供應(yīng)鏈管理導(dǎo)論 課件

第一章供應(yīng)鏈管理介紹1.1何謂供應(yīng)鏈管理?1.2為何要使用供應(yīng)鏈管理?1.3複雜度1.4

供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵議題1.5本書的目標(biāo)及概要第一章供應(yīng)鏈管理介紹1.1何謂供應(yīng)鏈管理?11.1何謂供應(yīng)鏈管理?供應(yīng)鏈管理的定義：1.供應(yīng)鏈管理(SCM)是利用一連串有效率的方法，來整合供應(yīng)商、製造商、倉庫和商店，使得商品與服務(wù)在一個適當(dāng)?shù)臄?shù)量、適當(dāng)?shù)牡貐^(qū)以及適當(dāng)?shù)臅r間下被製造出來，期望在一個令人滿意的服務(wù)水準(zhǔn)下，追求供應(yīng)鏈整體系統(tǒng)成本的最小化。1.1何謂供應(yīng)鏈管理?供應(yīng)鏈管理的定義：21.1何謂供應(yīng)鏈管理?2.企業(yè)存在的理由即在服務(wù)市場上最終消費者(End-consumer)的需求。為達(dá)成上述目標(biāo)，企業(yè)即需建構(gòu)商品或服務(wù)通路(Channel)，藉由不同的上下遊商家，將企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，送達(dá)最終消費者，供其使用與享用。通路中，各家企業(yè)之間的關(guān)係及互動特性，又有多種型態(tài)，有些十分鬆散，有些又十分密合。供應(yīng)鏈(SupplyChain)是目前通路型態(tài)中密合強度最高的一種型態(tài)，因為企業(yè)間已形成了所謂“鏈”的關(guān)係(Chainrelationship)，是相互依賴很深的一種商業(yè)甚至超過商業(yè)上的互動合作模式。所以，許多專家將供應(yīng)鏈的互動合作模式稱之為合夥關(guān)係(Partnership)，以與一般泛泛之商業(yè)關(guān)係區(qū)別。1.1何謂供應(yīng)鏈管理?2.企業(yè)存在的理由即在服務(wù)市場上最終31.1何謂供應(yīng)鏈管理?3.

DavidF.Ross1998供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagement)是正持續(xù)演進(jìn)中的一種管理哲學(xué)。SCM試圖連結(jié)企業(yè)內(nèi)部及外部結(jié)盟企業(yè)夥伴之集體生產(chǎn)能耐與資源，使供應(yīng)鏈成為一具高競爭力及使顧客豐富化的供應(yīng)系統(tǒng)，俾其得以集中力量發(fā)展創(chuàng)新方法並使市場產(chǎn)品、服務(wù)與資訊同步化，進(jìn)而創(chuàng)造獨一且個別化的顧客價值源頭。1.1何謂供應(yīng)鏈管理?3.DavidF.Ross141.1何謂供應(yīng)鏈管理?4.RobertB.HandfieldandErnestL.Nichols,Jr.1999Thesupplychain(SC)encompassesallactivitiesassociatedwiththeflowandtransformationofgoodsfromtherawmaterialsstage(extraction),throughtotheenduser,aswellastheassociatedinformationflows.Materialandinformationflowbothupanddownthesupplychain.Supplychainmanagement(SCM)istheintegrationoftheseactivitiesthroughimprovedsupplychainrelationships,toachieveasustainablecompetitiveadvantage.

1.1何謂供應(yīng)鏈管理?4.RobertB.Handfi51.1何謂供應(yīng)鏈管理?5.

