供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)教材課件

供應(yīng)鏈管理

SupplyChainManagement趙海濤供應(yīng)鏈管理

SupplyChainManagement1供應(yīng)鏈管理之采購(gòu)管理供應(yīng)鏈管理之采購(gòu)管理2一供應(yīng)鏈采購(gòu)與傳統(tǒng)采購(gòu)的區(qū)別二供應(yīng)鏈環(huán)境下的準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)三供應(yīng)商選擇與管理目錄一供應(yīng)鏈采購(gòu)與傳統(tǒng)采購(gòu)的區(qū)別目錄3一供應(yīng)鏈采購(gòu)模式與傳統(tǒng)采購(gòu)模式的區(qū)別（一）供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)是一種基于需求的采購(gòu)需要多少，采購(gòu)多少；何時(shí)需要，何時(shí)采購(gòu)；貨物直接進(jìn)入需求點(diǎn)。這與傳統(tǒng)的基于庫(kù)存的采購(gòu)不同。（二）供應(yīng)鏈采購(gòu)是一種供應(yīng)商主動(dòng)型采購(gòu)供應(yīng)商及時(shí)掌握了用戶需求信息，能夠根據(jù)需求狀況及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃、及時(shí)補(bǔ)貨，主動(dòng)跟蹤用戶需求，主動(dòng)滿足用戶需要。供應(yīng)商處于主動(dòng)地位，對(duì)需求方來說，這是一種無采購(gòu)操作的采購(gòu)方式。這與傳統(tǒng)采購(gòu)不同。一供應(yīng)鏈采購(gòu)模式與傳統(tǒng)采購(gòu)模式的區(qū)別（一）供應(yīng)鏈環(huán)境下的采4沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈采購(gòu)公司文化：尊重個(gè)人；服務(wù)顧客；追求卓越客戶服務(wù)原則：第一條，顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。第二條，如果對(duì)此有疑義請(qǐng)參照第一條執(zhí)行。向供應(yīng)商傳送銷售時(shí)點(diǎn)信息，實(shí)現(xiàn)銷售信息共享沃爾瑪通過POS系統(tǒng)采集終端銷售信息，通過EDI系統(tǒng)向供應(yīng)商傳送即時(shí)銷售情況。供應(yīng)商可以及時(shí)了解沃爾瑪?shù)纳唐蜂N售狀況、需求動(dòng)向，因而可以及時(shí)調(diào)整自己的生產(chǎn)計(jì)劃和材料采購(gòu)計(jì)劃。沃爾瑪和供應(yīng)商真正做到了需求多少，采購(gòu)多少。沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈采購(gòu)公司文化：向供應(yīng)商傳送銷售時(shí)點(diǎn)信息，實(shí)現(xiàn)銷5（三）供應(yīng)鏈采購(gòu)是一種合作型采購(gòu)供應(yīng)商和需求方為了獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益，分別在不同角度互相配合。沃爾瑪和寶潔的“協(xié)同商務(wù)模式”是渠道合作的典范。制造商和零售巨頭是否永遠(yuǎn)只能成為硬幣的正反面，永遠(yuǎn)都不可能有真正的利益交匯點(diǎn)？答案是否定的。世界500強(qiáng)企業(yè)寶潔和沃爾瑪?shù)摹皡f(xié)同商務(wù)模式”證明：只要廠商雙方放棄短期的利益追逐，克服相互之間的“控制欲”和“占有欲”，全面實(shí)施供應(yīng)鏈全過程的商務(wù)協(xié)同運(yùn)作，就能夠真正滿足雙方的各自利益，并把整個(gè)產(chǎn)業(yè)的蛋糕做大，實(shí)現(xiàn)“雙贏”。（三）供應(yīng)鏈采購(gòu)是一種合作型采購(gòu)制造商和零售巨頭是否6寶潔和沃爾瑪合力開發(fā)了CPF（Collaborative

planning,

forecasting

and

replenishment，協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨）流程。這是一個(gè)有9個(gè)步驟的流程，他從雙方共同的商業(yè)計(jì)劃開始，到市場(chǎng)推廣、銷售預(yù)測(cè)、訂單預(yù)測(cè)，再到最后對(duì)市場(chǎng)活動(dòng)的評(píng)估總結(jié)，構(gòu)成了一個(gè)可持續(xù)提高的循環(huán)。流程實(shí)施的結(jié)果是雙方的經(jīng)營(yíng)成本和庫(kù)存水平都大大降低，沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品利潤(rùn)增長(zhǎng)了48%，存貨接近于“零”。而寶潔在沃爾瑪?shù)匿N售收入和利潤(rùn)也大幅增長(zhǎng)了50%以上。寶潔和沃爾瑪合力開發(fā)了CPF（Collaborati7（四）供應(yīng)鏈采購(gòu)的基礎(chǔ)是信息化和企業(yè)間信息共享

