21項勝任力素質(zhì)模型

21項素質(zhì)能力模型TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"第一章成就和行動2成就導(dǎo)向2概念：2\o"CurrentDocument"構(gòu)面：3\o"CurrentDocument"一般行為：4\o"CurrentDocument"與其他能力的關(guān)聯(lián)4\o"CurrentDocument"重視次序、品質(zhì)與精確（CO）5概念：5\o"CurrentDocument"構(gòu)面：5\o"CurrentDocument"與其他能力的關(guān)聯(lián)5主動性（INT）6概念：6\o"CurrentDocument"構(gòu)面6\o"CurrentDocument"一般行為特征：7\o"CurrentDocument"與其他能力的關(guān)聯(lián)7\o"CurrentDocument"資訊收集（INFO）7概念：7\o"CurrentDocument"構(gòu)面：7\o"CurrentDocument"一般行為特征8\o"CurrentDocument"與其他相關(guān)能力的關(guān)聯(lián)8第二章協(xié)助和服務(wù)8\o"CurrentDocument"人際了解（溝通）（IU）8概念：8\o"CurrentDocument"構(gòu)面9\o"CurrentDocument"一般行為特征：9\o"CurrentDocument"與其他能力的關(guān)聯(lián)10\o"CurrentDocument"顧客服務(wù)導(dǎo)向（CSO）10\o"CurrentDocument"構(gòu)面：10\o"CurrentDocument"一般行為特征：11\o"CurrentDocument"與其他能力的關(guān)聯(lián)11第三章沖擊和影響12\o"CurrentDocument"影響與影響（IMP）12概念：12\o"CurrentDocument"構(gòu)面：12\o"CurrentDocument"常見行為指標(biāo)13\o"CurrentDocument"與其他能力的關(guān)聯(lián)13\o"CurrentDocument"組織知覺力（OA）14概念：14\o"CurrentDocument"構(gòu)面：14\o"CurrentDocument"典型行為指標(biāo)15\o"CurrentDocument"與其他能力的關(guān)聯(lián)：15\o"CurrentDocument"關(guān)系建立（RB）15概念15\o"CurrentDocument"構(gòu)面：15\o"CurrentDocument"典型行為指標(biāo)16\o"CurrentDocument"與其他能力的關(guān)聯(lián)：16第四章管理16\o"CurrentDocument"培養(yǎng)他人（DEV）16概念：16\o"CurrentDocument"構(gòu)面：17\o"CurrentDocument"典型行為指標(biāo)18\o"CurrentDocument"與其他能力的關(guān)聯(lián)18\o"CurrentDocument"命令：果斷與職位權(quán)力的運(yùn)用（DIR）18概念：18\o"CurrentDocument"構(gòu)面：18\o"CurrentDocument"典型行為指標(biāo)19\o"CurrentDocument"與其他能力的關(guān)聯(lián)19團(tuán)隊合作（TW）20概念：20\o"CurrentDocument"構(gòu)面：20\o"CurrentDocument"典型行為指標(biāo)：21\o"CurrentDocument"與其他能力的關(guān)聯(lián)21第五章認(rèn)知23分析性思考（AT）23概念：23\o"CurrentDocument"構(gòu)面：23\o"CurrentDocument"概念式思考（CT）24概念：24構(gòu)面：24\o"CurrentDocument"典型行為指標(biāo)25\o"CurrentDocument"與其他能力的關(guān)聯(lián)25第一章成就和行動本項才能分類的本質(zhì)偏向于行動，首要的目的是主導(dǎo)任務(wù)的完成，其次是影響他人。然而，利用行動去影響或帶領(lǐng)其他人，去改進(jìn)生產(chǎn)力或是把成果做好，則可被納入成就才能及影響力方面的計分。同時，收集資訊和主動積極兩方面則可用來支持任何才能和意圖，這些才能大部分伴隨在成就導(dǎo)向的類別。成就導(dǎo)向概念：成就導(dǎo)向主要是把工作做好，或去設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)挑戰(zhàn)自我，追求卓越。這個標(biāo)準(zhǔn)可能性是個人自己的過去表現(xiàn)（積極的改善）；目標(biāo)的衡量（結(jié)果導(dǎo)向）；他人的表現(xiàn)（競爭力）；或個人設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；或甚至沒有人曾經(jīng)做過的事物（創(chuàng)新）。其他成就導(dǎo)向的名稱包括：?結(jié)果導(dǎo)向?效率導(dǎo)向?對于標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)注?專注改善?創(chuàng)業(yè)精神?資源的充分使用構(gòu)面：成就導(dǎo)向的度量有三個構(gòu)面。第一個構(gòu)面呈現(xiàn)（A）行動的強(qiáng)度和完整；從想把一件事情做好，到達(dá)成創(chuàng)新的結(jié)果。第二個構(gòu)面（B）說明一個企業(yè)的受影響程度；從個人工作影響到整個組織。第三個構(gòu)面（C）是創(chuàng)新；也就是個別行動與創(chuàng)意在不同組織或工作內(nèi)容的新穎程度。表成就導(dǎo)向的評量表1等級行為描述A激勵成就行動的強(qiáng)度與完整性A-1不符合在工作上的標(biāo)準(zhǔn)。在工作上漫不經(jīng)心，只符合基本的要求（卻很關(guān)心工作以外的事如社交生活、地位、興趣、家庭、運(yùn)動和朋友關(guān)系）。在訪談過程中，受訪者對于自己的工作內(nèi)容無法生動地描述有關(guān)的工作細(xì)節(jié)，卻熱切地談?wù)撘恍┕ぷ饕酝獾幕顒覣0只專注在任務(wù)上。雖然努力工作，但對于產(chǎn)出卻沒有證據(jù)顯示達(dá)到杰出的標(biāo)準(zhǔn)。A1想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的標(biāo)準(zhǔn)。濃度想把工作做好或做對。偶爾對于浪費與無效顯現(xiàn)沮喪（例如抱怨時間浪費和想要做的更好），但實際上沒有特殊進(jìn)步。A2工作符合其他人標(biāo)準(zhǔn)。工作符合管理上的標(biāo)準(zhǔn)（例如預(yù)算的管理，符合銷售的業(yè)績，品質(zhì)的要求）A3設(shè)立自己衡量優(yōu)異的標(biāo)準(zhǔn)。使用自己特定的方法來衡量產(chǎn)出，而不是一套來自上面管理要求的優(yōu)異的標(biāo)準(zhǔn)。