物流管理-供應(yīng)鏈管理介紹-課件

供應(yīng)鏈管理

介紹大衛(wèi)·辛奇－利維菲利普·卡明斯基伊迪絲·辛奇－利維供應(yīng)鏈管理

介紹大衛(wèi)·辛奇－利維什么是供應(yīng)鏈管理？供應(yīng)商、制造商、運(yùn)輸企業(yè)、分銷(xiāo)商和零售商將原材料轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品并將產(chǎn)品供應(yīng)給消費(fèi)者的系統(tǒng)。生產(chǎn)過(guò)程完成后的供應(yīng)鏈部分有時(shí)被稱(chēng)為分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。什么是供應(yīng)鏈管理？供應(yīng)商、制造商、運(yùn)輸企業(yè)、分銷(xiāo)商和零售商將2供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)供應(yīng)鏈管理關(guān)注供應(yīng)商、生產(chǎn)商、倉(cāng)庫(kù)和商店的有效整合，以確保商品：生產(chǎn)恰當(dāng)?shù)臄?shù)量送往恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間目的是使整個(gè)系統(tǒng)的成本最小化滿(mǎn)足客戶(hù)服務(wù)的要求供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)供應(yīng)鏈管理關(guān)注供應(yīng)商、生產(chǎn)商、倉(cāng)庫(kù)和商店的有3注意包括誰(shuí)？目標(biāo)是什么？包含哪些水平的活動(dòng)？整合意味著什么？注意包括誰(shuí)？4供應(yīng)來(lái)源：工廠零售商港口區(qū)域倉(cāng)庫(kù)：:stockingpointsFieldWarehouses:stockingpointsCustomers,demandcenterssinks生產(chǎn)/采購(gòu)成本存貨與倉(cāng)庫(kù)成本運(yùn)輸成本存貨與倉(cāng)庫(kù)成本運(yùn)輸成本供應(yīng)來(lái)源：區(qū)域倉(cāng)庫(kù)：:FieldCustomers,生產(chǎn)/5供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略所有應(yīng)用于供應(yīng)鏈管理的先進(jìn)的戰(zhàn)略、技術(shù)和方法都關(guān)注：全局優(yōu)化管理不確定性供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略所有應(yīng)用于供應(yīng)鏈管理的先進(jìn)的戰(zhàn)略、技術(shù)和方法都6最優(yōu)化什么是最優(yōu)化？為什么很重要？各種工具和方法有什么作用？最優(yōu)化什么是最優(yōu)化？7最化化的工具與戰(zhàn)略決策支持系統(tǒng)庫(kù)存控制網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)物流設(shè)計(jì)直接轉(zhuǎn)運(yùn)最化化的工具與戰(zhàn)略決策支持系統(tǒng)8全局優(yōu)化什么是全局優(yōu)化？為什么全局優(yōu)化比局部?jī)?yōu)化更好？供應(yīng)鏈目標(biāo)的沖突是什么？實(shí)現(xiàn)全局優(yōu)化的工具和方法是什么？全局優(yōu)化什么是全局優(yōu)化？9采購(gòu)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃配送計(jì)劃需求計(jì)劃順序優(yōu)化供應(yīng)合同/協(xié)作/信息系統(tǒng)與決策支持系統(tǒng)采購(gòu)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃配送計(jì)劃需求計(jì)劃全局優(yōu)化順序優(yōu)化vs.全局優(yōu)化Source:DuncanMcFarlane

