供應(yīng)鏈管理的概念與內(nèi)容課件

供應(yīng)鏈和庫(kù)存管理供應(yīng)鏈管理的概念供應(yīng)鏈管理內(nèi)容——采購(gòu)管理供應(yīng)鏈管理內(nèi)容——分銷配送管理1供應(yīng)鏈和庫(kù)存管理供應(yīng)鏈管理的概念1農(nóng)夫裁縫客官織女棉花布匹衣裳自從有了商品交換，供應(yīng)鏈就在無(wú)形中形成了各個(gè)交換實(shí)體聯(lián)接在一起，形成最原始的供需鏈原料供應(yīng)商半成品供應(yīng)商制造商客戶2農(nóng)夫裁縫客官織女棉花布匹衣裳自從有了商品交換，供應(yīng)鏈就供應(yīng)鏈管理的基本概念供應(yīng)鏈?zhǔn)怯稍牧狭悴考?yīng)商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商等一系列企業(yè)所組成。原材料零部件依次通過(guò)“鏈”中的每個(gè)企業(yè)，逐步變成產(chǎn)品，產(chǎn)品再通過(guò)一系列流通配送環(huán)節(jié)，最后交到最終用戶手中，這一系列的活動(dòng)就構(gòu)成一個(gè)完整供應(yīng)鏈的全部活動(dòng)。什么是供應(yīng)鏈？3供應(yīng)鏈管理的基本概念什么是供應(yīng)鏈？3企業(yè)采購(gòu)加工裝配批發(fā)配送經(jīng)銷商網(wǎng)點(diǎn)最終客戶供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商增值物流信息流、資金流供應(yīng)鏈管理的基本概念4企業(yè)經(jīng)銷商網(wǎng)最終客戶供應(yīng)商供應(yīng)商增值物流信什么是供應(yīng)鏈(續(xù)）？任何一個(gè)企業(yè)，都是由多個(gè)企業(yè)形成的相互聯(lián)系、相互作用的“鏈”或“網(wǎng)”中的一份子。在它們的全部行為中，至少有一部分是作為其它企業(yè)的用戶或供應(yīng)商。5什么是供應(yīng)鏈(續(xù)）？5制造商分銷商庫(kù)存用戶供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D6制造商分銷商庫(kù)存用戶供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D6供應(yīng)商組件廠總裝廠分銷商市場(chǎng)/客戶

供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D7供應(yīng)商組件廠總裝廠分銷商市場(chǎng)/客戶供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D

供

應(yīng)市

場(chǎng)財(cái)務(wù)與成本控制

（資金流）

資金流入資金流出供應(yīng)信息/物流/增值流原材料采購(gòu)半成品

產(chǎn)成品需

求市

場(chǎng)分銷商商品加工裝配銷售產(chǎn)成品

企業(yè)（資金）企業(yè)（物料）需求信息供應(yīng)鏈用一個(gè)主導(dǎo)企業(yè)來(lái)解說(shuō)運(yùn)輸倉(cāng)庫(kù)運(yùn)輸倉(cāng)庫(kù)搬運(yùn)存儲(chǔ)搬運(yùn)存儲(chǔ)搬運(yùn)存儲(chǔ)運(yùn)輸倉(cāng)庫(kù)8供應(yīng)市場(chǎng)財(cái)務(wù)與成本控制（資金流為什么要提出供應(yīng)鏈管理？1、降低成本的注目點(diǎn)從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到了外部2、縮短產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期、生產(chǎn)周期、上市周期對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力越來(lái)越重要

一有必要注目整個(gè)“鏈”上物流和信息流的快速流動(dòng)9為什么要提出供應(yīng)鏈管理？1、降低成本的注目點(diǎn)從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到3、企業(yè)越來(lái)越專注于自己的核心能力

一導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈變長(zhǎng)；一更加需要“鏈”上各個(gè)企業(yè)加強(qiáng)合作；

4、企業(yè)越來(lái)越需要與多個(gè)企業(yè)結(jié)成”聯(lián)盟“，共同與其它“聯(lián)盟”競(jìng)爭(zhēng)

一“聯(lián)盟”的盟友，首先是與本企業(yè)事業(yè)內(nèi)容相關(guān)的上下游企業(yè)，即供應(yīng)鏈上的其它成員103、企業(yè)越來(lái)越專注于自己的核心能力10什么是“雪崩效應(yīng)”

(BullwhipEffect)？需求信息沿供應(yīng)鏈的傳遞過(guò)程中其波動(dòng)會(huì)被依次放大

11什么是“雪崩效應(yīng)”

(Bullwh“雪崩效應(yīng)”示意圖12“雪崩效應(yīng)”示意圖12“雪崩效應(yīng)”示例假設(shè)：期望庫(kù)存數(shù)量為每月銷售數(shù)量的兩倍13“雪崩效應(yīng)”示例假設(shè)：期望庫(kù)存數(shù)量為每月銷售數(shù)量的兩倍13表2：在5％銷售需求變動(dòng)情況下三級(jí)流通配送環(huán)節(jié)訂貨數(shù)量波動(dòng)

產(chǎn)品數(shù)量

單位

項(xiàng)目

第一月

第二月

第三月

第四月

第五月

當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求量

20

19

19

19

19

當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)

需求量波動(dòng)百分比

％

5

0

0

0％％％0％

期初庫(kù)存

40

40

38

38

38

每月銷售量

20

19

19

19

19

期末庫(kù)存

20

21

19

19

19

期望庫(kù)存

40

38

38

38

38

訂貨數(shù)量

20

17

19

19

19

經(jīng)銷商

訂貨數(shù)量波動(dòng)百分比

0％

-15％

11.8％

0％

0％

期初庫(kù)存

40

40

34

38

38

每月銷售量

20

17

19

19

19

期末庫(kù)存

20

23

15

19

19

期望庫(kù)存

40

34

38

38

38

訂貨數(shù)量

20

11

23

19

19

地區(qū)銷售分公司

訂貨數(shù)量波動(dòng)百分比

0％

-45％

109.1％

-17.4%

0%

期初庫(kù)存

40

40

29

46

38

每月銷售量

20

11

23

19

19

期末庫(kù)存

20

29

6

27

19

期望庫(kù)存

40

22

46

38

38

訂貨數(shù)量

20

0

40

11

19

銷售總公司

訂貨數(shù)量波動(dòng)百分比

0％

-100%

+

-72.5%

72.7%

“雪崩效應(yīng)”示例（續(xù)）14表2：在5％銷售需求變動(dòng)情況下三級(jí)流通配送環(huán)節(jié)訂貨數(shù)量波動(dòng)銷售量、訂貨量波動(dòng)百分比對(duì)比圖“雪崩效應(yīng)”示例（續(xù)）15銷售量、訂貨量波動(dòng)百分比對(duì)比圖“雪崩效應(yīng)”示例（續(xù)）15產(chǎn)生“雪崩效應(yīng)”的原因分析多級(jí)需求預(yù)測(cè)批量訂貨價(jià)格波動(dòng)定量配給和產(chǎn)品短缺比例分配規(guī)則16產(chǎn)生“雪崩效應(yīng)”的原因分析多級(jí)需求預(yù)測(cè)16最基本的解決方案：信息共享改進(jìn)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性POS數(shù)據(jù)(銷售點(diǎn)終端POS,PointofSale)生產(chǎn)計(jì)劃制定降低成本信息替代了實(shí)際庫(kù)存實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)伙伴互聯(lián)互通是供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)17最基本的解決方案：信息共享改進(jìn)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)伙伴互聯(lián)互通SupplierPlanCustomerCustomer’s

CustomerSuppliers’

SupplierMakeDeliverSourceMakeDeliverMakeSourceDeliverSourceDeliverInternalorExternalInternalorExternalYourCompanySourceSupplierPlanCustomerCustomer’s18供應(yīng)鏈管理的基本思想把整條“鏈”看作一個(gè)集成組織，把鏈”上的各個(gè)企業(yè)都看作合作伙伴，對(duì)整條“鏈”進(jìn)行集成管理。目的：通過(guò)“鏈”上各個(gè)企業(yè)之間的合作和分工，致力于整個(gè)“鏈”上物流、信息流和資金流的合理化和優(yōu)化，從而提高整條“鏈”的競(jìng)爭(zhēng)能力。19供應(yīng)鏈管理的基本思想把整條“鏈”看作一個(gè)集成組織，把鏈”上的供應(yīng)鏈管理的主要對(duì)象：三種流物流信息流資金流企業(yè)采購(gòu)加工裝配批發(fā)配送經(jīng)銷商網(wǎng)點(diǎn)最終客戶供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商增值物流信息流、資金流20供應(yīng)鏈管理的主要對(duì)象：三種流物流企業(yè)經(jīng)銷商網(wǎng)最終客戶供應(yīng)商供供應(yīng)鏈管理同各先進(jìn)管理思想“這些專門化領(lǐng)域在不斷增長(zhǎng)，并且侵入新的疆土。結(jié)果就象美國(guó)移民者，英國(guó)人，墨西哥人和俄羅斯人同時(shí)侵入俄勒岡州所造成的情況一樣——大家都來(lái)探險(xiǎn)、命名和立法，弄得亂七八糟，糾纏不清。21供應(yīng)鏈管理同各先進(jìn)管理思想“這些專門化領(lǐng)域在不斷增長(zhǎng)，并且侵供應(yīng)鏈管理同各先進(jìn)管理思想

精益生產(chǎn)(LeanProduction)1989敏捷制造（AgileManufacturing）1988-1991約束理論（TOC）1990價(jià)值鏈（M.Porter教授）1985準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JIT）1985全面質(zhì)量管理（TQM）1980’

上下游合作伙伴關(guān)系價(jià)值創(chuàng)新滿足客戶消除無(wú)效作業(yè)與浪費(fèi)重點(diǎn)解決制約因素（瓶頸）持續(xù)優(yōu)化22供應(yīng)鏈管理同各先進(jìn)管理思想精益生產(chǎn)(LeanPro制造商供應(yīng)商客戶ERPMRPIISCMPRMCRM23制造商供應(yīng)商客戶ERPMRPIISCMPRMCRM23供應(yīng)鏈管理的基本策略之一

一物料采購(gòu)管理

24供應(yīng)鏈管理的基本策略之一

一物料采購(gòu)管理

2物料采購(gòu)管理的重要性物料采購(gòu)成本占企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作成本的比重很大劣質(zhì)物料給企業(yè)所帶來(lái)的成本，尤其是潛在成本十分昂貴物料采購(gòu)極大地影響企業(yè)產(chǎn)品的及時(shí)交貨25物料采購(gòu)管理的重要性物料采購(gòu)成本占企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作成本的比重很大ＧＥ的采購(gòu)價(jià)值分析

1940年，ＧＥ需要購(gòu)買石棉板，用來(lái)鋪設(shè)車間地面，而石棉板當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上奇缺，價(jià)格昂貴，財(cái)務(wù)開(kāi)支上也有困難。這迫使采購(gòu)工程師麥爾斯（ＬａｗｒｅｎｃｅＤ·Ｍｉｌｅｓ）思考這樣一個(gè)問(wèn)題：為什么非要用石棉板呢？原來(lái)，在生產(chǎn)過(guò)程中，在給電器元件上涂料時(shí)，容易濺落到地板上，而涂料中的溶劑是一種易燃易揮發(fā)的物品，地面上鋪設(shè)了石棉板后，可以預(yù)防火災(zāi)事故。因此，《消防法》規(guī)定這種車間地面必須鋪上石棉板?？墒牵@種物品偏偏難于買到，嚴(yán)重影響了正常的生產(chǎn)，由此麥爾斯想到了能否使用其它替代品的問(wèn)題。解決途徑：采購(gòu)部人員終于在市場(chǎng)上找到了一種不易燃的紙，能起到石棉板同樣的功能，而且容易買到，價(jià)格又便宜，是一種很好的替代品。但是，《消防法》規(guī)定必須使用石棉板，經(jīng)過(guò)麥爾斯的據(jù)理力爭(zhēng)，修改了原來(lái)《消防法》的有關(guān)規(guī)定，才被允許使用這種不易燃的紙來(lái)鋪設(shè)車間，代替原來(lái)的石棉板。