命名如費用、考績、時間管理、淘汰率（SCRAPRATES）、打擊競爭者等，或是設(shè)立的目標(biāo)不及于A-5設(shè)立的程度，都?xì)w納在這個部分A4持續(xù)不斷地改善績效。改變系統(tǒng)上或工作的方法，以改善績效，（例如降低成本、提高效率，改善品質(zhì)，顧客滿意，士氣提升，收益增加），而沒有設(shè)定任何特別的目標(biāo)A5設(shè)定挑戰(zhàn)的目標(biāo)。設(shè)定及達(dá)成挑戰(zhàn)的目標(biāo)，“挑戰(zhàn)”意謂有一半的難度是可以確實達(dá)成一一雖然難度較高，但卻不是不可能達(dá)成的目標(biāo)。開始設(shè)定（設(shè)定所謂安全目標(biāo)不具備挑戰(zhàn)性，就不予計分）或引用特定的衡量底線，比方“當(dāng)我接收的時候，效率是20%，現(xiàn)在已經(jīng)超過85%。A6成本效益分析。依據(jù)投入跟產(chǎn)出的衡量來做決策，設(shè)立優(yōu)先順序或選擇目標(biāo)：明確考量潛在的利潤、投資報酬率或成本效益的分析A7評量企業(yè)的風(fēng)險。投入組織重要的資源和時間來進(jìn)行績效的改善，濃度全新而的挑戰(zhàn)的目標(biāo)，例如開發(fā)新產(chǎn)品與服務(wù)，進(jìn)行革新的操作方式，同時減低風(fēng)險性，例如利用市場調(diào)查，預(yù)先分析顧客的需求，或鼓勵及支持部屬承擔(dān)創(chuàng)新的風(fēng)險。

A8堅持創(chuàng)新努力到底的精神。采取充分的行動面對挫折險阻，達(dá)成創(chuàng)新的目標(biāo)；或成功的完成創(chuàng)新的結(jié)果。B成就的影響（成就計分上是3或更高的）B1只管個人的表現(xiàn)，經(jīng)由時間管理技術(shù)及良好的工作方式，只為改善個人工作的效率，或只影響單一個人如主要部屬及秘書的效率。B2影響1個或2個人，影響其財務(wù)上小額的承諾。B3影響一群人（4—15）人，獲得中量的銷售或財務(wù)承諾。經(jīng)由工作使系統(tǒng)或其他的人更有效率地去改善群體的績效。B4影響一個部門的人（超過15人），獲得一項大的業(yè)績或相當(dāng)程度的財務(wù)承諾。B5影響一個中型組織（或是一個大組織的部門）。B6影響一個大型組織。B7影響整個產(chǎn)業(yè)C創(chuàng)新的程度（在成就計分3或更高的分?jǐn)?shù)）C0沒有任何的創(chuàng)新C1單位工作的創(chuàng)新，濃度自己工作上不曾經(jīng)歷的創(chuàng)新做法，但或許在組織其他部門有此經(jīng)驗。C2組織的創(chuàng)新，嘗試一些新穎和不同的做法來改善績效。C3產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新，利用獨特的創(chuàng)新來改善績效，對于產(chǎn)業(yè)是全新C4整個改革，對于產(chǎn)業(yè)全新而有效率的改革。例如蘋果電腦對個人電腦的變革；修克力發(fā)展轉(zhuǎn)換器，引導(dǎo)電器工業(yè)。一般行為：?工作符合管理上的標(biāo)準(zhǔn)。例如預(yù)算的管理，符合銷售的業(yè)績，品質(zhì)的要求。設(shè)定及達(dá)成具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。例如6個月改善銷售/品質(zhì)/生產(chǎn)力15%，挑戰(zhàn)意謂有一半的難度是可以確實達(dá)成一一雖然難度高，但卻不是不可能達(dá)成的目標(biāo)。成本效益的分析。依照明確的考量潛在的利潤、投資報酬率或成本效益分析來做決策，設(shè)立優(yōu)先順序或選擇目標(biāo)。?評量企業(yè)的風(fēng)險。投入組織重要的資源和時間進(jìn)行績效的改善，嘗試全新而有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。例如開發(fā)新產(chǎn)品與服務(wù)，進(jìn)行革新的操作方式，同時減低風(fēng)險性，例如利用市場調(diào)查，預(yù)先分析顧客的需求，或鼓勵及支持部屬承擔(dān)創(chuàng)新的風(fēng)險。與其他能力的關(guān)聯(lián)所謂有效的使用成就導(dǎo)向的評量，通常也就是包括對以下相關(guān)項目的使用：主動?資訊的收集分析或概念化的思考與彈性（創(chuàng)新，構(gòu)面C）安排適當(dāng)?shù)娜瞬乓愿纳乒ぷ骺冃?，意指一個人具有成就導(dǎo)向A-4（或可能高一點）與高層次的人際了解（對于其他人特殊的長處與短處的平衡看法），以及一個中等程度的分析思考能力。重視次序、品質(zhì)與精確（CO）概念：反應(yīng)于降低環(huán)境不確定性的潛在動機(jī)，至于其他重次序、品質(zhì)和精確的名稱包括有：?監(jiān)控?重視明確?降低不確定性?持續(xù)追蹤構(gòu)面：有單一構(gòu)面，說明維持及增進(jìn)環(huán)境次序的行動結(jié)構(gòu)，從空間的次序到設(shè)定一個機(jī)制，維持資料的品質(zhì)及次序。關(guān)于次序與品質(zhì)的評量等級行為說明-1缺乏次序，許多問題發(fā)生由于缺乏秩序。0次序不適用，正式的次序不適用，或是雖然缺乏相關(guān)次序，也不會發(fā)生問題。1保持一個秩序良好的工作場所，把工作桌椅、檔案、工具及其他物品，井然有序的排列整齊2呈現(xiàn)一個整體的秩序與整齊，明確的工作角色扮演、期待、任務(wù)、資料清楚地以文字的形式書寫下來。3檢查自己的工作，一再重復(fù)檢閱自己的工作及資訊的精確度。4監(jiān)控其他人的工作，查看其他人的工作品質(zhì)，確定符合工作的程序，或保存關(guān)于自己及他人清楚而詳細(xì)的活動記錄。5監(jiān)控資料及專案，依照計劃表監(jiān)控專案進(jìn)度，檢視資料，發(fā)現(xiàn)缺點或漏掉的資料，以及整體地增進(jìn)現(xiàn)有系統(tǒng)的秩序性6開發(fā)系統(tǒng)，開發(fā)及使用系統(tǒng)來重組及追蹤資訊7發(fā)展復(fù)雜的系統(tǒng)，使用全新或詳細(xì)而復(fù)雜的系統(tǒng)來增進(jìn)資料的品質(zhì)，或從已知的發(fā)現(xiàn)中推論新的次序需求。與其他能力的關(guān)聯(lián)重視次序與成就導(dǎo)向向中較低層級的重視維持品質(zhì)與精確的標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。重視次序與一些較高層級的主導(dǎo)性的才能或中等層級的發(fā)展部屬才能有關(guān)，例如對于績效的監(jiān)控或面對問題的反饋等，提供精確的資料。一個低層級的分析性思考，可能隱含在低到中等級的重視次序，或至少是最高層次里中等程度的重視次序。

