顧客關(guān)系管理-導論與應(yīng)用(CRM)課件

第六章產(chǎn)業(yè)價值鏈第六章產(chǎn)業(yè)價值鏈第6章產(chǎn)業(yè)價值鏈6.1產(chǎn)業(yè)價值鏈6.2企業(yè)價值鏈6.3SWOT分析6.4資源基礎(chǔ)理論6.5關(guān)鍵成功因素與五力分析6.6技術(shù)生命週期與產(chǎn)業(yè)價值鏈定位6.7產(chǎn)業(yè)鏈夥伴關(guān)係與合作績效6.8製造彈性與供應(yīng)鏈關(guān)係穩(wěn)定性6.9市場導向與製造彈性6.10外部供應(yīng)鏈整合能力2第6章產(chǎn)業(yè)價值鏈6.1產(chǎn)業(yè)價值鏈26.1產(chǎn)業(yè)價值鏈Porter(1990)於「國家競爭優(yōu)勢」一書中提出，任何產(chǎn)業(yè)價值鏈都是由一連串價值活動所構(gòu)成的，產(chǎn)業(yè)價值鏈是一個龐大的價值體系，企業(yè)價值鏈乃附屬在這個體系之下。產(chǎn)業(yè)價值鏈包含滿足企業(yè)價值鏈的上游供應(yīng)商，如提供價值鏈所需原料、零件、設(shè)備和採購等服務(wù)，及下游完成價值鏈活動的行銷通路與最後客戶。36.1產(chǎn)業(yè)價值鏈Porter(1990)於「國家競爭優(yōu)勢」6.1產(chǎn)業(yè)價值鏈產(chǎn)業(yè)價值鏈從上游原物料供應(yīng)到下游行銷管道，經(jīng)由協(xié)調(diào)整合後，滿足最終顧客所需之合理的價格、速度、品質(zhì)、服務(wù)等需求。其所開創(chuàng)的利潤契機，是藉著產(chǎn)業(yè)價值鏈中的補給、訂貨程序、研究發(fā)展、售後服務(wù)和許多其他的活動環(huán)環(huán)相扣，其中聯(lián)繫點的效果，對企業(yè)各上、下游的供應(yīng)商、行銷商皆會有深刻的影響。46.1產(chǎn)業(yè)價值鏈產(chǎn)業(yè)價值鏈從上游原物料供應(yīng)到下游行銷管道，6.1產(chǎn)業(yè)價值鏈價值鏈將供應(yīng)鏈的意涵加以延伸，認為在所有的經(jīng)濟活動中只要能創(chuàng)造出價值的環(huán)節(jié)就可納入價值鏈中。從這個點加以思考，只要能在這個環(huán)鏈中創(chuàng)造出新的附加價值，就可以強化競爭優(yōu)勢。因此廠商可以透過許多不同的方法，增加自己在價值鏈中的重要性與不可替代性，從而建立本身的競爭優(yōu)勢。56.1產(chǎn)業(yè)價值鏈價值鏈將供應(yīng)鏈的意涵加以延伸，認為在所有的6.1產(chǎn)業(yè)價值鏈產(chǎn)業(yè)價值鏈是了解整體產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢的工具，從價值鏈的角度來思考成本、速度、品質(zhì)、服務(wù)等競爭的概念，以取得生產(chǎn)體系和上、下游活動最密切配合的優(yōu)勢。使企業(yè)能降低成本或使客戶獲得更好的服務(wù)或產(chǎn)品，創(chuàng)造了差異性的價值?；旧袭a(chǎn)業(yè)價值鏈的每個價值活動，都牽動著最終客戶所獲得之產(chǎn)品或服務(wù)。66.1產(chǎn)業(yè)價值鏈產(chǎn)業(yè)價值鏈是了解整體產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢的工具，從6.1產(chǎn)業(yè)價值鏈當企業(yè)找尋新的競爭優(yōu)勢時，最重要的行動是「產(chǎn)業(yè)價值的創(chuàng)新」。當產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的發(fā)展出現(xiàn)斷層或突變，或是技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新，做事方法出現(xiàn)創(chuàng)新時，可能引發(fā)產(chǎn)業(yè)價值的重組與創(chuàng)新，而出現(xiàn)新的競爭形態(tài)。典型造成價值的重組與創(chuàng)造，如新技術(shù)出現(xiàn)、客戶需求轉(zhuǎn)變或新需求誕生、新的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)現(xiàn)身、壓低上下游成本或增加取得途徑、政府法令規(guī)章的改變等。76.1產(chǎn)業(yè)價值鏈當企業(yè)找尋新的競爭優(yōu)勢時，最重要的行動是「6.1產(chǎn)業(yè)價值鏈

Porter提出產(chǎn)業(yè)價值鏈，有助於我們更深入了解競爭優(yōu)勢的形態(tài)與可能產(chǎn)生的規(guī)模。有些企業(yè)具有競爭優(yōu)勢，因為它們會針對不同的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)、市場縱深程度和產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)等條件，選擇一個和競爭者不同的規(guī)模加以區(qū)隔。另一種常見的競爭優(yōu)勢則是，當其他競爭者還在既有的市場捉對廝殺時，有遠見的企業(yè)已經(jīng)創(chuàng)造新的價值活動，塑造更完整的競爭優(yōu)勢。86.1產(chǎn)業(yè)價值鏈Porter提出產(chǎn)業(yè)價值鏈，有助於我們更6.2企業(yè)價值鏈Porter(1985)提出企業(yè)價值鏈的觀念，其觀點是將企業(yè)經(jīng)營活動，分割成由投入至產(chǎn)出的一系列流程。流程中的每個階段，都有對最終產(chǎn)品價值之貢獻，企業(yè)依賴各階段附加價值的創(chuàng)造，並藉著交易行為，達成與外部環(huán)境的資源互換。經(jīng)由對企業(yè)價值鏈的分析，可以找出企業(yè)的核心能力，並幫助企業(yè)決定如何進行資源的分配，以達成資源互補及綜效(Synergy)的發(fā)揮。96.2企業(yè)價值鏈Porter(1985)提出企業(yè)價值鏈的6.2企業(yè)價值鏈Porter認為競爭優(yōu)勢來自廠商的各種活動，包括設(shè)計、生產(chǎn)、行銷、配銷與支援等。每個活動皆有助於提升其相對的成本地位，並可做為創(chuàng)造差異化的基礎(chǔ)。價值鏈為分析此類競爭優(yōu)勢的來源的系統(tǒng)化方法，將廠商的活動分解為數(shù)個策略上相關(guān)活動，以便了解成本行為與現(xiàn)有及潛在的差異化來源。106.2企業(yè)價值鏈Porter認為競爭優(yōu)勢來自廠商的各種活6.2企業(yè)價值鏈如圖6-1，價值活動的確認，可依技術(shù)和策略來區(qū)分成下列兩大項目：一為主要活動，包含購入後勤、生產(chǎn)作業(yè)、輸出後勤、行銷與銷售、服務(wù)等五項價值活動；另一部份為支援活動，包含企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、人力資源管理、技術(shù)發(fā)展、採購等四項價值性活動。116.2企業(yè)價值鏈如圖6-1，價值活動的確認，可依技術(shù)和策6.2企業(yè)價值鏈126.2企業(yè)價值鏈126.2企業(yè)價值鏈當辨別出價值活動後，企業(yè)所要考慮的是，那些價值活動能創(chuàng)造最高的附加價值、那些價值活動是自己所累積培養(yǎng)的核心能力、那些是關(guān)鍵活動，然後再思考是由組織本身來做，還是由別人來代工。經(jīng)由這種原則，協(xié)助企業(yè)發(fā)展核心能力，使各種活動和資產(chǎn)能達到最大的效果。策略分析最重要的目的之一，在於找出企業(yè)的優(yōu)勢及劣勢，而Porter所提出的企業(yè)價值連分析模型，提供了一套分析組織優(yōu)劣點的完整系統(tǒng)架構(gòu)。