26ＧＥ的采購(gòu)價(jià)值分析1940年，ＧＥ需要購(gòu)買石棉板，用來(lái)鋪設(shè)耐克全球化采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)

1．耐克目標(biāo)全球擴(kuò)展的公司正在為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的成本最優(yōu)化而努力。許多公司試圖通過(guò)統(tǒng)一全球的顧客需要，以全球需求量為生產(chǎn)批量，從而降低產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。然而，全球性尋源決策必須在全球標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)帶來(lái)的規(guī)模生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)和滿足成本目標(biāo)及當(dāng)?shù)匦枨?、注重產(chǎn)品地域特色之間作出平衡。

2．耐克現(xiàn)狀耐克公司是一個(gè)在供應(yīng)基地既抓廉價(jià)勞動(dòng)成本，又構(gòu)建了先進(jìn)技術(shù)能力的生動(dòng)案例。耐克公司在全球是為整個(gè)產(chǎn)品而不是為某個(gè)部件進(jìn)行尋源的。在過(guò)去的20年中，耐克公司已發(fā)展了一個(gè)大約有40個(gè)供應(yīng)點(diǎn)（主要在亞洲的一些低收入國(guó)家）的供應(yīng)基地。結(jié)果，耐克的Ｐｅｇａｓｕｓ跑鞋在美國(guó)的成本僅為零售價(jià)的25%左右。

3．耐克成功原因耐克的全球采購(gòu)來(lái)自低成本和高成本國(guó)家的有效組合。最初，它的大量生產(chǎn)在南韓和臺(tái)灣（那時(shí)的低成本地區(qū)）進(jìn)行。但隨著這些國(guó)家工資率的提高，耐克又發(fā)展了新的更低的成本供應(yīng)商——印尼和中國(guó)大陸。同時(shí)，耐克繼續(xù)增加產(chǎn)品的技術(shù)復(fù)雜度，增添一些新特性，如氣墊嵌入物和多彩的鞋底板。相應(yīng)地，南韓和臺(tái)灣的高級(jí)供應(yīng)商，現(xiàn)在生產(chǎn)一些日益復(fù)雜的產(chǎn)品，而低工資國(guó)家的新供應(yīng)商則生產(chǎn)簡(jiǎn)單的勞動(dòng)密集型產(chǎn)品。27耐克全球化采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)1．耐克目標(biāo)27ＴＣＬ公司科學(xué)考評(píng)供應(yīng)商

ＴＣＬ王牌電子（深圳）有限公司于1992年介入彩電業(yè)。剛開(kāi)始的供應(yīng)商考評(píng)工作是由其供應(yīng)方惠州長(zhǎng)城公司負(fù)責(zé)。1996年，ＴＣＬ具備了生產(chǎn)條件后，才開(kāi)始自行開(kāi)展供應(yīng)商的考評(píng)工作。目前ＴＣＬ已經(jīng)建立了一整套的供應(yīng)商考評(píng)體系，其考評(píng)原則已逐步成為其企業(yè)文化的一個(gè)重要的有機(jī)組成部分。供應(yīng)商考評(píng)工作在企業(yè)實(shí)施穩(wěn)定的供應(yīng)鏈合作關(guān)系、保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、提高經(jīng)濟(jì)效益等方面發(fā)揮了巨大的作用。建立供應(yīng)商考評(píng)體系，通常要確定考評(píng)的項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)及要達(dá)到的具體量化指標(biāo)目標(biāo)。這些問(wèn)題明確后，還要建立相應(yīng)的考評(píng)小組，ＴＣＬ目前的供應(yīng)商考評(píng)小組有10位工作人員。ＴＣＬ的供應(yīng)商主要包括零部件、生產(chǎn)設(shè)備、檢測(cè)設(shè)備、動(dòng)力設(shè)備等各種不同種類的供應(yīng)商。針對(duì)每一類供應(yīng)商，ＴＣＬ都制訂了相應(yīng)的管理辦法。ＴＣＬ主要要考評(píng)的供應(yīng)商有兩類：①現(xiàn)有供應(yīng)商；②新的潛在的供應(yīng)商。對(duì)于現(xiàn)有的供應(yīng)商，ＴＣＬ每月都要做一次調(diào)查，著重就價(jià)格、交期、進(jìn)貨合格率、質(zhì)量事故等各個(gè)方面都進(jìn)行量化考評(píng)，并有一年兩次的現(xiàn)場(chǎng)考評(píng)。由于ＴＣＬ是行業(yè)內(nèi)較領(lǐng)先的企業(yè)，其供應(yīng)商在行業(yè)內(nèi)也是比較優(yōu)秀的。對(duì)新的潛在供應(yīng)商，供應(yīng)績(jī)效考評(píng)的過(guò)程要復(fù)雜一些，具體操作過(guò)程如下：28ＴＣＬ公司科學(xué)考評(píng)供應(yīng)商28◆在ＴＣＬ公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)，就提出對(duì)新材料的需求，要求潛在的目標(biāo)供應(yīng)商提供其基本情況，內(nèi)容包括：公司簡(jiǎn)介、生產(chǎn)規(guī)模或能力、曾給哪些企業(yè)供過(guò)貨、是否通過(guò)了ISO9002的認(rèn)證和生產(chǎn)安全的認(rèn)證，還要求提供樣品，最低的報(bào)價(jià)等。◆在實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系的過(guò)程中，市場(chǎng)的需求和供應(yīng)都在變化，ＴＣＬ在保持供應(yīng)商相對(duì)穩(wěn)定的前提下，會(huì)根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)地修改供應(yīng)商的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。目前，ＴＣＬ的供應(yīng)商基本上能做到100%的產(chǎn)品合格率，因此，價(jià)格就成了考評(píng)的主要因素。ＴＣＬ會(huì)要求新的潛在供應(yīng)商提出一個(gè)成本分析表，包括如下兩部分內(nèi)容：①生產(chǎn)某一元器件由哪些原材料組成（即ＭＲＰ結(jié)構(gòu)圖）；②生產(chǎn)成本是如何構(gòu)成的。通過(guò)成本分析表來(lái)分析其中存在的價(jià)格空間，如果有不合理的價(jià)格因素，ＴＣＬ就會(huì)及時(shí)要求供應(yīng)商進(jìn)行供應(yīng)價(jià)格的合理調(diào)整。ＴＣＬ有一個(gè)基本的思路：合格的供應(yīng)商隊(duì)伍不應(yīng)總是靜態(tài)的，而應(yīng)是動(dòng)態(tài)的，這樣才能引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。ＴＣＬ堅(jiān)持的理念：不管處在怎樣的環(huán)境中，都希望能與供應(yīng)商共同發(fā)展壯大。

29◆在ＴＣＬ公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)，就提出對(duì)新材料的需求，要求潛在的物料采購(gòu)管理的要旨對(duì)不同物料采取不同的管理策略加強(qiáng)供應(yīng)商管理30物料采購(gòu)管理的要旨對(duì)不同物料采取不同的管理策略30如何對(duì)不同物料采取不同的管理策略？按照以下因素將物料分類：供應(yīng)市場(chǎng)的復(fù)雜度物料的重要性重要物料戰(zhàn)略性物料一般物料瓶頸物料31如何對(duì)不同物料采取不同的管理策略？按照以下因素將物料分類：供物料的重要性=f（X1，······Xn）其中X1—采購(gòu)量

X2—該物料采購(gòu)金額占總采購(gòu)金額的百分比

X3—占產(chǎn)品總成本的百分比

X4—該物料對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度

X5—該物料短缺可能給企業(yè)帶來(lái)的損失······

Xn—其它32物料的重要性=f（X1，······Xn）32供應(yīng)市場(chǎng)的復(fù)雜度=f（Y1，······Yn）其中Y1—物料的可替代性

Y2—可利用的供應(yīng)商數(shù)目

Y3—供應(yīng)商的可靠性

Y4—企業(yè)“自制—外購(gòu)”的選擇余地

Y5—社會(huì)后勤系統(tǒng)的保障性······

Yn—其它33供應(yīng)市場(chǎng)的復(fù)雜度=f（Y1，······Yn）33對(duì)不同類型的物料制定不同的管理策略:34對(duì)不同類型的物料制定不同的管理策略:34與供應(yīng)商的基本關(guān)系：競(jìng)爭(zhēng)還是合作？競(jìng)爭(zhēng)合作買方以勢(shì)壓人供應(yīng)商暫時(shí)妥協(xié)雙方互相戒備用高庫(kù)存防止不確定性供應(yīng)商數(shù)目很大“伙伴”(Partner)關(guān)系雙方共享信息，共同分析成本，共享利潤(rùn)買方向供應(yīng)商提供多種援助供應(yīng)商數(shù)目很少競(jìng)爭(zhēng)、合作的特點(diǎn)35與供應(yīng)商的基本關(guān)系：競(jìng)爭(zhēng)還是合作？競(jìng)爭(zhēng)諾基亞供應(yīng)鏈的管理故事1995年，由于某些部件緊缺，諾基亞無(wú)法及時(shí)供貨，令網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商和其他客戶大為光火，還錯(cuò)過(guò)了圣誕促銷的大好商機(jī)。這件事刺痛了諾基亞CEO奧利拉。從1996年起，諾基亞開(kāi)始著手改革它問(wèn)題百出的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，此后相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間里，諾基亞都把供應(yīng)鏈管理作為重中之重，確保供應(yīng)鏈的順暢和強(qiáng)健。2000年3月，飛利浦公司的一家工廠突然發(fā)生大火，這家工廠向諾基亞和愛(ài)立信提供射頻芯片，火災(zāi)后數(shù)周無(wú)法正常供貨。愛(ài)立信的供應(yīng)商只此一家，結(jié)果因部件短缺而遭遇重創(chuàng)，手機(jī)生產(chǎn)不得不陷入停工狀態(tài)，當(dāng)年手機(jī)業(yè)務(wù)虧損17億美元，以至忍痛將手機(jī)制造業(yè)務(wù)外包。而火災(zāi)對(duì)諾基亞的影響則迥然不同，在報(bào)告起火之前，諾基亞就經(jīng)常定期審查供應(yīng)鏈，以防不測(cè)?；馂?zāi)之后，奧利拉親自出馬，說(shuō)服飛利浦令其他工廠向諾基亞優(yōu)先供應(yīng)零部件，此外，諾基亞還對(duì)這些芯片進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，使得日本和美國(guó)的生產(chǎn)商也能制造?，F(xiàn)在，幾乎每一個(gè)零部件都有兩三家供應(yīng)尚進(jìn)行供貨?？梢?jiàn)諾基亞已盡得供應(yīng)鏈管理之精髓。“做大公司的事，花小公司的錢?！盜BM這句廣告詞放在諾基亞也許恰倒好處。諾基亞資訊部經(jīng)理沈健告訴記者，星網(wǎng)(國(guó)際)工業(yè)園的建立，使諾基亞實(shí)現(xiàn)了“零庫(kù)存”、“零距離”供貨，由于物流企業(yè)精英公司近在咫尺，零部件進(jìn)入諾基亞可以“不需要包裝，減少了庫(kù)存成本，直到上了生產(chǎn)線才算成本，兩小時(shí)后就變成了手機(jī)，裝機(jī)出口了，無(wú)論是對(duì)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)、庫(kù)存、資金周轉(zhuǎn)率提高等都大有裨益。--這才是真正的即時(shí)供應(yīng)系統(tǒng)。”沈健補(bǔ)充道，“這種做法在通信領(lǐng)域沒(méi)有先例，其最根本的意義是改變了遙遠(yuǎn)的供應(yīng)體系，消除了溝通的障礙，質(zhì)量問(wèn)題現(xiàn)場(chǎng)解決，提高了效率?！?6諾基亞供應(yīng)鏈的管理故事1995年，由于某些部件緊供應(yīng)鏈管理的基本策略之二