主動性（INT）概念：重點在于采取行動，主動的意義是在于沒有人要求的情況下，超乎工作預(yù)期和原有需要層級的努力，這些付出可以改善及增加的效益，以及避免問題的發(fā)生，或創(chuàng)造一新的機(jī)會，其他可代表主動的名稱包括：.行動.果決.未來策略導(dǎo)向.把握機(jī)會.前瞻構(gòu)面最原始主動的評量（A）是時間幅度的評量，從過去決策的制定到采取行動獲得機(jī)會及面對問題；第二構(gòu)面（B）評是是說明不斷的努力；付出額外的時間以及不是組織要求的努力，完成工作相關(guān)的任務(wù)。例行的計劃不包含在主動性之中。計劃性的思考包括在主動的評量里，內(nèi)容有自動自發(fā)的、非計劃里程的、預(yù)期未來可能發(fā)生的問題或機(jī)會，并采取適當(dāng)?shù)男袆?。適當(dāng)?shù)男袆右馑际窃谟邢薜馁Y源里，收集到相關(guān)的資訊。但如果只是思考而行動，則不予計分。主動性評量等級行為描述時間構(gòu)面只會回想過去，錯失良機(jī)一點也不主動展現(xiàn)堅持，采取兩個或更多以上的步驟，來克服障礙及困難，雖然事情進(jìn)展未必順利，但也不輕言放棄。只面對目前的機(jī)會及問題，辨識和應(yīng)對目前的機(jī)會或問題。危機(jī)的決策，在危機(jī)時快速采取行動及決策提早兩個月采取行動，透過特別的努力來開創(chuàng)機(jī)會或減低潛在問題。提早3-12個月采取行動，在問題尚未浮現(xiàn)的時候，采取措施避免未來危機(jī)的發(fā)生或創(chuàng)造良機(jī)。提早1-2年采取行動，避免問題的發(fā)生及創(chuàng)造良機(jī)。提早2-5年采取行動，避免問題的發(fā)生及創(chuàng)造良機(jī)。提早5-10年采取行動，避免問題的發(fā)生及創(chuàng)造良機(jī)。提早10年以上采取行動，避免問題的發(fā)生及創(chuàng)造良機(jī)。自我激勵，自我努力成果逃避必要的工作，想辦法逃避自己的工作。只做一般性必要的工作完成工作付出額外的心力去達(dá)成工作，即使沒有受到要求。完成超過工作說明書內(nèi)容的要求承擔(dān)遠(yuǎn)超過要求的新專案的任務(wù)表現(xiàn)對工作的狂熱，不需任何正式的授權(quán)形式，負(fù)擔(dān)個人的風(fēng)險，勉力完成工作。加入他人的力量，付出額外的努力去從事工作。一般行為特征：堅持，當(dāng)面對障礙與困難也不放棄了解及把握機(jī)會超出工作要求的績效表現(xiàn)事先準(zhǔn)備面對一個尚未發(fā)生的特殊機(jī)會及問題與其他能力的關(guān)聯(lián)主動支持有許多的才能：?成就導(dǎo)向?影響?關(guān)系建立?技術(shù)專家?顧客服務(wù)導(dǎo)向?發(fā)展他人團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)主動A5及以上（了解及采取行動，對于未來的機(jī)會或問題）包含至少中低層級的分析思考或概念思考。資訊收集和更高層級的分析及概念性思考，可能會被認(rèn)為是主動性的特殊案例一一智慧的主動性。資訊收集（INFO）概念：由于人們強(qiáng)烈的好奇心渴望，因想知道更多的人事物或特殊議題，而主動進(jìn)行資訊的收集；也就是說花費力挎去獲得更多的訊息，而不是接受眼前現(xiàn)成的內(nèi)容。資訊因此也被稱之為：問題定義?診斷焦點?顧客/市場敏感度探究真象構(gòu)面：只有單一努力構(gòu)面，評量表說明一個人收集資訊的區(qū)隔類別（從探討總是涉及的人到深刻的研究，甚至建議其他不相干的人以獲得資訊）資訊收集評量層級行為描述0除了已經(jīng)給的資料，完全沒有收尋任何有關(guān)情境額外的訊息1對有利的人立刻直接詢問一些相關(guān)的問題（這些人有可能不是曾出現(xiàn)過但相關(guān)的人），咨詢有用的來源，甚至不怕險阻。表現(xiàn)優(yōu)異的人通常會在行動之前，花一點時間匯集有利的資料2個人的調(diào)查，直接去觀察現(xiàn)場，如工作，機(jī)艙，顧客裝置情況，申貸人的業(yè)務(wù)，教室內(nèi)學(xué)生的作業(yè)，或其他工作相關(guān)的情況，現(xiàn)場的觀察會比較接近于問題的察覺。3挖掘真象，借由一連串的深入詢問可以探知情況及問題的核心4接觸其他的渠道或?qū)ο?，獲得他們的觀點，背景資料及經(jīng)驗5研究，在一特定期間，經(jīng)過一項有系統(tǒng)的方法獲得資料或回饋，或經(jīng)由正式研究渠道。6使用自己的持續(xù)不間斷的機(jī)制來收集資訊，可能基于對某項資料的興趣與偏好。7與其他的人加入一起非正式探訪資訊。一般行為特征資訊的收集意思是超乎例行的訊息，例如?借由探知一系列的問題，針對矛盾之處，不斷挖掘真正的解決之道。?偵察未來可以使用的潛在機(jī)會或多樣的信息?直接去觀察現(xiàn)場。與其他相關(guān)能力的關(guān)聯(lián)資訊收集對于以下才能，是首要重要的工作：主動性觀念性思考?分析性思考?人際了解?技術(shù)專長?顧客服務(wù)團(tuán)隊合作第二章協(xié)助和服務(wù)人際了解（溝通）（IU）概念：想要了解他人，這種想要了解他人的能力，可能清楚地傾聽及體會到他人沒有表達(dá)出來或是說明不完整的想法，感覺及考量。這里所稱的“他人”是指個人或是一群有著相同感覺和考量的所有成員。跨文化敏感度其實是人與人之間的了解當(dāng)中的一個特例，它經(jīng)常也包含大量的資訊收集。人際了解與溝通也稱作：同理心傾聽

?對他人的敏感度?洞悉他人的感覺?診斷式的了解構(gòu)面兩上構(gòu)面：對他人了解深度或復(fù)雜度（A）從明確的了解意思或情況到了解持續(xù)行為背后暗藏的復(fù)雜原因依序條列。傾聽與回應(yīng)他人（B）從基本的傾聽解釋他人過去的行為，到特意協(xié)助他人解決個人或人際之間的困難。人際了解溝通評量層級行為特征A對他人了解之深度A-1缺乏了解，誤解或?qū)λ说闹X及行動覺得意外，其他也包含主要以種族、文化或性別的刻板印象看待他人。A0不適切，未顯現(xiàn)對他人明確的洞察力，但又無證據(jù)顯示產(chǎn)生嚴(yán)重的誤解，此等級經(jīng)常與直接說服力相結(jié)合（影響力A—2）A1了解情緒或內(nèi)容，了解當(dāng)下的情緒或陳述清楚的內(nèi)容A2情緒與內(nèi)容兩者了解，了解當(dāng)下的情緒和陳述清楚的內(nèi)容A3了解含意，了解現(xiàn)有尚未說明的想法，擔(dān)心或感覺；或敦促他人自動自發(fā)的采取行動。A4了解根本議題，了解根本的問題所在；某人對持續(xù)感受、行為或擔(dān)心的原因，或持平看待某人特定的優(yōu)缺點。A5了解復(fù)雜的根本問題，了解他人的基本態(tài)度、行為模式或問題的復(fù)雜原因B傾聽與回應(yīng)他人B-1缺乏同情心，冒犯他人，讓他們“吃閉門羹”。B0不適切或未顯示傾聽之意B1傾聽。聽出他人的感受或含意，或他人刖來傾訴時洗耳恭聽，可能提出問題，以確定說話者的分析判斷，以了解他人的心情來解釋他過去的行為。B2表現(xiàn)出愿意傾聽，敞開“一扇打開的門”，刻意營造談話機(jī)會，或是積極設(shè)法去了解。B3預(yù)測他人的回應(yīng)，利用傾聽與觀察獲得的了解，預(yù)測他人的反應(yīng)并預(yù)作準(zhǔn)備。B4有回應(yīng)的傾聽，回應(yīng)人們關(guān)心之事，是輕而易舉的溝通；或是以助人的態(tài)度來表達(dá)對人們的關(guān)心B5采取行動提供協(xié)助，對經(jīng)由主動提出或觀察得知的問題提出協(xié)助［評分注意事項：幫助他人發(fā)展，客戶服務(wù)導(dǎo)向，專業(yè)知識也要考慮在內(nèi)?；?qū)僖鈭D屬發(fā)展性質(zhì)，則利用顧客服務(wù)此一才能；若該問題為技術(shù)性則以IU等級表A來評定，而在另一項能力等級表上評估該行動。若意圖與背景未清楚及其他能力當(dāng)中的一項，則在此處評估該行動。