采購(gòu)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃配送計(jì)劃需求計(jì)劃順序優(yōu)化供應(yīng)合同/協(xié)作10為什么全局優(yōu)化很困難？供應(yīng)鏈很復(fù)雜不同環(huán)節(jié)的目標(biāo)相互沖突供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)供需雙方能力不斷變化系統(tǒng)隨時(shí)間變化為什么全局優(yōu)化很困難？供應(yīng)鏈很復(fù)雜11供應(yīng)鏈中的目標(biāo)沖突1.采購(gòu) ?穩(wěn)定且大量的需求 ?靈活的交貨時(shí)間 ?很少的變化 ?極大的數(shù)量2.生產(chǎn) ?長(zhǎng)期生產(chǎn) ?高質(zhì)量 ?高生產(chǎn)率 ?低生產(chǎn)成本供應(yīng)鏈中的目標(biāo)沖突1.采購(gòu)12供應(yīng)鏈中的目標(biāo)沖突3.倉(cāng)庫(kù) ?低庫(kù)存 ?降低運(yùn)輸成本 ?快速補(bǔ)貨能力4.客戶(hù) ?短暫的訂貨提前期 ?庫(kù)存量大 ?品種繁多的產(chǎn)品 ?價(jià)格低供應(yīng)鏈中的目標(biāo)沖突3.倉(cāng)庫(kù)13全局優(yōu)化的工具和方法一切都要優(yōu)化，加上……戰(zhàn)略聯(lián)盟/供應(yīng)伙伴供應(yīng)合同/激勵(lì)方案全局優(yōu)化的工具和方法一切都要優(yōu)化，加上……14不確定性什么是變化？什么是隨機(jī)？我們利用什么工具和方法應(yīng)對(duì)這些問(wèn)題？不確定性什么是變化？15預(yù)測(cè)有沒(méi)有作用？預(yù)測(cè)總是錯(cuò)的預(yù)測(cè)的時(shí)期越長(zhǎng)，預(yù)測(cè)結(jié)果越差對(duì)成品的預(yù)測(cè)更不準(zhǔn)確預(yù)測(cè)有沒(méi)有作用？16為什么不確定性難以應(yīng)對(duì)？匹配供給與需求很困難。預(yù)測(cè)解決不了這一問(wèn)題。庫(kù)存與訂貨水平通常在供應(yīng)鏈中大幅波動(dòng)。需求不是不確定性的惟一來(lái)源：訂貨提前期產(chǎn)量運(yùn)輸時(shí)間自然災(zāi)害各環(huán)節(jié)的可獲得性為什么不確定性難以應(yīng)對(duì)？匹配供給與需求很困難。17供應(yīng)鏈的可變性數(shù)量時(shí)間Source:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998實(shí)際顧客需求零售倉(cāng)庫(kù)到商店零售商訂貨生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)商對(duì)銷(xiāo)售的預(yù)測(cè)供應(yīng)鏈的可變性數(shù)量時(shí)間Source:TomMcGuff18管理者面對(duì)的……數(shù)量時(shí)間Source:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998消費(fèi)者需求生產(chǎn)計(jì)劃管理者面對(duì)的……數(shù)量時(shí)間Source:TomMcGuf19管理者希望的……數(shù)量時(shí)間Source:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998消費(fèi)者需求生產(chǎn)計(jì)劃管理者希望的……數(shù)量時(shí)間Source:TomMcGuf20應(yīng)對(duì)不確定性拉動(dòng)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)集中化延期戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)同預(yù)測(cè)應(yīng)對(duì)不確定性拉動(dòng)系統(tǒng)21供應(yīng)鏈的規(guī)模1998年，美國(guó)企業(yè)花費(fèi)了8980億美元用于與供應(yīng)相關(guān)的活動(dòng)（占GDP的10.6%）。運(yùn)輸占

58%存貨占

38%管理占

4%1998年，第三方物流服務(wù)增長(zhǎng)15%，達(dá)到近400億美元。供應(yīng)鏈的規(guī)模1998年，美國(guó)企業(yè)花費(fèi)了8980億美元用于與供22供應(yīng)鏈的規(guī)模據(jù)估計(jì)，通過(guò)采用高效的物流戰(zhàn)略，零售業(yè)可以節(jié)約300億美元（占運(yùn)營(yíng)成本的10%）。一箱谷類(lèi)食品從廠商到市場(chǎng)需要3個(gè)多月的時(shí)間。一輛新車(chē)需要15天的時(shí)間才能從工廠運(yùn)到經(jīng)銷(xiāo)商手中，而實(shí)際運(yùn)輸時(shí)間是5天。供應(yīng)鏈的規(guī)模據(jù)估計(jì)，通過(guò)采用高效的物流戰(zhàn)略，零售業(yè)可以節(jié)約323供應(yīng)鏈的規(guī)?？蛋赜?jì)算機(jī)公司估計(jì)，1995年，由于不能及時(shí)供貨，它在筆記本和臺(tái)式機(jī)銷(xiāo)售上的損失約為5000萬(wàn)至10億美元。1997年10月，由于“原材料短缺、零部件供應(yīng)短缺……”波音飛機(jī)公司損失了26億美元的訂單。供應(yīng)鏈的規(guī)?？蛋赜?jì)算機(jī)公司估計(jì)，1995年，由于不能及時(shí)供貨24供應(yīng)鏈的潛力寶潔公司估計(jì)，在過(guò)去18個(gè)月中，通過(guò)供應(yīng)鏈，零售客戶(hù)節(jié)約了6500萬(wàn)美元。

