CHRP注冊人力資源管理師培訓《績效管理》課件

CHRP注冊人力資源管理師培訓《績效管理》課件1企業(yè)發(fā)展與績效管理完整績效管理系統(tǒng)的特點績效管理是一個持續(xù)溝通的過程績效管理是企業(yè)價值分配基礎績效管理體系與企業(yè)價值鏈的關系績效評估與績效管理的區(qū)別績效與績效管理企業(yè)發(fā)展與績效管理完整績效管理系統(tǒng)的特點績效管理是一個持續(xù)溝2為了攻克檢測血糖水平產品的技術難題，作為項目經理的李君帶領下屬經過詳細的討論，為該項目制定了規(guī)劃。該規(guī)劃包括項目目標、項目里程碑等；該規(guī)劃獲得公司評定委員會評審通過后，于２００１年３月正式投入了運作。同時，李君不斷參加項目管理方面技巧的培訓或自行學習，如團隊建設、有效溝通等。李君作為一位不錯的項目經理，從項目啟動那天開始，項目成員個個精神抖擻、意氣風發(fā)，項目組的氣氛一直好于其他項目組。但是，項目從２００１年３月啟動，一直持續(xù)到２００２年１月份，就是不見成效，而這個日期就是公司給項目組下達的最終日期。怎么辦？以李君為首的項目組全體成員，陷入了困境。“項目還要不要做下去？要做，從哪里作為突破口？項目到底存在什么問題？”，針對一系列問題，項目組成員冷靜認真的進行了討論和分析。結果，令所有項目組成員吃驚的是“項目的假設前提有問題？”，再做下去也是毫無意義的。整整十個月，為攻克該技術難題，項目組耗費了公司大量的人力、物力、財力資源。那么，對于他們的績效應該如何評價？績效與績效管理案例為了攻克檢測血糖水平產品的技術難題，作為項目3案例M公司是一家以銷售為主的公司，為了在華中地區(qū)贏得一席之地，公司在武漢設立了銷售分公司，與此同時派遣素有銷售冠軍的N君擔任分公司的經理。N君上任伊始，深感責任重大，于是身先士卒，親率幾十名兄弟摸爬滾打，他時常把最難啃的客戶留給自己，并且經常向手下的幾十名兄弟傳授經驗，然而很不幸的是，由于今年夏天華中地區(qū)遭受了史無前例的洪水災害，使銷售額受到了嚴重影響。盡管他和幾十名兄弟齊心合力，費盡千辛萬苦還是沒能完成銷售任務，可其他分公司全是超額完成任務。大家今年的獎金算是泡湯了。案例M公司是一家以銷售為主的公司，為了在華中地區(qū)贏得4什么是績效?

員工績效是指員工在某一時期的工作結果、工作行為和工作態(tài)度的總和，其側重于員工的行為和產出。

組織績效是指組織在某一時期內組織任務完成的數量、質量、效率及贏利狀況，其側重于組織的行為和產出。

什么是績效?5什么是績效管理？績效管理是對績效實現(xiàn)過程各要素的管理，績效管理是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎之上的一種管理活動。

績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標的一種正式管理活動。

什么是績效管理？6又到了財政年度的年末，A公司除了要做會計結算工作外，經理和員工們又開始了一年一度的被他們稱之為表演的績效評估工作。小李直接管理著10名員工，因此他又將忙于和這些員工面談和填表等工作。好在對于績效管理工作也是輕車熟路了，于是他通過內部辦公系統(tǒng)給每位員工發(fā)送了份評價表。待他們填完后，他就表中內容同每人談上15分鐘，然后簽上名。OK！問題總算解決了，紙面上的工作準時完成了，人事部門也很滿意，每個人又回到“現(xiàn)實工作”中去。然而，小李和其他經理交到人力資源部門的報表都被放進了文件夾里，并且很可能被遺忘掉。小李和他的員工們在下一次年終業(yè)績評價表演之前也不會再看它們一眼，因此員工們私下里對這個過程的認為是“浪費時間”?？冃Ч芾砼c績效評估的區(qū)別案例又到了財政年度的年末，A公司除了要做會計結算工作外，經7績效評估僅僅是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，績效管理特別強調溝通、輔導及員工能力的提高。績效評估績效管理上對下的評估員工參與并反饋的工作改進討論只關注工作目標關注工作目標和員工技能發(fā)展兩個方面單一的考核通過持續(xù)反饋后的結果認定上級對下級的考核績效伙伴工作驗收，只關注目標完成與否，秋后算帳，經理人是判官關注為什么完成或未完成，評估者和被評估者雙贏只關注結果既關注結果，也關注引發(fā)結果的工作過程輔導，是建立在工作輔導、工作論斷基礎上的評估人事管理程序業(yè)績管理程序關注過去，關注已經完成的工作更關注將來，關注工作中的問題解決與績效改善只用于獎懲或人事任免重點是績效改進計劃與員工發(fā)展一年一次或季度、月度評估不僅有一年一次或季度、月度評估，還有與目標和評估相關的工作輔導。績效管理與績效評估的主要區(qū)別績效評估僅僅是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，績效管理8企業(yè)經營價值鏈企業(yè)經營價值鏈經營客戶經營人才企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶來利潤優(yōu)異的產品與服務企業(yè)人力資源開發(fā)管理系統(tǒng)企業(yè)人力資源產品服務提供員工需求滿足個人價值實現(xiàn)員工滿意員工生產率與素質績效管理體系與企業(yè)價值鏈的關系企業(yè)經營價值鏈企業(yè)經營價值鏈經營客戶經營人才企業(yè)的可顧客忠誠9價值創(chuàng)造創(chuàng)造價值的要素定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素依據戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序價值評價評價機制與工具以素質模型為核心的潛能評價體系以任職資格標準為核心得職業(yè)化行為評價體系以戰(zhàn)略為導向的KPI為核心的績效考核體系以經營檢討及中級述職報告為核心的績效改進體系以提高管理者人力資源管理責任為中心的績效管理循環(huán)體系價值分配分配機制與形式多種價值分配形式：機會職權、工資、股權、學習等分享報酬體系的建立兩金工程（金手銬與金飯碗）報酬的內在結構與差異富有競爭力的報酬水平確定核心是組織權利與經濟利益分享（價值實現(xiàn)與價值增值）企業(yè)的價值鏈管理是人力資源的一個核心，包含價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配三個基本部分。績效管理是企業(yè)價值分配基礎價值創(chuàng)造創(chuàng)造價值的要素定位價值評價評價機制與工具10計劃反饋溝通員工主管反饋溝通輔導反饋求助員工主管反饋指導檢查反饋說明員工主管反饋糾正報酬反饋改進員工主管反饋鼓勵全過程溝通績效管理是一個持續(xù)溝通的過程計劃反饋溝通輔導反饋求助檢查反饋說明報酬反饋改進全過程溝通績11用最通俗易懂的語言闡明組織的目標和方向，使組織的所有團隊和成員都能對此有清醒的認識。讓團隊和成員都明白需要他們做什么、提供什么，也就是他們在整個組織的活動中起什么樣的作用。事業(yè)抱負：建立機制使人們認識到不斷的進步不僅僅是愿望，還應該成為必需。同時讓他們知道什么是優(yōu)秀的績效。支持：建立鼓勵機制和支持高績效，讓員工有自信發(fā)掘本身的潛能，了解自己的訓練要求；使上層管理者和經理知道如何激發(fā)員工的工作激情、如何對員工進行指導。形成循環(huán)的信息反饋，使團隊和成員們能夠了解他們的工作與要求的差距：這種評價與從經理、同事以及客戶那里零星得來的日常反饋信息一樣有用。認可：是一種與報酬無關的對人的獎勵和認同。賦予新的活力：由于其余的六個要點已被證實對組織、團隊和個人具有重要的價值，可以繼續(xù)投入精力和熱情，使其富于新的活力。完整的績效管理系統(tǒng)的特點用最通俗易懂的語言闡明組織的目標和方向，使組織的所有團隊和成12績效評估結果的運用績效評估結果反饋與面談績效評估績效輔導績效計劃績效管理循環(huán)績效評估結果的運用績效評估結果反饋與面談績效評估績效輔導績效13績效計劃是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內應該完成什么工作和達到什么樣的績效的過程。作為績效管理的起點，它是績效管理最為重要的環(huán)節(jié)。參與和承諾是制定績效計劃的前提（績效契約）績效計劃是管理者和員工之間的事情?？冃Ч芾淼钠瘘c－績效計劃績效計劃績效管理的起點－績效計劃14如何制定績效目標績效目標的設立是公司目標、期望和要求壓力的傳遞過程。通過績效目標的牽引使得企業(yè)、部門和員工向一個方向努力，共同完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標?？冃繕说膩碓矗▎T工績效目標的來源）績效目標的類型績效目標衡量標準的設定績效目標的設定方法績效目標的設定程序如何制定績效目標績效目標的設立是公司目標、期望和15某企業(yè)負責人提出這樣一個問題，他們企業(yè)每年年末由各部門提出下一年度部門目標報公司審核，審核通過后就與各部門簽訂責任書，到年底的時候，根據責任書兌現(xiàn)獎金。但每到年底，各部門的績效目標都完成的非常好，而公司整體績效卻不是很好。原因何在？案例某企業(yè)負責人提出這樣一個問題，他們企業(yè)每年年末由案例16設定績效目標的基本模型由下而上匯總業(yè)績由上而下分解目標公司總目標分公司/事業(yè)部目標個人目標分公司/事業(yè)部目標部門目標部門目標部門目標部門目標個人目標個人目標設定績效目標的基本模型由由上而下分解目標公司總目標分公司/事17A公司運用以戰(zhàn)略目標為導向的績效管理系統(tǒng)制定公司及部門績效目標公司目標分解圖公司銷售增長人均創(chuàng)利成本控制市場部銷售額增長貸款回收市場系統(tǒng)人均毛利直接銷售費用降低合同錯誤率降低放棄的工程服務費用研發(fā)部新產品銷售額老產品毛利額人均產品毛利因產品質量發(fā)生費用器件復用率世界級企業(yè)A公司運用以戰(zhàn)略目標為導向的績效管理系統(tǒng)制定公司及部門績效目18來源于“公司的戰(zhàn)略目標或部門目標的層層分解”。來源于崗位職責?？冃繕说膩碓磥碓从凇肮镜膽?zhàn)略目標或部門目標的層層分解”?？冃?9員工績效目標的來源企業(yè)長期戰(zhàn)略目標企業(yè)年度經營重點部門目標部門目標部門目標員工個人工作計劃員工績效目標員工績效目標的來源員工績效目標的來源企業(yè)長期戰(zhàn)略目標企業(yè)年度經20績效目標的類型績效目標類型定義舉例目標型大多可以用數量來衡量的結果指標2003年底，在預算范圍內市場份額提高20%。2003年客戶滿意度達到90%。標準型在完成目標的過程中行為必須達到某一標準2003年底將公司績效和獎勵政策在本部門宣傳、推廣、讓每一位員工都清楚。按照市場部門的要求，在銷售過程中落實產品宣傳計劃?？冃繕说念愋涂冃繕祟愋投x舉例目標型大多可21績效目標衡量標準的設定對于績效目標的衡量標準，可從以下四個角度來考慮