一分銷配送管理37供應(yīng)鏈管理的基本策略之二

一分銷配送管理37分銷配送環(huán)節(jié)管理的重要性由于成品的附加值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于零部件的附加值，該環(huán)節(jié)任何冗余的庫(kù)存、時(shí)間上的延誤、制造商和經(jīng)銷商之間的不友好關(guān)系都會(huì)給鏈上的各個(gè)成員帶來(lái)高額成本“配送、流通是工業(yè)的‘黑色地帶’，是可以大量節(jié)省成本的地方?！薄狿.F.德魯克38分銷配送環(huán)節(jié)管理的重要性38如何進(jìn)行分銷配送環(huán)節(jié)的管理？1、設(shè)定合理的流通環(huán)節(jié)2、建立和保持合作伙伴關(guān)系3、合理設(shè)定各個(gè)環(huán)節(jié)的庫(kù)存注意點(diǎn)之一：“雪崩效應(yīng)”39如何進(jìn)行分銷配送環(huán)節(jié)的管理？1、設(shè)定合理的流通環(huán)節(jié)39OEMOEM的含義：公司讓（專業(yè)公司）幫助執(zhí)行公司的若干功能，并同時(shí)將公司內(nèi)部資源集中在增強(qiáng)公司核心的競(jìng)爭(zhēng)能力上。OEM對(duì)公司和專業(yè)公司的好處：專業(yè)分工加深－specialization降低成本－lowcost提高運(yùn)作質(zhì)量－h(huán)igh-qualityperformer40OEMOEM的含義：40OEMOEM后的公司運(yùn)營(yíng)所有的公司功能不必直接進(jìn)行參與集中精力進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制，及組織、開(kāi)拓和實(shí)施戰(zhàn)略41OEMOEM后的公司運(yùn)營(yíng)41OEM的實(shí)質(zhì)OEM推動(dòng)行業(yè)向各行各業(yè)滲透，使行業(yè)的界線越來(lái)越模糊，所有的行業(yè)都變成了一個(gè)產(chǎn)業(yè)群，彼此間已看不清了。生產(chǎn)汽車的通用公司會(huì)說(shuō)他是最大的電腦公司。像這種行業(yè)間的滲透，使任何在行業(yè)中的公司都不能像以往的戰(zhàn)略安排，前項(xiàng)聯(lián)系一體化，后項(xiàng)聯(lián)系一體化，去覆蓋所有的鏈條。就像一家公司想把自由品牌、零售分銷等一條價(jià)值鏈一網(wǎng)打盡，個(gè)洛夫（音）寫了一本書(shū)，描述了未來(lái)一定不是縱向的、一體化的產(chǎn)業(yè)安排；一定是橫向、專業(yè)化的模式。關(guān)鍵是如何在橫向、專業(yè)化的環(huán)節(jié)中形成一種頂尖的力量，依靠這種力量去整合資源和價(jià)值鏈。這樣你的力量就會(huì)很大。42OEM的實(shí)質(zhì)OEM推動(dòng)行業(yè)向各行各業(yè)滲透，使行業(yè)的界線越來(lái)越OEM的實(shí)質(zhì)由于橫向?qū)I(yè)化后，各公司的協(xié)同就很困難。但又有第二條支持，信息技術(shù)支撐的是交換，價(jià)格的銜接，這些技術(shù)系統(tǒng)都是支持我們專業(yè)化的。比如到意大利看家具產(chǎn)業(yè)，那些公司沒(méi)有一個(gè)是從木料采購(gòu)開(kāi)始作到家具銷售的。在一個(gè)地域里面分布了很多中小公司，他們可能生產(chǎn)靠背、椅子腿、轉(zhuǎn)角等，這些零件送到中國(guó)一拼，成了家具。因?yàn)樗麄兓Q性非常好，依靠計(jì)算機(jī)，使兩者匹配。這條價(jià)值鏈的關(guān)鍵是可以用IT技術(shù)來(lái)支持整個(gè)過(guò)程。如果沒(méi)有這樣的價(jià)值鏈的打造就很可能發(fā)育不出這樣的信息系統(tǒng)，向一個(gè)社會(huì)化分工高度完善的體系發(fā)展。做到這一步，價(jià)值鏈的鍛造又發(fā)生了新的變化，即所有公司只作其最擅長(zhǎng)的事。這也是很有意思的事，那天我和林正剛（音）吃飯，他就講我們的公司和中國(guó)的公司很不一樣，中國(guó)的公司是將單元部門作大，依靠體系實(shí)現(xiàn)其位置。領(lǐng)導(dǎo)十個(gè)人，和一個(gè)人就決定了在公司中的地位。他說(shuō)他的公司不是這樣，只是保持他的公司最高效率。他說(shuō)：如果我發(fā)現(xiàn)我的公司作大，效率下降時(shí)，我就撥一個(gè)下屬上來(lái)，這樣可以提高效率，以提高效率獲得在公司中的地位和報(bào)酬43OEM的實(shí)質(zhì)由于橫向?qū)I(yè)化后，各公司的協(xié)同就很困難。但又有第OEM的實(shí)質(zhì)公司通過(guò)OEM方式作最擅長(zhǎng)的工作。后來(lái)林做路游器，后來(lái)又作軟件部分，通過(guò)OEM的方式，形成了一條龐大的、立體化的價(jià)值鏈，我們稱之為虛擬體系。形成一個(gè)價(jià)值鏈去和另一個(gè)公司競(jìng)爭(zhēng)，這種做法很厲害，使公司出現(xiàn)一種格局即只有作到頂尖的公司才可以活下來(lái)。有一本書(shū)寫的這是只有贏家通吃的社會(huì)。你的公司做到二、三流，你合作的伙伴也是二、三流，你就不可能活下來(lái)；或者說(shuō)你只能吃市場(chǎng)份額的另外一部分。

