我國物流的“國家隊”已經(jīng)起航——中遠(yuǎn)集團(tuán)、中海集團(tuán)、中外運(yùn)集團(tuán)，以及分布在各地的港務(wù)公司、航空公司無疑是我國物流的“國家隊”，他們正在進(jìn)行大規(guī)模的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略調(diào)整、戰(zhàn)略重組及網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。國內(nèi)“土快遞”發(fā)展迅猛——各地的各種快遞、快件公司如雨后春筍，盡管這些“土快遞”名不正言不順，但它們靈活多變、周到迅速的服務(wù)迎合了快遞市場日益增長的需要。中國物流市場發(fā)展迅速，競爭加劇，國內(nèi)物流企業(yè)面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)——中國物流市場發(fā)展迅猛，其投資機(jī)會已為眾多投資者所關(guān)注，競爭也將加劇。單快遞市場每年的遞增將達(dá)到5％，“洋快遞”、“國快遞”和“土快遞”之間一場曠日持久的競爭戰(zhàn)即將展開。國內(nèi)物流企業(yè)還沒有形成一個自己的品牌，尤其是習(xí)慣躲在國家保護(hù)傘下的中國郵政正面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)。我國物流業(yè)的現(xiàn)狀

我國物流的“國家隊”已經(jīng)起航我國物流業(yè)的現(xiàn)狀物流與供應(yīng)鏈管理

——商機(jī)無限！六物流與供應(yīng)鏈管理

——商機(jī)無限！六70物流配送將成為我國最能賺錢的幾個行業(yè)之一

我國急待建立起與經(jīng)濟(jì)發(fā)展相適應(yīng)的物流配送體系，由于我國幅員遼闊，要建立的物流配送體系將會十分龐大。因此，物流配送在我國有廣闊的市場領(lǐng)域。我國企業(yè)已開始接受企業(yè)經(jīng)營“核心化”、“虛擬化”理念，供應(yīng)鏈條會越來越長，物流配送量也將越來越大。我國的物流配送還是一個正待開發(fā)的處女地，有巨大的市場發(fā)展空間。加入WTO，對我國物流配送業(yè)來說是機(jī)遇大于挑戰(zhàn)。物流配送將成為我國最能賺錢的幾個行業(yè)之一我國急待建供應(yīng)鏈管理將成為企業(yè)/產(chǎn)業(yè)新的重要的利潤源

供應(yīng)鏈管理是企業(yè)“核心化”、“虛擬化”經(jīng)營的前提，而“核心化”、“虛擬化”將會成為企業(yè)重要的商業(yè)模式與贏利模式。供應(yīng)鏈管理是實(shí)現(xiàn)JIT的基礎(chǔ)，而JIT是企業(yè)經(jīng)營的重要理念，它的實(shí)施將會顯著地降低企業(yè)運(yùn)著成本。全球定點(diǎn)生產(chǎn)/采購、面向全球市場，已成為一種流行的生產(chǎn)運(yùn)作模式，能否進(jìn)行有效的全球化供應(yīng)鏈管理，是其獲利的關(guān)鍵。通過有效的供應(yīng)鏈管理，可以達(dá)到“資源整合，優(yōu)勢互補(bǔ)”，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)的“多贏”。隨著企業(yè)經(jīng)營的“核心化”，外購量越來越大，采購環(huán)節(jié)將是企業(yè)重要的成本控制點(diǎn)，有效的供應(yīng)鏈管理可以顯著地降低采購成本。通過有效的供應(yīng)鏈管理策略，可以顯著地降低產(chǎn)品配送成本與營銷費(fèi)用。供應(yīng)鏈管理將成為企業(yè)/產(chǎn)業(yè)新的重要的利潤源供應(yīng)鏈管現(xiàn)代物流將有力促進(jìn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展

物流是改善區(qū)域性資源結(jié)構(gòu)失衡的重要途徑。物流的發(fā)展有利于資源配置的優(yōu)化。完善暢通的物流體系為當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的發(fā)展拓展了更廣闊的空間。完善暢通的物流體系是區(qū)域經(jīng)濟(jì)的效率保證。物流業(yè)本身也是（或者將成為）區(qū)域經(jīng)濟(jì)的重要組成部分現(xiàn)代物流將有力促進(jìn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展物流是改善區(qū)域性資源ThanksThanksLogistics&

SupplyChain

Management—理念、過程與商機(jī)BY高遠(yuǎn)洋北京航空航天大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院物流與供應(yīng)鏈管理2001-2002版權(quán)所有：高遠(yuǎn)洋Logistics&

SupplyChain

高遠(yuǎn)洋北京航空航天大學(xué)

經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院管理學(xué)博士研究生指導(dǎo)主任工商管理系副主任銀廣夏獨(dú)立董事北京深藍(lán)世紀(jì)管理咨詢公司首席咨詢顧問TelO)