數量成本·

產品的數量·

處理零件的數量·

接聽電話的數量·

銷售額/利潤·

拜訪客戶的次數·

支出費用的數額·

實際費用和預算質量時間·

合格品的數量·

錯誤比率·

投訴數量·

期限績效目標衡量標準的設定對于績效目標的衡量22可測量的目標練習質量數量成本時限1、準確地處理所有抵押申請的時間不得超過自收據上標明日期后72小時2、到年末杜絕所有浪費3、6個月內再次協(xié)商所有運輸合同4、限制每月單元數量可測量的目標練習質量數量成23判定績效目標是否符合有效，就是要求標準必須是可衡量的或是可計算的。通常要求標準的設定首先必須符合SMART原則：S(Specific)具體的——目標是否具體？M(Measurable)可衡量的——目標是否可以衡量？A(Attainable)可達到的——目標能否達成？R(Relevant)相關的——目標與工作是否緊密相連？T(Time-bound)有時限的——目標有無明確的時間要求？

判定績效目標是否符合有效，就是要求標準必須是可衡量的或是可計24另外，對于難以量化的軟性目標，需要掌握另外一種判斷標準——我們在目標實現(xiàn)后應該能夠看見的行為。另外，對于難以量化的軟性目標，需要掌握另外一種判斷標準——我25制定績效衡量標準時，要區(qū)分基本標準與卓越標準職位基本標準卓越標準司機按時、準確、安全的將乘客載至目的地遵守交通規(guī)則隨時保持車輛良好的性能與衛(wèi)生狀況不裝載與目的地無關的乘客和貨物

在幾種可選擇的行車路線中選擇最有效率的路線在緊急情況下能采取有效措施在旅途中播放乘客喜歡的音樂或在車內放置乘客喜歡的報刊以消除旅途的寂寞高乘客選擇率

打字員速度不低于100字/分鐘版式、字體等符合要求無文字及標點符號的錯誤

提供美觀、節(jié)省紙張的版面設置主動糾正原文中的錯別字

銷售代表正確介紹產品或服務達成承諾的銷售目標回款及時不收取禮品或禮金

對每位客戶的偏好和個性等做詳細記錄和分析為市場部門提供有效的客戶需求分析維持長期穩(wěn)定的客戶群由于卓越標準不是人人都能達到的，因此卓越標準主要是為了識別角色榜樣。對卓越標準評估的結果可以決定一些激勵性的人事待遇，例如額外的獎金、分紅、職位的晉升。制定績效衡量標準時，要區(qū)分基本標準與卓越標準職位基本標準卓越26績效目標的設定方法目標的設定方法一般分為：傳統(tǒng)目標設定方法。參與性的目標設定方法?？冃繕说脑O定方法目標的設定方法一般分為：27傳統(tǒng)目標設定方法傳統(tǒng)目標設定方法是由上級給下級規(guī)定目標的單項傳遞過程公司目標一級部門的業(yè)務重點二級部門的業(yè)務重點及崗位績效目標基層員工的崗位績效目標傳統(tǒng)的目標設定過程我們需要改進公司的績效我希望看到利潤的顯著增長增加利潤，不管用什么方法不必擔心質量只管快干傳統(tǒng)目標設定方法傳統(tǒng)目標設定方法是由上級給下級規(guī)定目標的單項28參與性的目標設定方法由上級與下級經過溝通，共同決定具體的績效目標。管理者不是用目標來控制下屬，而是用它們來激勵下屬。員工個人目標與部門目標之間的關系：公司內每個人的目標并不是分散的，它們在組織系統(tǒng)的縱向上是相互連接在一起的；在員工具體設置目標時，不僅要考慮員工個人的目標，還存在共同的目標。目標不僅在上、下級之間存在縱向聯(lián)系，在平行崗位之間實際上也存在橫向聯(lián)系。參與性的目標設定方法由上級與下級經過溝通，共29

績效目標的設定程序企業(yè)制定經營重點，并以KPI或經營計劃的形式發(fā)布；部門制定部門目標并將任務分解到員工；員工依據部門目標分解的個人任務，制定工作計劃；員工與主管人員就工作計劃進行溝通并達成一致，形成績效目標。

績效目標的設定程序企業(yè)制定經營重點，并以K30

績效輔導績效輔導階段在整個績效管理過程中處于中間環(huán)節(jié)，也是績效管理循環(huán)中耗時最長、最關鍵的一個環(huán)節(jié)，是體現(xiàn)管理者和員工共同完成績效目標的關鍵，這個過程的好壞直接影響著績效管理的成敗。績效輔導階段的主要工作有：持續(xù)不斷的績效溝通數據的收集和記錄績效輔導績效輔導績效輔導31持續(xù)不斷的績效溝通持續(xù)不斷的績效溝通就是管理者和員工共同工作，以分享有關信息的過程。這些信息包括工作進展情況、潛在的障礙和問題、可能的解決問題的措施以及管理者如何才能幫助員工等。持續(xù)不斷的績效溝通持續(xù)不斷的績效溝通32進行持續(xù)績效溝通的方法