OEM是面向未來(lái)的，而且是非常有價(jià)值的，我們一定要懂得廠商最后還是要分離，只是在另外一種層面上重新整合起來(lái)的分工，依靠這種分工體系，形成一條協(xié)作鏈，也叫戰(zhàn)略聯(lián)盟價(jià)值鏈，依靠更高的效率去和另外一個(gè)公司競(jìng)爭(zhēng)，這是非常重要的一點(diǎn)。中國(guó)的老板還沉醉于公司壁壘。摩托羅拉有什么了不起，摩托羅拉哪些是別人的，哪個(gè)是自己的說(shuō)不清楚，因?yàn)樗窍鄬?duì)獨(dú)立的，是靠?jī)r(jià)值鏈整合起來(lái)的。其每個(gè)部分的效率都非常高，整體效率就更高。我們現(xiàn)在看到很多老板，象樂(lè)百氏王國(guó)、康佳王國(guó)，什么部門都有，結(jié)果效率都很低44OEM的實(shí)質(zhì)公司通過(guò)OEM方式作最擅長(zhǎng)的工作。后來(lái)林做路立豐公司地處香港，為全世界約26個(gè)國(guó)家（以美國(guó)和歐洲為主）的350個(gè)經(jīng)銷商生產(chǎn)制造各種服裝。但說(shuō)起“生產(chǎn)制造”，它卻沒(méi)有一個(gè)車間和生產(chǎn)工人。但它在很多國(guó)家和地區(qū)（主要是中國(guó)內(nèi)地、臺(tái)灣、韓國(guó)、馬來(lái)西亞等）擁有7500個(gè)生產(chǎn)服裝所需要的各種類型的生產(chǎn)廠家（如原材料生產(chǎn)運(yùn)輸、生產(chǎn)毛線、織染、縫紉等等），并與它們保持非常密切的聯(lián)系。該公司最重要的核心能力之一，就是它在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所掌握的、對(duì)其所有供應(yīng)廠家的制造資源進(jìn)行統(tǒng)一集成和協(xié)調(diào)的技術(shù)，它對(duì)各生產(chǎn)廠家的管理控制就象管理自家內(nèi)部的各部門一樣熟練自如。下面以公司接受歐洲零售商10,000件服裝的定單為例來(lái)說(shuō)明它處理定單的管理過(guò)程。為了這個(gè)客戶，公司可能向韓國(guó)制造商購(gòu)買紗，而在臺(tái)灣紡織和染色。由于日本有最好的拉鏈和鈕扣，但大部分在中國(guó)制造，那么公司就找到Y(jié)KK（日本最大的拉鏈制造商），向中國(guó)的工廠定購(gòu)適當(dāng)數(shù)量的拉鏈?？紤]到生產(chǎn)定額和勞動(dòng)力資源，立豐選擇泰國(guó)為最好的加工地點(diǎn)，同時(shí)為了滿足交貨期的要求，公司在泰國(guó)的5個(gè)工廠加工所有的服裝。5周以后，10,000件服裝全部達(dá)到歐洲，如同出自一家工廠。在這個(gè)過(guò)程中，立豐公司甚至還幫助該歐洲客戶正確地分析市場(chǎng)消費(fèi)者的需要，對(duì)服裝的設(shè)計(jì)提出建議，從而最好地滿足訂貨者的需要?，F(xiàn)在，人們?cè)诜b上越來(lái)越愛(ài)趕時(shí)髦，一年好象有6、7個(gè)季節(jié)似的，衣服的式樣或顏色變化很快。立豐公司45立豐公司地處香港，為全世界約26個(gè)國(guó)家（以美國(guó)和歐洲為主）的因此，訂貨者從自身的利益出發(fā)，常常是先提前10周訂貨，但很多方面如顏色或式樣還事先定不下來(lái)。常常是，只能在交貨期前5周訂貨者才告訴公司衣服的顏色，而衣服的式樣甚至在前3周才能知道。面對(duì)這些高要求，立豐公司能靠著它與其供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)之間的相互信任以及高超的集成協(xié)調(diào)技術(shù)，可以向紗生產(chǎn)商預(yù)定未染的紗，向有關(guān)生產(chǎn)廠家預(yù)訂織布和染色的生產(chǎn)能力。在交貨前5周，立豐從訂貨者那里得知所需顏色并迅速告之有關(guān)織布和染色廠，然后通知最后的整衣縫制廠：“我還不知道服裝的特定式樣，但我已為你組織了染色、織布和裁剪等前面工序，你有最后3周的時(shí)間制作這么多服裝。”最后的結(jié)果當(dāng)然是令人滿意的。按照一般的情況，如果讓最后的縫紉廠自己去組織前面這些工序的話，交貨期可能就是3個(gè)月，而不是5周。顯然，交貨期的縮短，以及衣服能跟上最新的流行趨勢(shì)，全靠立豐公司對(duì)其所有生產(chǎn)廠家的統(tǒng)一協(xié)調(diào)控制，使之能象一個(gè)公司那樣行動(dòng)?？傊?，它所擁有的市場(chǎng)和生產(chǎn)信息、供應(yīng)廠家網(wǎng)絡(luò)、以及對(duì)整個(gè)供應(yīng)廠家的協(xié)調(diào)管理技術(shù)是其最重要的核心能力。這種能力使它能象大公司一樣思考和贏利，而象小公司一樣靈活自如。46因此，訂貨者從自身的利益出發(fā)，常常是先提前10周訂貨，但很多電子商務(wù)與供應(yīng)鏈管理電子商務(wù)的最重要意義不在于它創(chuàng)造了一個(gè)全新的行業(yè)，而在于它為眾多的行業(yè)提供了一種有力的運(yùn)作手段電子商務(wù)在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用—B2B電子商務(wù)在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用—B2C47電子商務(wù)與供應(yīng)鏈管理電子商務(wù)的最重要意義不在于它創(chuàng)造了一個(gè)全電子商務(wù)與供應(yīng)鏈管理（續(xù)）原材料零件制造顧客部件裝配產(chǎn)品裝配零售批發(fā)配送B2BB2BB2BB2BB2BB2C48電子商務(wù)與供應(yīng)鏈管理（續(xù)）原材料零件制造顧客部件裝配產(chǎn)品裝配電子商務(wù)與供應(yīng)鏈管理（續(xù)）原材料零件制造顧客部件裝配產(chǎn)品裝配B2BB2BB2BB2C原材料零件制造顧客部件裝配產(chǎn)品裝配B2BB2BB2C49電子商務(wù)與供應(yīng)鏈管理（續(xù)）原材料零件制造顧客部件裝配產(chǎn)品裝配在短短6個(gè)月里,美國(guó)戴爾公司從電腦界的無(wú)名小卒一躍成為互聯(lián)網(wǎng)上第一號(hào)PC機(jī)零售商,理由之一是顧客可以買到他們需要的計(jì)算機(jī),按自己的要求配置,并且可以很快拿到手,從訂貨到發(fā)貨不到5個(gè)工作日。戴爾計(jì)算機(jī)只在顧客要求時(shí)才生產(chǎn),有了訂單,才開(kāi)始定購(gòu)零部件,組裝計(jì)算機(jī),戴爾按訂單而不為庫(kù)存生產(chǎn)。大部分零件都存放在類似超市的供應(yīng)店里,相距自己的生產(chǎn)場(chǎng)地要不了幾分鐘。庫(kù)存是供應(yīng)商的事,與戴爾無(wú)關(guān)。零件要等到裝配時(shí)才讓供應(yīng)商發(fā)貨,發(fā)貨時(shí)才算購(gòu)買,零件離開(kāi)超市前戴爾不必付款,這樣,戴爾就不必把資金積壓在待銷售的計(jì)算機(jī)上,也不用投資采購(gòu)待裝配的計(jì)算機(jī)零件。僅采購(gòu)這一項(xiàng)費(fèi)用,戴爾就可轉(zhuǎn)換成6%的利潤(rùn)。50在短短6個(gè)月里,美國(guó)戴爾公司從電腦界的無(wú)名小卒一躍成為互聯(lián)零件超市收到戴爾的“取件看板”后,就馬上取出零件,送到組裝車間。當(dāng)庫(kù)存行將脫銷時(shí),“看板”也會(huì)及時(shí)通知供應(yīng)商自動(dòng)為超市補(bǔ)進(jìn)貨。另外,當(dāng)一臺(tái)計(jì)算機(jī)從戴爾公司的任何一家工廠發(fā)貨時(shí),戴爾就給送貨公司發(fā)一封電子郵件。送貨公司就供應(yīng)商倉(cāng)庫(kù)里提取一臺(tái)計(jì)算機(jī)監(jiān)視器,安排好時(shí)間與PC機(jī)同時(shí)送到顧客手中。這樣就不必先把監(jiān)視器送到戴爾那里,然后再由戴爾送到顧客那里。每筆生意戴爾可節(jié)省30美元的運(yùn)輸費(fèi)。51零件超市收到戴爾的“取件看板”后,就馬上取出零件,成品成品原材料工序1工序1成品在制品原材料供應(yīng)商制造企業(yè)零售商配送中心供應(yīng)鏈上的庫(kù)存52成品成品原材料工序1工序1成品在制品原材料供應(yīng)商制造企業(yè)零售庫(kù)存管理53庫(kù)存管理53為什么要持有庫(kù)存？預(yù)防不確定保持生產(chǎn)連續(xù)穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)批量訂貨如何理解庫(kù)存？54為什么要持有庫(kù)存？預(yù)防不確定如何理解庫(kù)存？54銷售部門把庫(kù)存看作良好的客戶服務(wù)所不可少的，而倘若當(dāng)應(yīng)該發(fā)貨時(shí)有什么物品缺貨的話就感到是制造部門失責(zé)了。財(cái)務(wù)人員相信庫(kù)存是一種必要的禍害，因?yàn)樗`了資金，本來(lái)可以更好地使用于別處的。車間人員不易理解持有庫(kù)存的代價(jià)而時(shí)常由于庫(kù)存控制措施給車間帶來(lái)明顯不便就以感到沮喪的態(tài)度來(lái)對(duì)待這些措施。關(guān)注：55關(guān)注：55庫(kù)存利弊分析利：節(jié)省訂貨費(fèi)用作業(yè)交換費(fèi)用改善服務(wù)質(zhì)量人員、設(shè)備利用率弊：占用資金帶來(lái)庫(kù)存成本(利息、儲(chǔ)藏保管費(fèi)用、保險(xiǎn)費(fèi)用、價(jià)值損失費(fèi)用)掩蓋生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題56庫(kù)存利弊分析利：56高水位（庫(kù)存）掩蓋了石頭（問(wèn)題）多品種化產(chǎn)品缺陷設(shè)備故障交貨延遲能力差計(jì)劃變更水位（庫(kù)存）降低，石頭（問(wèn)題）露出57高水位（庫(kù)存）掩蓋了石頭（問(wèn)題）多品種化產(chǎn)品缺陷設(shè)備故障交貨The“RocksintheStream”ConceptProductionProblemsWaterLevel(Inventory)Rock(problem) Boat(companyoperations)58The“RocksintheStream”ConcLoweringthe“Water”LevelProductionProblemsInventoryReductionsCRUNCH!59Loweringthe“Water”LevelProdStepTwo-DealwithExposedProblemsProductionProblemsInventoryReductionsProcessImprovementofProductionProblem60StepTwo-DealwithExposedPStepThree-ContinuetheprocessProductionProblemsInventoryReductionsIdentificationofnewproblemarea61StepThree-Continuetheproc要想通過(guò)減少庫(kù)存來(lái)實(shí)現(xiàn)多賺錢的目標(biāo)是有限度的，因?yàn)闃O限的情況下也只能把庫(kù)存減少到零。為何日本一些公司在已達(dá)到世界上最低的庫(kù)存水平之后仍然要盡力繼續(xù)降低庫(kù)存？思考：62要想通過(guò)減少庫(kù)存來(lái)實(shí)現(xiàn)多賺錢的目標(biāo)是有限度的，因?yàn)闃O限的情況庫(kù)存準(zhǔn)備作業(yè)批量前置時(shí)間產(chǎn)品出貨憑率預(yù)測(cè)正確性計(jì)劃正確性排程穩(wěn)定性制程和人員的彈性紙上作業(yè)材料搬運(yùn)移動(dòng)距離運(yùn)輸成本產(chǎn)品及制程品質(zhì)與其他部門的溝通與供應(yīng)商的溝通與客戶的溝通供應(yīng)商數(shù)目預(yù)防維護(hù)強(qiáng)迫帶來(lái)零件數(shù)目63庫(kù)存準(zhǔn)備作業(yè)批量前置時(shí)間產(chǎn)品出貨憑率預(yù)測(cè)正確性制程和紙上材料庫(kù)存管理的衡量指標(biāo)平均庫(kù)存值可供應(yīng)時(shí)間庫(kù)存周轉(zhuǎn)率庫(kù)存象河流，水位要低，流速要快。64庫(kù)存管理的衡量指標(biāo)平均庫(kù)存值庫(kù)存象河流，水位要低，流速要快。黃瓜三塊六

前幾天陪老婆逛菜市場(chǎng)，竟然發(fā)現(xiàn)一個(gè)很有意思的現(xiàn)象：由于是剛過(guò)完年，菜價(jià)比較貴，黃瓜竟要三塊六一斤！我老婆說(shuō)三塊吧，小販說(shuō)好！二斤四兩，給七塊錢吧！正要付錢，旁邊又過(guò)來(lái)一人買黃瓜，小販說(shuō)三塊六，那人就搖搖頭走了。我很不理解，就問(wèn)他，既然你三塊賣給我們你肯定還是賺錢，為什么不也三塊賣給剛才那個(gè)人呢？小販說(shuō)，不愁賣！我說(shuō)那你如果三塊賣給他，不是可以賣的更快嗎？趕緊賣完了，再進(jìn)一批賣，這樣不是可以賺更多的錢嗎？他說(shuō)，你不懂，我即使把黃瓜留到明天賣，還是三塊六，不愁賣不出去的！我說(shuō)我是搞庫(kù)存研究的，我?guī)湍闼愎P帳：65黃瓜三塊六前幾天陪老婆逛菜市場(chǎng)，竟然發(fā)現(xiàn)一-

你賣給我三塊一斤，你告訴我實(shí)話，你一斤可以賺多少？一塊，他說(shuō)。-

我說(shuō)好，如果你今天把你這一百斤黃瓜都以三塊每斤賣掉，你就可以毛著賺100塊吧？是啊，他說(shuō)。-

OK，我說(shuō)。-

如果你堅(jiān)持三塊六一斤，你今天能賣掉一半？差不多吧，他說(shuō)。-

一斤賺一塊六，你今天只能賺80塊錢；剩下的一半，明天假設(shè)你還可以以三塊六每斤賣掉，你還是賺80塊。兩天賺160？對(duì)頭！-

那如果你三塊一斤把它賣掉，今天賺了100，明天再進(jìn)一百斤，再以三塊一斤賣掉，是否明天還可以賺100？加起來(lái)就是200，是吧？可能吧，他說(shuō)。-

那你為什么不去賺這個(gè)200呢？而非要去賺這個(gè)160呢？66-

你賣給我三塊一斤，你告訴我實(shí)話，你一斤可-

那如果明天進(jìn)黃瓜的價(jià)格漲了，我兩塊一斤不就進(jìn)不來(lái)貨了嗎？那我豈不是反而少賺了？他問(wèn)。-

你估計(jì)明天黃瓜的進(jìn)價(jià)能漲多少？10％左右吧，他回答說(shuō)。-

那你估計(jì)賣價(jià)呢？是否也回漲？不好說(shuō)，他說(shuō)。-

我說(shuō)好，那假設(shè)還賣三塊一斤，及時(shí)成本漲到兩塊二，你說(shuō)否還可以賺80塊？-

是啊！-

那加起來(lái)是否還是多賺？100加80等于180嘛！-

對(duì)啊對(duì)??！我咋就沒(méi)有這么算這個(gè)帳呢？！還是你們讀書(shū)人有腦子！-

這就庫(kù)存周轉(zhuǎn)，我說(shuō)。67-

那如果明天進(jìn)黃瓜的價(jià)格漲了，我兩塊一斤不根據(jù)庫(kù)存的不同作用考慮如何降低庫(kù)存庫(kù)存按其作用的分類：

周轉(zhuǎn)庫(kù)存安全庫(kù)存調(diào)節(jié)庫(kù)存在途庫(kù)存庫(kù)存管理策略68根據(jù)庫(kù)存的不同作用考慮如何降低庫(kù)存庫(kù)存按其作用的分類：庫(kù)存管