J.M.Mentzer,W.DeWitt,etc.1999Supplychain(SC):asetofthreeormoreorganizationsdirectlylinkedbyoneormoreoftheupstreamanddownstreamflowsofproducts,services,finances,andinformationfromasourcetoacustomer.Supplychainorientation(SCO):therecognitionbyanorganizationofthesystemic,strategicimplicationsofthetacticalactivitiesinvolvedinmanagingthevariousflowsinasupplychain.Supplychainmanagement(SCM):thesystemic,strategiccoordinationofthetraditionalbusinessfunctionsandthetacticsacrossthesebusinessfunctionswithinaparticularcompanyandacrossbusinesseswithinthesupplychain,forthepurposesofimprovingthelong-termperformanceoftheindividualcompaniesandthesupplychainasawhole.1.1何謂供應(yīng)鏈管理?5.J.M.Mentzer,W61.1何謂供應(yīng)鏈管理?首先，供應(yīng)鏈管理是將每一個物流設(shè)施列入考量的，而這些設(shè)施將對成本產(chǎn)生衝擊，並且扮演滿足顧客所需產(chǎn)品及服務(wù)的角色。從供應(yīng)商和製造設(shè)施，經(jīng)由倉庫及配銷中心，然後到達(dá)零售商和商店。在有些供應(yīng)鏈的分析中，甚至對於供應(yīng)商的供應(yīng)商以及顧客的顧客進(jìn)行整合。因為，他們對於供應(yīng)鏈的績效產(chǎn)生衝擊。1.1何謂供應(yīng)鏈管理?首先，供應(yīng)鏈管理是將每一個物流設(shè)施列71.1何謂供應(yīng)鏈管理?其次，供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是要使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)以及成本具有效率。而整個系統(tǒng)的成本，包含將產(chǎn)品從原料到在製品、以至於最後製成品的運輸及配銷等成本，必須使其最小化。因此，這目標(biāo)的重點不僅僅是要減少運輸成本及減少存貨，而是要將系統(tǒng)方法導(dǎo)入供應(yīng)鏈管理裡。最後，由於供應(yīng)鏈管理是以有效整合供應(yīng)商、製造商、倉庫及商店為目標(biāo)，所以它包含許多企業(yè)活動的層級，從策略層級到戰(zhàn)術(shù)層級，以至於到作業(yè)層級。1.1何謂供應(yīng)鏈管理?其次，供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是要使整個供應(yīng)81.1何謂供應(yīng)鏈管理?供應(yīng)鏈整合的不易：在供應(yīng)鏈裡，不同的設(shè)施可能會有衝突和不同的目標(biāo)。供應(yīng)鏈?zhǔn)墙?jīng)由時間所發(fā)展出來的動態(tài)系統(tǒng)。1.1何謂供應(yīng)鏈管理?供應(yīng)鏈整合的不易：9SupplySources:plantsvendorsportsRegionalWarehouses:stockingpointsFieldWarehouses:stockingpointsCustomers,demandcenterssinksProduction/purchasecostsInventory&warehousingcostsTransportationcostsInventory&warehousingcostsTransportationcostsSupplySources:RegionalFieldCu10Example1.1.1

韓國某家電子製造商的情形：服務(wù)水準(zhǔn)大約只有70%。存貨累積過多，且大多皆為過時的產(chǎn)品。存貨週轉(zhuǎn)率大約是4次，龍頭廠商為9次。目標(biāo)：在接下來的3年使其服務(wù)水準(zhǔn)達(dá)到99%。