溝通方法主要可以分為正式的溝通和非正式的溝通方式。正式的溝通方式。定期的書面報告定期的會議溝通一對一的會談

進行持續(xù)績效溝通的方法溝通方法主要可以分為正式的溝通和非正33定期的書面報告的特點優(yōu)點缺點節(jié)約了管理者的時間解決了管理者和員工不在同一地點的問題培養(yǎng)員工邊工作邊總結，進行系統(tǒng)思考培養(yǎng)員工的書面表達能力可以在短時間內收集大量信息同時提供了記錄，不需要增加額外的文字工作信息單項流動，從員工到管理者容易流于形式，員工厭煩寫報告適用性有限，不適合以團隊為工作基礎的組織，信息不能共享定期的書面報告的特點優(yōu)點缺點節(jié)約了管理者的時間信息單項流動，34定期的會議溝通的特點優(yōu)點缺點便于團隊溝通縮短信息傳遞的時間和環(huán)節(jié)耗費時間長，難以取得時間上的統(tǒng)一性有些問題難以在公開場合進行討論容易流于形式，走過場大家對會議的需求不同，對信息會有選擇性的過濾定期的會議溝通的特點優(yōu)點缺點便于團隊溝通耗費時間長，難以取得35一對一的會談的特點優(yōu)點缺點溝通程度較深可以對某些不便公開的事情進行溝通員工容易對管理者產生親近感，氣氛融洽管理者可以及時對員工提出的問題進行回答和解釋，溝通障礙少面談時容易帶有個人感情色彩難以進行團隊間的溝通一對一的會談的特點優(yōu)點缺點溝通程度較深面談時容易帶有個人感情36非正式的溝通方法

走動式管理。

開放式辦公。

工作間歇時的溝通。

非正式的會議。

非正式的溝通方法走動式管理。37數據的收集和記錄數據收集的主要目的

提供績效評估事實的依據。

提供改進績效的事實依據。

有助于診斷員工的績效。

勞動爭議中的重要證據。

數據的收集和記錄數據收集的主要目的38收集什么？一定要收集與績效有關的信息！確定績效好壞的事實依據

找出績效問題的原因

查明那些績效突出情況背后的原因

為確定你的員工是否達到了他們的工作目標和標準提供證據

收集什么？一定要收集與績效有關的信息！39記錄什么？僅對績效管理本身來說，你可能要對下列東西做文檔：目標和標準達到／未達到的情況；員工因工作或其它行為受到的表揚和批評情況；證明工作績效突出或低下所需要的具體證據；對你和員工找到問題（或成績）原因有幫助的其他數據；你同員工就績效問題進行談話的記錄，問題嚴重時還應該讓員工簽字；關鍵事件數據。記錄什么？僅對績效管理本身來說，你可能要對下列東西做文檔：40常用的幾種評估方法：配對比較法每日評成記錄法目標管理法關鍵事件法強制比例分布法績效評估常用的幾種評估方法：績效評估41配對比較法就“工作質量”要素所作的評價就“創(chuàng)造性”要素所作的評價被評價員工姓名：

被評價員工姓名：

比較對象A杰克B瑪麗C約翰D海倫E瓊比較對象A杰克B瑪麗C約翰D海倫E瓊A杰克

++--A杰克

----B瑪麗-

---B瑪麗+

-++C約翰-+

+-C約翰++

-+D海倫++-

+D海倫+-+

-E瓊+++-

E瓊+--+

在這里瑪麗的評價等級最高

在這里杰克的評價等級最高

配對比較法就“工作質量”要素所作的評價42每日評成記錄法適用于考核項目和標準比較明確，工作內容相對比較簡單，可通過設定幾項固定的指標；進行每日評價和記錄，以反映被考核者工作過程和工作結果的事實。每日評成記錄法適用于考核項目和標準比較明確，工作內容相對比較43目標管理法是一個設置和評價目標的過程。制定的目標必須是詳細的、可測量的，并受時間控制，而且結合與一個行動計劃中。要求在以考核主體雙方確定的績效標準為中心的績效測評期間，每一進步的取得和目標的實現(xiàn)是可以測量和控制的。目標管理法是一個設置和評價目標的過程。44關鍵事件法要求主管將每一位下屬在工作中所表現(xiàn)出來的非同尋常的好行為或非同尋常的不良行為（或事故）紀錄下來。主管根據所記錄的特殊事件來評價員工的工作績效。關鍵事件法要求主管將每一位下屬在工作中所表現(xiàn)出來的非同尋常的45強制比例分布法1．2．3．4．5．6．1．2．3．4．1．2．3．4．1．2．3．1．2．3．績效等級很低的低于要求一般的較高的最高的

所占比例15%20%30%20%15%強制比例分布法1．1．1．1．1．績效等級很低的低于要46總結沒有最好的績效評估工具，只有最適合本企業(yè)實際的工具。綜合使用以上評估工具時應考慮以下幾個方面：員工具體工作特征、工作性質企業(yè)文化、管理思想總結沒有最好的績效評估工具，只有最適合本企業(yè)47績效評估中常見的誤區(qū)工作績效評估標準不清改進方法：采用目標管理法和行為描述法。

暈輪效應。指考核者對被考核者的某項工作進行評價時，受到對被考核者整體業(yè)績的影響。如以往工作表現(xiàn)好，就給予較高的評價。改進方法：增加評估次數或作不定期的評估?？贪逵绊?。指考核者對被考核者的評價，受到被考核者所屬社會團隊性質的影響。如，因某員工信仰佛教，而認為該員工工作比效消極。改進方法：實施交叉評估或參考同事評估。極端傾向。指考核者將業(yè)績評價定在兩個極端的傾向，不是失之過寬就是評定太嚴。改進方法：統(tǒng)一標準、惟一考核者、考核比例分布與團隊業(yè)績掛鉤，強制比例法和對比法。類似誤差。指考核者對和自己具有相似特征和專長的被考核者給予較高評價，同我者必佳心態(tài)。改進方法：交叉評估或加大客觀性指標和財務指標的權重?？冃гu估中常見的誤區(qū)工作績效評估標準不清48近期影響。指考核者在評估過程中受被考核者近期工作表現(xiàn)左右，考核前的表現(xiàn)影響考核結果。

改進方法：以客觀事實作為考核依據，對考核過程進行記錄，如關鍵事件法。不適合替代。指考核者在評估過程中選擇不當考核標準來替代。如以年資、熱心程度、整潔等非關鍵因素作為考核標準，或以個人主觀觀點代替客觀標準（記錄、工作成果等）作為評價標準。

改進方法：嚴格執(zhí)行KPI考核和關鍵行為指標考核的考核方法。人際關系化傾向。把被考核者與自己的關系好壞作為考核的依據，或作為拉開考核檔次的重要因素，或把考核作為打擊報復的工具。改進方法：建立員工投訴制度，以客觀績效標準為依據，二級考核為監(jiān)督。平均趨勢。指考核者不愿或無法明確區(qū)分被考核者之間的實質差異，體現(xiàn)不出差異，也就沒有績效改進。

改進方法：強制比例法和對比法。近期影響。指考核者在評估過程中受被考核者近期工作表現(xiàn)左右，考49績效反饋面談有四個主要目的：

1、了解主管對自己工作績效的看法。

2、讓員工認識到自己的成就和優(yōu)點。

3、指出員工有待改進的方面。

4、共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點。

績效面談的準備面談過程確定績效提出改進計劃績效評估結果反饋與面談績效反饋面談有四個主要目的：績效面談的準備面談過程確定績效50績效面談前準備主管人員應做的準備

選擇適宜的時間。選擇雙方都有空閑的時間。盡量不要安排在剛上班或下班的時間。時間盡量避開整點。時間段安排要適當。選擇適宜的場所。

盡量選擇不受干擾的場所，遠離電話、電腦、傳真機，避免面談被中途打斷。

場所最好是封閉式的，一般不宜于在開放的辦公區(qū)進行。績效面談前準備主管人員應做的準備51準備面談的資料。

評價表、該員工的日常工作表現(xiàn)記錄、員工的定期工作總結、崗位說明書、薪金變化情況等

擬定好面談程序。

計劃好如何開始。

計劃好面談的過程，也就是在過程中先談什么，后談什么。

要計劃好在什么時候結束面談以及如何結束面談。

準備面談的資料。52員工應該做的準備填寫自我評價表。

準備好個人的發(fā)展計劃。

準備好向主管人員提出的問題。

員工應該做的準備填寫自我評價表。53面談過程的控制建立并維護彼此之間的信任

清楚說明面談的目的和作用

鼓勵員工多說話

注意全身心的傾聽

避免對立和沖突

集中于未來而非過去

該結束時立刻停止

面談過程的控制建立并維護彼此之間的信任54成功面談的技巧

坦誠相見，把考核表拿給員工看，而不是藏起來。耐心解釋評價的結果。給員工發(fā)表自己看法的時間和機會。不要怕承認錯誤。形成書面的記錄。成功面談的技巧坦誠相見，把考核表拿給員工看，而不是藏起來。55員工績效改進計劃