有回應(yīng)的行動以及沖擊與影響之間的差異在于，未對該情況預(yù)設(shè)時間表，而是對他人的需要隨時做出（彈性）回應(yīng)。］一般行為特征：?認(rèn)知他人的情緒和感覺?利用傾聽與觀察獲得的了解，預(yù)測他人的反應(yīng)并預(yù)作準(zhǔn)備了解他人的態(tài)度、興趣、需求和觀點了解他人的基本態(tài)度，行為模式或問題的原因。與其他能力的關(guān)聯(lián)資訊收集可協(xié)助助人際了解與溝通，這個步驟包括觀察、直接詢問、間接收集資料以及證實假設(shè)的各種辦法。?人際了解與溝通可以形成更高層資助的沖擊與影響，并成為對顧客服務(wù)導(dǎo)向不可或缺的基礎(chǔ)。顧客服務(wù)以及沖擊與影響的效力，受限于了解的深度。他也支援類似的議題，協(xié)助他人發(fā)展，組織洞察力，團(tuán)隊合作和建立關(guān)系等。他的B4隱含有適當(dāng)?shù)闹鲃有砸约敖朴谟绊懪c沖擊之意，差異在于：在影響與沖擊當(dāng)中，發(fā)話者有自己預(yù)設(shè)的想法，但此處的意圖，其實僅止于想幫助或有所回應(yīng)，事實上沒有其他進(jìn)一步目的。?當(dāng)發(fā)話者的看法與其正在傾聽的人有沖突時，人與人之間的了解與溝通才趨向第一級的彈性的意思。但是B4等級也的確含衣一些彈性在內(nèi)。顧客服務(wù)導(dǎo)向（CSO）概念：意指有幫助或服務(wù)他人、滿足他人需求的渴望，全力將努力的焦點放在發(fā)掘和滿足顧客的需要，與人與人之間的了解與溝通類似，而且有時候行動可能跟沖擊與影響雷同，此處的焦點在于，首先了解他人的需求，而不是對他人想法、感覺或行為的一般性了解，然后接著再進(jìn)行幫助或服務(wù)他人。顧客指實際接觸的顧客，也指同一組織內(nèi)的未端使用者。也可稱之為：協(xié)助與服務(wù)導(dǎo)向以客戶需求為焦點?成為客戶的伙伴?未端使用者的焦點訴求?重視滿意度構(gòu)面：（A）：動機(jī)的強(qiáng)度與行動的完整度，整個行動當(dāng)中以客戶信賴的顧問或辯護(hù)人的角色為重點。（B）是代表客戶付出心力或采取行動的程度，從花費時間多少到自愿為客戶付出異常心力的舉動。層級行為描述A以客戶需求為重點A-3表現(xiàn)出對客戶的負(fù)面看法。對一些客戶的評價，發(fā)出全球的負(fù)責(zé)評價，指責(zé)客戶。包括對客戶的種族或性別的歧視。（評價注意事項：對于客觀屬實的負(fù)面評論不予計分）A-2缺之清楚了解的程度。不清楚客戶的需求和自己參與的細(xì)節(jié)，并且未逐步讓情況明朗化A-1專注于自身能力?？释尶蛻艨吹降氖聦?，是以自身或公司的能力而非客戶的需要為重點。A0提供最低程度的必要服務(wù)。對客戶的問題給予立即、但“未經(jīng)準(zhǔn)備”的回應(yīng)，不刻意探究客戶的根本需求或問題，及了解客戶提問的來龍去脈。

A1跟催。對客戶提出的詢問，要求、抱怨進(jìn)行跟催，讓客戶了解計劃進(jìn)展的最新狀況。（但不探究客戶根本的議題或問題所在）。A2與客戶在共同的期望上保持清晰的溝通。留意客戶的滿意度，提供有助益的資訊給客戶，并且提供親切愉快的服務(wù)A3承擔(dān)個人責(zé)任。卸下自我防衛(wèi)的面具，迅速處理顧客服務(wù)的問題A4讓顧客隨時找得到自己。當(dāng)顧客正處于危機(jī)時期，這一點特別有助益。把家里的電話號碼或其他容易聯(lián)絡(luò)的方式告訴顧客，或是拜訪顧客時停留多一點時間。A5采取某此行動讓事情更完美。具體的為客戶提供價值，為客戶設(shè)想，讓事情做得更完美，表達(dá)對客戶的正面期待。A6滿足基本要求。收集有關(guān)客戶的真正需求，即使遠(yuǎn)超過原先所表達(dá)，并找出符合其需求的產(chǎn)品或服務(wù)A7重視長期的效益，以長遠(yuǎn)的眼光解決客戶的問題。為了維持長久的關(guān)系，可能會付出短期而立即的成本作為交換，為客戶尋找長期的利益，或采取行動為顧客創(chuàng)造可以預(yù)見的成果，然后把成果歸功給該客戶。A8擔(dān)任足以信賴的顧問角色。依照客戶的需要，問題/機(jī)會及機(jī)率的執(zhí)行方案，提出獨特見解的意見。遵循此意見，越來越深入?yún)⑴c客戶的決策過程，可能會督促客戶如何面對艱難的問題。A9擔(dān)任客戶的辯護(hù)角色。站在客戶與自己組織的立場，思考自己組織的長期利益為著眼，例如，建立客戶不要過度采購或監(jiān)督自己的管理階層解決顧客相關(guān)問題，面對有事實根據(jù)的客戶抱怨申訴時，站在客戶的立場處理。B主動（無條件付出心力）幫助或服務(wù)他人B-1阻撓的行動?？赡馨l(fā)表有關(guān)顧客的負(fù)面評論或厭惡麻煩的顧客B0不采取行動。故意找借口，“我沒辦法處理那件事，因為……”B1采取例行或基于要求去做的行動。只有些許著眼于滿足客戶的需要。B2特意提供協(xié)助。主動采取例行公事以外的行動（最高付出比一般多出兩倍的時間和心力）。B3付出很多額外的心辦，滿足他人的需求。付出比一般多出大約二到六倍的時間和心力。B4召集他人一起采取非例行公事的行動以滿足需求。B5付出極多心力。利用自己的時間幫助他人連續(xù)數(shù)周，承擔(dān)或付出遠(yuǎn)超過正常工作要求的艱困程度或心力一般行為特征：收集有關(guān)客戶真正的需求，即使遠(yuǎn)超過原先所表達(dá)，并找出符合其需求的產(chǎn)品或服務(wù)。?愿意個別承擔(dān)顧客服務(wù)問題的責(zé)任，不采取自我防衛(wèi)態(tài)度而且迅速改正問題。擔(dān)任可信賴的顧問角色，依照客戶需要，問題/機(jī)會及機(jī)率的執(zhí)行方案，提出獨特見解的意見。以長遠(yuǎn)的眼光來解決客戶問題。與其他能力的關(guān)聯(lián)資訊收集與人際了解與溝通這兩項重點，提供顧客服務(wù)導(dǎo)向許多助力。主動性是顧客服務(wù)導(dǎo)向的一個重要部分，因此與這兩項能力當(dāng)中的B分級表一致。此外CSOA6以及更高等級在主動性的時間構(gòu)面上，含有中等層級之意。?成就導(dǎo)向與顧客的運(yùn)作組織的改善有關(guān)聯(lián)（CSOA5和更高等級）。?更高級顧客服務(wù)（A6到A8）意味著：>資訊收集概念式或分析式思考（至少是低到中級）人與人之間或組織的了解（中到高級）技術(shù)專業(yè)知識或業(yè)務(wù)取向其中之一，或兩者皆備，依賴產(chǎn)品與服務(wù)的性質(zhì)或內(nèi)容而定。>中到高級的關(guān)系建立。在一些強(qiáng)烈顧客導(dǎo)向的職位上，關(guān)系建立和顧客服務(wù)是互惠的;其中一項能力的使用含有另一項之意，并可強(qiáng)化另外一項。第三章沖擊和影響影響與影響（IMP）概念：表現(xiàn)出勸誘、說服、影響或感動他人的意圖，以贏得他們對說話者的支持，或呈現(xiàn)出對他人產(chǎn)生特定沖擊或影響的渴望。他也被稱為：策略影響力印象管理表演能力目標(biāo)說服合作影響構(gòu)面：（A）呈現(xiàn)為影響他人而采取之行動的數(shù)目和復(fù)雜性，從直接表現(xiàn)一直到涉及幾個步驟或更多人，經(jīng)過特別設(shè)計的復(fù)雜策略（B）考慮到?jīng)_擊的幅度；從另一個人到整個組織，一直到世界的工業(yè)或政治事件。沖擊與影響評量表層級行為描述A為了影響他人而采取的行動A-1私人化的權(quán)力。組織內(nèi)拼得你死我活的競爭，無視于組織的傷害，只關(guān)心個人的地位A0不適合?；蛭凑宫F(xiàn)任何影響或勸誘他人的意圖A1陳述意圖但未采取特定行動。意圖擁有特定的影響或沖擊；表現(xiàn)對聲譽(yù)，地位和外表的關(guān)心A2采取單一行動勸誘。未做出配合觀眾層級和利益的任何嘗試。只在討論或簡報會議中，使用直接勸誘的方式。A3采取一個兩步驟的行動勸誘。未做出配合觀眾層級和利益的任何明顯嘗試，包括仔細(xì)準(zhǔn)備資料形式的簡報，或在簡報或討論會議中提出兩上或兩上以上的論據(jù)。