136.2企業(yè)價值鏈當辨別出價值活動後，企業(yè)所要考慮的是，那6.2企業(yè)價值鏈價值鏈為總價值的表現(xiàn)，主要由價值作業(yè)活動和利潤所構(gòu)成。價值即為顧客願意為產(chǎn)品或勞務(wù)付出之代價，總價值的多寡反映出產(chǎn)品或勞務(wù)的價格與銷售量。價值作業(yè)活動(ValueActivity)是對最終產(chǎn)品或勞務(wù)的價值有貢獻的作業(yè)活動，而利潤則為總價值和執(zhí)行價值作業(yè)活動所支付成本的差額，企業(yè)經(jīng)營的一般性策略目標，即在追求利潤的最大化，至於企業(yè)價值鏈之各項活動如表6-1。146.2企業(yè)價值鏈價值鏈為總價值的表現(xiàn)，主要由價值作業(yè)活動15156.3SWOT分析策略規(guī)劃的過程均始於策略分析，Ansoff認為策略規(guī)劃的核心架構(gòu)為策略分析，也就是SWOT分析。Aaker也認為，企業(yè)在進行策略規(guī)劃時的SWOT分析，包含了五大分析類別，亦即外在總體環(huán)境分析、產(chǎn)業(yè)分析、消費者分析、競爭者分析及自我分析。經(jīng)由SWOT分析後，企業(yè)可瞭解目前或未來的機會、威脅、優(yōu)勢及劣勢，而能掌握與維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。166.3SWOT分析策略規(guī)劃的過程均始於策略分析，Anso6.3SWOT分析企業(yè)對外在分析困難與難以掌握，而認為對企業(yè)內(nèi)部資源與能力的分析，更適合做為企業(yè)定位與發(fā)展的基礎(chǔ)。若以策略思考的程序邏輯來區(qū)別，「競爭優(yōu)勢環(huán)境模式」的觀點為由外而內(nèi)型；而「資源基礎(chǔ)模式」的觀點為由內(nèi)而外型。Barney(1991)提出以下的概念模式可作說明(圖6-2)：176.3SWOT分析企業(yè)對外在分析困難與難以掌握，而認為對6.3SWOT分析186.3SWOT分析186.4資源基礎(chǔ)理論相對於適應(yīng)環(huán)境、調(diào)整策略的策略邏輯，資源基礎(chǔ)理論更重視本身的條件，強調(diào)經(jīng)營是持久可掌控的能力，企業(yè)應(yīng)以持續(xù)累積不可替代的核心資源來形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。資源基礎(chǔ)理論所關(guān)心的重點在於如何辨識、澄清、培植、發(fā)展與保護組織的核心資源。196.4資源基礎(chǔ)理論相對於適應(yīng)環(huán)境、調(diào)整策略的策略邏輯，資源基6.4資源基礎(chǔ)理論Barney發(fā)現(xiàn)廠商可藉由本身資源與能力的累積培養(yǎng)，形成長期上持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，稱為「資源基礎(chǔ)模式」。Porter認為資源基礎(chǔ)觀點是指核心能力或無形資產(chǎn)的強調(diào)，是以廠商本身為分析標的之內(nèi)省觀點。此方面所關(guān)注的是廠商內(nèi)部擁有那些異質(zhì)性資源，而這些資源之間的配合，以及如何培養(yǎng)其持續(xù)性競爭優(yōu)勢(Sustainablecompetitiveadvantage，SCA)是考量的重點。206.4資源基礎(chǔ)理論Barney發(fā)現(xiàn)廠商可藉由本身資源與能力的6.4資源基礎(chǔ)理論Amit&Schoemaker(1993)認為，企業(yè)在建構(gòu)本身核心資源時，除了應(yīng)考量資源獨特、專屬的特性及選定適當?shù)暮诵馁Y源範疇外，如何運用最有效率的方式建構(gòu)該項資源，也是重要的課題。基本上資源基礎(chǔ)理論，應(yīng)包括策略性產(chǎn)業(yè)因素(StrategicIndustryFactors)及策略性資產(chǎn)(StrategicAssets)兩個重要的概念。216.4資源基礎(chǔ)理論Amit&Schoemaker(1996.5關(guān)鍵成功因素與五力分析關(guān)鍵成功因素(KeySuccessFactor，KSF)的觀念始於組織經(jīng)濟學，JohnR.Commons提出了限制因子(limitedfactor)的觀念，將之應(yīng)用於經(jīng)濟體系中管理及談判的運作。其後Barnard將之應(yīng)用於管理決策理論上，認為決策所需的分析工作，事實上就是在找尋策略因子(strategicfactor)。226.5關(guān)鍵成功因素與五力分析關(guān)鍵成功因素(KeySucc6.5關(guān)鍵成功因素與五力分析Tillett更將策略因子的觀念，應(yīng)用到動態(tài)的組織系統(tǒng)管理之中，認為一個組織中擁有最多的資源，就是關(guān)鍵性資源，而策略的意義就是維持且善用擁有最多資源所帶來的優(yōu)勢。KSF目的在於指引企業(yè)發(fā)展與產(chǎn)業(yè)KSF一致的策略，以取得企業(yè)本身在競爭地位上的相對競爭優(yōu)勢。236.5關(guān)鍵成功因素與五力分析Tillett更將策略因子的觀6.5關(guān)鍵成功因素與五力分析確認成功的關(guān)鍵因素，是產(chǎn)業(yè)分析時最需優(yōu)先考慮的要項。隨著經(jīng)濟特性、驅(qū)動力及競爭狀況的改變，KSF會因產(chǎn)業(yè)的不同、時間的變化而有所改變，只要掌握其中幾個KSF，即可取得競爭的優(yōu)勢。Aaker將企業(yè)的KSF定名為實質(zhì)競爭優(yōu)勢(SustainablecompetitiveAdvantage，SCAs)，並說明KSF需具備三項特徵：1.需包含該產(chǎn)業(yè)之關(guān)鍵性成功要素；2.需足以形成異質(zhì)價值，而在市場形成差異性；3.可承受環(huán)境變動與競爭者反擊之行動。246.5關(guān)鍵成功因素與五力分析確認成功的關(guān)鍵因素，是產(chǎn)業(yè)分析6.5關(guān)鍵成功因素與五力分析Leidecker&Bruno(1984)提出KSF與策略規(guī)劃過程之關(guān)係，如圖6-3所示。他們認為KSF的分析層次，應(yīng)包含總體環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境及企業(yè)本身等三個層次，亦分別由環(huán)境和競爭對手構(gòu)面找出機會與威脅，再評估企業(yè)本身之優(yōu)劣勢，藉以分配有限資源於KSF上，以規(guī)劃成功的優(yōu)勢策略。256.5關(guān)鍵成功因素與五力分析Leidecker&Bru6.5關(guān)鍵成功因素與五力分析266.5關(guān)鍵成功因素與五力分析266.5關(guān)鍵成功因素與五力分析至於五力分析是Porter所提出分析產(chǎn)業(yè)架構(gòu)及競爭對象的一種方法，他認為分析產(chǎn)業(yè)競爭程度的大小，是基於產(chǎn)業(yè)既有的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)。一個產(chǎn)業(yè)的競爭態(tài)勢，主要受到五種競爭動力所決定：新公司的進入市場、替代品的威脅、購買者的議價力量、供應(yīng)者的議價力量、以及現(xiàn)有競爭者的相互對抗，這五種競爭動力共同決定產(chǎn)業(yè)的競爭密集程度與獲利能力。276.5關(guān)鍵成功因素與五力分析至於五力分析是Porter所提6.5關(guān)鍵成功因素與五力分析而以往實務(wù)方面的產(chǎn)業(yè)分析常從行銷觀點進行，內(nèi)容包含了產(chǎn)品分析、市場分析、競爭分析、通路分析與總體環(huán)境分析等，但是這些分析項目僅根據(jù)產(chǎn)業(yè)直接面對的競爭做分析，並未涵蓋完整的競爭面。