減少其存貨水準(zhǔn)以及成本。Example1.1.1韓國某家電子製造商的情形：111.2為何要使用供應(yīng)鏈管理?目的：

1.減少成本的支出。2.做好顧客服務(wù)，增加利潤。3.增加市場佔有率。在1997年時，美國的所有公司花費了8620億在供應(yīng)鏈管理的相關(guān)活動上，也就是大約10%的美國國民生產(chǎn)毛額?？上У氖牵@龐大的投資裡涵蓋了許多不必要的成本，像多餘的存貨、缺乏效率的運輸策略和其它供應(yīng)鏈裡的浪費。舉例來說，許多專家相信，雜貨業(yè)者能夠藉由更有效率的供應(yīng)鏈策略，來省下大約300億或是每年約10%的營業(yè)費用。1.2為何要使用供應(yīng)鏈管理?目的：12供應(yīng)鏈之動態(tài)關(guān)係RetailerOrdersDistributorOrdersProductionPlanSource:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998CustomerDemandTimeOrderSize供應(yīng)鏈之動態(tài)關(guān)係RetailerOrdersDistrib13製造商現(xiàn)況OrderSizeTimeSource:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998CustomerDemandProductionPlan製造商現(xiàn)況OrderSizeTimeSource:Tom14製造商之希望VolumesTimeSource:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998ProductionPlanCustomerDemand製造商之希望VolumesTimeSource:TomM15Example1.2.1Procter&Gamble估計在過去的18個月，該公司為零售客戶省下六千五百萬元。〝根據(jù)該公司的說法，達(dá)到此結(jié)果的方式為：將公司與製造商及供應(yīng)商的距離拉進(jìn)…經(jīng)由共同設(shè)計企業(yè)計劃，來減少不必要的資源浪費，以達(dá)到跨供應(yīng)鏈的作法〞Example1.2.1Procter&Gamble估16Example1.2.2經(jīng)由關(guān)閉在全球6個倉庫，以及在新加坡設(shè)立一個新的集中配銷中心，並利用航空運輸來運送微晶片給顧客的作法，國家半導(dǎo)體公司在2年內(nèi)，減少2.5%配銷成本、47%的運送時間以及增加了34%的銷貨收入。當(dāng)然，由於改使用航空運輸，國家半導(dǎo)體公司明顯的增加其運輸成本。而增加的運輸成本，會被由許多倉庫的分散配銷系統(tǒng)變成單一倉庫的集中系統(tǒng)所產(chǎn)生的存貨成本減少給相抵消。這案例引發(fā)了一個問題：在降低存貨及運輸成本之間，何者是正確的選擇?Example1.2.2經(jīng)由關(guān)閉在全球6個倉庫，以及在新加17Example1.2.31979年Kmart─1891家商店，平均每家的收入為725萬元Wal-Mart─229家商店，且平均每家的收入為Kmart的一半1992年Wal-Mart的每平方英尺的銷貨收入、存貨週轉(zhuǎn)率以及營業(yè)利益，皆是所有折價商店中的佼佼者。現(xiàn)今Wal-Mart是全世界最大且獲利最高的零售商，全球超過5000家店。策略1.儘可能的滿足顧客的需求。2.經(jīng)由物流技術(shù)(如：越庫作業(yè))來達(dá)成客服目標(biāo)。Example1.2.31979年181.3複雜度1.供應(yīng)鏈由一個複雜的網(wǎng)路形成，它包含了不同的物流設(shè)施及組織，以及衝突的目標(biāo)。這暗示著為特定的公司找尋最佳的供應(yīng)鏈策略是一種挑戰(zhàn)。接下來的例子將說明在今日全球的企業(yè)裡，一個相當(dāng)?shù)湫偷墓?yīng)鏈網(wǎng)路。

1.3複雜度1.供應(yīng)鏈由一個複雜的網(wǎng)路形成，它包含了不同的191.3複雜度Example1.3.1─美國國家半導(dǎo)體公司目前，該公司擁有4個晶片製造工廠，3個在美國、1個在英國，而測試及集中據(jù)點位於馬來西亞和新加坡；在送到集中據(jù)點後，最終的成品會被配銷到全球各地顧客的製造工廠，包括康柏電腦、福特汽車、IBM以及西門子公司。在1994年時，國家半導(dǎo)體的顧客中，有95%的訂單能夠在45天內(nèi)準(zhǔn)時送達(dá)，然而剩下5%的訂單則在90天內(nèi)才能送達(dá)顧客。由於緊迫的前置時間，使得該公司需要使用12家不同的航空公司，以及大約20000條不同的航線。1.3複雜度Example1.3.1─美國國家半導(dǎo)體公司201.3複雜度

2.如何使供給和需求平衡，這也是一個主要的挑戰(zhàn)：◎波音航空宣稱，由於原料的短缺、內(nèi)部以及供應(yīng)商零件的供給不足，和無效率的生產(chǎn)力…等因素，波音公司在1997年的10月的帳面價值必須刪減26億元。美國外科器材公司於第二季時，銷貨收入減少了25%，並造成了2千2百萬元的損失。而銷貨收入以及盈餘的滑落，導(dǎo)因於放置在醫(yī)院裡那些預(yù)期過多的存貨。

IBM電腦公司賣光了他們的新Aptiva個人電腦，而這新電腦的缺貨可能會使他們白白地喪失上百萬元的潛在利益。1.3複雜度2.如何使供給和需求平衡，這也是一個主要的挑211.3複雜度3.即使需求資訊在事前已獲得(因為契約的簽定)，系統(tǒng)變數(shù)亦是一個重要的考量。隨著時間的經(jīng)過所造成需求及成本的改變，使得制定有效率的供應(yīng)鏈管理策略，也成了一件不容易的事；基於此，使得在系統(tǒng)成本的最小化以及符合顧客的需求上，也變得十分的困難。