員工績效改進計劃是指根據員工有待發(fā)展提高的方面所制定的、一定時期內有關工作績效和工作能力改進和提高的系統(tǒng)計劃。

一個有效的績效改進計劃應滿足下列四點要求：目標與計劃內容要實際，與待改進的績效相關；目標與計劃要有時間性，必須有截止日期；目標與計劃內容要具體，明確做什么、誰來做、怎么做；目標與計劃要獲得認同，主管和員工都接受并致力實行。員工績效改進計劃員工績效改進計劃56員工績效改進計劃包括的內容：需改進的方面

改進和發(fā)展的原因

目前的狀況和期望達到的水平

確定改進的措施和責任人

確定改進的期限

員工績效改進計劃包括的內容：57為了使員工實現(xiàn)績效改進，主管應注意以下幾點：員工意愿，必須想改變；員工知道要做什么，如何去做；主管要營造一種良好的工作氣氛，使員工感到主管是在鼓勵、在推動他去實現(xiàn)改進；主管和周圍同事提供員工改進績效所需的協(xié)助和支持；對于員工的改進給予一定的獎勵，樹立起員工的自信心，從而激勵員工不斷改進和提高。為了使員工實現(xiàn)績效改進，主管應注意以下幾點：58績效評估結果用于報酬方案的分配和調整績效評估結果用于職位的變動績效評估結果運用于培訓教育績效評估結果運用于激活沉淀績效評估結果用于員工績效發(fā)展計劃績效評估結果應用績效評估結果用于報酬方案的分配和調整績效評估結果應用59績效評估制度的建立職責履行考核實施考核等級與考核關系考核程序考核周期分類分層評估體系設計評估制度與企業(yè)文化績效評估制度的建立職責履行考核實施考核等級與考核關系考核程序60評估制度與企業(yè)文化某大型IT企業(yè)的人力資源部在制定公司績效考核制度時，大家發(fā)生了激烈的爭論。A認為：績效考核應體現(xiàn)分類分層的思想，關注和建立不同類別、不同層次人員的盡可能量化的考核標準，依據考核標準對員工進行評價，人力資源部應著手組織建立考核標準。B認為：績效考核主要針對工作目標，不需要去建立分類分層的考核標準，考核重點應放在客觀評價員工的工作績效上。C認為：績效考核重在結果，“不管白貓、黑貓，抓住老鼠才是好貓”?？纪炅?，考核結果必須與薪酬建立密切的聯(lián)系，否則，好貓又會變與一般的貓。D認為：績效考核應當是全面地考核，我們不僅要關注員工的工作績效，更要關注員工的工作能力、工作態(tài)度。只有這樣，我們才能全面地認識和評價員工。E認為：員工績效考核應該要全面，既要看績效，又要看品德、能力、態(tài)度、德、能、勤、績并舉。案例評估制度與企業(yè)文化某大型IT企業(yè)的人力資源部在制定公司績61F認為：我們不能用一個完美的觀點來看待績效，企業(yè)目前仍處于成長期，并且在企業(yè)的以往的歷史中，且不說員工沒有“考核”的概念，各級主管更是如此。我個人認為：與其尋求“一步到位”的“高版本”，莫若結合企業(yè)實際狀況，由簡到繁，從“低版本”開始。這樣既簡單易行，成本又很小，而且收效不錯。G認為：追求完美的方案沒有錯，人力資源工作就應該走在企業(yè)發(fā)展的前面?！跋冗\行低版本，再考慮高版本”，也是一種方法，但是，我想問一句：“一步到位”有什么不好！照你這樣說，內地的國營企業(yè)，只能等著企業(yè)到了某一階段，再考慮“高版本”問題，考核到底有無階段性適應問題，目前在理論和實踐上我還沒有看到相關的論斷。B認為：我們在這里討論來、討論去，我們企業(yè)為什么要進行績效考核？績效考核設計的環(huán)境與土壤是否具備？我感覺我們繞來繞去，沒有抓住問題的核心。F認為：我們不能用一個完美的觀點來看待績效，企業(yè)目前仍處于成62企業(yè)需要和適合什么樣的績效考核？不同的企業(yè)有不同的企業(yè)文化企業(yè)不同的發(fā)展階段企業(yè)生命周期特征及考核要求創(chuàng)業(yè)階段集體化階段規(guī)范化階段精細化階段重點目標生存成長聲望、穩(wěn)定、擴大市場獨特性，完善組織規(guī)范化程度非規(guī)范化初步規(guī)范化規(guī)范化規(guī)范化組織形式直線制職能制職能制或事業(yè)部制矩陣制集權程度個人集權高層集權有控制的分權有控制的分權高層風格家長制權威領導分權制參與制考核激勵憑個人印象和情感個人印象和制度各半有正規(guī)的考核激勵制度，不再靠個人印象系統(tǒng)性的考核，團隊評價與獎勵企業(yè)需要和適合什么樣的績效考核？創(chuàng)業(yè)階段集體化階段規(guī)范化63A公司在績效考核時出現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象：有些部門的員工對公司的績效考核制度認可度非常高，認為公司的績效考核制度比較適合企業(yè)的實際情況，考核的信度和效度也是比較高的。而另外一些部門的員工則對企業(yè)的考核制度極為抵觸，認為用公司規(guī)定的制度根本就無法進行考核。人力資源部門的人員也感到非常委屈，強調沒有辦法平衡各個部門的要求。值得說明的是，A公司多達幾十個職種，上百個崗位，每個職種、崗位的工作性質都不同。而人力資源部門在設計考核制度和考核指標時，盡管也發(fā)現(xiàn)了這些問題，但是仍苦苦探索一種能夠適應所有崗位的評價辦法和指標體系?？己酥笜穗m然一再修改，仍然無法讓所有部門都滿意，最終不得不采取折中的辦法，結果出現(xiàn)了上述的這種現(xiàn)象。案例A公司在績效考核時出現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象：有些部門64一套完善的績效管理機制應當是能夠針對不同對象采取個性化的績效管理方式。通常情況下，企業(yè)要根據員工在企業(yè)中承擔的責任不同，或者工作的性質對員工進行區(qū)別對待，設計分層分類的績效管理體系。分類分層的績效管理體系一套完善的績效管理機制應當是能夠針對不同對象65方法一：依據工作性質不同設計不同的績效管理方法。首先，根據工作性質的不同，將企業(yè)內部所有的職位劃分為不同的職類。管理類對企業(yè)經營與管理系統(tǒng)的高效運行和各項經營管理決策的正確性承擔直接責任技術類對企業(yè)產品和技術在行業(yè)中的先進性承擔直接責任作業(yè)類對產品產量、質量和生產成本承擔直接責任市場類對企業(yè)產品的品牌及市場占有率承擔直接責任專業(yè)類對為行政管理系統(tǒng)提供的專業(yè)管理資訊與參謀及管理服務的質量承擔直接責任職類劃分要素方法一：依據工作性質不同設計不同的績效管理方法。管理類對企業(yè)66然后，經過對每個職類的工作特點進行分析，將工作特點相似、可以采取同種績效評估方式的職種合并，建立績效評估體系。依據職類劃分建立的績效評估體系類型績效評估特征績效評估方式評價周期承擔管理責任的各級管理者基于業(yè)績目標承諾完成和工作改進的業(yè)績目標評價業(yè)績目標評價一年或半年業(yè)務或研發(fā)一般工作工作人員基于目標制定的計劃完成和工作改進評價計劃完成評價季度行政類或事務類工作人員基于職位應負責任和例外工作完成評價承擔責任貢獻評價季度從事例行性工作人員工作量完成評價工作量及準確性評價月度然后，經過對每個職類的工作特點進行分析，將工作特點相似、可以67方法二：按照員工在企業(yè)中承擔的責任不同，劃分為3-4個層次，建立不同層級的績效管理體系。職層劃分示例職務劃分標準高層依據環(huán)境變化，把握企業(yè)經營方向，主持制定企業(yè)戰(zhàn)略目標或某一業(yè)務的發(fā)展目標，主持規(guī)劃設計和改進業(yè)務系統(tǒng)，組織實施業(yè)務領域的創(chuàng)新（如事業(yè)領域創(chuàng)新、產品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等。）培養(yǎng)后備繼任者以及中堅人才。中層參與企業(yè)或某一專業(yè)領域的規(guī)劃設計。依據企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，站在戰(zhàn)略和業(yè)務系統(tǒng)的高度和角度建立所在業(yè)務系統(tǒng)的業(yè)務標準及作業(yè)規(guī)范；監(jiān)督、判斷和指導下屬或下級的業(yè)務工作，落實企業(yè)和部門目標；不斷研究和開發(fā)業(yè)務技術與方法，推進工作方法創(chuàng)新和技術創(chuàng)新，不斷提高所在部門及業(yè)務系統(tǒng)的運行效率。指導下屬或下級的職業(yè)生涯設計，培養(yǎng)下屬或下級的核心專業(yè)與技能。基層在各自的崗位上嚴格執(zhí)行業(yè)務標準，熟練掌握業(yè)務技術和方法，依據標準獨立完成工作任務；能夠對工作方法進行技術革新。在生產一線流程崗位上，對保證生產設備的高效運轉承擔直接責任；對產量、質量、生產成本及完成任務的及時性承擔直接責任；對生產各個環(huán)節(jié)的服務質量與及時性承擔直接責任。方法二：按照員工在企業(yè)中承擔的責任不同，劃分為3-4個職務劃68依據職層的劃分，可以設定不同的績效評估方式依據職層建立的績效評價體系類型績效評估特征績效評估方式評價周期高層管理者基于經營效益達成的KPI考核KPI考核述職報告一年中層管理者以任職資格為基礎，基于策略目標實現(xiàn)的KPI考核KPI考核述職報告半年中基層員工KPI考核及基于KPI落實的關鍵行為考核KPI考核行為考核季度作業(yè)類員工部門KPI分解及KPI實現(xiàn)的關鍵行為的每日評價KPI考核行為考核每日紀錄月度考核依據職層的劃分，可以設定不同的績效評估方式類型績效評估特征績69考核期限的長短一般可根據企業(yè)的特點、考核對象以及考核目的來確定。