因此，Porter的五力競爭分析模型受到各界的重視，五力分析的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)要素如圖6-4所示。286.5關(guān)鍵成功因素與五力分析而以往實務(wù)方面的產(chǎn)業(yè)分析常從行29296.5關(guān)鍵成功因素與五力分析Porter(1980)提出五種競爭力，以具體說明產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的內(nèi)涵。透過五種競爭力來解釋、分析產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境態(tài)勢與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特徵間的關(guān)係，每一個產(chǎn)業(yè)會由於其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特徵的差異，而擁有不同的主要競爭動力。如何認識產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特徵，深入產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)表層裡，去分析每一種競爭動力的來源及其強度，協(xié)助個別廠商在產(chǎn)業(yè)內(nèi)重新定位，尋求最有利的策略改變之道，並及早發(fā)覺產(chǎn)業(yè)變動趨勢下，將會帶來的機會和重大威脅，此為五力分析的重要價值所在。306.5關(guān)鍵成功因素與五力分析Porter(1980)提出五6.6技術(shù)生命週期與產(chǎn)業(yè)價值鏈定位市場導向是一種組織內(nèi)行為與文化表現(xiàn)(Baker&Sinkula,1999)，促使組織持續(xù)蒐集消費者與競爭者資訊，以準確回應(yīng)消費者需求(Slater&Narver,1995)，市場導向的主要活動有三：市場洞察力、市場資訊傳播與組織回應(yīng)(Jaworski&Kohli,1993)。316.6技術(shù)生命週期與產(chǎn)業(yè)價值鏈定位市場導向是一種組織內(nèi)行為6.6技術(shù)生命週期與產(chǎn)業(yè)價值鏈定位所謂市場洞察力指經(jīng)由接觸顧客、訪問通路成員或與同業(yè)夥伴進行商情交流，以掌握消費者、競爭者情報和市場趨勢。市場資訊傳播歸屬組織內(nèi)認知處理活動，藉會議、刊物等正式、非正式管道，溝通、分享市場資訊，以同步掌控市場現(xiàn)況，並形成共識。組織回應(yīng)則依據(jù)市場資訊規(guī)劃適切行動。326.6技術(shù)生命週期與產(chǎn)業(yè)價值鏈定位所謂市場洞察力指經(jīng)由接觸6.6技術(shù)生命週期與產(chǎn)業(yè)價值鏈定位GeoffreyMoore(1998)「在龍捲風暴－矽谷的高科技行銷策略」一書中，分析高科技企業(yè)成功的行銷策略是奠基於所謂的技術(shù)採用生命週期(TechnologyAdoptionLifeCycle)，並劃分了市場與客戶成為五個群：改革者、早期採用者、早期大眾、晚期大眾、落後者，重新的揭開每個顧客群的行銷策略(見圖6-5)。

336.6技術(shù)生命週期與產(chǎn)業(yè)價值鏈定位GeoffreyMoo6.6技術(shù)生命週期與產(chǎn)業(yè)價值鏈定位346.6技術(shù)生命週期與產(chǎn)業(yè)價值鏈定位346.7產(chǎn)業(yè)鏈夥伴關(guān)係與合作績效夥伴關(guān)係之定義為「兩個人或群體間的信任與責任關(guān)係，以追求共同利益」，但在策略或組織文獻上，則有不同用語，包括合作(cooperation)、策略網(wǎng)路(network)、連結(jié)(linkage)或策略聯(lián)盟(strategicalliances)等(DasandTeng,1999)。不管用語為何，其內(nèi)涵皆在描述兩個或兩個以上各自獨立的廠商，為追求相互利得而採取的一致行動。356.7產(chǎn)業(yè)鏈夥伴關(guān)係與合作績效夥伴關(guān)係之定義為「兩個人或群6.7產(chǎn)業(yè)鏈夥伴關(guān)係與合作績效產(chǎn)業(yè)價值鏈間夥伴關(guān)係通常具有買賣關(guān)係，是一種特地為雙方或多方企業(yè)間量身設(shè)計(Tailored)的關(guān)係。買賣雙方基於信任、公開、利潤共享、風險共承的原則進行交易，以獲得競爭優(yōu)勢。由於合作，雙方績效將大於個別企業(yè)所能達成者(Lambert,1996)。366.7產(chǎn)業(yè)鏈夥伴關(guān)係與合作績效產(chǎn)業(yè)價值鏈間夥伴關(guān)係通常具有6.7產(chǎn)業(yè)鏈夥伴關(guān)係與合作績效產(chǎn)業(yè)價值鏈夥伴關(guān)係絕非傳統(tǒng)買賣關(guān)係，Ellarm(1991)指出，夥伴關(guān)係乃是雙方或多方組織對未來彼此間分享資訊、風險與報酬的一種承諾。Sako(1992)則謂，技術(shù)移轉(zhuǎn)或訓練、溝通管道之增加與密集度、風險之分擔等，是組織間夥伴關(guān)係與傳統(tǒng)買賣關(guān)係之最主要區(qū)別。因此，如企業(yè)間之關(guān)係只限於以數(shù)量保證的長期合約，則並非夥伴關(guān)係。376.7產(chǎn)業(yè)鏈夥伴關(guān)係與合作績效產(chǎn)業(yè)價值鏈夥伴關(guān)係絕非傳統(tǒng)買6.7產(chǎn)業(yè)鏈夥伴關(guān)係與合作績效夥伴關(guān)係乃指供應(yīng)鏈組織間未涉及股權(quán)交換之共同合作計劃，且該合作計劃乃建立在相互信任、資訊分享、以及利潤暨風險共承的關(guān)係上。該關(guān)係是長久的，通常需以契約或特定程序來加以維持，並須投入適當之資源，包括人力、設(shè)備及金錢等。386.7產(chǎn)業(yè)鏈夥伴關(guān)係與合作績效夥伴關(guān)係乃指供應(yīng)鏈組織間未涉6.7產(chǎn)業(yè)鏈夥伴關(guān)係與合作績效一般而言，相對依賴性較大的廠商，會較願意維持合作關(guān)係，亦較容易接受合作夥伴所提出的要求與改變。而相對權(quán)力較高的獨立廠商，會利用其優(yōu)勢地位要求合作夥伴接受改變(AndersonandNavis,1990)。換言之，在夥伴合作上，組織一方面想藉由與其他組織的連結(jié)來獲取資源，以尋求降低環(huán)境的傷害，但同時亦想將自身的自治與權(quán)力最大化(PfefferandSalancik,1978)。396.7產(chǎn)業(yè)鏈夥伴關(guān)係與合作績效一般而言，相對依賴性較大的廠6.7產(chǎn)業(yè)鏈夥伴關(guān)係與合作績效就一特定組織而言，隨著跨組織夥伴關(guān)係之發(fā)展，組織間之依賴性、權(quán)力性與合作性，會持續(xù)增強。亦即就一特定組織而言，隨著該組織與其夥伴合作關(guān)係之逐漸深化，該組織對其夥伴之依賴、支配權(quán)力、以及與該夥伴間之合作氣候，亦會隨之提高。406.7產(chǎn)業(yè)鏈夥伴關(guān)係與合作績效就一特定組織而言，隨著跨組織6.8製造彈性與供應(yīng)鏈關(guān)係穩(wěn)定性就詞義界定上，供應(yīng)鏈管理包括原料提供、製造商轉(zhuǎn)換過程、成品配銷，以及送達最終使用者的所有加值活動。