1.3複雜度3.即使需求資訊在事前已獲得(因為契約的簽定)221.3複雜度4.供應(yīng)鏈產(chǎn)生了許多的新問題，且企業(yè)對這些新的問題並沒有較為清楚的了解。例如：在高科技產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)品的生命週期僅有短短的幾個月，所以製造商可能只有生產(chǎn)一次的機會。不幸的是，由於這些都是屬於新的產(chǎn)品，並沒有過去的歷史資料可用來參考，使得製造商無法正確地預(yù)估出顧客的需求。產(chǎn)品價格在其生命週期裡快速滑落的情況，是相當(dāng)常見的。1.3複雜度4.供應(yīng)鏈產(chǎn)生了許多的新問題，且企業(yè)對這些新的231.4供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵議題

1.配銷網(wǎng)路的結(jié)構(gòu)(Distributionnetworkconfiguration)→試想許多工廠生產(chǎn)產(chǎn)品來供應(yīng)各地零散的零售商，但目前倉庫設(shè)立的位置並不適當(dāng)，且管理當(dāng)局有意重新設(shè)計或重建配銷網(wǎng)路。1.4供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵議題1.配銷網(wǎng)路的結(jié)構(gòu)(Dist241.4供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵議題2.存貨控制

(Inventorycontrol)→假使一個零售商持有一特殊產(chǎn)品的存貨，由於顧客需求時時刻刻在改變，而零售商能夠利用過去的資料來預(yù)測其需求，所以零售商的目標(biāo)是決定何者為產(chǎn)品新的補貨水準(zhǔn)及補貨數(shù)量，以便將存貨的訂購及持有成本最小化。1.4供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵議題2.存貨控制(Inventor251.4供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵議題3.配銷策略(Distributionstrategy)→近來Wal-Mart成功的因素，是其特有的越庫配銷策略。這配銷策略是利用越庫中心及鄰近的倉庫來快速供應(yīng)各商場的商品。越庫中心扮演著供應(yīng)流程的協(xié)調(diào)者以及商品轉(zhuǎn)運點的角色，但越庫中心本身並不保有存貨。1.4供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵議題3.配銷策略(Distribut261.4供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵議題4供應(yīng)鏈整合及策略夥伴關(guān)係

(Supplychainintegrationandstrategicpartnering)→供應(yīng)鏈整合是件相當(dāng)困難的事；不過國家半導(dǎo)體公司、Wal-Mart及Procter&Gamble這三家公司，證明供應(yīng)鏈整合不但能夠成功，並且大幅提昇公司營運績效及市場佔有率。當(dāng)然這三家公司的例子也產(chǎn)生了一個爭議，那就是他們皆為該產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)，他們可以很容易地來執(zhí)行這些技術(shù)及策略，因為很少有同業(yè)會具有整合供應(yīng)鏈的能力。

1.4供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵議題4供應(yīng)鏈整合及策略夥伴關(guān)係(271.4供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵議題5.產(chǎn)品設(shè)計(Productdesign)→有效率的產(chǎn)品設(shè)計對供應(yīng)鏈來說扮演著一個相當(dāng)重要的角色。相當(dāng)明顯地，有些產(chǎn)品的設(shè)計可能會造成存貨以及運輸成本的增加，然而其它產(chǎn)品的設(shè)計卻可能有助於減少製造的前置時間。→不幸的是，產(chǎn)品的再設(shè)計通常是件相當(dāng)昂貴的工作。1.4供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵議題5.產(chǎn)品設(shè)計(Product281.4供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵議題6.資訊技術(shù)以及決策支援系統(tǒng)(InformationtechnologyandDSS)→對於有效率的供應(yīng)鏈管理而言，資訊技術(shù)扮演著促成者的角色。的確，目前供應(yīng)鏈管理受重視之因，在於供應(yīng)鏈具有豐富資料及這些資料經(jīng)由複雜分析後所可能帶來之節(jié)省。資訊之主要議題是何種資料攸關(guān)供應(yīng)鏈管理之成敗而應(yīng)有效取得及利用，而非資料是否可以取得的問題。1.4供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵議題6.資訊技術(shù)以及決策支援系統(tǒng)291.4供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵議題7.顧客價值(CustomerValue)→顧客價值是企業(yè)對於顧客所產(chǎn)生貢獻(xiàn)之量度，乃由企業(yè)所提供的產(chǎn)品、服務(wù)以及無形的東西等項目所組成?！陙恚櫩蛢r值量度已超越品質(zhì)、顧客滿意度等傳統(tǒng)顧客服務(wù)之量度。顧客價值的新興趨勢，如關(guān)係與經(jīng)驗之開發(fā)，將如何影響供應(yīng)鏈管理呢？