CycleInventorySafetyInventoryAverageInventoryTimeInventory周轉(zhuǎn)庫(kù)存安全庫(kù)存平均庫(kù)存周轉(zhuǎn)庫(kù)存、安全庫(kù)存、調(diào)節(jié)庫(kù)存、在途庫(kù)存

Cycle&Safety&SeasonalInventory69CycleSafetyAverageTimeInven7070策略：

ABC分類法的應(yīng)用沒(méi)有一種計(jì)劃比ABC分析的重點(diǎn)管理更能迅速地產(chǎn)生效果，也不曾有一種方略比它更具有廣泛的適用層面。日本著名學(xué)者水戶誠(chéng)一71策略：沒(méi)有一種計(jì)劃比ABC分析的重點(diǎn)管理更能品種種數(shù)約20%約30%約50%所占金額約80%約15%約5%

ABC

ABC分類法72品種種數(shù)約20%約30%約50%紅光陶瓷廠是一個(gè)生產(chǎn)日用工藝美術(shù)陶瓷的專業(yè)性工廠，自1980年投產(chǎn)以來(lái)，產(chǎn)值以38.28%的遞增率逐年增長(zhǎng)。但隨著生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，成品庫(kù)存積壓不斷上升，再加上原輔材料的價(jià)格頻繁調(diào)高，使產(chǎn)品成本有了較大的增長(zhǎng)。因此，廠內(nèi)物品超儲(chǔ)、積壓現(xiàn)象嚴(yán)重、資金占用多、周轉(zhuǎn)速度慢等情況已成為庫(kù)存管理中相當(dāng)嚴(yán)重的問(wèn)題。該廠物品品種上千，其重要程度、消耗數(shù)量、資金占用等各不相同。怎樣搞好存貨管理、合理使用資金，作到既能控制、節(jié)約儲(chǔ)備資金，又能保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行呢？為此，他們嘗試對(duì)庫(kù)存進(jìn)行ABC分類管理。73紅光陶瓷廠是一個(gè)生產(chǎn)日用工藝美術(shù)陶瓷的專業(yè)性該廠現(xiàn)有庫(kù)存物品品種1174個(gè)，全年消耗資金總額1314250元，其中年消耗資金在1000元以上的品種有38個(gè)，屬于物品管理中的重點(diǎn)，可以對(duì)其進(jìn)行ABC分類管理，另外1100多種物品，每種年消耗資金在1000元以下，可以全部歸入“其他”類物品處理。在38種重點(diǎn)物品中，他們把年消耗資金的累計(jì)比例占全部物品年消耗資金在0%～80%之間的物品列為A類物品，80%～90%之間的為B類物品，90%以上的作為C類物品。其中列為A類的有11種，僅占全廠所用物品的全部品種的0.9%，對(duì)這類物品要進(jìn)行重點(diǎn)管理和控制：如采用經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量法確定其訂貨量和采購(gòu)間隔期；確定合適的儲(chǔ)備量，嚴(yán)格控制發(fā)料，密切注意消耗情況，加強(qiáng)實(shí)物和資金的管理等。列為B類物品的有9種，可以進(jìn)行一般性的管理。列為C類物品的有1154種，品種雖然很多，但消耗金額不大，可以采用較為簡(jiǎn)便的管理方法，減少訂貨次數(shù)，適當(dāng)增加儲(chǔ)備量。74該廠現(xiàn)有庫(kù)存物品品種1174個(gè)，全年消耗資金B(yǎng)icycle(1)P/N1000HandleBars(1)P/N1001FrameAssembly(1)P/N1002Wheels(2)P/N1003Frame(1)P/N1004相關(guān)性需求庫(kù)存、獨(dú)立性需求庫(kù)存

DependentandIndependentInventory75Bicycle(1)P/N1000HandleBars獨(dú)立需求庫(kù)存的控制機(jī)制可控的庫(kù)存補(bǔ)充率隨機(jī)性的獨(dú)立需求庫(kù)存狀態(tài)（現(xiàn)有庫(kù)存量）庫(kù)存補(bǔ)充策略76獨(dú)立需求庫(kù)存的控制機(jī)制可控的庫(kù)存補(bǔ)充率隨機(jī)性的獨(dú)立需求庫(kù)存狀補(bǔ)充庫(kù)存機(jī)制將不確定的外部需求問(wèn)題轉(zhuǎn)化為對(duì)內(nèi)部庫(kù)存水平的動(dòng)態(tài)監(jiān)視與補(bǔ)充問(wèn)題通過(guò)保持適當(dāng)?shù)膸?kù)存水平來(lái)保證對(duì)外界隨機(jī)需求的恰當(dāng)服務(wù)水平77補(bǔ)充庫(kù)存機(jī)制將不確定的外部需求問(wèn)題轉(zhuǎn)化為對(duì)內(nèi)部庫(kù)存水平的動(dòng)態(tài)兩大任務(wù)：監(jiān)視庫(kù)存狀態(tài)－何時(shí)需要補(bǔ)充庫(kù)存?設(shè)置庫(kù)存量－每次補(bǔ)充到多少？HowmuchWhen

78兩大任務(wù)：監(jiān)視庫(kù)存狀態(tài)－何時(shí)需要補(bǔ)充庫(kù)存?Howmuch7基本問(wèn)題如何對(duì)現(xiàn)有庫(kù)存進(jìn)行監(jiān)測(cè)？如何使補(bǔ)充庫(kù)存活動(dòng)達(dá)到最優(yōu)？79基本問(wèn)題如何對(duì)現(xiàn)有庫(kù)存進(jìn)行監(jiān)測(cè)？79策略

－利用經(jīng)濟(jì)訂貨批量（EOQ）模型對(duì)某產(chǎn)品的需求率恒定產(chǎn)品以批量生產(chǎn)或采購(gòu)，整批到貨存在兩種有關(guān)成本各個(gè)產(chǎn)品的決策互相獨(dú)立不存在需求、訂貨周期或供應(yīng)的不確定性80策略

－利用經(jīng)濟(jì)訂貨批量（EOQ）模型對(duì)某產(chǎn)品的需求率恒定8庫(kù)存的年度總費(fèi)用＝訂貨費(fèi)用＋庫(kù)存保管費(fèi)用＝每次訂貨費(fèi)用×訂貨次數(shù)＋單位保管費(fèi)用×平均庫(kù)存量81庫(kù)存的年度總費(fèi)用81

C＝S（D/Q）＋H（Q/2）其中C－總費(fèi)用（元）

D－年需求量

S－每次訂貨費(fèi)用（元/次）

H－庫(kù)存保管費(fèi)用（元/個(gè)年）

Q－每次訂貨批量（個(gè)/批）令dC/dQ＝0，得經(jīng)濟(jì)訂貨批量（EOQ）：EOQ＝2DS/H82C＝S（D/Q）＋H（Q/2）其中C－總費(fèi)用（最低總費(fèi)用EOQ訂貨批量費(fèi)用庫(kù)存保管費(fèi)用訂貨費(fèi)用D——需求量（個(gè)/年）S——定購(gòu)或作業(yè)交換成本H——單位產(chǎn)品的年庫(kù)存成本QH/2DS/Q83最低總費(fèi)用EOQ訂貨批量費(fèi)用庫(kù)存保管費(fèi)用訂貨費(fèi)用D——需求量●例：某產(chǎn)品年總產(chǎn)量為20000件，每批產(chǎn)品的設(shè)備調(diào)整費(fèi)用為100元，每件產(chǎn)品年平均保管費(fèi)用為1元，求經(jīng)濟(jì)批量。解：84●例：某產(chǎn)品年總產(chǎn)量為20000件，每批產(chǎn)品的設(shè)備調(diào)整費(fèi)某商業(yè)企業(yè)的X型彩電年消耗量10000臺(tái)，訂貨費(fèi)用為每臺(tái)10元/次，每臺(tái)彩電平均年庫(kù)存保管費(fèi)用為4元/臺(tái)，訂貨提前期為7天，價(jià)格580元/臺(tái)。按經(jīng)濟(jì)訂貨批量原則，求解最佳庫(kù)存模型。85某商業(yè)企業(yè)的X型彩電年消耗量10000臺(tái)，訂貨費(fèi)用為每臺(tái)10某廠某產(chǎn)品預(yù)計(jì)銷售9000件，訂貨費(fèi)用為400元，每件成本200元，成品庫(kù)存保管費(fèi)率0.1。則：經(jīng)濟(jì)訂貨批量為多少？86某廠某產(chǎn)品預(yù)計(jì)銷售9000件，86例：紅星銷售公司的某產(chǎn)品R4302，每周平均可銷售18個(gè)，單價(jià)為60元/個(gè)。每次的訂貨費(fèi)用為45元，單件年庫(kù)存保管費(fèi)用是單價(jià)的25%?，F(xiàn)在每次的訂貨量是390個(gè)。問(wèn)題：1、現(xiàn)在的年庫(kù)存總費(fèi)用是多少？2、經(jīng)濟(jì)訂貨批量（EOQ）是多少？3、如采用EOQ，每年的節(jié)約額是多少？節(jié)約幅度多大？4、如采用EOQ，一年的訂貨次數(shù)增加了幾次？87例：紅星銷售公司的某產(chǎn)品R4302，每周平均可銷售18個(gè)，單50100300350200150250300010002000現(xiàn)行總費(fèi)用最低總費(fèi)用現(xiàn)訂貨量Q=390EOQ=75訂貨批量費(fèi)用庫(kù)存保管費(fèi)用訂貨費(fèi)用88501003003502001502503000100020其中