按照考核對象的層級來確定按考核目的和用途確定按考核目的、考核對象、原有政策和考核操作等多方面要素綜合考慮。考核周期考核期限的長短一般可根據企業(yè)的特點、考核對象以及考核周期70績效考核和反饋階段績效輔導階段績效計劃階段0102030405060707a確認績效目標/要求（考評者與被考評者）管理工作績效過程（考評者與被考評者）收集、整理考核依據（考評者）對照標準評定要素（考評者）綜合評價，確定結果（二級考評者）考評面談，確認結果（考評者與被考評者）匯總結果，上報（人力資源部）結束考評指導書考評量表考評結果匯總表績效改進計劃04a05a準備開始考核程序績效考核和績效輔導階段績效計劃階段01確認績效目標/要求（71員工申訴被考核者如對考評結果持有異議，應首先通過溝通方式解決。解決不了時，有權向二級考核者申訴；如果被考核者對二級考核者的考評結果仍有異議，可以向人力資源部提出申訴。人力資源部通過調查和協(xié)調，在十日內，向申訴者答復最終結果。

員工申訴被考核者如對考評結果持有異議，應首72

考核等級三個等級—A（優(yōu)良）、B（合格）、C（不足）五個等級—S（杰出）、A（良好）、B（合格）、C（一般）、D（需盡快改進）四個等級—A（杰出）、B（良好）、C（一般）、D（需盡快改進）GE公司的考核等級處理美國GE公司的績效考核分為5個等級，并將考核等級與公司的晉升、報酬等人力資源決策相聯(lián)系。在GE，一般各等級分布比例與處理方式如下：S（頂尖人才）――占10%。100%得到股票期權。A――占15%。90%得到股票期權。B（中等）――占50%。變動彈性最大。50%得到股票期權。C――占15%。需要敲警鐘，督促上進。D（最差的）――占10%。辭退。考核等級與考核關系考核等級GE公司的考核等級處理考核等級與考核關系73企業(yè)應該采用哪種等級法？企業(yè)選定等級法，應該著重考慮四個方面的問題。明確等級法和比例控制的用途明確績效管理與績效考核的出發(fā)點至關重要等級確定的兩大依據是“正態(tài)分布理論”和“企業(yè)價值觀與文化的需要”。確定等級并不等于各級別的人員都用同樣的等級企業(yè)應該采用哪種等級法？企業(yè)選定等級法，應該著重考慮四個方面74考核關系合格的考評主體應滿足的理想條件是：1、考評者需要清楚員工的工作目標以便識別完成工作所需要的關鍵行為；2、必須經常觀察員工的工作狀態(tài)，以確保其考評建立在員工有代表性的行為之上；3、必須有能力識別某種行為是否有效，以便對員工在組織內的價值給出正確評價?？己岁P系合格的考評主體應滿足的理想條件是：75主要的評估方式有：經理/直接主管評價自我評價下屬評價同事評價客戶評價360度反饋主要的評估方式有：76考核實施步驟：準備實施優(yōu)化結果運用考核實施考核實施步驟：準備實施優(yōu)化結果運用考核實施771、明確考核目的、要求和內容，確定考核對象與考核程序，設計考核方案和具體執(zhí)行辦法；2、培訓推行人員和各級管理者，掌握具體考核標準，學會操作技巧；3、建立推行的組織機構，明確責任，確定預期的階段結果；4、營造氛圍，通過高層講話、企業(yè)內刊等方式；5、建立以高層管理者掛帥的績效考核委員會或考核小組。準備1、明確考核目的、要求和內容，確定考核對象與考核程序，設計考781、最好自上而下實施績效考核，這樣便于目標的制定和壓力的傳遞；2、在整體制度推出之前，不妨先在某個或某幾個部門進行試點；3、對績效考核實施全過程進行定期跟蹤，通過訪談、培訓、了解制度實施過程中遇到的問題。實施1、最好自上而下實施績效考核，這樣便于目標的制定和壓力的傳遞79針對發(fā)現(xiàn)問題，找出解決法，必要時，對考核制度和相應的方法進行優(yōu)化。優(yōu)化針對發(fā)現(xiàn)問題，找出解決法，必要時，對考優(yōu)化801、形成考核結果分析簡報和管理分析報告，針對評價過程中暴露出來的管理問題，進行細致分析；2、制定員工績效改進計劃、培訓計劃和崗位輪換計劃；3、建立員工績效過程跟蹤檔案；4、將考核結果與薪酬、晉升等內容相聯(lián)系。5、等到績效評估結果相對客觀、公正時，再將考核結果與薪酬、晉升等內容相聯(lián)系。結果運用1、形成考核結果分析簡報和管理分析報告，針對評價過程中結果運81在有些企業(yè)中，各級主管雖然認為績效管理工作非常重要，但是當人力資源部門組織業(yè)務部門進行績效考核工作時，業(yè)務主管往往會強調業(yè)務工作的重要性和復雜程度，認為績效考核工作應當是人力資源部門的事情，業(yè)務部門做這些是在浪費時間和精力。實在不得不進行考核時往往也是主管們根據自己對下屬的印象，做出一個非常主觀的評價。這樣的評價結果最終只能是使績效考核工作遇到員工更大的抵觸。案例在有些企業(yè)中，各級主管雖然認為績效管理工作非82職責履行高層領導者中基層管理者人力資源部門氛圍營造者