1.4供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵議題7.顧客價值(Customer301.5本書的目標(biāo)及主題

目標(biāo)：在過去的二十年裡，學(xué)術(shù)機構(gòu)方面發(fā)展出各種分析模式以及工具來協(xié)助供應(yīng)鏈管理；但不幸的是，由於第一代的科技不夠成熟且缺乏彈性，使得各產(chǎn)業(yè)無法有效的加以利用。然而，這種情況已經(jīng)在近幾年得到了改變，由於分析工具的改善，使得有效率的模式以及決策支援系統(tǒng)得到充分的發(fā)展，但是，這些改變並沒有遍及整個產(chǎn)業(yè)界。為弭補上述缺陷，本書目標(biāo)將介紹應(yīng)用於設(shè)計、控制、操作以及管理整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)之先進(jìn)模式及解決方法。我們想使本書成為一本MBA層次實用的物流及供應(yīng)鏈課程教科書，並做為涉獵於供應(yīng)鏈相關(guān)領(lǐng)域的教師、顧問以及企業(yè)主管的一份參考著作。1.5本書的目標(biāo)及主題目標(biāo)：311.5本書的目標(biāo)及主題網(wǎng)路結(jié)構(gòu)及場址區(qū)位存貨管理資訊價值配銷策略國際供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理及產(chǎn)品設(shè)計顧客價值資訊科技決策支援系統(tǒng)l

1.5本書的目標(biāo)及主題網(wǎng)路結(jié)構(gòu)及場址區(qū)位供應(yīng)鏈管理及產(chǎn)品設(shè)32第一章供應(yīng)鏈管理介紹1.1何謂供應(yīng)鏈管理?1.2為何要使用供應(yīng)鏈管理?1.3複雜度1.4

供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵議題1.5本書的目標(biāo)及概要第一章供應(yīng)鏈管理介紹1.1何謂供應(yīng)鏈管理?331.1何謂供應(yīng)鏈管理?供應(yīng)鏈管理的定義：1.供應(yīng)鏈管理(SCM)是利用一連串有效率的方法，來整合供應(yīng)商、製造商、倉庫和商店，使得商品與服務(wù)在一個適當(dāng)?shù)臄?shù)量、適當(dāng)?shù)牡貐^(qū)以及適當(dāng)?shù)臅r間下被製造出來，期望在一個令人滿意的服務(wù)水準(zhǔn)下，追求供應(yīng)鏈整體系統(tǒng)成本的最小化。1.1何謂供應(yīng)鏈管理?供應(yīng)鏈管理的定義：341.1何謂供應(yīng)鏈管理?2.企業(yè)存在的理由即在服務(wù)市場上最終消費者(End-consumer)的需求。為達(dá)成上述目標(biāo)，企業(yè)即需建構(gòu)商品或服務(wù)通路(Channel)，藉由不同的上下遊商家，將企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，送達(dá)最終消費者，供其使用與享用。通路中，各家企業(yè)之間的關(guān)係及互動特性，又有多種型態(tài)，有些十分鬆散，有些又十分密合。供應(yīng)鏈(SupplyChain)是目前通路型態(tài)中密合強度最高的一種型態(tài)，因為企業(yè)間已形成了所謂“鏈”的關(guān)係(Chainrelationship)，是相互依賴很深的一種商業(yè)甚至超過商業(yè)上的互動合作模式。所以，許多專家將供應(yīng)鏈的互動合作模式稱之為合夥關(guān)係(Partnership)，以與一般泛泛之商業(yè)關(guān)係區(qū)別。1.1何謂供應(yīng)鏈管理?2.企業(yè)存在的理由即在服務(wù)市場上最終351.1何謂供應(yīng)鏈管理?3.