A4推算一個行動或言語的沖擊。調(diào)整一個簡報或討論會議，配合他人的利益和層級。預(yù)先考慮到一個行動或其他細(xì)節(jié)，在人們對說話者的印象上所造成的影響A5設(shè)計個戲劇性的行動。以身作則，展示想要他人做出的行為，或采取個經(jīng)過徹底考慮的不尋?；驊騽⌒缘男袆樱员阒圃煲粋€特定的沖擊。（評分注意：怒氣的威脅或展現(xiàn)，不算為影響而采取的戲劇性的行動：見指令等級A-8）A6采取兩個步驟以造成影響。每個步驟都配合特定觀眾，或為一個特定的效果而策劃，或是預(yù)先考慮到他人的反應(yīng)并預(yù)作準(zhǔn)備。A7三個行動或間接影響。利用專家或其他第二者造成影響；或采取二個不同的行動或提出復(fù)雜，經(jīng)過策劃的論據(jù)。組成政治聯(lián)盟，為想成立“幕后”支援從容而謹(jǐn)慎地提供或保留資訊，以獲得特定效果。利用“團(tuán)隊歷程技巧”領(lǐng)導(dǎo)或管理一個團(tuán)體。A8復(fù)雜性的影響策略。使用專為個別情況設(shè)計的復(fù)雜影響策略。B影響、了解或網(wǎng)絡(luò)的幅度B1另一個人B2工作單位或計劃小組B3部門B4分公司或整個中型的公司B5整個大型的組織B6市政府的、政治的或?qū)I(yè)的組織B7州政府的、政治的或?qū)I(yè)的組織B8國家政府的、政治的或?qū)I(yè)的組織B9國際政治的或?qū)I(yè)的組織常見行為指標(biāo)?預(yù)先考慮到一個行動或其他細(xì)節(jié)，在人們對說話者的印象上所造成的影響。訴諸理性、資料、事實和數(shù)據(jù)利用具體事例、視覺輔助材料、示范說明等組成政治聯(lián)盟，為想法成立“幕后”支援?從容而謹(jǐn)慎地提供或保留資訊，以獲得特定效果利用“團(tuán)隊歷程技巧”領(lǐng)導(dǎo)或管理一個團(tuán)體與其他能力的關(guān)聯(lián)沖擊與影響（A4和更高等級）包括人與人之間的關(guān)系在內(nèi)。影響力的有效使用奠基在精確的人與人之間的了解上。組織知覺力是沖擊幅度較大（B分級表的的高層級）之沖擊與影響的基礎(chǔ)。影響策略的使用（IMPA6到A8）含有中等程度的分析式或概念式思考，再加上一些彈性。?主動性通常支援影響力，而且主動性可能被沖擊與影響或其他的采行。?關(guān)系建立經(jīng)常支援組織層級的沖擊與影響（B3及以上），即提供資訊也提供結(jié)盟和間接影響的基礎(chǔ)。第四章的管理能力可能被視為沖擊與影響的特殊案例，每一項都表現(xiàn)出不同的特定計劃。命令并非影響的特殊案例，因為其中的目的通常不是影響或勸誘，而是將一個人的自己意愿或希望強(qiáng)加于他人身上。組織知覺力（OA）概念：指的是個人了解在自己的組織或其他組織當(dāng)中權(quán)力關(guān)系的能力，以及在更高層級上，該組織在更大圈子當(dāng)中的地位。這包括辯明誰是真正的決策者，與哪些人能夠影響他們的能力；以及預(yù)測新的消息或情況會如何影響該組織中的個人與群體，或該組織相對于國內(nèi)或國際市場、組織或政治的地位。它也可稱之為：參與組織帶領(lǐng)他人對客戶組織的知覺力統(tǒng)御鏈的使用政治敏感度構(gòu)面：（A）了解的復(fù)雜度和深度；個體為了解一個組織考慮在內(nèi)的要素數(shù)量。對一個組織的了解深度，從了解正式的統(tǒng)御鏈，到了解長期的根本議題。（B）評量個體所了解之組織大小，和沖擊與影響使用的幅度分析表。組織知覺力評量表層級行為描述對組織的了解深度誤解組織的架構(gòu)。犯了大錯。非政治的?；貞?yīng)明確的要求，焦點放在做自己的工作上，忽視或鄙視組織的“政治”。了解正式的架構(gòu)。認(rèn)出或敘述（使用）一個組織的正式架構(gòu)或階級組織，“統(tǒng)御鏈”，職權(quán)，規(guī)定，標(biāo)準(zhǔn)操作程序等了解非正式的架構(gòu)。了解并可能使用非正式的架構(gòu)。了解普遍情形和文化。認(rèn)出未言明的組織約束力一一在特定時間或特定位置上，什么可能性以及什么不可能。認(rèn)出并使用效果最好的公司文化和語言等。了解組織的政治。了解、描述（和提出）進(jìn)行中之組織行為或根本問題的原因，影響組織的機(jī)會或政治力。或者，描述組織的根本職務(wù)架構(gòu)。了解長期的根本議題。了解（和提出）影響組織與外界關(guān)系的長期根本問題，機(jī)會或政治力。（B）分級表見影響力（B）分級表。典型行為指標(biāo)?了解組織的非正式架構(gòu)（辯明誰是主角，影響決策者等）?認(rèn)出未言明的組織約束力在特定時間或特定位置上，什么可能以及什么不可能。?認(rèn)出并提出影響組織的根本問題，機(jī)會或政治力。與其他能力的關(guān)聯(lián)：組織知覺力的一個重要支援是資料的搜集。關(guān)系建立有時候是組織知覺力和影響力的基礎(chǔ)；它提供資料的了解的來源，也是在發(fā)揮影響力上結(jié)盟與合作的基礎(chǔ)。組織知覺務(wù)支持沖擊與影響的組織層級（B3和以上等級）也可能支援團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊合作。關(guān)系建立（RB）概念與有助于或可能有助于完成工作相關(guān)目標(biāo)的人，建立或維持友善、溫暖的關(guān)系或聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)。他總是包括一些（可能是長期）與工作相關(guān)的目的；純粹為了自己而建立友善的關(guān)系是一個不同的能力，不納入同類的字典之中。它又被稱為：建立網(wǎng)絡(luò)資源利用開發(fā)人脈對顧客的關(guān)切建立融洽的關(guān)系的能力關(guān)系建立可能是展現(xiàn)在一個人自己的組織（RBI）中，或是與其他組織或社區(qū)的人建立關(guān)系（RBE）。構(gòu)面：（A）是關(guān)系的親近或親密，從完全沒有到正式工作關(guān)系，到涉及家人的親密私人友誼。（B）敘述建立之關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的大小或范圍。見沖擊與影響力（B）分級表。關(guān)系建立評量表層級行為描述A0建立關(guān)系的親密度A1避免聯(lián)絡(luò)。遁世的，避免社交互動。A2接受邀請。接受他人的邀請或其他友善的提議，但不擴(kuò)大邀請或是刻意建立工作關(guān)系。A3與工作相關(guān)的接觸。維持正式的工作關(guān)系。A4偶爾非正式接觸。偶爾在工作中開始非正式的關(guān)系。閑聊小孩，運(yùn)動新聞等。A5建立融洽的關(guān)系。經(jīng)常在工作中開始與同事或顧客進(jìn)行非正式的接觸，刻意努力建立融洽的關(guān)系。A6偶爾的社交接觸。偶爾在工作之外的俱樂部，餐廳等地，開始或繼續(xù)跟同事或顧客的友善關(guān)系。A7家庭與家人的接觸。偶爾帶同事或顧客回家或去他們家。