“寶潔公司稱(chēng)，其方法的要點(diǎn)是生產(chǎn)商與供應(yīng)商緊密合作……共同制定商業(yè)計(jì)劃，以消除整個(gè)供應(yīng)鏈中對(duì)資源的浪費(fèi)”。

(Journalofbusinessstrategy,Oct./Nov.1997)供應(yīng)鏈的潛力寶潔公司估計(jì)，在過(guò)去18個(gè)月中，通過(guò)供應(yīng)鏈，零售25供應(yīng)鏈的潛力10年中，沃爾瑪通過(guò)改變其物流系統(tǒng)而重塑了自己。與其他折扣零售商相比，它擁有最高的每平方英尺銷(xiāo)售額、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)。在1988年至1998年的10年間，戴爾計(jì)算機(jī)公司的股東價(jià)值上漲了3000%（參見(jiàn)AndersonandLee,1999）。它是通過(guò)以下戰(zhàn)略達(dá)到這一目標(biāo)的：直銷(xiāo)商業(yè)模式按訂單生產(chǎn)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈的潛力10年中，沃爾瑪通過(guò)改變其物流系統(tǒng)而重塑了自己。26供應(yīng)鏈的復(fù)雜性國(guó)家半導(dǎo)體公司生產(chǎn)在6個(gè)不同的地點(diǎn)生產(chǎn)芯片：4個(gè)在美國(guó)，一個(gè)在英國(guó)，一個(gè)在以色列。芯片被運(yùn)到東南亞的7個(gè)地點(diǎn)進(jìn)行組裝。配送最終產(chǎn)品被運(yùn)送到全球上千個(gè)機(jī)構(gòu)。20000條不同的路徑。12條不同的航線。95%的產(chǎn)品在

45天內(nèi)交貨。5%的產(chǎn)品90天內(nèi)交貨。供應(yīng)鏈的復(fù)雜性國(guó)家半導(dǎo)體公司27新的發(fā)展全球競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品生命周期縮短全新的低成本配送渠道客戶(hù)的談判能力更強(qiáng)，更見(jiàn)多識(shí)廣因特網(wǎng)和電子商務(wù)戰(zhàn)略新的發(fā)展全球競(jìng)爭(zhēng)28關(guān)鍵問(wèn)題問(wèn)題的范圍戰(zhàn)略層面戰(zhàn)術(shù)層面運(yùn)作層面需要權(quán)衡哪些問(wèn)題？配送網(wǎng)絡(luò)配置庫(kù)存控制供應(yīng)合同配送策略集成與伙伴采購(gòu)戰(zhàn)略與外包產(chǎn)品設(shè)計(jì)信息技術(shù)關(guān)鍵問(wèn)題問(wèn)題的范圍29新概念

推—拉戰(zhàn)略直接面向消費(fèi)者戰(zhàn)略聯(lián)盟制造延遲動(dòng)態(tài)定價(jià)電子采購(gòu)新概念推—拉戰(zhàn)略30供應(yīng)鏈管理