資源支持者

政策設計師

制度的推動者宣傳員角色基礎信息提供者

評價者角色

被評價者角色績效管理制度的制定者績效管理制度的組織者與監(jiān)督者績效管理制度實施的顧問、支持者績效管理制度的培訓、宣傳者職責履行高層領導者中基層管理者人力資源部門氛圍營造者宣傳員83崗位績效指標體系的建立指標的定義與描述指標標準的確定指標權重的確定崗位績效指標的確定崗位績效指標體系的建立指標的定義與描述指標標準的確定指標權重84崗位績效指標由結果指標和行為指標構成結果指標行為指標高層中層基層崗位績效指標的確定崗位績效指標由結果指標和行為指標構成高層崗位績效指標的確定85中高層管理者績效指標的制定中高層管理者的績效目標就是其領導的團隊的目標中高層管理者的績效目標部門KPI提取提取戰(zhàn)略目標和經營重點企業(yè)KPI企業(yè)領導人績效指標部門負責人績效指標策略目標分解（平衡記分卡）部門職責一級KPI體系二級KPI體系KPI分解中高層管理者績效指標的制定中高層管理者的績效目標就是其領導的86基層專業(yè)人員績效指標的制定基層員工的績效指標來源于兩個方面：來源于崗位應負責任，體現(xiàn)對業(yè)務管理流程的支持，對部門管理的責任。來源于由戰(zhàn)略層層分解的部門目標，體現(xiàn)對業(yè)務流程的支持，對流程終點的貢獻。基層專業(yè)人員績效指標的制定基層員工的績效指標來源于兩個方面：87崗位KPI的確定具體到一個崗位的KPI主要是由部門KPI分解得出。分解過程要同崗位應負責任、工作模塊分析結合在一起。崗位KPI的確定流程崗位1崗位2工作模塊1工作模塊2工作模塊3工作模塊4指標X指標X指標X指標X指標X指標X………….…….………….…….部門目標崗位KPI的確定具體到一個崗位的KPI主要是由部門KPI分解88按崗位職責分解部門目標各個崗位依據崗位應負的責任對部門的指標進行分解。一個部門的指標并不是由一個崗位承擔完成的，而是由幾個崗位共同承擔。銷售部門的目標銷售費用降低15%部門指標2部門指標3部門指標4銷售代表小李績效目標銷售代表小張績效目標采購員小趙績效目標按崗位職責分解部門目標按崗位職責分解部門目標銷銷售費用降低15%部門指標2部門指標89崗位的工作模塊分析

在制定計劃和確定指標的時候，除了對部門落實到本崗位的指標進行細化外，還應當對本崗位的工作進行分析。工作模塊1工作模塊2工作模塊3工作模塊4崗位X指標X指標X指標X指標X指標X指標X崗位的工作模塊分析崗位的工作模塊分析工作模塊1工作模塊2工作模塊3工作模塊4崗90指標篩選:第一次篩選主要是為了去掉互相重復的、崗位完全無法控制的、影響不太大的、管理成本過高或者計算過于復雜甚至不能計算的量化指標。第二次篩選時要求將指標根據對企業(yè)經營和經濟效益影響力的大小進行排序，選擇最重要的幾項指標作為最終確定的崗位KPI。指標篩選:91確定指標權重的意義：權重突出了重點目標；權重體現(xiàn)出意圖引導和價值觀念；權重直接影響評價結果；權重是企業(yè)評價的指揮棒；權重最終將左右和影響企業(yè)文化建設。

指標權重的確定確定指標權重的意義：指標權重的確定92確定指標權重的方法

主觀經驗法，如果對于某一個評價客體非常熟悉和了解，評價者可以憑自己以往的經驗直接給指標加權；主次指標排隊分類法，也稱A、B、C分類加權。具體操作分為排隊和加權兩步：排隊是將指標由大到小或由重要到一般，依次排列；加權是在排隊的基礎上，按照A、B、C三類指標賦權，如按照A、B、C的順序直接賦予3、2、1的不同權數；專家調查加權法，這種方法是要求所聘請的專家先獨立的對績效指標加權，然后對每個績效指標的權數取平均值，作為權重系數；德爾菲加權法，給每位專家發(fā)放加權咨詢表，然后將所有專家對每個績效指標的權重系數進行統(tǒng)計處理。與專家調查加權法不同的是，德爾菲加權法不僅要將每個績效指標求平均值，而且還要將每位專家給出的權數與平均值進行偏差分析，并反復比較。

確定指標權重的方法主觀經驗法，如果對于某一個評價客體非常熟93如何分配各項測評維度的權重

分配權重的方法首先應確定在整個100%的權重中,應該將多少比例分配給團隊業(yè)績,將多少比例分配給個人業(yè)績然后再把所有的團隊權重在團隊業(yè)績維度范圍內進行分配,把所有的個人權重在個人業(yè)績維度范圍內進行分配分配權重時,應根據各項業(yè)績對組織的重要性而非所花費的時間來分配權重。權重通常以5%為增量權重分配完成以后，應確保能反映團隊對各項測評維度相對重要性的看法如何分配各項測評維度的權重分配權重的方法首先應確定在整個194分配權重的成功經驗原因過高的權重會導致團隊成員“顧大頭，扔小頭”，對某些與工作質量密切相關的標準不重視規(guī)避考核風險太低會使成員對該項標準不重視，測評標準缺乏影響力可降低計算的難度經驗分享每個維度的權重一般不高于30%，不低于5%最重要的業(yè)績要賦予最高的權重-30%最不重要的業(yè)績要賦予最低的權重-5%有相同重要性的業(yè)績要具有相同的權重權重一般是5的倍數所有的權重加起來要達到100%分配權重的成功經驗原因經驗分享95績效指標值的確定指標值體系示例總經理：

降低成本或費用5%，即5千萬元生產部：

降低制造成本3%，即3千萬元市場部：

降低銷售費用1%，即2千萬元行政部：維持原管理費用1千萬不變一車間：

降低可控制造費用0.5千萬二車間：

降低直接原料1.5千萬三車間：降低直接人工費用1千萬崗位1：節(jié)省電力費用0.3千萬崗位2：

采用技術革新節(jié)省加工費0.1千萬崗位三：改善鍋爐裝置節(jié)省0.1千萬績效指標值的確定指標值體系示例總經理：生產部：市場部：行政部96KPI的指標值在確定的時候要分為定性和定量兩類指標分別進行標準設定。C（合格）B（良好）A(優(yōu)秀）D(需改進）E(不合格）基準確定基準指標值示例KPI的指標值在確定的時候要分為定性和定量兩類指標分97加減分法：采用加減分的方式確定指標標準，一般適用于目標任務比較明確，技術比較穩(wěn)定，同時鼓勵員工在一定范圍內做出更多貢獻的情況

指標考核要素權重評價標準KPI1產量25分按照標準折合為標準產量，90箱/臺班為基數，得分為20分，每±5箱則±1分。最多加5分。折算標準參照相關文件規(guī)定2消耗15分按照標準折合為標準消耗，以1.50kg/件為基數，基數得分13分。每±0.01kg/件則±0.1分，15分封頂，8分保底，折算標準參照相關規(guī)定3質量檢驗20分自檢滯后-2分/次；自檢漏項-1分/項；記錄不真實-2分/次；記錄不及時-1分/次；記錄不規(guī)范-1分/次，不保底定量的指標一般有兩種制定評價標準的辦法：加減分法、規(guī)定范圍法定量指標標準設定示例（一）加減分法：采用加減分的方式確定指標標準，一般適用于目標任務比98規(guī)定范圍法。經過數據分析和測算后，考核雙方根據就標準達成的范圍約定來進行評價。指標考核要素權重評價標準

ABCDKPI

銷售預測

30分

90%≤銷售預測準確率≤100%

80%≤銷售預測準確率<90%60%≤銷售預測準確率<80%銷售預測準確率<60%30－29分28－25分24－20分19－10分項目管理

20分

項目進度報表上報及時率100%，完整性好；項目分析對計劃和預測能提供強有力的依據；對大項目監(jiān)控得力項目進度報表上報及時率≥80%，完整性好；項目分析對計劃和預測能提供比較有力的依據；對大項目監(jiān)控比較得力項目進度報表上報及時率≥60%，完整性較好；項目分析對計劃和預測能提供一定的依據；對大項目監(jiān)控效果一般項目進度報表上報及時率≤60%，完整性差；項目分析對計劃和預測能提供的依據不明顯；對大項目監(jiān)控不得力20－19分