A8親密的私人友誼。經(jīng)常在家招待同事或顧客。跟他們變成親密的私人朋友；或利用私人友誼擴(kuò)展業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)。典型行為指標(biāo)有意識地“致力于”建立融洽關(guān)系，盡力建立融洽關(guān)系。幅度次分級見表?輕易建立融洽關(guān)系?分享個人的資訊以創(chuàng)造共識或交流跟很多某天可能提供資訊或其他協(xié)助的人“建立網(wǎng)絡(luò)”或建立友善的關(guān)系。與其他能力的關(guān)聯(lián)：?關(guān)系建立含有中等程度的人與人之間的了解以及沖擊與影響等才能。中級的主動性包含在關(guān)系建立當(dāng)中。一旦關(guān)系或網(wǎng)絡(luò)就定位或在建立中，它們對更高級的沖擊與影響大有助益，尤其是在影響組織上。?關(guān)系建立通常包含在最高級的顧客服務(wù)導(dǎo)向之中。相反的，提供極佳的顧客服務(wù)可能是開始建立關(guān)系的方法之一。第四章管理培養(yǎng)他人（DEV）概念：培養(yǎng)他人是沖擊與影響的特殊能力，我們的企圖是教導(dǎo)或協(xié)助一個或幾個人的發(fā)展。每一個培養(yǎng)他人的正面涵意，都含有促成他人學(xué)習(xí)或發(fā)展的真實企圖，以及適當(dāng)程度的需求分析之意。此一能力的精髓在于培養(yǎng)他人的企圖與效果，而非存在于形式的角色之中。遵從法令或企業(yè)的要求而派遣人員參加例行訓(xùn)練計劃，或主要因業(yè)務(wù)需求所做的升遷，并未表達(dá)培養(yǎng)他人的企圖，不予評分。另一方面，提升同事、客戶甚至上司的發(fā)展也是可能做到的事。培養(yǎng)他人也稱為：?教導(dǎo)與訓(xùn)練?確保部屬能夠成長和發(fā)展?指導(dǎo)他人?實際正面的關(guān)注?提供支援

構(gòu)面:（A）表示培養(yǎng)他人行動的強(qiáng)度和完成度，從對他人的潛力保持正面期待，到基于成功發(fā)展而提升他人。（B）呈現(xiàn)結(jié)合已培養(yǎng)之人數(shù)戌主管之間的關(guān)系。從培養(yǎng)一名部屬到培養(yǎng)一個主管或顧客，一直到培養(yǎng)混合層級的大團(tuán)體。培養(yǎng)他人評量表層級行為特征A培養(yǎng)他人的強(qiáng)度與培養(yǎng)行動的完成度A-1讓人氣餒。表達(dá)出刻板或個人的負(fù)面期待，討厭下屬、學(xué)生、客戶，具有“帶步人”的管理風(fēng)格。A0不適當(dāng)?；蛭醋龀雠囵B(yǎng)他人的明確努力。焦點放在做好自己的工作上，成為良好典范。A1表達(dá)對他人的正面期待。對他人的能力或潛力提出正面的看法。即便在“困難的”情況下也是如此。相信他人想要學(xué)習(xí)也有能力學(xué)習(xí)。A2給予詳細(xì)的指導(dǎo)，或勤務(wù)上的示范說明。說明如何達(dá)成任務(wù)，提出明確有用的建議。A3給予理由或其他支援。給予包含道理或理論基礎(chǔ)在內(nèi)，如同訓(xùn)練策略的指導(dǎo)或示范說明；或給予實際的支援或協(xié)助，讓工作進(jìn)行更順利。提出問題，給予測驗，或利用其他方法，確認(rèn)他人了解說明或指示。A4基于培養(yǎng)的目的。給予明確下?面或混合的回應(yīng)。A5安慰與鼓勵。挫折之后安慰他人。針對行為而非個人給予負(fù)面回應(yīng)，并對未來績效表達(dá)正面期待或給予個別化的改進(jìn)建議；或?qū)⒗щy的任務(wù)分成較小的部分，或利用其他策略。A6進(jìn)行長期的指導(dǎo)或訓(xùn)練方式。安排適當(dāng)有用的任務(wù)，正式訓(xùn)練或其他體驗，促成他人學(xué)習(xí)和發(fā)展。包括讓人們自己設(shè)法找出問題的答案，如此一來他們才真正知道怎么做，而不是把答案丟給他們就算了，純粹為了政府或企業(yè)要求而做的正式訓(xùn)練則不包含在內(nèi)。A7創(chuàng)造新的教導(dǎo)/訓(xùn)練方式。明辨訓(xùn)練或開發(fā)需求所在，并設(shè)計新計劃或備妥資料以滿足此一需求；設(shè)計傳授傳統(tǒng)材料的新方法；或安排他人體驗成功，以建立他們的技巧和自信心。A8充分授權(quán)。評估部屬的能力之后，據(jù)此充分授與權(quán)力和責(zé)任，讓他們按照自己的方法達(dá)成任務(wù)，包括在無關(guān)緊要的條件背景下犯錯，以及從錯誤中學(xué)習(xí)的機(jī)會。A9獎勵良好的發(fā)展。晉升特別有能力的部屬，或安排為其升遷，作為獎勵或發(fā)展經(jīng)驗，或針對良好績效給予其他獎勵。此行為屬于最高層級，因為主管通常必須先充分培育部屬，才能夠給予獎勵，以激勵對方。A8已培養(yǎng)或指導(dǎo)的人員數(shù)量和階級一名屬下幾名（2—6）屬下很多（超過6個）屬下一名同儕（供應(yīng)商，同事等）幾名（2—6）同儕很多同儕一名主管或顧客一名以上的主管或顧客評分要點：每一個等級，都含有適當(dāng)程度的需求分析之意，如果是不恰當(dāng)或誤導(dǎo)的培養(yǎng)他人的方式，在本評量中則不予評分，然而并非培養(yǎng)他人成功才算數(shù)，但絕不能是明顯不恰當(dāng)?shù)呐囵B(yǎng)方式。如遵從法令或企業(yè)的要求而派遣人員參加例行訓(xùn)練計劃，或主要為因業(yè)務(wù)需求所做的升遷。典型行為指標(biāo)表達(dá)對他人的正面期待，即使“困難的”情況也是如此。想念他人想要學(xué)習(xí)也有能力學(xué)習(xí)。?給予包含道理或理論基礎(chǔ)在內(nèi)，如同策略的指導(dǎo)或示范說明。針對行為而非個人給予負(fù)面回應(yīng)，并對未來績效表達(dá)正面期待，或給予個別化的改進(jìn)建議。明辨訓(xùn)練或發(fā)需求，并設(shè)計新計劃或備妥資料以滿足需求。?基于培養(yǎng)他人的能力而授予任務(wù)或責(zé)任。與其他能力的關(guān)聯(lián)培養(yǎng)他人（A4或以上等級）含有至少中等程度的人與人之間的了解，而能體會并回應(yīng)他人的發(fā)展需求和特定優(yōu)點之意。DEVA7含有至少中級的要領(lǐng)思考之意，可能還包含一個等級，全看新資料的大小和創(chuàng)新程度而定。它也包含一些創(chuàng)新在內(nèi)。當(dāng)培養(yǎng)他人并非明確的分內(nèi)工作時，A6及以上的等級含有中級到高級的主動性。命令：果斷與職位權(quán)力的運(yùn)用（DIR）概念：命令表達(dá)出個人促使他人依照其希望行事的企圖。命令的行為帶有“告訴人們做什么”的主題或語調(diào)。語調(diào)從堅定指示到苛求甚至威脅各有不同。講理、勸誘或說服他人遵從的嘗試，及當(dāng)作沖擊與影響，而非命令來評估。若要在正面等級得分，則必須以組織的長期利益為考量，適當(dāng)且有效運(yùn)用個人的權(quán)力或個人職位上的權(quán)力。命令也被稱為：果斷?權(quán)力的運(yùn)用?積極影響力的運(yùn)用主導(dǎo)?堅持提升品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)?維護(hù)教室秩序構(gòu)面：（A）是果斷的強(qiáng)度，從清楚要求到謹(jǐn)慎且受控制的憤怒表現(xiàn)，或在必要時毫無罪惡感或豪無