是一種強調(diào)跨組織間合作，以系統(tǒng)觀看待價值鏈中各成員關(guān)係的管理思潮，其目的則在於藉由供應(yīng)商、製造商與通路商間合作與互利的夥伴關(guān)係，以較低成本、較高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，創(chuàng)造顧客價值。416.8製造彈性與供應(yīng)鏈關(guān)係穩(wěn)定性就詞義界定上，供應(yīng)鏈管理6.8製造彈性與供應(yīng)鏈關(guān)係穩(wěn)定性Maloni&Benton(1997)即主張供應(yīng)鏈成員為了達成特定目標與利益，會形成夥伴式關(guān)係，獲取互利與雙贏機會，創(chuàng)造綜效，使得供應(yīng)鏈整體績效超越個別企業(yè)之能耐。依循此觀點，在環(huán)境遽變、各廠商競爭力有限的情況下，即已難靠單打獨鬥的營運模式生存，如何維持合作夥伴間關(guān)係，儼然躍為供應(yīng)鏈管理的重要議題。426.8製造彈性與供應(yīng)鏈關(guān)係穩(wěn)定性Maloni&Ben6.8製造彈性與供應(yīng)鏈關(guān)係穩(wěn)定性所謂彈性是組織面對環(huán)境不確定性時，採取有效調(diào)適或回應(yīng)變化的能力。製造商為贏取競爭效益，須隨時保持彈性。而在競爭激烈、消費者需求與偏好變動頻繁的市場，要保持彈性，就須不斷偵測各種商情與產(chǎn)業(yè)資訊。市場導向之目的正為掌握市場動態(tài)，並依其產(chǎn)生回應(yīng)行動。436.8製造彈性與供應(yīng)鏈關(guān)係穩(wěn)定性所謂彈性是組織面對環(huán)境不6.8製造彈性與供應(yīng)鏈關(guān)係穩(wěn)定性而就彈性績效指標方面，文獻中並無一致的分類方法，論點亦相當分歧。Vickery,Calantone&Droge(1999)曾提出五項彈性種類：1.產(chǎn)品彈性(productflexibility)----生產(chǎn)不同特性、規(guī)格和大小產(chǎn)品的能力；2.產(chǎn)量彈性(volumeflexibility)----因應(yīng)需求變動，有效調(diào)整生產(chǎn)量的能力；3.新產(chǎn)品上市彈性(launchflexibility)----迅速引進或推出新產(chǎn)品的能力；4.配銷彈性(distributionoraccessflexibility)----設(shè)立廣泛且密集配銷通路的能力；5.回應(yīng)目標市場彈性(responsivenesstotargetmarket)----回應(yīng)目標市場需求的能力。446.8製造彈性與供應(yīng)鏈關(guān)係穩(wěn)定性而就彈性績效指標方面，文6.8製造彈性與供應(yīng)鏈關(guān)係穩(wěn)定性當製造商擁有較佳彈性績效時，將具備較優(yōu)越的競爭能力。Hammer(1990)亦認為具備高度市場敏感性和快速回應(yīng)能力是企業(yè)必備的競爭條件，可見在講求速度、時機效益的競爭時代，彈性應(yīng)是企業(yè)成功的關(guān)鍵要素。面對環(huán)境不確定性，組織若可適時調(diào)適與回應(yīng)，將可迅速提供顧客要求之服務(wù)與產(chǎn)品，或即時處理非預期之事件，而更能生存於競爭情境中。456.8製造彈性與供應(yīng)鏈關(guān)係穩(wěn)定性當製造商擁有較佳彈性績效6.8製造彈性與供應(yīng)鏈關(guān)係穩(wěn)定性擁有優(yōu)異彈性績效的製造商，就市場表現(xiàn)來說，無論在產(chǎn)品創(chuàng)新性與普及性、消費者接受度與滿意度方面，均較競爭者強勢，應(yīng)可提供較佳合作誘因，吸引其他供應(yīng)鏈成員繼續(xù)交換關(guān)係。關(guān)於此點，Morgan&Hunt(1994)曾由關(guān)係利益角度詮釋，認為其對關(guān)係承諾有正向影響效果，當製造商相較於其他者，產(chǎn)品獲利程度、消費者滿意度和產(chǎn)品功能表現(xiàn)更佳時，供應(yīng)鏈成員為考慮長期利益，應(yīng)有相當合作意願，欲維持彼此關(guān)係。466.8製造彈性與供應(yīng)鏈關(guān)係穩(wěn)定性擁有優(yōu)異彈性績效的製造商6.9.1上游市場導向與製造彈性重視上游情報收集之製造商，應(yīng)瞭解供應(yīng)商技術(shù)與原料特性、檢視環(huán)境對供應(yīng)商可能產(chǎn)生的影響，以及掌握爭取相同原料或供應(yīng)來源之上游業(yè)者動向，並將此些商情充分擴散至組織內(nèi)各部門，以助於制訂有關(guān)決策。製造商若能掌握供應(yīng)商供貨現(xiàn)況，瞭解上游競爭者對原料之需求，在面臨產(chǎn)出水準調(diào)整前，相關(guān)部門即可預先聯(lián)繫供貨來源，或者另行規(guī)劃調(diào)貨管道，較不會出現(xiàn)停工待料的窘境，而能順利因應(yīng)市場需求量之變化。476.9.1上游市場導向與製造彈性重視上游情報收集之製造商，6.9.1上游市場導向與製造彈性Vickery,Calantone&Droge(1999)探討產(chǎn)量彈性議題時，即曾提出製造商保持產(chǎn)量彈性的目的，主要在於防止需求高峰期出現(xiàn)供貨短缺現(xiàn)象，而欲迅速調(diào)整產(chǎn)量，以因應(yīng)市場需求，必須與合作供應(yīng)商間充分協(xié)調(diào)，奉行上游市場導向，應(yīng)可發(fā)揮其功效。其次，製造商若能與供應(yīng)商建立良好互動管道，進行資訊分享與交流，較能瞭解其技術(shù)水平、原料特色，藉其優(yōu)勢支援新產(chǎn)品發(fā)展，以激發(fā)出創(chuàng)新構(gòu)想，適時推出新產(chǎn)品。486.9.1上游市場導向與製造彈性Vickery,Cala6.9.2下游市場導向與製造彈性對製造商來說，下游市場導向指顧客導向、下游競爭者導向與下游功能間協(xié)調(diào)。此外，為考慮通路權(quán)力提昇趨勢，並強調(diào)通路系統(tǒng)在供應(yīng)鏈中所扮演的角色。產(chǎn)量彈性原意謂調(diào)整產(chǎn)出以回應(yīng)消費者需求的能力，瞭解消費者、競爭者情報和通路發(fā)展趨勢，將有助於掌握消費者需求與市場脈動，以提升需求預測可靠度，減少長鞭效應(yīng)發(fā)生的可能性，避免過度生產(chǎn)、超額存貨等弊端，而能妥善調(diào)整存貨水準和降低倉儲成本壓力。496.9.2下游市場導向與製造彈性對製造商來說，下游市場導6.10外部供應(yīng)鏈整合能力在供應(yīng)鏈整合方面，Simchi-Levietal.(2000)指出供應(yīng)鏈整合係組織期望經(jīng)由彼此間長期的互動，甚至放棄部份自主權(quán)，以獲取單一組織無法達成綜效利益。然而，供應(yīng)鏈的外部整合是一個複雜的網(wǎng)路，包含多種不同的設(shè)施與企業(yè)組織，及互相衝突的目標，故整合的挑戰(zhàn)性及困難度頗高。各學者在供應(yīng)鏈整合衡量指標採用上，因著重點不同而有不同之衡量構(gòu)面，衡量構(gòu)面亦日趨周延與完整。506.10外部供應(yīng)鏈整合能力在供應(yīng)鏈整合方面，Simchi-6.10外部供應(yīng)鏈整合能力孫儷芳及方文昌(2004)曾對外部供應(yīng)鏈整合之內(nèi)涵做如下之探討，使各概念與衡量表，皆能建立在嚴謹之文獻基礎(chǔ)上：顧客導向能力資訊整合能力供應(yīng)商整合能力衡量整合能力516.10外部供應(yīng)鏈整合能力孫儷芳及方文昌(2004)曾對外產(chǎn)業(yè)瞭望與討論產(chǎn)業(yè)瞭望與討論長鞭效應(yīng)供應(yīng)鏈管理的定義與目的是整合上、中、下游廠商，適時把握機會，做有效率的規(guī)劃與執(zhí)行控制，以滿足客戶要求。供應(yīng)鏈的四個驅(qū)動因素：存貨.運輸.設(shè)施.