18－15分14－12分11－6分定量指標標準設定示例（二）規(guī)定范圍法。經過數據分析和測算后，考核雙方根據就標準達成的范99定性指標通常對指標的達成狀況給予盡可能詳盡的描述，然后以評估表的形式加以明確。評估要素優(yōu)秀（A）良好（B）合格（C）需改進（D）敬業(yè)精神敬業(yè)觀念強，對本職工作有忘我的追求，吃苦耐勞，兢兢業(yè)業(yè)。對工作質量高標準、嚴要求。注重在專業(yè)領域知識、業(yè)務能力上不斷提高。敬業(yè)觀念較強，熱愛本職工作，認真負責，在工作質量上嚴格要求自己，注重在業(yè)務上不斷提高。敬業(yè)觀念尚可，堅持干好本職工作，對質量、標準的要求基本滿足本崗位需求。敬業(yè)觀念很差，不熱愛本職工作，工作馬虎，怕苦怕累，不能按時完成任務團隊意識在工作中建立了很好的人際關系，與同事坦誠相待，把公司視為生命的共同體；在群體中既有自己的主觀見解，又尊重他人的意見，始終與同事相互支持，密切合作，共同進步。在工作中建立起了較好的人際關系，并意識到合作的重要性，倡導合作，尊重他人意見，力求溝通，思想一致，與同事共同協(xié)作完成工作任務。能夠基本處理好工作中的人際關系，對合作及尊重他人意見的重要性認識程度一般，勉強與同事合作性地開展工作。人際關系緊張，不愿與任何人溝通，獨斷專行，沒有人愿意與之共事。服務性對服務重要性有充分、全面的認識，視服務為自身的義務，竭誠為企業(yè)、員工、客戶服務，服務質量很高。對服務的重要性有較全面的認識，能夠以身作則，以實際行動影響同事增強服務意識，主動作到為企業(yè)、員工、客戶提供服務，服務質量較高。對服務的重要性有一定認識，能夠在本職工作范圍內，為企業(yè)、同事、下屬提供服務，服務質量基本滿足本崗位要求。缺乏服務意識，自私自立，本著人人為我的思想不愿為他人提供任何性質的服務。定性指標評估表示例定性指標通常對指標的達成狀況給予盡可能詳盡的描述，然后評估要100指標的定義與描述對KPI指標進行定義和描述的主要目是使KPI更加清晰明了，避免理解上的歧義。對KPI指標進行定義和描述一般通過KPI定位表來完成，KPI定位表通常包括以下內容：指標名稱指標編號指標定義設立目的計算公式相關說明數據收集數據來源統(tǒng)計周期統(tǒng)計方式指標的定義與描述對KPI指標進行定義和描述的主要目是101KPI體系的建立KPI開發(fā)模式：從CSF到KPI企業(yè)KPI體系的建立關鍵績效指標KPI體系的建立KPI開發(fā)模式：從CSF到KPI企業(yè)KPI體102關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicator）簡稱為KPI，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。通常情況下，KPI用來反映策略執(zhí)行的效果。關鍵績效指標(KPI)關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicat103企業(yè)KPI體系的建立公司目標與業(yè)務重點公司目標是為了實現(xiàn)組織使命而必須達到的要求業(yè)務重點是為了公司目標的達成而必須完成的重點任務常見的組織目標和常見的業(yè)務重點常見的組織目標常見的業(yè)務重點在目標市場上處于第一或第二市場領先為地區(qū)內或全國內該行業(yè)的主要經營者客戶滿意公司經營成功利潤保證獲得高增長的現(xiàn)金流技術創(chuàng)新建立高品牌知名度，以便在將來創(chuàng)造一種高邊際利潤的業(yè)務產品領先提供基礎性服務市場份額…………注意：組織目標一般只有一種，否則將導致組織的注意力不集中。從而因分散力量而變得無力。注意：把握業(yè)務重點應注意以下問題：1.公司要想成功并實現(xiàn)設定的組織目標,應該做好哪些工作?2.哪些工作是最關鍵的?企業(yè)KPI體系的建立公司目標與業(yè)務重點公司目104KPI體系建立流程公司目標業(yè)務重點關鍵績效領域關鍵績效指標各級部門、崗位關鍵績效指標分解、匯總KPI體系建立流程公業(yè)關鍵關鍵各級部門、105建立企業(yè)KPI體系的兩種方式：依據組織結構分解建立KPI體系依據平衡計分卡建立KPI體系建立企業(yè)KPI體系的兩種方式：106依據組織結構分解建立的KPI體系

主要強調部門從本身承擔責任的角度，對企業(yè)的目標進行分解，形成評價指標。指標指標指標指標組織目標績效領域績效領域部門目標部門目標部門目標部門目標組織目標分解依據組織結構分解建立的KPI體系指標指標指標指標組織目標績效107依據平衡記分卡建立KPI體系兼顧了對結果和過程的關注，但是基于戰(zhàn)略分解產生的KPI體系還要同本年度指標的精細篩選相結合。財務類指標投資回報率、現(xiàn)金流、贏利率、利潤愿景與戰(zhàn)略客戶類指標客戶滿意度、市場份額、客戶數量、平均客戶收益內部運營類指標安全事故、工程項目完成周期率、返工率學習發(fā)展類指標新業(yè)務收入、內部員工滿意度、平均員工收入依據平衡記分卡建立KPI體系財務類指標愿景與戰(zhàn)略客戶類指標內108確定關鍵績效指標的方法標桿基準法—通過選擇業(yè)界最佳企業(yè)或流程作為基準，來牽引本企業(yè)提升績效。成功關鍵分析法－通過提煉本企業(yè)歷史成功經驗和要素進行重點績效監(jiān)控。

策略目標分解法－采用平衡記分卡的思想，即通過建立包括財務指標與非財務指標的綜合指標體系對企業(yè)的績效水平進行監(jiān)控。

確定關鍵績效指標的方法標桿基準法—通過選擇業(yè)界最佳企業(yè)或流109關鍵績效指標案例行政主任KPI考核指標財務副總經理KPI考核指標財務部存貨會計KPI考核指標薪酬福利專員KPI考核指標關鍵績效指標案例行政主任KPI考核指標110任務戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標、CSF和KPI（針對組織）部門目標、CSF和KPI（針對部門）運營CSF和KPI（關鍵業(yè)務活動）12345環(huán)境參數績效計測金字塔KPI開發(fā)模式：從CSF到KPI任務戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標、部門目標、運營CSF和KPI（關鍵業(yè)務活動1111、任務和戰(zhàn)略首先，一個公司必須明確自己的任務，它必須回答這樣的問題，“作為一個公司，我們應該完成什么：我們的任務是什么”？要形成自己的戰(zhàn)略方針，它必須回答，“作為一個公司，我們如何去完成任務?”和“我們怎樣去完成我們希望完成的任務？”2、戰(zhàn)略目標、CSF和KPI戰(zhàn)略通常是抽象的，戰(zhàn)略目標就是要將執(zhí)行戰(zhàn)略的措施具體化。戰(zhàn)略目標的落實可以通過戰(zhàn)略CSF和KPI來考核。1、任務和戰(zhàn)略112CSF是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由KPI進行定量（即，使之可計測）。戰(zhàn)略定性的為顧客提供優(yōu)質服務戰(zhàn)略目標定性的加強以客戶為中心的工作戰(zhàn)略關鍵成功因素定性的顧客滿意度戰(zhàn)略關鍵績效指標定量的滿意的客戶投訴處理理時間重復購買CSF及相應的KPI舉例CSF是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描1133、部門目標、CSF和KPI業(yè)務單位或部門將公司的戰(zhàn)略目標轉化為自己的具體目標，從而幫助公司完成任務和戰(zhàn)略。部門目標的完成情況由部門CSF和KPI來考核，這些考核指標由部門經理承擔。部門關鍵成功因素和部門關鍵績效指標（研發(fā)部）戰(zhàn)略目標定性改進以客戶為中心的工作部門目標定性進行更具創(chuàng)新的研究部門關鍵績效指標定量新產品比例管理組報告新產品銷售部門關鍵成功因素定性新的/有吸引引力的產品3、部門目標、CSF和KPI部門關鍵成功因素和部門關鍵績效指1144、關鍵經營活動、運營CSF和KPI部門目標必須最終成為日常的關鍵業(yè)務活動，并通過運營CSF和KPI考核落實到每一位員工上去。運營關鍵成功因素(CSF)和運營關鍵績效指標(KPI)運營關鍵業(yè)務活動定性利用資源運營CSF定性工作性能運營KPI定量機器利用報告每全工時等值生產力4、關鍵經營活動、運營CSF和KPI運營關鍵成功因素(CSF1155、環(huán)境因素和環(huán)境KPI這些考核工具提供公司經營環(huán)境方面的情報，特別是有關發(fā)展情報。它涉及公司沒有控制或控制有限、但可能對公司成績產生極大影響的領域。這種考核工具應該加進公司的平衡計分卡。環(huán)境因素和環(huán)境指標環(huán)境因素定性經濟環(huán)境指標定量工資趨勢報告環(huán)境客戶消費通貨膨脹5、環(huán)境因素和環(huán)境KPI環(huán)境因素和環(huán)境指標環(huán)境因素經濟環(huán)境指116CSF可劃分為：結果CSF——跟蹤完成目標或關鍵經營活動結果的CSF勝利完成目標后，結果是什么？成功完成關鍵經營活動后，結果是什么？