DavidF.Ross1998供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagement)是正持續(xù)演進(jìn)中的一種管理哲學(xué)。SCM試圖連結(jié)企業(yè)內(nèi)部及外部結(jié)盟企業(yè)夥伴之集體生產(chǎn)能耐與資源，使供應(yīng)鏈成為一具高競爭力及使顧客豐富化的供應(yīng)系統(tǒng)，俾其得以集中力量發(fā)展創(chuàng)新方法並使市場產(chǎn)品、服務(wù)與資訊同步化，進(jìn)而創(chuàng)造獨一且個別化的顧客價值源頭。1.1何謂供應(yīng)鏈管理?3.DavidF.Ross1361.1何謂供應(yīng)鏈管理?4.RobertB.HandfieldandErnestL.Nichols,Jr.1999Thesupplychain(SC)encompassesallactivitiesassociatedwiththeflowandtransformationofgoodsfromtherawmaterialsstage(extraction),throughtotheenduser,aswellastheassociatedinformationflows.Materialandinformationflowbothupanddownthesupplychain.Supplychainmanagement(SCM)istheintegrationoftheseactivitiesthroughimprovedsupplychainrelationships,toachieveasustainablecompetitiveadvantage.

1.1何謂供應(yīng)鏈管理?4.RobertB.Handfi371.1何謂供應(yīng)鏈管理?5.

J.M.Mentzer,W.DeWitt,etc.1999Supplychain(SC):asetofthreeormoreorganizationsdirectlylinkedbyoneormoreoftheupstreamanddownstreamflowsofproducts,services,finances,andinformationfromasourcetoacustomer.Supplychainorientation(SCO):therecognitionbyanorganizationofthesystemic,strategicimplicationsofthetacticalactivitiesinvolvedinmanagingthevariousflowsinasupplychain.Supplychainmanagement(SCM):thesystemic,strategiccoordinationofthetraditionalbusinessfunctionsandthetacticsacrossthesebusinessfunctionswithinaparticularcompanyandacrossbusinesseswithinthesupplychain,forthepurposesofimprovingthelong-termperformanceoftheindividualcompaniesandthesupplychainasawhole.1.1何謂供應(yīng)鏈管理?5.J.M.Mentzer,W381.1何謂供應(yīng)鏈管理?首先，供應(yīng)鏈管理是將每一個物流設(shè)施列入考量的，而這些設(shè)施將對成本產(chǎn)生衝擊，並且扮演滿足顧客所需產(chǎn)品及服務(wù)的角色。從供應(yīng)商和製造設(shè)施，經(jīng)由倉庫及配銷中心，然後到達(dá)零售商和商店。在有些供應(yīng)鏈的分析中，甚至對於供應(yīng)商的供應(yīng)商以及顧客的顧客進(jìn)行整合。因為，他們對於供應(yīng)鏈的績效產(chǎn)生衝擊。1.1何謂供應(yīng)鏈管理?首先，供應(yīng)鏈管理是將每一個物流設(shè)施列391.1何謂供應(yīng)鏈管理?其次，供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是要使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)以及成本具有效率。而整個系統(tǒng)的成本，包含將產(chǎn)品從原料到在製品、以至於最後製成品的運輸及配銷等成本，必須使其最小化。因此，這目標(biāo)的重點不僅僅是要減少運輸成本及減少存貨，而是要將系統(tǒng)方法導(dǎo)入供應(yīng)鏈管理裡。最後，由於供應(yīng)鏈管理是以有效整合供應(yīng)商、製造商、倉庫及商店為目標(biāo)，所以它包含許多企業(yè)活動的層級，從策略層級到戰(zhàn)術(shù)層級，以至於到作業(yè)層級。1.1何謂供應(yīng)鏈管理?其次，供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是要使整個供應(yīng)401.1何謂供應(yīng)鏈管理?供應(yīng)鏈整合的不易：在供應(yīng)鏈裡，不同的設(shè)施可能會有衝突和不同的目標(biāo)。供應(yīng)鏈?zhǔn)墙?jīng)由時間所發(fā)展出來的動態(tài)系統(tǒng)。1.1何謂供應(yīng)鏈管理?供應(yīng)鏈整合的不易：41SupplySources:plantsvendorsportsRegionalWarehouses:stockingpointsFieldWarehouses:stockingpointsCustomers,demandcenterssinksProduction/purchasecostsInventory&warehousingcostsTransportationcostsInventory&warehousingcostsTransportationcostsSupplySources:RegionalFieldCu42Example1.1.1