資訊

長鞭效應(yīng)是因為顧客與供應(yīng)商間有太多的中間商（零售商、批發(fā)商、製造商）所產(chǎn)生的問題，我們可以用資訊分享來解決此效應(yīng)所產(chǎn)生的問題。

長鞭效應(yīng)的原因：1、誘因衝突2、資訊不對稱3、需要的不確定性53長鞭效應(yīng)供應(yīng)鏈管理的定義與目的是整合上、中、下游廠商，適時把蝴蝶效應(yīng)蝴蝶效應(yīng)是混沌學理論中的一個概念。它是指對初始條件敏感性的一種依賴現(xiàn)象;蝴蝶效應(yīng)是氣象學家洛倫玆1963年提出來的。

其大意為：一隻南美洲亞馬孫河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，可能在兩周后引起美國德克薩斯引起一場龍卷風。其原因在于：蝴蝶翅膀的運動，導致其身邊的空氣系統(tǒng)發(fā)生變化，並引起微弱氣流的產(chǎn)生，而微弱氣流的產(chǎn)生又會引起它四周空氣或其他系統(tǒng)產(chǎn)生相應(yīng)的變化，由此引起連鎖反映，最終導致其他系統(tǒng)的極大變化。

此效應(yīng)說明，事物發(fā)展的結(jié)果，對初始條件具有極為敏感的依賴性，初始條件的極小偏差，將會引起結(jié)果的極大差異。蝴蝶效應(yīng)”在社會學界用來說明：一個壞的微小的機制，如果不加以及時地引導、調(diào)節(jié)，會給社會帶來非常大的危害，戲稱為“龍卷風”或“風暴”；一個好的微小的機制，只要正確指引，經(jīng)過一段時間的努力，將會產(chǎn)生轟動效應(yīng)，或稱為“革命”。54蝴蝶效應(yīng)蝴蝶效應(yīng)是混沌學理論中的一個概念。它是指對初始條件敏第六章產(chǎn)業(yè)價值鏈第六章產(chǎn)業(yè)價值鏈第6章產(chǎn)業(yè)價值鏈6.1產(chǎn)業(yè)價值鏈6.2企業(yè)價值鏈6.3SWOT分析6.4資源基礎(chǔ)理論6.5關(guān)鍵成功因素與五力分析6.6技術(shù)生命週期與產(chǎn)業(yè)價值鏈定位6.7產(chǎn)業(yè)鏈夥伴關(guān)係與合作績效6.8製造彈性與供應(yīng)鏈關(guān)係穩(wěn)定性6.9市場導向與製造彈性6.10外部供應(yīng)鏈整合能力56第6章產(chǎn)業(yè)價值鏈6.1產(chǎn)業(yè)價值鏈26.1產(chǎn)業(yè)價值鏈Porter(1990)於「國家競爭優(yōu)勢」一書中提出，任何產(chǎn)業(yè)價值鏈都是由一連串價值活動所構(gòu)成的，產(chǎn)業(yè)價值鏈是一個龐大的價值體系，企業(yè)價值鏈乃附屬在這個體系之下。產(chǎn)業(yè)價值鏈包含滿足企業(yè)價值鏈的上游供應(yīng)商，如提供價值鏈所需原料、零件、設(shè)備和採購等服務(wù)，及下游完成價值鏈活動的行銷通路與最後客戶。576.1產(chǎn)業(yè)價值鏈Porter(1990)於「國家競爭優(yōu)勢」6.1產(chǎn)業(yè)價值鏈產(chǎn)業(yè)價值鏈從上游原物料供應(yīng)到下游行銷管道，經(jīng)由協(xié)調(diào)整合後，滿足最終顧客所需之合理的價格、速度、品質(zhì)、服務(wù)等需求。其所開創(chuàng)的利潤契機，是藉著產(chǎn)業(yè)價值鏈中的補給、訂貨程序、研究發(fā)展、售後服務(wù)和許多其他的活動環(huán)環(huán)相扣，其中聯(lián)繫點的效果，對企業(yè)各上、下游的供應(yīng)商、行銷商皆會有深刻的影響。586.1產(chǎn)業(yè)價值鏈產(chǎn)業(yè)價值鏈從上游原物料供應(yīng)到下游行銷管道，6.1產(chǎn)業(yè)價值鏈價值鏈將供應(yīng)鏈的意涵加以延伸，認為在所有的經(jīng)濟活動中只要能創(chuàng)造出價值的環(huán)節(jié)就可納入價值鏈中。從這個點加以思考，只要能在這個環(huán)鏈中創(chuàng)造出新的附加價值，就可以強化競爭優(yōu)勢。因此廠商可以透過許多不同的方法，增加自己在價值鏈中的重要性與不可替代性，從而建立本身的競爭優(yōu)勢。596.1產(chǎn)業(yè)價值鏈價值鏈將供應(yīng)鏈的意涵加以延伸，認為在所有的6.1產(chǎn)業(yè)價值鏈產(chǎn)業(yè)價值鏈是了解整體產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢的工具，從價值鏈的角度來思考成本、速度、品質(zhì)、服務(wù)等競爭的概念，以取得生產(chǎn)體系和上、下游活動最密切配合的優(yōu)勢。使企業(yè)能降低成本或使客戶獲得更好的服務(wù)或產(chǎn)品，創(chuàng)造了差異性的價值?；旧袭a(chǎn)業(yè)價值鏈的每個價值活動，都牽動著最終客戶所獲得之產(chǎn)品或服務(wù)。606.1產(chǎn)業(yè)價值鏈產(chǎn)業(yè)價值鏈是了解整體產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢的工具，從6.1產(chǎn)業(yè)價值鏈當企業(yè)找尋新的競爭優(yōu)勢時，最重要的行動是「產(chǎn)業(yè)價值的創(chuàng)新」。當產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的發(fā)展出現(xiàn)斷層或突變，或是技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新，做事方法出現(xiàn)創(chuàng)新時，可能引發(fā)產(chǎn)業(yè)價值的重組與創(chuàng)新，而出現(xiàn)新的競爭形態(tài)。典型造成價值的重組與創(chuàng)造，如新技術(shù)出現(xiàn)、客戶需求轉(zhuǎn)變或新需求誕生、新的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)現(xiàn)身、壓低上下游成本或增加取得途徑、政府法令規(guī)章的改變等。616.1產(chǎn)業(yè)價值鏈當企業(yè)找尋新的競爭優(yōu)勢時，最重要的行動是「6.1產(chǎn)業(yè)價值鏈