介紹大衛(wèi)·辛奇－利維菲利普·卡明斯基伊迪絲·辛奇－利維供應(yīng)鏈管理

介紹大衛(wèi)·辛奇－利維什么是供應(yīng)鏈管理？供應(yīng)商、制造商、運(yùn)輸企業(yè)、分銷(xiāo)商和零售商將原材料轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品并將產(chǎn)品供應(yīng)給消費(fèi)者的系統(tǒng)。生產(chǎn)過(guò)程完成后的供應(yīng)鏈部分有時(shí)被稱(chēng)為分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。什么是供應(yīng)鏈管理？供應(yīng)商、制造商、運(yùn)輸企業(yè)、分銷(xiāo)商和零售商將32供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)供應(yīng)鏈管理關(guān)注供應(yīng)商、生產(chǎn)商、倉(cāng)庫(kù)和商店的有效整合，以確保商品：生產(chǎn)恰當(dāng)?shù)臄?shù)量送往恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間目的是使整個(gè)系統(tǒng)的成本最小化滿(mǎn)足客戶(hù)服務(wù)的要求供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)供應(yīng)鏈管理關(guān)注供應(yīng)商、生產(chǎn)商、倉(cāng)庫(kù)和商店的有33注意包括誰(shuí)？目標(biāo)是什么？包含哪些水平的活動(dòng)？整合意味著什么？注意包括誰(shuí)？34供應(yīng)來(lái)源：工廠零售商港口區(qū)域倉(cāng)庫(kù)：:stockingpointsFieldWarehouses:stockingpointsCustomers,demandcenterssinks生產(chǎn)/采購(gòu)成本存貨與倉(cāng)庫(kù)成本運(yùn)輸成本存貨與倉(cāng)庫(kù)成本運(yùn)輸成本供應(yīng)來(lái)源：區(qū)域倉(cāng)庫(kù)：:FieldCustomers,生產(chǎn)/35供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略所有應(yīng)用于供應(yīng)鏈管理的先進(jìn)的戰(zhàn)略、技術(shù)和方法都關(guān)注：全局優(yōu)化管理不確定性供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略所有應(yīng)用于供應(yīng)鏈管理的先進(jìn)的戰(zhàn)略、技術(shù)和方法都36最優(yōu)化什么是最優(yōu)化？為什么很重要？各種工具和方法有什么作用？最優(yōu)化什么是最優(yōu)化？37最化化的工具與戰(zhàn)略決策支持系統(tǒng)庫(kù)存控制網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)物流設(shè)計(jì)直接轉(zhuǎn)運(yùn)最化化的工具與戰(zhàn)略決策支持系統(tǒng)38全局優(yōu)化什么是全局優(yōu)化？為什么全局優(yōu)化比局部?jī)?yōu)化更好？供應(yīng)鏈目標(biāo)的沖突是什么？實(shí)現(xiàn)全局優(yōu)化的工具和方法是什么？全局優(yōu)化什么是全局優(yōu)化？39采購(gòu)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃配送計(jì)劃需求計(jì)劃順序優(yōu)化供應(yīng)合同/協(xié)作/信息系統(tǒng)與決策支持系統(tǒng)采購(gòu)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃配送計(jì)劃需求計(jì)劃全局優(yōu)化順序優(yōu)化vs.全局優(yōu)化Source:DuncanMcFarlane