努力CSF——跟蹤完成目標或關鍵經營活動的關鍵努力的CSF為了勝利完成目標，必不可少的是什么？為了勝利完成關鍵經營活動，必不可少的是什么？CSF可劃分為：117關鍵績效指標KPI定義應該精確、易懂、完整（如，定義中每條術語都應解釋）。定義的遣詞造句只能有一種解釋。KPI在實踐中應該能夠計測。KPI定義最好使用分子和分母。KPI定義要包括報告頻率（每月、每季或者每年）。KPI指標KPI指標應該現(xiàn)實:經理認為指標是可以完成的。KPI指標有一個特定范圍。只有在結果超出范圍時(正的或負的)才能采取更正行動。KPI指標是和負責該項結果的經理一起確定的關鍵績效指標118區(qū)分結果CSF和努力CSF非常重要關鍵不在于“把事情做好”而在于“把該做的事做好”區(qū)分結果CSF和努力CSF非常重要關鍵不在于“把事情做好”119評估前滿意度調查表請在你所認為的數字上畫上圈（1代表完全滿意，6代表極不滿意）評估面談的時間和地點對你合適嗎？123456上司給了你足夠的時間來準備評估面談嗎？123456評估之前，你對成功的標準、能力的定義以及將評估那些和工作相關的部分清楚嗎？123456你的評估面談是以友好而又有效率的方式進行的嗎？123456評估中上司是否將工作的目標和標準向你表達清楚了？123456面談中你的觀點和解釋受上司認可嗎？123456有沒有結合實例來討論回顧你的工作績效？123456是否整個回顧都是由上司在說，而不僅僅是在關鍵時刻？123456附錄1評估前滿意度調查表附錄1120重新審視你的未來績效目標，你同意這些目標嗎？123456重新回顧一下你的未來培訓需求，你同意這些培訓嗎？123456

你討論探討你的職業(yè)期望了嗎？123456評估面談的時間足夠嗎？123456上司鼓勵你瀏覽一下你的評估記錄嗎？123456假如你覺得面談結果很差，可以利用申訴體系向上司或組織提出你的保留意見，記住：這種方式是很嚴肅的，你必須對反饋內容理解的很透徹。重新審視你的未來績效目標，你同意這些目標嗎？123121評估后滿意度調查表請在你所認為的數字上畫上圈（1代表完全滿意，6代表極不滿意）我是否正如應該做的那樣為面談做了充分的準備？123456我能熟練的作出合適的文檔記錄嗎？123456我認為我的績效可以適應面談了嗎？123456我認為我的職業(yè)期望符合面談了嗎？123456面談中我是否很清楚流利的表達了自己？123456面談中我的風格對上司有建設性的幫助嗎？123456我能否對于確定的問題和機遇給出富有建設性的意見？123456我表達出了自己對于工作和績效的看法了嗎？123456附錄2評估后滿意度調查表附錄2122我注意聆聽評估工作方面上司對我的批評了嗎？123456根據我現(xiàn)有的技能、經驗和資歷，既定的職業(yè)期望實現(xiàn)了嗎？123456面談中我的態(tài)度積極配合上司嗎？123456對于當前的培訓需求，我能夠做出很現(xiàn)實的建議嗎？123456對于如何提高自身的工作效率，我的建議實現(xiàn)了嗎？123456我為明年制定了績效和發(fā)展計劃了嗎？123456我注意聆聽評估工作方面上司對我的批評了嗎？123謝謝光臨指導！謝謝光臨指導！124CHRP注冊人力資源管理師培訓《績效管理》課件125企業(yè)發(fā)展與績效管理完整績效管理系統(tǒng)的特點績效管理是一個持續(xù)溝通的過程績效管理是企業(yè)價值分配基礎績效管理體系與企業(yè)價值鏈的關系績效評估與績效管理的區(qū)別績效與績效管理企業(yè)發(fā)展與績效管理完整績效管理系統(tǒng)的特點績效管理是一個持續(xù)溝126為了攻克檢測血糖水平產品的技術難題，作為項目經理的李君帶領下屬經過詳細的討論，為該項目制定了規(guī)劃。該規(guī)劃包括項目目標、項目里程碑等；該規(guī)劃獲得公司評定委員會評審通過后，于２００１年３月正式投入了運作。同時，李君不斷參加項目管理方面技巧的培訓或自行學習，如團隊建設、有效溝通等。李君作為一位不錯的項目經理，從項目啟動那天開始，項目成員個個精神抖擻、意氣風發(fā)，項目組的氣氛一直好于其他項目組。但是，項目從２００１年３月啟動，一直持續(xù)到２００２年１月份，就是不見成效，而這個日期就是公司給項目組下達的最終日期。怎么辦？以李君為首的項目組全體成員，陷入了困境?！绊椖窟€要不要做下去？要做，從哪里作為突破口？項目到底存在什么問題？”，針對一系列問題，項目組成員冷靜認真的進行了討論和分析。結果，令所有項目組成員吃驚的是“項目的假設前提有問題？”，再做下去也是毫無意義的。整整十個月，為攻克該技術難題，項目組耗費了公司大量的人力、物力、財力資源。那么，對于他們的績效應該如何評價？績效與績效管理案例為了攻克檢測血糖水平產品的技術難題，作為項目127案例M公司是一家以銷售為主的公司，為了在華中地區(qū)贏得一席之地，公司在武漢設立了銷售分公司，與此同時派遣素有銷售冠軍的N君擔任分公司的經理。N君上任伊始，深感責任重大，于是身先士卒，親率幾十名兄弟摸爬滾打，他時常把最難啃的客戶留給自己，并且經常向手下的幾十名兄弟傳授經驗，然而很不幸的是，由于今年夏天華中地區(qū)遭受了史無前例的洪水災害，使銷售額受到了嚴重影響。盡管他和幾十名兄弟齊心合力，費盡千辛萬苦還是沒能完成銷售任務，可其他分公司全是超額完成任務。大家今年的獎金算是泡湯了。案例M公司是一家以銷售為主的公司，為了在華中地區(qū)贏得128什么是績效?

員工績效是指員工在某一時期的工作結果、工作行為和工作態(tài)度的總和，其側重于員工的行為和產出。

組織績效是指組織在某一時期內組織任務完成的數量、質量、效率及贏利狀況，其側重于組織的行為和產出。

什么是績效?129什么是績效管理？績效管理是對績效實現(xiàn)過程各要素的管理，績效管理是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎之上的一種管理活動。

績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標的一種正式管理活動。

什么是績效管理？130又到了財政年度的年末