猶豫地解雇人。（B）受命指揮的人員數(shù)量和階段與培養(yǎng)他人一樣。命令評量表層級行為特征A命令的強(qiáng)度A-1順從。聽從他人的要求，即使這么一來會干擾主要工作的完成也一樣。比較在乎被人喜愛（或不讓他人失望或生氣），而不是恰當(dāng)?shù)赝瓿晒ぷ??？赡芎ε麓驍_或阻礙他人。A0不發(fā)號施令?；蛘咴诒灰螅ɑ虿皇窃撀毼凰瑁r，不給予指示。當(dāng)經(jīng)理人表現(xiàn)此一等級時，即使他人直接提出要求，他們可能還是不清楚要求的內(nèi)容。典型的征狀是部屬抱怨說，他們不知道某某想要他們做什么。A1給予基本例行的指示。給予適當(dāng)?shù)闹甘?。相?dāng)清楚表明需要和要求。A2給予詳細(xì)的指示。將例行任務(wù)授權(quán)分派給他人，以便自己有時間思索更有價值或長遠(yuǎn)的事務(wù)，或者給予細(xì)節(jié)非常明確的指示。（如果授權(quán)分派是為了增進(jìn)他人的能力或知識，則列入培養(yǎng)他人組群當(dāng)中予以評分。如果授權(quán)分派的目的是讓自己成為領(lǐng)袖，則參見團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)組群。此處的企圖通常只是為了完成工作而已）。當(dāng)優(yōu)秀實行者沒有正式職權(quán)，卻又無人當(dāng)家作主時，他們有時會有此一等級的表現(xiàn)。A3說話果斷。對于不合理的要求，堅定地說“不”，或是對他人的行為設(shè)定限制?？赡軙倏v情勢以限制他人的選擇，或強(qiáng)迫他人提供想要的資源。A4要求高度績效。單方面設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)；要求高度績效，品質(zhì)或資源；“以一絲不茍”或“堅持立場”的態(tài)度，堅持他人遵守自己的命令或要求。A5明顯地監(jiān)督績效。干涉地（或公開地）依照清楚的標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)督績效（例如把用紅筆圈出不足數(shù)額的銷售成果張貼在個人目標(biāo)旁邊）。A6面對面質(zhì)問他人。坦率直接與他人面對面討論績效問題。（如果討論包括安慰、對未來績效的正面期待或明確有用的改進(jìn)建議，則評定為第五級）。A7陳述行為的后果。利用懲罰或獎勵管制行為（例如“如果你表現(xiàn)好的話，我會獎勵你，要不然……）A8利用操控的憤怒表現(xiàn)或威脅激發(fā)服從。大叫或威脅“再這么做，我就炒你魷魚?！保ㄈ绻皇遣倏氐呐瓪猓蛘f話者表現(xiàn)出后悔或提出負(fù)面后果，則不予計分）A9在使他們改進(jìn)的適當(dāng)努力已失敗，或在依循適當(dāng)法律程序處理之后必要時，解雇或擺脫績效不佳者，不會過分猶豫。典型行為指標(biāo)?坦率直接與他人面對面討論績效問題。單方面設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)；要求高度績效、品質(zhì)或資源；以“一絲不茍”或“堅持立場”的態(tài)度，堅持他人遵守自己的命令或要求。?幅度（B）附屬分級表對于不合理的要求，堅定地說“不”或是對他人的行為設(shè)定限制。給予詳細(xì)指示，分派任務(wù)以便完成工作，或讓自己有時間處理更優(yōu)先的事務(wù)。與其他能力的關(guān)聯(lián)?命令可以是缺少沖擊與影響中的技巧，或是那些技巧在特定情況下并不適用，以上其中一項與高度成就導(dǎo)向的結(jié)合體。命令含有中等強(qiáng)度的自信在內(nèi)。堅持與力行績效高標(biāo)準(zhǔn)的故事當(dāng)中，可能包含成就導(dǎo)向在內(nèi)。?如果情況需要一個人以上的行動時，主動A3經(jīng)常涉及命令。團(tuán)隊合作（TW）概念：指與他人通力合作，成為團(tuán)隊一部分一起工作而非分開工作或互相競爭。只要對象是一個以團(tuán)隊形態(tài)運(yùn)作之群體的成員。團(tuán)隊成員不需要正式定義。團(tuán)隊合作也稱為：?群體管理?群體促進(jìn)?化解沖突?管理部門的氣候?激勵他人構(gòu)面：（A）為促成團(tuán)隊合作之行動的強(qiáng)度與完成度，從簡單的合作，做分內(nèi)的事，到建立紀(jì)律或化解團(tuán)隊沖突而采取的行動。（B）團(tuán)隊的規(guī)模（C）為了促成團(tuán)隊合作而采取之努力和主動積極的程度團(tuán)隊合作（TW）評量表層級行為特征A促成團(tuán)隊合作的強(qiáng)度A-1不合作。造成分裂，導(dǎo)致問題產(chǎn)生。A0中立。中立、被動、不參與，或不屬于任何團(tuán)隊。A1合作。自愿參與、支持團(tuán)隊的決定，是個“好的團(tuán)隊成員”，善盡本分。A2分享資訊。不斷提供人們有關(guān)群體進(jìn)展的最新信息，分享所有相關(guān)或有用的資訊。A3表達(dá)出正面的期待。表達(dá)出對他人的正面期待。用正面的字眼談?wù)搱F(tuán)隊成員。借著訴諸理性展現(xiàn)對他人才智的尊重A4懇求人們提供意見。真的重視他人的意見和專業(yè)知識，愿意跟他人學(xué)習(xí)（尤其是下屬）。懇求他人提供意見和看法，協(xié)助做成特定的決策或計劃。邀請團(tuán)隊的所有成員一起為過程奉獻(xiàn)心力。A5給予他人動力。公開表現(xiàn)他人表現(xiàn)良好。鼓勵并給予他人動力，讓他們感覺堅強(qiáng)或重要。A6團(tuán)隊結(jié)構(gòu)。采取行動增進(jìn)友善的氣氛，良好的士氣以及合作。保護(hù)并提升群體在外的聲音。A7化解沖突。公開團(tuán)隊里的沖突，并鼓勵或促成有利的沖突解決方案。B涉及之團(tuán)隊規(guī)模B13—8人的小型、非正式群體?？赡馨ㄉ缃换蛴颜x性質(zhì)的群體。B2任務(wù)小組或暫時性的團(tuán)隊。B3進(jìn)行中的工作群體或小型部門。如果領(lǐng)導(dǎo)階層的活動并未直接影響其員工的話，則可能包括一群本身是部門負(fù)責(zé)人的部屬。B4整個大型的部門（大約16—50人）B5大公司的部門?；蚴钦麄€中型公司。B6整個較大型的公司C促成團(tuán)隊合作努力或主動積極的程度C1不做任何額外的努力。C2采取多過例行公事的行動（多達(dá)四次額外的電話、對話或行動）。C3付出多過平常的努力（利用自己的時間或長達(dá)數(shù)月）。C4督促他人采取非例行公事的行動，舉行額外的會議等。（對于同儕，上司或其他組織的人員可評定此級。但是分派一些個人的行動給部屬，則不可評定此級，除非部屬的行動確實不在其正常工作范圍內(nèi)。涉及部屬之一般性協(xié)助的主動性，則評定為第3、4級或5級。）C5讓他人也一起付出多過平常的努力。評定直接受該人員之合作或協(xié)助影響的群體規(guī)模。至于擔(dān)任組織較高職位的人員。唯有整個組織或部門的大部分人員都受影響或被提及時，才評估整個組織的規(guī)模。如果主角與一群經(jīng)理人一起工作，則把經(jīng)理人算在內(nèi)。而不是他們所有的部屬。有疑問或資料不清楚時，則評為第三級。典型行為指標(biāo)：?懇求他人提供意見和看法，協(xié)助做成特定的決策或計劃。?不斷提供人們有關(guān)群體進(jìn)展的最新信息，分享所有相關(guān)或有用的資訊。表達(dá)出對他人的正面期待公開表揚(yáng)他人的成就。