供應(yīng)鏈采購(gòu)一個(gè)重要特點(diǎn)就是供應(yīng)鏈企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)了信息共享。通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行信息溝通和業(yè)務(wù)活動(dòng)，這就要求每個(gè)企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)要信息化、電子化，否則不可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的數(shù)據(jù)傳遞和共享。沃爾瑪信息化系統(tǒng)建設(shè)

在沃爾瑪除了配送中心外，投資最多的便是電子信息通信系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑼ㄐ畔到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，甚至超過了電信業(yè)巨頭美國(guó)電報(bào)電話公司。沃爾瑪是第一發(fā)射和使用自有通信衛(wèi)星的零售公司。它在本頓威爾總部的信息中心，1.2萬平方米的空間裝滿了電腦，僅服務(wù)器就有200多個(gè)。截止上世紀(jì)90年代初，沃爾瑪在電腦和衛(wèi)星通信系統(tǒng)上就已經(jīng)投資了7億美元。（四）供應(yīng)鏈采購(gòu)的基礎(chǔ)是信息化和企業(yè)間信息共享沃爾瑪信息化系8

1983年，沃爾瑪開發(fā)POS系統(tǒng)，使用商品條碼和電子掃描器實(shí)現(xiàn)存貨自動(dòng)控制。1985年開發(fā)EDI系統(tǒng)與供應(yīng)商建立自動(dòng)訂貨系統(tǒng)。沃爾瑪還利用更先進(jìn)的快速反應(yīng)系統(tǒng)代替采購(gòu)指令，真正實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)訂貨，此系統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通信，與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運(yùn)輸和訂貨信息。正是依靠先進(jìn)的電子通信手段，沃爾瑪才做到了商品的銷售與配送中心保持同步，配送中心與供應(yīng)商保持同步。1983年，沃爾瑪開發(fā)POS系統(tǒng)，使用商品條碼和電子9供應(yīng)商管理庫(kù)存為了進(jìn)一步加強(qiáng)供應(yīng)鏈關(guān)系，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置、加強(qiáng)相互權(quán)利和責(zé)任、合理分配利潤(rùn)關(guān)系，沃爾嗎又實(shí)行讓供應(yīng)商管理庫(kù)存的VMI制度。VWI即VendorManagementInventory。沃爾瑪商場(chǎng)里的庫(kù)存，包括貨架上所有沒有賣出的商品都?xì)w供應(yīng)商所有。沃爾瑪完全不用管理庫(kù)存，也不要為每一種貨物的采購(gòu)操心，實(shí)行一種無采購(gòu)操作的采購(gòu)方式。（五）供應(yīng)鏈采購(gòu)是由供應(yīng)商管理庫(kù)存