D－年需求量

S－每次訂貨費(fèi)用（元/次）

H－庫(kù)存保管費(fèi)用（元/個(gè)年）

R－每天入庫(kù)數(shù)量

r－每天需用量89其中89一個(gè)玩具廠每年使用48000個(gè)橡膠輪子制造大眾能夠非常喜愛(ài)的卡車系列玩具，這家工廠自己制造輪子，以每天800個(gè)速度消耗。每個(gè)輪子的持有成本一年1美元。每次生產(chǎn)運(yùn)作的備貨成本45美元，工廠每年運(yùn)營(yíng)240天。確定：最優(yōu)運(yùn)作規(guī)模。r=48000/240=20090一個(gè)玩具廠每年使用48000個(gè)橡膠輪子制造大眾能夠非常喜愛(ài)的兩種基本的庫(kù)存控制系統(tǒng)每當(dāng)庫(kù)存降到再訂貨點(diǎn)時(shí)，按預(yù)先設(shè)定好的訂貨量重新訂貨主要控制參數(shù)：再訂貨點(diǎn)每次訂貨量1、定量控制系統(tǒng)91兩種基本的庫(kù)存控制系統(tǒng)每當(dāng)庫(kù)存降到再訂貨點(diǎn)時(shí)，按預(yù)先設(shè)定好的92922、定期控制系統(tǒng)定期檢查庫(kù)存量，并隨即將庫(kù)存補(bǔ)充到目標(biāo)庫(kù)存量主要控制參數(shù)：訂貨周期目標(biāo)庫(kù)存量932、定期控制系統(tǒng)定期檢查庫(kù)存量，并隨即將庫(kù)存補(bǔ)充到目標(biāo)庫(kù)存量9494單箱法95單箱法95雙箱法將物料存放于兩個(gè)貨架或容器（箱子）內(nèi)。先使用其中一個(gè)貨架，用完轉(zhuǎn)而使用另一個(gè)貨架的貨。此時(shí)即刻補(bǔ)貨，補(bǔ)的貨放置前一貨架。兩個(gè)貨架不斷循環(huán)使用，即為雙箱法。這個(gè)方法可以一眼看出是否已達(dá)到訂貨點(diǎn)，，所以不必借助倉(cāng)庫(kù)帳，此外，由于這個(gè)方法是輪流使用兩個(gè)貨架，所以有促進(jìn)庫(kù)存新陳代謝的優(yōu)點(diǎn)。96雙箱法將物料存放于兩個(gè)貨架或容器（箱子）內(nèi)。三架法將同一物品，放置于三層貨架。先使用上層的貨，用完后訂貨，然后使用中層的貨，當(dāng)中層的貨用完，正常情況下，所訂的貨應(yīng)到位并放入上層貨架。若此時(shí)上層的貨未到，就要催貨。97三架法將同一物品，放置于三層貨架。先使用上層某企業(yè)每年需要耗用1000件的某種物資，現(xiàn)已知該物資的單價(jià)為20元，同時(shí)已知每次的訂貨成本為5元，每件物資的年保管費(fèi)率為20%，試求經(jīng)濟(jì)訂貨批量，年訂貨總成本以及年保管總成本。98某企業(yè)每年需要耗用1000件的某種物資，現(xiàn)已知該物資的單價(jià)為經(jīng)濟(jì)訂貨批量=根號(hào)下的2*年需求量*訂貨成本/單價(jià)*保管費(fèi)率=根號(hào)下的2*1000*5/20*0.2=50年訂貨總成本=訂貨成本*年需求量/經(jīng)濟(jì)訂貨批量=5*1000/50=100保管總成本=經(jīng)濟(jì)訂貨批量*單價(jià)*保管費(fèi)率/2=10099經(jīng)濟(jì)訂貨批量=根號(hào)下的2*年需求量*訂貨成本/單價(jià)*保管費(fèi)率某公司某種材料年需求量4000噸，每次采購(gòu)訂貨成本20元，每噸保管倉(cāng)儲(chǔ)成本1元，試計(jì)算確定經(jīng)濟(jì)訂貨批量，總庫(kù)存成本，采購(gòu)次數(shù)，采購(gòu)周期。100某公司某種材料年需求量4000噸，每次采購(gòu)訂貨成本20元，每解EOQ==√（2*20*4000）/1=400t總成本=（4000/400）*20+（400/2）*1=400元采購(gòu)次數(shù)=4000/400=10次采購(gòu)周期=360/10=36d101101某公司預(yù)期下一年銷售

9,600個(gè)輪胎。每個(gè)輪胎的持有成本為

$16，而訂購(gòu)成本為

$75∕次。另該公司一年?duì)I運(yùn)

288天。經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)量為何？每年訂購(gòu)多少次？訂購(gòu)週期間隔？總成本為何？若前置時(shí)間為三天，安全庫(kù)存為五個(gè)，則再訂購(gòu)點(diǎn)為何？

102某公司預(yù)期下一年銷售9,600個(gè)輪胎。每個(gè)輪胎的持有成本為例題解答：經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)量為何？Q*=√(2×9,600×75)/16=300（個(gè)）每年訂購(gòu)多少次？9,600/300=32（次）

訂購(gòu)週期間隔？300/9,600=1/32=288/32=9（天）

總成本為何？TC=

(300/2)×16+(9,600/300)×75=2,400+2,400=4,800（元）

若前置時(shí)間為三天，安全庫(kù)存為五個(gè)，則再訂購(gòu)點(diǎn)為何？ROP=(9,600/288)×3+5=32.6×3+5=102.8≒103（個(gè)）

103例題解答：103庫(kù)存控制新策略104庫(kù)存控制新策略104供應(yīng)鏈管理對(duì)庫(kù)存控制提出的新要求供應(yīng)商接收原材料訂貨領(lǐng)用制造產(chǎn)成品用戶訂貨費(fèi)用存儲(chǔ)費(fèi)用傳統(tǒng)庫(kù)存控制的特點(diǎn)與局限性特點(diǎn)單個(gè)企業(yè)的庫(kù)存管理單級(jí)庫(kù)存管理以單純降低庫(kù)存成本為主要目標(biāo)由使用者管理庫(kù)存105供應(yīng)鏈管理對(duì)庫(kù)存控制提出的新要求供接收原材料訂貨領(lǐng)用制造產(chǎn)成經(jīng)濟(jì)訂貨批量決策模型訂貨批量費(fèi)用訂貨費(fèi)用存儲(chǔ)費(fèi)用總費(fèi)用經(jīng)濟(jì)訂貨批量時(shí)間庫(kù)存量庫(kù)存變化曲線經(jīng)濟(jì)訂貨批量計(jì)算公式：106經(jīng)濟(jì)訂貨批量決策模型訂貨批量費(fèi)用訂貨費(fèi)用存儲(chǔ)費(fèi)用總費(fèi)用經(jīng)濟(jì)訂局限性沒(méi)有供應(yīng)鏈的整體觀念庫(kù)存管理思想落后對(duì)用戶服務(wù)的理解與定義不恰當(dāng)不完整的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)低效率的信息傳遞系統(tǒng)庫(kù)存控制策略簡(jiǎn)單化缺乏合作與協(xié)調(diào)性生產(chǎn)過(guò)程設(shè)計(jì)沒(méi)有考慮供應(yīng)鏈上庫(kù)存的影響建立適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的物流與庫(kù)存管理新模式的必要性建立適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的物流與庫(kù)存管理新模式的主要思路107局限性107案例：達(dá)可海德（DH）服裝公司的VMI系統(tǒng)

為了增加銷售、提高服務(wù)水平、減少成本、保持競(jìng)爭(zhēng)力和加強(qiáng)與客戶聯(lián)系，美國(guó)達(dá)可海德（DH）服裝公司實(shí)施了供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）的戰(zhàn)略性措施。為對(duì)其客戶實(shí)施VMI，DH公司選擇了STS公司的MMS系統(tǒng)，以及基于客戶機(jī)/服務(wù)器的VMI管理軟件。DH公司采用WindowsNT，用PC機(jī)做服務(wù)器，帶有五個(gè)用戶終端。在STS公司的幫助下，對(duì)員工進(jìn)行了培訓(xùn)，設(shè)置了必要的基本參數(shù)和使用規(guī)則。技術(shù)人員為主機(jī)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和EDI業(yè)務(wù)管理開(kāi)發(fā)了特定的程序。

在起步階段，DH選擇了分銷鏈上的幾家主要客戶作為試點(diǎn)單位。分銷商的參數(shù)、配置、交貨周期、運(yùn)輸計(jì)劃、銷售歷史數(shù)據(jù)以及其他方面的數(shù)據(jù)，被統(tǒng)一輸進(jìn)了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。108案例：達(dá)可海德（DH）服裝公司的VMI系統(tǒng)為了增加銷售、提VMI系統(tǒng)建立起來(lái)后，客戶每周將銷售和庫(kù)存數(shù)據(jù)傳送到DH公司，然后由主機(jī)系統(tǒng)和VMI接口系統(tǒng)進(jìn)行處理。DH公司用VMI系統(tǒng)，根據(jù)銷售的歷史數(shù)據(jù)、季節(jié)款式、顏色等不同因素，為每一個(gè)客戶預(yù)測(cè)一年的銷售和庫(kù)存需要量。為把工作做好，DH公司應(yīng)用了多種不同的預(yù)測(cè)工具進(jìn)行比較，選擇出其中最好的方法用于實(shí)際管理工作。在庫(kù)存需求管理中，他們主要做的工作是：計(jì)算可供銷售的數(shù)量、計(jì)算安全庫(kù)存、安排貨物運(yùn)輸計(jì)劃、確定交貨周期、計(jì)算補(bǔ)庫(kù)訂貨量等。所有計(jì)劃好的補(bǔ)充庫(kù)存的數(shù)據(jù)都要復(fù)核一遍，然后根據(jù)下一周（或下一天）的業(yè)務(wù)，輸入主機(jī)進(jìn)行配送優(yōu)化，最后確定出各陪送中心裝載/運(yùn)輸?shù)臄?shù)量。DH公司將送貨單提前通知各個(gè)客戶。DH公司將VMI系統(tǒng)進(jìn)行了擴(kuò)展，并且根據(jù)新增客戶的特點(diǎn)又采取了多種措施，在原有VMI管理軟件上增加了許多新的功能。例如：109VMI系統(tǒng)建立起來(lái)后，客戶每周將銷售和庫(kù)存數(shù)據(jù)傳送到DH公司①某些客戶可能只能提供總存儲(chǔ)量的EDI數(shù)據(jù)，而不是當(dāng)前現(xiàn)有庫(kù)存數(shù)。為此，DH公司增加了一個(gè)簡(jiǎn)單的EDI/VMI接口程序，計(jì)算出客戶需要的現(xiàn)有庫(kù)存數(shù)。②有些客戶沒(méi)有足夠的銷售歷史數(shù)據(jù)用來(lái)進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)。為解決這個(gè)問(wèn)題，DH公司用VMI軟件中的一種預(yù)設(shè)的庫(kù)存模塊讓這些客戶先運(yùn)行起來(lái)，直到積累起足夠的銷售數(shù)據(jù)后再切換到正式的系統(tǒng)中去。③有些分銷商要求提供一個(gè)最低的用于展示商品的數(shù)量。DH公司與這些客戶一起工作，一起確定他們所需要的商品和數(shù)量（因?yàn)閿?shù)量太多影響庫(kù)存成本），然后用VMI中的工具設(shè)置好，以備今后使用。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)行，根據(jù)DH公司信息系統(tǒng)部的副總裁的統(tǒng)計(jì)，分銷商的庫(kù)存減少了50%，銷售額增加了23%，取得了較大的成效。

110①某些客戶可能只能提供總存儲(chǔ)量的EDI數(shù)據(jù)，而不是當(dāng)前現(xiàn)有DRP金利來(lái)公司2000年開(kāi)始對(duì)其在線定單處理及ERP系統(tǒng)進(jìn)行開(kāi)發(fā)。但是，這兩個(gè)系統(tǒng)只是解決了該公司內(nèi)部資源流轉(zhuǎn)的問(wèn)題，無(wú)法和公司遍布全國(guó)各地的將近800家代理商、分銷商進(jìn)行實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)通訊。公司急需管理好并開(kāi)拓公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)渠道和貿(mào)易伙伴資源。