Porter提出產(chǎn)業(yè)價值鏈，有助於我們更深入了解競爭優(yōu)勢的形態(tài)與可能產(chǎn)生的規(guī)模。有些企業(yè)具有競爭優(yōu)勢，因為它們會針對不同的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)、市場縱深程度和產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)等條件，選擇一個和競爭者不同的規(guī)模加以區(qū)隔。另一種常見的競爭優(yōu)勢則是，當其他競爭者還在既有的市場捉對廝殺時，有遠見的企業(yè)已經(jīng)創(chuàng)造新的價值活動，塑造更完整的競爭優(yōu)勢。626.1產(chǎn)業(yè)價值鏈Porter提出產(chǎn)業(yè)價值鏈，有助於我們更6.2企業(yè)價值鏈Porter(1985)提出企業(yè)價值鏈的觀念，其觀點是將企業(yè)經(jīng)營活動，分割成由投入至產(chǎn)出的一系列流程。流程中的每個階段，都有對最終產(chǎn)品價值之貢獻，企業(yè)依賴各階段附加價值的創(chuàng)造，並藉著交易行為，達成與外部環(huán)境的資源互換。經(jīng)由對企業(yè)價值鏈的分析，可以找出企業(yè)的核心能力，並幫助企業(yè)決定如何進行資源的分配，以達成資源互補及綜效(Synergy)的發(fā)揮。636.2企業(yè)價值鏈Porter(1985)提出企業(yè)價值鏈的6.2企業(yè)價值鏈Porter認為競爭優(yōu)勢來自廠商的各種活動，包括設(shè)計、生產(chǎn)、行銷、配銷與支援等。每個活動皆有助於提升其相對的成本地位，並可做為創(chuàng)造差異化的基礎(chǔ)。價值鏈為分析此類競爭優(yōu)勢的來源的系統(tǒng)化方法，將廠商的活動分解為數(shù)個策略上相關(guān)活動，以便了解成本行為與現(xiàn)有及潛在的差異化來源。646.2企業(yè)價值鏈Porter認為競爭優(yōu)勢來自廠商的各種活6.2企業(yè)價值鏈如圖6-1，價值活動的確認，可依技術(shù)和策略來區(qū)分成下列兩大項目：一為主要活動，包含購入後勤、生產(chǎn)作業(yè)、輸出後勤、行銷與銷售、服務(wù)等五項價值活動；另一部份為支援活動，包含企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、人力資源管理、技術(shù)發(fā)展、採購等四項價值性活動。656.2企業(yè)價值鏈如圖6-1，價值活動的確認，可依技術(shù)和策6.2企業(yè)價值鏈666.2企業(yè)價值鏈126.2企業(yè)價值鏈當辨別出價值活動後，企業(yè)所要考慮的是，那些價值活動能創(chuàng)造最高的附加價值、那些價值活動是自己所累積培養(yǎng)的核心能力、那些是關(guān)鍵活動，然後再思考是由組織本身來做，還是由別人來代工。經(jīng)由這種原則，協(xié)助企業(yè)發(fā)展核心能力，使各種活動和資產(chǎn)能達到最大的效果。策略分析最重要的目的之一，在於找出企業(yè)的優(yōu)勢及劣勢，而Porter所提出的企業(yè)價值連分析模型，提供了一套分析組織優(yōu)劣點的完整系統(tǒng)架構(gòu)。676.2企業(yè)價值鏈當辨別出價值活動後，企業(yè)所要考慮的是，那6.2企業(yè)價值鏈價值鏈為總價值的表現(xiàn)，主要由價值作業(yè)活動和利潤所構(gòu)成。價值即為顧客願意為產(chǎn)品或勞務(wù)付出之代價，總價值的多寡反映出產(chǎn)品或勞務(wù)的價格與銷售量。價值作業(yè)活動(ValueActivity)是對最終產(chǎn)品或勞務(wù)的價值有貢獻的作業(yè)活動，而利潤則為總價值和執(zhí)行價值作業(yè)活動所支付成本的差額，企業(yè)經(jīng)營的一般性策略目標，即在追求利潤的最大化，至於企業(yè)價值鏈之各項活動如表6-1。686.2企業(yè)價值鏈價值鏈為總價值的表現(xiàn)，主要由價值作業(yè)活動69156.3SWOT分析策略規(guī)劃的過程均始於策略分析，Ansoff認為策略規(guī)劃的核心架構(gòu)為策略分析，也就是SWOT分析。Aaker也認為，企業(yè)在進行策略規(guī)劃時的SWOT分析，包含了五大分析類別，亦即外在總體環(huán)境分析、產(chǎn)業(yè)分析、消費者分析、競爭者分析及自我分析。經(jīng)由SWOT分析後，企業(yè)可瞭解目前或未來的機會、威脅、優(yōu)勢及劣勢，而能掌握與維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。706.3SWOT分析策略規(guī)劃的過程均始於策略分析，Anso6.3SWOT分析企業(yè)對外在分析困難與難以掌握，而認為對企業(yè)內(nèi)部資源與能力的分析，更適合做為企業(yè)定位與發(fā)展的基礎(chǔ)。若以策略思考的程序邏輯來區(qū)別，「競爭優(yōu)勢環(huán)境模式」的觀點為由外而內(nèi)型；而「資源基礎(chǔ)模式」的觀點為由內(nèi)而外型。Barney(1991)提出以下的概念模式可作說明(圖6-2)：716.3SWOT分析企業(yè)對外在分析困難與難以掌握，而認為對6.3SWOT分析726.3SWOT分析186.4資源基礎(chǔ)理論相對於適應(yīng)環(huán)境、調(diào)整策略的策略邏輯，資源基礎(chǔ)理論更重視本身的條件，強調(diào)經(jīng)營是持久可掌控的能力，企業(yè)應(yīng)以持續(xù)累積不可替代的核心資源來形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。資源基礎(chǔ)理論所關(guān)心的重點在於如何辨識、澄清、培植、發(fā)展與保護組織的核心資源。736.4資源基礎(chǔ)理論相對於適應(yīng)環(huán)境、調(diào)整策略的策略邏輯，資源基6.4資源基礎(chǔ)理論Barney發(fā)現(xiàn)廠商可藉由本身資源與能力的累積培養(yǎng)，形成長期上持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，稱為「資源基礎(chǔ)模式」。Porter認為資源基礎(chǔ)觀點是指核心能力或無形資產(chǎn)的強調(diào)，是以廠商本身為分析標的之內(nèi)省觀點。此方面所關(guān)注的是廠商內(nèi)部擁有那些異質(zhì)性資源，而這些資源之間的配合，以及如何培養(yǎng)其持續(xù)性競爭優(yōu)勢(Sustainablecompetitiveadvantage，SCA)是考量的重點。746.4資源基礎(chǔ)理論Barney發(fā)現(xiàn)廠商可藉由本身資源與能力的6.4資源基礎(chǔ)理論Amit&Schoemaker(1993)認為，企業(yè)在建構(gòu)本身核心資源時，除了應(yīng)考量資源獨特、專屬的特性及選定適當?shù)暮诵馁Y源範疇外，如何運用最有效率的方式建構(gòu)該項資源，也是重要的課題。基本上資源基礎(chǔ)理論，應(yīng)包括策略性產(chǎn)業(yè)因素(StrategicIndustryFactors)及策略性資產(chǎn)(StrategicAssets)兩個重要的概念。756.4資源基礎(chǔ)理論Amit&Schoemaker(1996.5關(guān)鍵成功因素與五力分析關(guān)鍵成功因素(KeySuccessFactor，KSF)的觀念始於組織經(jīng)濟學，JohnR.Commons提出了限制因子(limitedfactor)的觀念，將之應(yīng)用於經(jīng)濟體系中管理及談判的運作。其後Barnard將之應(yīng)用於管理決策理論上，認為決策所需的分析工作，事實上就是在找尋策略因子(strategicfactor)。