這就意味著用戶無需設(shè)置庫(kù)存，無需關(guān)心庫(kù)存。這樣做的好處是：第一，用戶零庫(kù)存。第二，供應(yīng)商掌握庫(kù)存自主權(quán)。而傳統(tǒng)的采購(gòu)是由需方掌握庫(kù)存，很容易造成庫(kù)存積壓。供應(yīng)商管理庫(kù)存為了進(jìn)一步加強(qiáng)供應(yīng)鏈關(guān)系，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置、加10供應(yīng)商主動(dòng)實(shí)行連續(xù)補(bǔ)貨的供貨方式沃爾瑪?shù)墓?yīng)商采用小批量多批次的補(bǔ)貨方式，銷售一點(diǎn)就補(bǔ)充一點(diǎn)，既滿足需要，又庫(kù)存最小。既降低了成本，又提高了效益。（六）供應(yīng)鏈采購(gòu)采用小批量多批次補(bǔ)貨方式傳統(tǒng)采購(gòu)是大批量少批次訂貨，庫(kù)存量大，費(fèi)用高，風(fēng)險(xiǎn)大。供應(yīng)商主動(dòng)實(shí)行連續(xù)補(bǔ)貨的供貨方式沃爾瑪?shù)墓?yīng)商采用小批量多批11減少大量事務(wù)性作業(yè)成本沃爾瑪?shù)墓?yīng)商在發(fā)貨前向沃爾瑪發(fā)出通知并傳送預(yù)先發(fā)貨清單，這樣沃爾瑪可以提前做好進(jìn)貨準(zhǔn)備工作，同時(shí)省去了貨物數(shù)據(jù)的輸入作業(yè)，提高了驗(yàn)收效率。在接收貨物時(shí)，用掃描儀讀取貨物信息并與預(yù)先存儲(chǔ)在電腦內(nèi)的進(jìn)貨清單進(jìn)行核對(duì)。同時(shí)只要把進(jìn)貨清單數(shù)據(jù)和POS數(shù)據(jù)比較，就能迅速知道商品庫(kù)存的信息。（七）供應(yīng)鏈采購(gòu)可以降低檢貨作業(yè)強(qiáng)度，甚至免檢供應(yīng)商自己的責(zé)任與利潤(rùn)相連，貨物質(zhì)量得到了保證。可以免檢，直接進(jìn)入貨架銷售。減少大量事務(wù)性作業(yè)成本沃爾瑪?shù)墓?yīng)商在發(fā)貨前向沃爾瑪發(fā)出通知12“寶潔－沃爾瑪模式”帶給我們的啟示“寶潔－沃爾瑪協(xié)同商務(wù)模式”是一種非常成功的渠道合作模式，從本質(zhì)上說，它已經(jīng)超越了單純的商業(yè)合作的范疇，代表了未來渠道合作的基本趨勢(shì)和方向?！皩殱崳譅柆斈Ｊ健睂?duì)于解答目前國(guó)內(nèi)制造商和連鎖巨頭之間出現(xiàn)的種種問題和矛盾，以及渠道創(chuàng)新合作策略都具有十分重要的指導(dǎo)意義。具體來說，主要有以下幾點(diǎn)：1、渠道合作必須從對(duì)資源的搶奪和攫取轉(zhuǎn)移到對(duì)供應(yīng)鏈的再造和價(jià)值的增值上來。

現(xiàn)今的中國(guó)流通領(lǐng)域，制造商和連鎖零售巨頭在合作中存在的對(duì)抗和無數(shù)次失敗的貿(mào)易關(guān)系，從表象上來看，主要是源于在產(chǎn)品價(jià)格和營(yíng)銷政策上的分歧，但實(shí)際上卻是源于對(duì)渠道控制權(quán)的爭(zhēng)奪，以及由此而帶來的對(duì)渠道資源如產(chǎn)品資源、營(yíng)銷資源和人力資源的搶奪和攫取。例如國(guó)美與家電供應(yīng)商的關(guān)系。“寶潔－沃爾瑪模式”帶給我們的啟示“寶潔－沃爾瑪協(xié)13“寶潔－沃爾瑪模式”告訴我們，要改變這一現(xiàn)狀，制造商和新興超級(jí)連鎖必須摒棄“冷戰(zhàn)思維”，在充分建立信任關(guān)系的基礎(chǔ)上，把對(duì)渠道資源的搶奪和攫取轉(zhuǎn)移到對(duì)供應(yīng)鏈的再造和價(jià)值的增值上來。也就是說，制造商和新興超級(jí)連鎖都應(yīng)該把對(duì)產(chǎn)品價(jià)格和營(yíng)銷資源的關(guān)注逐步轉(zhuǎn)移到對(duì)各自內(nèi)部流程的再造和對(duì)接，以及通過整體供應(yīng)鏈的高效運(yùn)作以不斷降低彼此的經(jīng)營(yíng)成本、提高雙方的贏利能力。任何企圖壟斷市場(chǎng)和利益獨(dú)占的想法在這個(gè)多元化的社會(huì)中都是行不通的，真正的“多贏”思維是建立在共同做大蛋糕，而不是分割一個(gè)蛋糕之上。