韓國某家電子製造商的情形：服務(wù)水準(zhǔn)大約只有70%。存貨累積過多，且大多皆為過時的產(chǎn)品。存貨週轉(zhuǎn)率大約是4次，龍頭廠商為9次。目標(biāo)：在接下來的3年使其服務(wù)水準(zhǔn)達(dá)到99%。

減少其存貨水準(zhǔn)以及成本。Example1.1.1韓國某家電子製造商的情形：431.2為何要使用供應(yīng)鏈管理?目的：

1.減少成本的支出。2.做好顧客服務(wù)，增加利潤。3.增加市場佔有率。在1997年時，美國的所有公司花費了8620億在供應(yīng)鏈管理的相關(guān)活動上，也就是大約10%的美國國民生產(chǎn)毛額?？上У氖?，這龐大的投資裡涵蓋了許多不必要的成本，像多餘的存貨、缺乏效率的運輸策略和其它供應(yīng)鏈裡的浪費。舉例來說，許多專家相信，雜貨業(yè)者能夠藉由更有效率的供應(yīng)鏈策略，來省下大約300億或是每年約10%的營業(yè)費用。1.2為何要使用供應(yīng)鏈管理?目的：44供應(yīng)鏈之動態(tài)關(guān)係RetailerOrdersDistributorOrdersProductionPlanSource:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998CustomerDemandTimeOrderSize供應(yīng)鏈之動態(tài)關(guān)係RetailerOrdersDistrib45製造商現(xiàn)況OrderSizeTimeSource:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998CustomerDemandProductionPlan製造商現(xiàn)況OrderSizeTimeSource:Tom46製造商之希望VolumesTimeSource:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998ProductionPlanCustomerDemand製造商之希望VolumesTimeSource:TomM47Example1.2.1Procter&Gamble估計在過去的18個月，該公司為零售客戶省下六千五百萬元。〝根據(jù)該公司的說法，達(dá)到此結(jié)果的方式為：將公司與製造商及供應(yīng)商的距離拉進(jìn)…經(jīng)由共同設(shè)計企業(yè)計劃，來減少不必要的資源浪費，以達(dá)到跨供應(yīng)鏈的作法〞Example1.2.1Procter&Gamble估48Example1.2.2經(jīng)由關(guān)閉在全球6個倉庫，以及在新加坡設(shè)立一個新的集中配銷中心，並利用航空運輸來運送微晶片給顧客的作法，國家半導(dǎo)體公司在2年內(nèi)，減少2.5%配銷成本、47%的運送時間以及增加了34%的銷貨收入。當(dāng)然，由於改使用航空運輸，國家半導(dǎo)體公司明顯的增加其運輸成本。而增加的運輸成本，會被由許多倉庫的分散配銷系統(tǒng)變成單一倉庫的集中系統(tǒng)所產(chǎn)生的存貨成本減少給相抵消。這案例引發(fā)了一個問題：在降低存貨及運輸成本之間，何者是正確的選擇?Example1.2.2經(jīng)由關(guān)閉在全球6個倉庫，以及在新加49Example1.2.31979年Kmart─1891家商店，平均每家的收入為725萬元Wal-Mart─229家商店，且平均每家的收入為Kmart的一半1992年Wal-Mart的每平方英尺的銷貨收入、存貨週轉(zhuǎn)率以及營業(yè)利益，皆是所有折價商店中的佼佼者?，F(xiàn)今Wal-Mart是全世界最大且獲利最高的零售商，全球超過5000家店。策略1.儘可能的滿足顧客的需求。2.經(jīng)由物流技術(shù)(如：越庫作業(yè))來達(dá)成客服目標(biāo)。Example1.2.31979年501.3複雜度1.供應(yīng)鏈由一個複雜的網(wǎng)路形成，它包含了不同的物流設(shè)施及組織，以及衝突的目標(biāo)。這暗示著為特定的公司找尋最佳的供應(yīng)鏈策略是一種挑戰(zhàn)。接下來的例子將說明在今日全球的企業(yè)裡，一個相當(dāng)?shù)湫偷墓?yīng)鏈網(wǎng)路。