766.5關(guān)鍵成功因素與五力分析關(guān)鍵成功因素(KeySucc6.5關(guān)鍵成功因素與五力分析Tillett更將策略因子的觀念，應(yīng)用到動態(tài)的組織系統(tǒng)管理之中，認為一個組織中擁有最多的資源，就是關(guān)鍵性資源，而策略的意義就是維持且善用擁有最多資源所帶來的優(yōu)勢。KSF目的在於指引企業(yè)發(fā)展與產(chǎn)業(yè)KSF一致的策略，以取得企業(yè)本身在競爭地位上的相對競爭優(yōu)勢。776.5關(guān)鍵成功因素與五力分析Tillett更將策略因子的觀6.5關(guān)鍵成功因素與五力分析確認成功的關(guān)鍵因素，是產(chǎn)業(yè)分析時最需優(yōu)先考慮的要項。隨著經(jīng)濟特性、驅(qū)動力及競爭狀況的改變，KSF會因產(chǎn)業(yè)的不同、時間的變化而有所改變，只要掌握其中幾個KSF，即可取得競爭的優(yōu)勢。Aaker將企業(yè)的KSF定名為實質(zhì)競爭優(yōu)勢(SustainablecompetitiveAdvantage，SCAs)，並說明KSF需具備三項特徵：1.需包含該產(chǎn)業(yè)之關(guān)鍵性成功要素；2.需足以形成異質(zhì)價值，而在市場形成差異性；3.可承受環(huán)境變動與競爭者反擊之行動。786.5關(guān)鍵成功因素與五力分析確認成功的關(guān)鍵因素，是產(chǎn)業(yè)分析6.5關(guān)鍵成功因素與五力分析Leidecker&Bruno(1984)提出KSF與策略規(guī)劃過程之關(guān)係，如圖6-3所示。他們認為KSF的分析層次，應(yīng)包含總體環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境及企業(yè)本身等三個層次，亦分別由環(huán)境和競爭對手構(gòu)面找出機會與威脅，再評估企業(yè)本身之優(yōu)劣勢，藉以分配有限資源於KSF上，以規(guī)劃成功的優(yōu)勢策略。796.5關(guān)鍵成功因素與五力分析Leidecker&Bru6.5關(guān)鍵成功因素與五力分析806.5關(guān)鍵成功因素與五力分析266.5關(guān)鍵成功因素與五力分析至於五力分析是Porter所提出分析產(chǎn)業(yè)架構(gòu)及競爭對象的一種方法，他認為分析產(chǎn)業(yè)競爭程度的大小，是基於產(chǎn)業(yè)既有的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)。一個產(chǎn)業(yè)的競爭態(tài)勢，主要受到五種競爭動力所決定：新公司的進入市場、替代品的威脅、購買者的議價力量、供應(yīng)者的議價力量、以及現(xiàn)有競爭者的相互對抗，這五種競爭動力共同決定產(chǎn)業(yè)的競爭密集程度與獲利能力。816.5關(guān)鍵成功因素與五力分析至於五力分析是Porter所提6.5關(guān)鍵成功因素與五力分析而以往實務(wù)方面的產(chǎn)業(yè)分析常從行銷觀點進行，內(nèi)容包含了產(chǎn)品分析、市場分析、競爭分析、通路分析與總體環(huán)境分析等，但是這些分析項目僅根據(jù)產(chǎn)業(yè)直接面對的競爭做分析，並未涵蓋完整的競爭面。因此，Porter的五力競爭分析模型受到各界的重視，五力分析的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)要素如圖6-4所示。826.5關(guān)鍵成功因素與五力分析而以往實務(wù)方面的產(chǎn)業(yè)分析常從行83296.5關(guān)鍵成功因素與五力分析Porter(1980)提出五種競爭力，以具體說明產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的內(nèi)涵。透過五種競爭力來解釋、分析產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境態(tài)勢與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特徵間的關(guān)係，每一個產(chǎn)業(yè)會由於其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特徵的差異，而擁有不同的主要競爭動力。如何認識產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特徵，深入產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)表層裡，去分析每一種競爭動力的來源及其強度，協(xié)助個別廠商在產(chǎn)業(yè)內(nèi)重新定位，尋求最有利的策略改變之道，並及早發(fā)覺產(chǎn)業(yè)變動趨勢下，將會帶來的機會和重大威脅，此為五力分析的重要價值所在。846.5關(guān)鍵成功因素與五力分析Porter(1980)提出五6.6技術(shù)生命週期與產(chǎn)業(yè)價值鏈定位市場導向是一種組織內(nèi)行為與文化表現(xiàn)(Baker&Sinkula,1999)，促使組織持續(xù)蒐集消費者與競爭者資訊，以準確回應(yīng)消費者需求(Slater&Narver,1995)，市場導向的主要活動有三：市場洞察力、市場資訊傳播與組織回應(yīng)(Jaworski&Kohli,1993)。856.6技術(shù)生命週期與產(chǎn)業(yè)價值鏈定位市場導向是一種組織內(nèi)行為6.6技術(shù)生命週期與產(chǎn)業(yè)價值鏈定位所謂市場洞察力指經(jīng)由接觸顧客、訪問通路成員或與同業(yè)夥伴進行商情交流，以掌握消費者、競爭者情報和市場趨勢。市場資訊傳播歸屬組織內(nèi)認知處理活動，藉會議、刊物等正式、非正式管道，溝通、分享市場資訊，以同步掌控市場現(xiàn)況，並形成共識。組織回應(yīng)則依據(jù)市場資訊規(guī)劃適切行動。866.6技術(shù)生命週期與產(chǎn)業(yè)價值鏈定位所謂市場洞察力指經(jīng)由接觸6.6技術(shù)生命週期與產(chǎn)業(yè)價值鏈定位GeoffreyMoore(1998)「在龍捲風暴－矽谷的高科技行銷策略」一書中，分析高科技企業(yè)成功的行銷策略是奠基於所謂的技術(shù)採用生命週期(TechnologyAdoptionLifeCycle)，並劃分了市場與客戶成為五個群：改革者、早期採用者、早期大眾、晚期大眾、落後者，重新的揭開每個顧客群的行銷策略(見圖6-5)。