“寶潔－沃爾瑪模式”告訴我們，要改變這一現(xiàn)狀14沃爾瑪擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和民營(yíng)數(shù)據(jù)庫(kù)，能夠通過衛(wèi)星將遍布全球的幾千家分店的進(jìn)銷存信息傳送到寶潔公司的個(gè)人電腦上。此外，沃爾瑪還投入超過數(shù)十億美元建成了全球62個(gè)配送中心。正是由于兩家公司在現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理和信息技術(shù)方面的不斷研究和應(yīng)用，以及在諸如EDI（電子數(shù)據(jù)交換）、POS（銷售時(shí)點(diǎn)信息系統(tǒng)）、JIT（實(shí)時(shí)生產(chǎn)）和ERP技術(shù)等方面的廣泛應(yīng)用和普及，才使得它們?cè)趯?shí)施“協(xié)同商務(wù)模式”時(shí)能夠游刃有余、順暢自如。

2、提升廠商雙方現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理和信息技術(shù)水平是進(jìn)行渠道創(chuàng)新合作的基本前提。沃爾瑪擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和民營(yíng)數(shù)據(jù)庫(kù)15一供應(yīng)鏈采購(gòu)與傳統(tǒng)采購(gòu)的區(qū)別二供應(yīng)鏈環(huán)境下的準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)三供應(yīng)商選擇與管理目錄一供應(yīng)鏈采購(gòu)與傳統(tǒng)采購(gòu)的區(qū)別目錄16二供應(yīng)鏈環(huán)境下的準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)(JIT)主要內(nèi)容：（一）準(zhǔn)時(shí)制的基本思想（二）準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)的特點(diǎn)（三）準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)的實(shí)施二供應(yīng)鏈環(huán)境下的準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)(JIT)主要內(nèi)容：17準(zhǔn)時(shí)制（JIT—JustInTime）準(zhǔn)時(shí)制20世紀(jì)70年代初起源于日本的豐田汽車公司，因而也被稱為“豐田生產(chǎn)方式”（TP，ToyotaProduction），后來隨著這種生產(chǎn)方式的獨(dú)特性和有效性，被越來越廣泛地認(rèn)識(shí)、研究和應(yīng)用。JIT不僅作為一種生產(chǎn)方式，也作為一種通用管理模式在物流、電子商務(wù)等領(lǐng)域得到推行。目前世界企業(yè)管理第一方式——“精益生產(chǎn)方式”

（LP，LeanProduction），來源于“豐田生產(chǎn)方式”。準(zhǔn)時(shí)制（JIT—JustInTime）181、JIT的概念準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式包括經(jīng)營(yíng)理念、生產(chǎn)計(jì)劃與組織、物流控制、質(zhì)量管理、成本控制、庫(kù)存管理、現(xiàn)場(chǎng)管理和作業(yè)改善等在內(nèi)的較為完整的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。（一）準(zhǔn)時(shí)制的基本思想1、JIT的概念（一）準(zhǔn)時(shí)制的基本思想192、準(zhǔn)時(shí)制的基本思想◆它的中心思想是：消除造成浪費(fèi)的一切根源和任何不產(chǎn)生附加價(jià)值的活動(dòng)。◆它的基本思想或原則是：在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲??！羲淖罱K目標(biāo)是：成本最低，利潤(rùn)最大。七種浪費(fèi)2、準(zhǔn)時(shí)制的基本思想七種浪費(fèi)20浪費(fèi)浪費(fèi)浪費(fèi)

=一切不能給產(chǎn)品帶來價(jià)值的東西目標(biāo):消除一切浪費(fèi)等待浪費(fèi)等待零件到達(dá)或加工或完成整個(gè)周期搬運(yùn)不必要的搬運(yùn)，應(yīng)努力降到最低工序的浪費(fèi)做了一些不需要的工序庫(kù)存

最大的浪費(fèi)七種浪費(fèi)移動(dòng)