DRP系統(tǒng)，即企業(yè)的分銷網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，目的是使企業(yè)對(duì)定單和供貨具有快速反映和持續(xù)補(bǔ)充庫(kù)存的能力。系統(tǒng)依托于互聯(lián)網(wǎng)，將制造商（供應(yīng)商）與代理商（經(jīng)銷商）有機(jī)地聯(lián)系在一起，可以自動(dòng)處理制造商（供應(yīng)商）及遍布全國(guó)各地的代理商（經(jīng)銷商）之間的倉(cāng)儲(chǔ)管理、銷售管理和訂購(gòu)管理。經(jīng)過(guò)反復(fù)的比較和調(diào)研，公司選中了富基旋風(fēng)開(kāi)發(fā)的DRP系統(tǒng)。目前，通過(guò)將代理商加入供應(yīng)鏈系統(tǒng)，該公司正在對(duì)其原有系統(tǒng)進(jìn)行拓展，創(chuàng)建出一個(gè)端對(duì)端的公司供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。這樣，公司就為其供應(yīng)鏈通訊的111DRP金利來(lái)公司2000年開(kāi)始對(duì)其在成功鋪平了道路，通過(guò)采用低成本快速擴(kuò)張戰(zhàn)略逐步將品牌、貨品資源、IT系統(tǒng)作為核心戰(zhàn)略資源輸出到代理商及其門店，最終建立起策略聯(lián)盟，這也為國(guó)內(nèi)類似企業(yè)的管理樹(shù)立了楷模。該公司實(shí)施DRP的過(guò)程：一、調(diào)查研究：金利來(lái)公司在中國(guó)的生產(chǎn)總部的銷售是通過(guò)其遍布全國(guó)各地的代理商而不是直接銷售給最終用戶。因此公司必須依賴有效的通訊和訂購(gòu)系統(tǒng)來(lái)保證各個(gè)分銷商和零售商都有適當(dāng)?shù)呢浳飵?kù)存。多年來(lái)，公司一直想使用EDI來(lái)自動(dòng)處理和大的分銷商之間的定單和供應(yīng)問(wèn)題。但是，由于EDI的高成本和使用的復(fù)雜性，使公司和分銷商望而生畏，特別是小分銷商們實(shí)現(xiàn)這種系統(tǒng)更為困難。通常，這些小分銷商是通過(guò)傳真或電話來(lái)進(jìn)行訂購(gòu)和查詢定單狀況，并了解公司庫(kù)存是否有他們想要的產(chǎn)品等。112成功鋪平了道路，通過(guò)采用低成本快速擴(kuò)張戰(zhàn)略逐步將品牌、貨品資

于是，公司就進(jìn)行了一次調(diào)查，了解顧客、代理商/分公司、各部門對(duì)銷售信息系統(tǒng)的需求情況。調(diào)查結(jié)果表明，代理商最明顯的需求是倉(cāng)儲(chǔ)信息、定單處理進(jìn)度信息和定單條目，而各部門、分公司則對(duì)各代理商的銷售最為關(guān)心。二、擬訂方案：富基與金利來(lái)合作雙方認(rèn)為：金利來(lái)經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，已擁有穩(wěn)定龐大的消費(fèi)群，其品牌價(jià)值和影響力與日俱增；但同時(shí)公司的市場(chǎng)反映速度、準(zhǔn)確性和分析方法越來(lái)越跟不上公司的發(fā)展進(jìn)程；代理商和潛在的經(jīng)銷商對(duì)公司的信息需求也越來(lái)越強(qiáng)烈；公司已采用ERP系統(tǒng)，具備了實(shí)現(xiàn)新的信息戰(zhàn)略的基礎(chǔ)；Internet又縮小了企業(yè)規(guī)模與采用新的IT技術(shù)的差異，因而通過(guò)低成本加強(qiáng)管理，高速增長(zhǎng)，將公司現(xiàn)有的資源有效發(fā)揮，將會(huì)對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)生更強(qiáng)大的作用力。

113于是，公司就進(jìn)行了一次調(diào)查，了解顧客、代理商于是公司DRP系統(tǒng)解決方案就此產(chǎn)生。通過(guò)將代理商及其所屬專柜或?qū)Ｙu店進(jìn)行業(yè)務(wù)整合并與公司ERP系統(tǒng)一起組建業(yè)務(wù)網(wǎng)站，達(dá)到加快供應(yīng)鏈反映速度，提高企業(yè)凝聚力和市場(chǎng)洞察力及企業(yè)發(fā)展力的目的。公司DRP系統(tǒng)由4部分組成：集團(tuán)管理系統(tǒng)、代理商管理系統(tǒng)、專賣店管理系統(tǒng)、接口管理系統(tǒng)。在這4部分中，集團(tuán)管理系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)公司總部對(duì)代理商極其下屬門店的進(jìn)銷存信息查詢分析，并對(duì)代理商的系統(tǒng)進(jìn)行管理和維護(hù)；代理商管理系統(tǒng)則在代理商級(jí)實(shí)現(xiàn)進(jìn)銷存自動(dòng)管理，并提供相關(guān)決策分析及業(yè)務(wù)指導(dǎo)；專賣店管理系統(tǒng)在專賣店級(jí)實(shí)現(xiàn)進(jìn)銷存自動(dòng)管理及相關(guān)數(shù)據(jù)的分析；接口管理系統(tǒng)主要包括集團(tuán)ERP與DRP系統(tǒng)的信息數(shù)據(jù)交換和專賣店與DRP數(shù)據(jù)中心的信息交換。

114于是公司DRP系統(tǒng)解決方案就此產(chǎn)生。通過(guò)將代理商及其所屬專柜這套系統(tǒng)為公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)及與貿(mào)易伙伴的合作提供了一種全新的模式。公司和經(jīng)銷商之間可以實(shí)時(shí)提交定單、查詢產(chǎn)品供應(yīng)和庫(kù)存狀況、獲得市場(chǎng)銷售信息及客戶支持，實(shí)現(xiàn)公司與經(jīng)銷商之間端到端的供應(yīng)鏈管理，有效地縮短供銷鏈。三.分析實(shí)效:分析得出,DRP系統(tǒng)的實(shí)施,將給公司帶來(lái)如下益處:1)可以建立起異地分布式的銷售網(wǎng)絡(luò)及支持供應(yīng)鏈管理的計(jì)劃和控制系統(tǒng)，公司總部在運(yùn)作過(guò)程中,能及時(shí)、準(zhǔn)確、穩(wěn)定地獲得全國(guó)范圍內(nèi)倉(cāng)庫(kù)、經(jīng)銷商、子公司或代銷點(diǎn)等各部門的進(jìn)銷存及財(cái)務(wù)狀況等信息；有效地管理公司的銷售網(wǎng)絡(luò)，合理地利用銷售網(wǎng)絡(luò)的資源，減少企業(yè)在銷售網(wǎng)絡(luò)上的資金占用，優(yōu)化物流、資金流和信息流的運(yùn)作；115這套系統(tǒng)為公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)及與貿(mào)易伙伴的合作提供了一種全新的模從根本上改進(jìn)公司在商品運(yùn)作過(guò)程中與下游的代理商、經(jīng)銷商之間的溝通方式、產(chǎn)品銷售方式及服務(wù)方式，公司集團(tuán)管理系統(tǒng)除了實(shí)現(xiàn)本部的進(jìn)銷存管理外，還包括在線定單管理、綜合查詢系統(tǒng)（包括各分公司、下級(jí)代理商的信息）等管理功能。2）任何商店都可以以不超過(guò)本地電話費(fèi)的成本檢查庫(kù)存、發(fā)出定單和跟蹤貨物遞送過(guò)程。一旦一個(gè)定單發(fā)到公司，信用管理相關(guān)部門將以與處理傳真、郵件或電話發(fā)出的定單相同的方式開(kāi)具發(fā)票。3）任何代理商都可以掌握自己庫(kù)存分布、物流配送和實(shí)時(shí)銷售監(jiān)控的狀況，并可與公司總部進(jìn)行網(wǎng)上對(duì)帳、結(jié)算等的帳務(wù)處理。這樣，代理商就可以在網(wǎng)上隨時(shí)監(jiān)控各種單據(jù)的狀況，在總部的管理和監(jiān)控下獨(dú)立運(yùn)行。116從根本上改進(jìn)公司在商品運(yùn)作過(guò)程中與下游的代理商、經(jīng)銷商之間的4）DRP的系統(tǒng)接口可以和ERP、MRPII等其他外圍系統(tǒng)進(jìn)行無(wú)縫銜接，進(jìn)而提高了整個(gè)公司信息化的效率。5）通過(guò)DRP的收銀系統(tǒng)，專賣店實(shí)現(xiàn)了進(jìn)銷存管理，可以加快收銀速度、統(tǒng)一管理資金、提高管理質(zhì)量、實(shí)時(shí)反應(yīng)銷售；還可以實(shí)時(shí)查到本地的庫(kù)存狀況，并可根據(jù)當(dāng)前庫(kù)存產(chǎn)生補(bǔ)貨單，經(jīng)門店或上級(jí)代理商確認(rèn)后，通過(guò)系統(tǒng)直接形成定貨單反饋到公司總部，完成自動(dòng)補(bǔ)貨過(guò)程。6）DRP系統(tǒng)簡(jiǎn)潔明了的操作使用戶拋棄了那種手工方式的、基于紙張的操作模式。

1174）DRP的系統(tǒng)接口可以和ERP、MRPII等其他外圍系統(tǒng)進(jìn)四.延續(xù)發(fā)展:

從技術(shù)角度來(lái)看，由于整個(gè)方案采用了IBME—BUSINESS技術(shù)、JAVA開(kāi)發(fā)工具、XML（擴(kuò)展標(biāo)記語(yǔ)言）數(shù)據(jù)交換格式，因而不必?fù)?dān)心底層技術(shù)的穩(wěn)定性和可拓展性，公司就可以將精力集于商務(wù)。從功能角度來(lái)說(shuō)，架設(shè)在公司總部和它的代理商、專賣店之間的基于Web的銷售管理、倉(cāng)儲(chǔ)管理和定單系統(tǒng)成功應(yīng)用后，公司將對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行擴(kuò)展，將供應(yīng)商也包含到系統(tǒng)中來(lái)。富基公司的SCM系統(tǒng)將幫助金利來(lái)的供應(yīng)商獲知公司的原料需求。公司和供應(yīng)商之間的良好通訊意味著，在原料需要補(bǔ)充時(shí)，供應(yīng)商可以參與進(jìn)來(lái)，負(fù)責(zé)完成原料的補(bǔ)充。

118四.延續(xù)發(fā)展:118從應(yīng)用角度來(lái)說(shuō)，金利來(lái)的DRP系統(tǒng)最終可以演變成一個(gè)全面的電子商務(wù)系統(tǒng)，不但可以將ERP、SCM、CRM吸納進(jìn)來(lái)，而且可以將應(yīng)用拓展到供應(yīng)商、分銷商、代理商、零售商、專賣店、物流中心、顧客、合作伙伴等所有的信息終端上。綜上所述，金利來(lái)通過(guò)基于Internet的DRP系統(tǒng)，其經(jīng)營(yíng)管理達(dá)到了三統(tǒng)一：快速擴(kuò)張與有效管理的統(tǒng)一、跨地區(qū)網(wǎng)絡(luò)與實(shí)時(shí)控制的統(tǒng)一、規(guī)模效益與集約經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一。金利來(lái)的信息系統(tǒng)從此能勝任并全面支持公司的高速、健康、規(guī)模化的發(fā)展和快速擴(kuò)張。119從應(yīng)用角度來(lái)說(shuō)，金利來(lái)的DRP系統(tǒng)最終可以演供應(yīng)鏈管理庫(kù)存控制策略VMI(VendorManagedInventory)管理系統(tǒng)