876.6技術(shù)生命週期與產(chǎn)業(yè)價值鏈定位GeoffreyMoo6.6技術(shù)生命週期與產(chǎn)業(yè)價值鏈定位886.6技術(shù)生命週期與產(chǎn)業(yè)價值鏈定位346.7產(chǎn)業(yè)鏈夥伴關(guān)係與合作績效夥伴關(guān)係之定義為「兩個人或群體間的信任與責任關(guān)係，以追求共同利益」，但在策略或組織文獻上，則有不同用語，包括合作(cooperation)、策略網(wǎng)路(network)、連結(jié)(linkage)或策略聯(lián)盟(strategicalliances)等(DasandTeng,1999)。不管用語為何，其內(nèi)涵皆在描述兩個或兩個以上各自獨立的廠商，為追求相互利得而採取的一致行動。896.7產(chǎn)業(yè)鏈夥伴關(guān)係與合作績效夥伴關(guān)係之定義為「兩個人或群6.7產(chǎn)業(yè)鏈夥伴關(guān)係與合作績效產(chǎn)業(yè)價值鏈間夥伴關(guān)係通常具有買賣關(guān)係，是一種特地為雙方或多方企業(yè)間量身設(shè)計(Tailored)的關(guān)係。買賣雙方基於信任、公開、利潤共享、風險共承的原則進行交易，以獲得競爭優(yōu)勢。由於合作，雙方績效將大於個別企業(yè)所能達成者(Lambert,1996)。906.7產(chǎn)業(yè)鏈夥伴關(guān)係與合作績效產(chǎn)業(yè)價值鏈間夥伴關(guān)係通常具有6.7產(chǎn)業(yè)鏈夥伴關(guān)係與合作績效產(chǎn)業(yè)價值鏈夥伴關(guān)係絕非傳統(tǒng)買賣關(guān)係，Ellarm(1991)指出，夥伴關(guān)係乃是雙方或多方組織對未來彼此間分享資訊、風險與報酬的一種承諾。Sako(1992)則謂，技術(shù)移轉(zhuǎn)或訓練、溝通管道之增加與密集度、風險之分擔等，是組織間夥伴關(guān)係與傳統(tǒng)買賣關(guān)係之最主要區(qū)別。因此，如企業(yè)間之關(guān)係只限於以數(shù)量保證的長期合約，則並非夥伴關(guān)係。916.7產(chǎn)業(yè)鏈夥伴關(guān)係與合作績效產(chǎn)業(yè)價值鏈夥伴關(guān)係絕非傳統(tǒng)買6.7產(chǎn)業(yè)鏈夥伴關(guān)係與合作績效夥伴關(guān)係乃指供應(yīng)鏈組織間未涉及股權(quán)交換之共同合作計劃，且該合作計劃乃建立在相互信任、資訊分享、以及利潤暨風險共承的關(guān)係上。該關(guān)係是長久的，通常需以契約或特定程序來加以維持，並須投入適當之資源，包括人力、設(shè)備及金錢等。926.7產(chǎn)業(yè)鏈夥伴關(guān)係與合作績效夥伴關(guān)係乃指供應(yīng)鏈組織間未涉6.7產(chǎn)業(yè)鏈夥伴關(guān)係與合作績效一般而言，相對依賴性較大的廠商，會較願意維持合作關(guān)係，亦較容易接受合作夥伴所提出的要求與改變。而相對權(quán)力較高的獨立廠商，會利用其優(yōu)勢地位要求合作夥伴接受改變(AndersonandNavis,1990)。換言之，在夥伴合作上，組織一方面想藉由與其他組織的連結(jié)來獲取資源，以尋求降低環(huán)境的傷害，但同時亦想將自身的自治與權(quán)力最大化(PfefferandSalancik,1978)。936.7產(chǎn)業(yè)鏈夥伴關(guān)係與合作績效一般而言，相對依賴性較大的廠6.7產(chǎn)業(yè)鏈夥伴關(guān)係與合作績效就一特定組織而言，隨著跨組織夥伴關(guān)係之發(fā)展，組織間之依賴性、權(quán)力性與合作性，會持續(xù)增強。亦即就一特定組織而言，隨著該組織與其夥伴合作關(guān)係之逐漸深化，該組織對其夥伴之依賴、支配權(quán)力、以及與該夥伴間之合作氣候，亦會隨之提高。946.7產(chǎn)業(yè)鏈夥伴關(guān)係與合作績效就一特定組織而言，隨著跨組織6.8製造彈性與供應(yīng)鏈關(guān)係穩(wěn)定性就詞義界定上，供應(yīng)鏈管理包括原料提供、製造商轉(zhuǎn)換過程、成品配銷，以及送達最終使用者的所有加值活動。是一種強調(diào)跨組織間合作，以系統(tǒng)觀看待價值鏈中各成員關(guān)係的管理思潮，其目的則在於藉由供應(yīng)商、製造商與通路商間合作與互利的夥伴關(guān)係，以較低成本、較高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，創(chuàng)造顧客價值。956.8製造彈性與供應(yīng)鏈關(guān)係穩(wěn)定性就詞義界定上，供應(yīng)鏈管理6.8製造彈性與供應(yīng)鏈關(guān)係穩(wěn)定性Maloni&Benton(1997)即主張供應(yīng)鏈成員為了達成特定目標與利益，會形成夥伴式關(guān)係，獲取互利與雙贏機會，創(chuàng)造綜效，使得供應(yīng)鏈整體績效超越個別企業(yè)之能耐。依循此觀點，在環(huán)境遽變、各廠商競爭力有限的情況下，即已難靠單打獨鬥的營運模式生存，如何維持合作夥伴間關(guān)係，儼然躍為供應(yīng)鏈管理的重要議題。966.8製造彈性與供應(yīng)鏈關(guān)係穩(wěn)定性Maloni&Ben6.8製造彈性與供應(yīng)鏈關(guān)係穩(wěn)定性所謂彈性是組織面對環(huán)境不確定性時，採取有效調(diào)適或回應(yīng)變化的能力。製造商為贏取競爭效益，須隨時保持彈性。而在競爭激烈、消費者需求與偏好變動頻繁的市場，要保持彈性，就須不斷偵測各種商情與產(chǎn)業(yè)資訊。市場導向之目的正為掌握市場動態(tài)，並依其產(chǎn)生回應(yīng)行動。976.8製造彈性與供應(yīng)鏈關(guān)係穩(wěn)定性所謂彈性是組織面對環(huán)境不6.8製造彈性與供應(yīng)鏈關(guān)係穩(wěn)定性而就彈性績效指標方面，文獻中並無一致的分類方法，論點亦相當分歧。Vickery,Calantone&Droge(1999)曾提出五項彈性種類：1.產(chǎn)品彈性(productflexibility)----生產(chǎn)不同特性、規(guī)格和大小產(chǎn)品的能力；2.產(chǎn)量彈性(volumeflexibility)----因應(yīng)需求變動，有效調(diào)整生產(chǎn)量的能力；3.新產(chǎn)品上市彈性(launchflexibility)----迅速引進或推出新產(chǎn)品的能力；4.配銷彈性(distributionoraccessflexibility)----設(shè)立廣泛且密集配銷通路的能力；5.回應(yīng)目標市場彈性(responsivenesstotargetmarket)----回應(yīng)目標市場需求的能力。986.8製造彈性與供應(yīng)鏈關(guān)係穩(wěn)定性而就彈性績效指標方面，文6.8製造彈性與供應(yīng)鏈關(guān)係穩(wěn)定性當製造商擁有較佳彈性績效時，將具備較優(yōu)越的競爭能力。Hammer(1990)亦認為具備高度市場敏感性和快速回應(yīng)能力是企業(yè)必備的競爭條件，可見在講求速度、時機效益的競爭時代，彈性應(yīng)是企業(yè)成功的關(guān)鍵要素。面對環(huán)境不確定性，組織若可適時調(diào)適與回應(yīng)，將可迅速提供顧客要求之服務(wù)與產(chǎn)品，或即時處理非預期之事件，而更能生存於競爭情境中。996.8製造彈性與供應(yīng)鏈關(guān)係穩(wěn)定