采購(gòu)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃配送計(jì)劃需求計(jì)劃順序優(yōu)化供應(yīng)合同/協(xié)作40為什么全局優(yōu)化很困難？供應(yīng)鏈很復(fù)雜不同環(huán)節(jié)的目標(biāo)相互沖突供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)供需雙方能力不斷變化系統(tǒng)隨時(shí)間變化為什么全局優(yōu)化很困難？供應(yīng)鏈很復(fù)雜41供應(yīng)鏈中的目標(biāo)沖突1.采購(gòu) ?穩(wěn)定且大量的需求 ?靈活的交貨時(shí)間 ?很少的變化 ?極大的數(shù)量2.生產(chǎn) ?長(zhǎng)期生產(chǎn) ?高質(zhì)量 ?高生產(chǎn)率 ?低生產(chǎn)成本供應(yīng)鏈中的目標(biāo)沖突1.采購(gòu)42供應(yīng)鏈中的目標(biāo)沖突3.倉(cāng)庫(kù) ?低庫(kù)存 ?降低運(yùn)輸成本 ?快速補(bǔ)貨能力4.客戶(hù) ?短暫的訂貨提前期 ?庫(kù)存量大 ?品種繁多的產(chǎn)品 ?價(jià)格低供應(yīng)鏈中的目標(biāo)沖突3.倉(cāng)庫(kù)43全局優(yōu)化的工具和方法一切都要優(yōu)化，加上……戰(zhàn)略聯(lián)盟/供應(yīng)伙伴供應(yīng)合同/激勵(lì)方案全局優(yōu)化的工具和方法一切都要優(yōu)化，加上……44不確定性什么是變化？什么是隨機(jī)？我們利用什么工具和方法應(yīng)對(duì)這些問(wèn)題？不確定性什么是變化？45預(yù)測(cè)有沒(méi)有作用？預(yù)測(cè)總是錯(cuò)的預(yù)測(cè)的時(shí)期越長(zhǎng)，預(yù)測(cè)結(jié)果越差對(duì)成品的預(yù)測(cè)更不準(zhǔn)確預(yù)測(cè)有沒(méi)有作用？46為什么不確定性難以應(yīng)對(duì)？匹配供給與需求很困難。預(yù)測(cè)解決不了這一問(wèn)題。庫(kù)存與訂貨水平通常在供應(yīng)鏈中大幅波動(dòng)。需求不是不確定性的惟一來(lái)源：訂貨提前期產(chǎn)量運(yùn)輸時(shí)間自然災(zāi)害各環(huán)節(jié)的可獲得性為什么不確定性難以應(yīng)對(duì)？匹配供給與需求很困難。47供應(yīng)鏈的可變性數(shù)量時(shí)間Source:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998實(shí)際顧客需求零售倉(cāng)庫(kù)到商店零售商訂貨生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)商對(duì)銷(xiāo)售的預(yù)測(cè)供應(yīng)鏈的可變性數(shù)量時(shí)間Source:TomMcGuff48管理者面對(duì)的……數(shù)量時(shí)間Source:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998消費(fèi)者需求生產(chǎn)計(jì)劃管理者面對(duì)的……數(shù)量時(shí)間Source:TomMcGuf49管理者希望的……數(shù)量時(shí)間Source:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998消費(fèi)者需求生產(chǎn)計(jì)劃管理者希望的……數(shù)量時(shí)間Source:TomMcGuf50應(yīng)對(duì)不確定性拉動(dòng)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)集中化延期戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)同預(yù)測(cè)應(yīng)對(duì)不確定性拉動(dòng)系統(tǒng)51供應(yīng)鏈的規(guī)模1998年，美國(guó)企業(yè)花費(fèi)了8980億美元用于與供應(yīng)相關(guān)的活動(dòng)（占GDP的10.6%）。運(yùn)輸占

58%存貨占

38%管理占

4%1998年，第三方物流服務(wù)增長(zhǎng)15%，達(dá)到近400億美元。供應(yīng)鏈的規(guī)模1998年，美國(guó)企業(yè)花費(fèi)了8980億美元用于與供52供應(yīng)鏈的規(guī)模據(jù)估計(jì)，通過(guò)采用高效的物流戰(zhàn)略，零售業(yè)可以節(jié)約300億美元（占運(yùn)營(yíng)成本的10%）。一箱谷類(lèi)食品從廠商到市場(chǎng)需要3個(gè)多月的時(shí)間。一輛新車(chē)需要15天的時(shí)間才能從工廠運(yùn)到經(jīng)銷(xiāo)商手中，而實(shí)際運(yùn)輸時(shí)間是5天。供應(yīng)鏈的規(guī)模據(jù)估計(jì)，通過(guò)采用高效的物流戰(zhàn)略，零售業(yè)可以節(jié)約353供應(yīng)鏈的規(guī)?？蛋赜?jì)算機(jī)公司估計(jì)，1995年，由于不能及時(shí)供貨，它在筆記本和臺(tái)式機(jī)銷(xiāo)售上的損失約為5000萬(wàn)至10億美元。1997年10月，由于“原材料短缺、零部件供應(yīng)短缺……”波音飛機(jī)公司損失了26億美元的訂單。供應(yīng)鏈的規(guī)?？蛋赜?jì)算機(jī)公司估計(jì)，1995年，由于不能及時(shí)供貨54供應(yīng)鏈的潛力寶潔公司估計(jì)，在過(guò)去18個(gè)月中，通過(guò)供應(yīng)鏈，零售客戶(hù)節(jié)約了6500萬(wàn)美元。

“寶潔公司稱(chēng)，其方法的要點(diǎn)是生產(chǎn)商與供應(yīng)商緊密合作……共同制定商業(yè)計(jì)劃，以消除整個(gè)供應(yīng)鏈中對(duì)資源的浪費(fèi)”。

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