VMI是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫(kù)存，并且經(jīng)常性監(jiān)督和修正該目標(biāo)框架以形成一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境。120供應(yīng)鏈管理庫(kù)存控制策略VMI(VendorManaged在20世紀(jì)80年代以后，全球性市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)為了提高競(jìng)爭(zhēng)力，不斷尋求各種措施提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)需求的響應(yīng)速度。VMI便是其中一種。相對(duì)于RMI(RetailerManagedInventory)而言，VMI可以大大縮短供需雙方的交易時(shí)間。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)調(diào)企業(yè)間建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，同時(shí)減少供應(yīng)商的數(shù)量，用戶選擇VMI是適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的一種必然趨勢(shì)。用戶自身的技術(shù)和信息系統(tǒng)的局限。當(dāng)用戶的核心業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展時(shí)，也需要用戶的包括庫(kù)存管理在內(nèi)的后勤管理跟上，但這時(shí)企業(yè)原來(lái)的自營(yíng)庫(kù)存管理系統(tǒng)往往因?yàn)榧夹g(shù)和信息系統(tǒng)的局限而滯后。實(shí)施VMI的好處121在20世紀(jì)80年代以后，全球性市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)為了提高降低成本和提高服務(wù)質(zhì)量的需要。與企業(yè)自己管理庫(kù)存相比，供應(yīng)商在對(duì)自己的產(chǎn)品管理方面更有經(jīng)驗(yàn)，更專業(yè)化。用戶自己管理供應(yīng)商存貨很可能會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的產(chǎn)品儲(chǔ)存和補(bǔ)充決策。而供應(yīng)商可以提供包括軟件、專業(yè)知識(shí)、后勤設(shè)備和人員培訓(xùn)等一系列的服務(wù)，供應(yīng)鏈中企業(yè)的服務(wù)水平會(huì)因?yàn)閂MI而提高，同時(shí)降低庫(kù)存管理成本。提高柔性的需要。VMI會(huì)令供應(yīng)商更好地控制其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，使其更好地滿足用戶需求，從而提高整個(gè)供應(yīng)鏈的柔性。資金限制。無(wú)論企業(yè)處于擴(kuò)張期還是壓縮期，大多數(shù)企業(yè)用于投資的資金總是有限的。VMI會(huì)大大減少用戶的存貨投資。122降低成本和提高服務(wù)質(zhì)量的需要。與企業(yè)自己管理庫(kù)存相比，供應(yīng)商降低存貨；加快項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)程；通過(guò)集體采購(gòu)降低采購(gòu)單價(jià)；通過(guò)需求合作關(guān)系的建立減少總采購(gòu)量；減少供應(yīng)商的數(shù)目；通過(guò)改進(jìn)供應(yīng)商之間、供應(yīng)商與用戶之間的流程節(jié)約采購(gòu)時(shí)間；提高供應(yīng)鏈的持續(xù)改進(jìn)能力；加強(qiáng)供應(yīng)商的伙伴關(guān)系；降低存貨過(guò)期的風(fēng)險(xiǎn)；與供應(yīng)商合作改進(jìn)產(chǎn)品性能，提高產(chǎn)品質(zhì)量；通過(guò)用戶對(duì)供應(yīng)商的授權(quán)，促進(jìn)供應(yīng)商與用戶之間的交流；降低采購(gòu)訂單、發(fā)票、付款、運(yùn)輸、收貨等交易成本。綜合而言，VMI可以：123降低存貨；綜合而言，VMI可以：123案例：達(dá)可海德（DH）服裝公司的VMI系統(tǒng)

為了增加銷售、提高服務(wù)水平、減少成本、保持競(jìng)爭(zhēng)力和加強(qiáng)與客戶聯(lián)系，美國(guó)達(dá)可海德（DH）服裝公司實(shí)施了供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）的戰(zhàn)略性措施。為對(duì)其客戶實(shí)施VMI，DH公司選擇了STS公司的MMS系統(tǒng)，以及基于客戶機(jī)/服務(wù)器的VMI管理軟件。DH公司采用WindowsNT，用PC機(jī)做服務(wù)器，帶有五個(gè)用戶終端。在STS公司的幫助下，對(duì)員工進(jìn)行了培訓(xùn)，設(shè)置了必要的基本參數(shù)和使用規(guī)則。技術(shù)人員為主機(jī)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和EDI業(yè)務(wù)管理開(kāi)發(fā)了特定的程序。

在起步階段，DH選擇了分銷鏈上的幾家主要客戶作為試點(diǎn)單位。分銷商的參數(shù)、配置、交貨周期、運(yùn)輸計(jì)劃、銷售歷史數(shù)據(jù)以及其他方面的數(shù)據(jù)，被統(tǒng)一輸進(jìn)了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。124案例：達(dá)可海德（DH）服裝公司的VMI系統(tǒng)為了增加銷售、提VMI系統(tǒng)建立起來(lái)后，客戶每周將銷售和庫(kù)存數(shù)據(jù)傳送到DH公司，然后由主機(jī)系統(tǒng)和VMI接口系統(tǒng)進(jìn)行處理。DH公司用VMI系統(tǒng)，根據(jù)銷售的歷史數(shù)據(jù)、季節(jié)款式、顏色等不同因素，為每一個(gè)客戶預(yù)測(cè)一年的銷售和庫(kù)存需要量。為把工作做好，DH公司應(yīng)用了多種不同的預(yù)測(cè)工具進(jìn)行比較，選擇出其中最好的方法用于實(shí)際管理工作。在庫(kù)存需求管理中，他們主要做的工作是：計(jì)算可供銷售的數(shù)量、計(jì)算安全庫(kù)存、安排貨物運(yùn)輸計(jì)劃、確定交貨周期、計(jì)算補(bǔ)庫(kù)訂貨量等。所有計(jì)劃好的補(bǔ)充庫(kù)存的數(shù)據(jù)都要復(fù)核一遍，然后根據(jù)下一周（或下一天）的業(yè)務(wù)，輸入主機(jī)進(jìn)行配送優(yōu)化，最后確定出各陪送中心裝載/運(yùn)輸?shù)臄?shù)量。DH公司將送貨單提前通知各個(gè)客戶。DH公司將VMI系統(tǒng)進(jìn)行了擴(kuò)展，并且根據(jù)新增客戶的特點(diǎn)又采取了多種措施，在原有VMI管理軟件上增加了許多新的功能。例如：125VMI系統(tǒng)建立起來(lái)后，客戶每周將銷售和庫(kù)存數(shù)據(jù)傳送到DH公司①某些客戶可能只能提供總存儲(chǔ)量的EDI數(shù)據(jù)，而不是當(dāng)前現(xiàn)有庫(kù)存數(shù)。為此，DH公司增加了一個(gè)簡(jiǎn)單的EDI/VMI接口程序，計(jì)算出客戶需要的現(xiàn)有庫(kù)存數(shù)。②有些客戶沒(méi)有足夠的銷售歷史數(shù)據(jù)用來(lái)進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)。為解決這個(gè)問(wèn)題，DH公司用VMI軟件中的一種預(yù)設(shè)的庫(kù)存模塊讓這些客戶先運(yùn)行起來(lái)，直到積累起足夠的銷售數(shù)據(jù)后再切換到正式的系統(tǒng)中去。③有些分銷商要求提供一個(gè)最低的用于展示商品的數(shù)量。DH公司與這些客戶一起工作，一起確定他們所需要的商品和數(shù)量（因?yàn)閿?shù)量太多影響庫(kù)存成本），然后用VMI中的工具設(shè)置好，以備今后使用。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)行，根據(jù)DH公司信息系統(tǒng)部的副總裁的統(tǒng)計(jì)，分銷商的庫(kù)存減少了50%，銷售額增加了23%，取得了較大的成效。

126①某些客戶可能只能提供總存儲(chǔ)量的EDI數(shù)據(jù)，而不是當(dāng)前現(xiàn)有聯(lián)合庫(kù)存管理聯(lián)合庫(kù)存管理是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立庫(kù)存運(yùn)做模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，提高供應(yīng)鏈的同步化程度的一種有效方法。聯(lián)合庫(kù)存管理和供應(yīng)商管理用戶庫(kù)存不同，它強(qiáng)調(diào)雙方同時(shí)參與，共同制定庫(kù)存計(jì)劃，使供應(yīng)鏈過(guò)程中的每個(gè)庫(kù)存管理者（供應(yīng)商、制造商、分銷商）都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈相鄰的兩個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的庫(kù)存管理者對(duì)需求的預(yù)期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。任何相鄰節(jié)點(diǎn)需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果，庫(kù)存管理不再是各自為政的獨(dú)立運(yùn)作過(guò)程，而是變成供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。127聯(lián)合庫(kù)存管理127集成化供應(yīng)（I/S:IntegratedSupply）模式多個(gè)供應(yīng)商服務(wù)于單個(gè)用戶，起源于九十年代初期。多見(jiàn)于企業(yè)維修、運(yùn)作采購(gòu)等。供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商4供應(yīng)商5集成商（IS）用戶(企業(yè))集成供應(yīng)商承擔(dān)全部的物流計(jì)劃、采購(gòu)、儲(chǔ)存、運(yùn)送、管理等責(zé)任128集成化供應(yīng)（I/S:IntegratedSupply）模式OEM對(duì)福田公司的意義一、替人OEM第一，通過(guò)OEM塑造自己的品牌，走專業(yè)化發(fā)展道路。由于OEM利潤(rùn)較薄，在品牌輸出能力和實(shí)力還不夠的情況下，通過(guò)OEM緩解公司開(kāi)工不足的局面，降低成本，打響公司在OEM領(lǐng)域的品牌。對(duì)于研發(fā)能力強(qiáng)、具備品牌推廣力和品牌影響力的公司，應(yīng)該加緊擴(kuò)大自身產(chǎn)品在市場(chǎng)上的份額，建設(shè)和維護(hù)自己的品牌。第二，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。盡快提高內(nèi)部管理水平、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)技術(shù)水平，鍛煉員工的素質(zhì)。OEM不能從根本上解決公司缺少領(lǐng)先技術(shù)的客觀狀況。然而，我們可以通過(guò)ＯＥＭ減低成本，加大對(duì)技術(shù)研發(fā)的投入，從而提高公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。第三，與國(guó)外公司建立競(jìng)合的發(fā)展關(guān)系。國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的趨勢(shì)是從競(jìng)爭(zhēng)走向競(jìng)合，成功不只是建立在對(duì)手失敗的基礎(chǔ)上，在我國(guó)公司實(shí)施OEM戰(zhàn)略的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)重視公司間尤其是國(guó)際間的分工與合作。129OEM對(duì)福田公司的意義一、替人OEM129OEM對(duì)福田公司的意義找人OEM1、公司需要將自己掌握的優(yōu)勢(shì)資源集中于自己擅長(zhǎng)的研發(fā)、市場(chǎng)運(yùn)作和品牌推廣上，擺脫生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)有利于構(gòu)建核心業(yè)務(wù)，提高專業(yè)化的核心競(jìng)爭(zhēng)力和降低公司運(yùn)行費(fèi)用。2、材料管理過(guò)程。采用OEM方式生產(chǎn)，公司將減少花費(fèi)于材料管理上的精力。公司只管理最終產(chǎn)品，就可以將精力集中在下游，即銷售預(yù)測(cè)和滿足客戶需求上。

3、物料管理。通過(guò)OEM，公司會(huì)減少庫(kù)存項(xiàng)目和所占空間，大幅提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。隨著OEM程度的增加，公司甚至可以在虛擬工廠狀態(tài)下操作，將大部分的材料管理活動(dòng)轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商手上。4、立即擴(kuò)充產(chǎn)能。當(dāng)市場(chǎng)需求突然顯著增加時(shí)，公司可以利用供應(yīng)商的生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)迅速提升產(chǎn)能，從而避免了由于很長(zhǎng)的設(shè)備準(zhǔn)備和員工培訓(xùn)周期而喪失市場(chǎng)機(jī)會(huì)。130OEM對(duì)福田公司的意義找人OEM130OEM對(duì)福田公司的意義1、風(fēng)險(xiǎn)管理。對(duì)于