1.3複雜度1.供應(yīng)鏈由一個複雜的網(wǎng)路形成，它包含了不同的511.3複雜度Example1.3.1─美國國家半導(dǎo)體公司目前，該公司擁有4個晶片製造工廠，3個在美國、1個在英國，而測試及集中據(jù)點位於馬來西亞和新加坡；在送到集中據(jù)點後，最終的成品會被配銷到全球各地顧客的製造工廠，包括康柏電腦、福特汽車、IBM以及西門子公司。在1994年時，國家半導(dǎo)體的顧客中，有95%的訂單能夠在45天內(nèi)準(zhǔn)時送達(dá)，然而剩下5%的訂單則在90天內(nèi)才能送達(dá)顧客。由於緊迫的前置時間，使得該公司需要使用12家不同的航空公司，以及大約20000條不同的航線。1.3複雜度Example1.3.1─美國國家半導(dǎo)體公司521.3複雜度

2.如何使供給和需求平衡，這也是一個主要的挑戰(zhàn)：◎波音航空宣稱，由於原料的短缺、內(nèi)部以及供應(yīng)商零件的供給不足，和無效率的生產(chǎn)力…等因素，波音公司在1997年的10月的帳面價值必須刪減26億元。美國外科器材公司於第二季時，銷貨收入減少了25%，並造成了2千2百萬元的損失。而銷貨收入以及盈餘的滑落，導(dǎo)因於放置在醫(yī)院裡那些預(yù)期過多的存貨。

IBM電腦公司賣光了他們的新Aptiva個人電腦，而這新電腦的缺貨可能會使他們白白地喪失上百萬元的潛在利益。1.3複雜度2.如何使供給和需求平衡，這也是一個主要的挑531.3複雜度3.即使需求資訊在事前已獲得(因為契約的簽定)，系統(tǒng)變數(shù)亦是一個重要的考量。隨著時間的經(jīng)過所造成需求及成本的改變，使得制定有效率的供應(yīng)鏈管理策略，也成了一件不容易的事；基於此，使得在系統(tǒng)成本的最小化以及符合顧客的需求上，也變得十分的困難。

1.3複雜度3.即使需求資訊在事前已獲得(因為契約的簽定)541.3複雜度4.供應(yīng)鏈產(chǎn)生了許多的新問題，且企業(yè)對這些新的問題並沒有較為清楚的了解。例如：在高科技產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)品的生命週期僅有短短的幾個月，所以製造商可能只有生產(chǎn)一次的機會。不幸的是，由於這些都是屬於新的產(chǎn)品，並沒有過去的歷史資料可用來參考，使得製造商無法正確地預(yù)估出顧客的需求。產(chǎn)品價格在其生命週期裡快速滑落的情況，是相當(dāng)常見的。1.3複雜度4.供應(yīng)鏈產(chǎn)生了許多的新問題，且企業(yè)對這些新的551.4供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵議題

1.配銷網(wǎng)路的結(jié)構(gòu)(Distributionnetworkconfiguration)→試想許多工廠生產(chǎn)產(chǎn)品來供應(yīng)各地零散的零售商，但目前倉庫設(shè)立的位置並不適當(dāng)，且管理當(dāng)局有意重新設(shè)計或重建配銷網(wǎng)路。1.4供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵議題1.配銷網(wǎng)路的結(jié)構(gòu)(Dist561.4供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵議題2.存貨控制

(Inventorycontrol)→假使一個零售商持有一特殊產(chǎn)品的存貨，由於顧客需求時時刻刻在改變，而零售商能夠利用過去的資料來預(yù)測其需求，所以零售商的目標(biāo)是決定何者為產(chǎn)品新的補貨水準(zhǔn)及補貨數(shù)量，以便將存貨的訂購及持有