鼓勵并給予他人動力，讓他們感覺堅強(qiáng)或重要。與其他能力的關(guān)聯(lián)團(tuán)隊合作（A3及以上等級）通常含有至少低等級之人與人間的了解和沖擊與影響。具有效能的自信B（面對失?。┰谌舾衫又信c團(tuán)隊合作有關(guān)系。團(tuán)隊合作可能支援組織層級的沖擊與影響（IMPB3及以上等級）。團(tuán)隊合作類似培養(yǎng)他人，而且在模式上經(jīng)常兩者加以結(jié)合。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)（TL）概念：指擔(dān)任團(tuán)隊或其他群體之領(lǐng)導(dǎo)者角色的意圖，含有想要領(lǐng)導(dǎo)他人的意思。握有正式職權(quán)者通常展現(xiàn)團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，但不一定總是如此。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)通常與團(tuán)隊合作結(jié)合，尤其最高主管和較高層級的經(jīng)理人更會如此。領(lǐng)導(dǎo)也被稱為：?指揮負(fù)責(zé)管理遠(yuǎn)見?群體管理和激發(fā)?真心關(guān)切部屬構(gòu)面（A）領(lǐng)導(dǎo)角色的強(qiáng)度和完成度，從單純主持會議到真正的號召力，借由令人折服的遠(yuǎn)見和領(lǐng)導(dǎo)能力啟發(fā)和激勵他人。（B）幅度（見團(tuán)隊合作）（C）努力程度/主動性（見團(tuán)隊合作）層級行為特征領(lǐng)導(dǎo)角色的強(qiáng)度放棄和退讓。拒絕或無法領(lǐng)導(dǎo)，例如在部屬有需要時，不提供指示或陳述任務(wù)。不適用。工作不需要領(lǐng)導(dǎo)。掌控會議。掌控會議一陳述計劃和目標(biāo)，控制時間，分配工作等。通知人們。讓受到?jīng)Q策影響的人們知道發(fā)生什么事。確保群體擁有所有必需的資訊?？赡転闆Q定說明原因。公平運(yùn)用權(quán)威。以公平和平等的態(tài)度運(yùn)用正式職權(quán)和權(quán)力。提升團(tuán)隊績效。運(yùn)用復(fù)雜的策略提升團(tuán)隊的士氣和生產(chǎn)力（評分注意事項：應(yīng)該在人與人之間的了解和沖擊與影響上半部分得分的真正復(fù)雜案例，在那些分級表當(dāng)中也應(yīng)該得分。照顧群體。保護(hù)群體及其與較大組織相比的聲譽(yù)，或是整個社區(qū)；取得群體所需的人員、資源、資訊。確保群體的實際需要求得到滿足。此一等級經(jīng)常出現(xiàn)在軍隊或工廠的情況中，但也適用于為專業(yè)或管理部屬取得比較不具體之資源的情況。將自己定位為領(lǐng)導(dǎo)者。確保他人接受領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)，目標(biāo)，計劃，趨勢，語調(diào)，政策?！敖⒌浞丁?。確保群體任務(wù)的完成。提出令人折服的遠(yuǎn)見。擁有真實的號召力，提出令人折服的遠(yuǎn)見，激發(fā)人們對團(tuán)隊使命的興奮，熱情和承諾。典型行為指標(biāo)：?通知人們，讓受到?jīng)Q策影響的人們知道發(fā)生什么事。付出個人心力，公平對待團(tuán)隊中的所有成員。運(yùn)用復(fù)雜的策略提升團(tuán)隊的士氣和生產(chǎn)力。確保群體的實際需求得到滿足。確保他人接受領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)，目標(biāo)，計劃，趨勢，語調(diào)，政策。與其他能力的關(guān)聯(lián)：在TLA3及以上等級含有中等程度的沖擊與影響之意。TLA4是高層級的影響與沖擊，特別被用在提升團(tuán)隊合作和團(tuán)隊績效的目標(biāo)上。對經(jīng)理人來說，成就導(dǎo)向可能經(jīng)由團(tuán)隊成就表現(xiàn)出來，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)可能跟成就導(dǎo)向結(jié)合。中等程度的關(guān)系建立，組織知覺力和沖擊影響對有效的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)有所幫助。事實上，整個團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)可以被當(dāng)作是組織影響力之特殊形式的一種。第五章認(rèn)知分析性思考（AT）概念：借由將情況細(xì)分成較小的部分，或是一步步地探究情況的含意來一種分析能力。分析式思考包括有系統(tǒng)地把一個問題或情況的各個部分組織起來；有系統(tǒng)地比較不同的特征或構(gòu)面，依據(jù)理性設(shè)定先后次序；找出時間的次序、因果關(guān)系，或是“A則B”的關(guān)系。分析式思考也被稱為：?為自己著想?實際能力分析問題推理?計劃能力構(gòu)面：（A）復(fù)雜度：在分析中所包含的不同原因，理由，后果或行動步驟之?dāng)?shù)量，從簡單的條列清單到復(fù)雜的多層次分析都有。（B）是幅度，即問題大小。分析性思考（AT）評量表層級行為特征A分析的復(fù)雜度A0不適用或無。每件事一來就應(yīng)付，回應(yīng)立即的需要或要求；或是由他人安排的工作。A1化解問題。將問題化為簡單的任務(wù)或活動清單。A2看出基本關(guān)系。分析一個問題或情況當(dāng)中幾個部分之間的關(guān)系。得出簡單因果關(guān)系（A導(dǎo)致B）或贊成與反對的決定。按照重要程度設(shè)定先后次序。A3看出多重關(guān)系。分析一個問題或情況當(dāng)中幾個部分之間的關(guān)系。把復(fù)雜的任務(wù)有系統(tǒng)地分解成幾個可處理的部分。找出幾個相似的事件原因或幾個行為后果。多半預(yù)料到障礙為何，并事先設(shè)想接下來的步驟。A4做復(fù)雜的計劃或分析。有系統(tǒng)地將復(fù)雜的問題或處理過程分解成小部分。利用幾個技巧分解復(fù)雜的問題，并加以解決；或得出長串的因果關(guān)系。A5做非常復(fù)雜的計劃或分析。有系統(tǒng)地將多面向的問題或處理過程分解成小部分；利用幾個分析技巧找出幾個解決方案并衡量每個方案的價值。A6做極度復(fù)雜的計劃或分析。組織、依序排列和分析極度復(fù)雜、互相依賴的系統(tǒng)。B被提出之問題的大小B1關(guān)系到一或兩上人的績效B2關(guān)系到小型工作單位，或關(guān)系到中型的銷售，或較大單位績效的一個面向。B3關(guān)系到一個進(jìn)行中的問題?？赡苌婕爸行偷墓ぷ鲉挝?、幾個交易或一個非常大的交易。B4關(guān)系到整體的績效。涉及大型公司的主要部門或一整個小型公司的績效。B5關(guān)系到長期的績效。涉及到復(fù)雜環(huán)境中的主要部門或整家公司。雖然本分級表與工作規(guī)模密切相關(guān)，但位置安排的考慮也很重要，因為問題大小的幅度差異太大的話，可能會超過一個人的分析或概念思考的負(fù)荷能力。概念式思考（CT）概念：指借由拼湊片段和著眼大格局來了解一個狀況或問題，這包括找出關(guān)聯(lián)并不明顯之情況的模式或關(guān)系；找出復(fù)雜情況中的關(guān)鍵或根本議