任何不增值的移動(dòng)修正

一切維修活動(dòng)過量生產(chǎn)在需要之前生產(chǎn)得太多或生產(chǎn)得太快浪費(fèi)浪費(fèi)浪費(fèi)=一切不能給產(chǎn)品帶來價(jià)值的東西等待浪費(fèi)七21（二）JIT采購(gòu)的特點(diǎn)（二）JIT采購(gòu)的特點(diǎn)22（三）準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)的實(shí)施1、JIT采購(gòu)的實(shí)施條件成功實(shí)施JIT采購(gòu)策略，需要具備一定的前提條件，這些條件包括：（1）距離越近越好（2）制造商和供應(yīng)商建立互利合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系（3）注重基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)（4）強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商的參與（5）建立實(shí)施采購(gòu)策略的組織（6）制造商向供應(yīng)商提供綜合的穩(wěn)定的生產(chǎn)計(jì)劃和作業(yè)數(shù)據(jù)（7）著重教育與培訓(xùn)（8）加強(qiáng)信息技術(shù)的應(yīng)用（三）準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)的實(shí)施1、JIT采購(gòu)的實(shí)施條件232、準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)成功實(shí)施的關(guān)鍵（1）轉(zhuǎn)變思想觀念并形成習(xí)慣簡(jiǎn)單效仿生產(chǎn)方式并不能成功，關(guān)鍵要內(nèi)化成理念和習(xí)慣。（3）善于總結(jié)和持續(xù)改善每一個(gè)人、每一環(huán)節(jié)的連續(xù)不斷的改進(jìn)：從最高的管理部門、管理人員到工人?！俺掷m(xù)改善”的策略是日本管理部門中最重要的理念，是日本人競(jìng)爭(zhēng)成功的關(guān)鍵。（2）標(biāo)準(zhǔn)化并嚴(yán)格執(zhí)行對(duì)每一個(gè)細(xì)節(jié)都要制定標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格執(zhí)行。2、準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)成功實(shí)施的關(guān)鍵（1）轉(zhuǎn)變思想觀念并形成習(xí)慣（324一供應(yīng)鏈采購(gòu)與傳統(tǒng)采購(gòu)的區(qū)別二供應(yīng)鏈環(huán)境下的準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)三供應(yīng)商選擇與管理目錄一供應(yīng)鏈采購(gòu)與傳統(tǒng)采購(gòu)的區(qū)別目錄25三供應(yīng)商選擇與管理主要內(nèi)容：（一）供應(yīng)商的管理（二）供應(yīng)商的選擇三供應(yīng)商選擇與管理主要內(nèi)容：26案例：拉供應(yīng)商一把的豐田討論：豐田的供應(yīng)商管理給我們什么啟示？案例：拉供應(yīng)商一把的豐田271、兩種供應(yīng)關(guān)系模式（1）競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系模式是價(jià)格驅(qū)動(dòng)的。這種關(guān)系的采購(gòu)策略表現(xiàn)為：◆買方同時(shí)向若干供應(yīng)商購(gòu)貨，通過供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)獲得價(jià)格好處，同時(shí)也保證供應(yīng)的連續(xù)性；◆買方通過在供應(yīng)商之間分配采購(gòu)數(shù)量對(duì)供應(yīng)商加以控制；◆買方與供應(yīng)商保持的是一種短期合同關(guān)系。（一）供應(yīng)商管理1、兩種供應(yīng)關(guān)系模式（一）供應(yīng)商管理28（2）雙贏關(guān)系模式，是一種合作的關(guān)系，它強(qiáng)調(diào)在合作的供應(yīng)商和生產(chǎn)商之間共享信息，通過合作和協(xié)商，協(xié)調(diào)相互的行為。◆制造商對(duì)供應(yīng)商給予協(xié)助，幫助供應(yīng)商降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度；◆通過建立相互信任的關(guān)系提高效率，減少交易/管理成本；◆通過長(zhǎng)期的信任合作取代短期的合同；◆比較多的信息交流。（2）雙贏關(guān)系模式，是一種合作的關(guān)系，它強(qiáng)調(diào)在合作的供應(yīng)商和292、雙贏關(guān)系對(duì)實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的意義（1）供應(yīng)商方面◆增加對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)活動(dòng)的共同責(zé)任感和利益的分享；◆增加對(duì)未來需求的可預(yù)見性和可控能力，長(zhǎng)期的合同關(guān)系使供應(yīng)計(jì)劃更加穩(wěn)定；◆成功的客戶有助于供應(yīng)商的成功；◆高質(zhì)量的產(chǎn)品增強(qiáng)了供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)力。（2）制造商方面◆增加對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)的控制能力；◆通過長(zhǎng)期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購(gòu)的要求；◆減少和消除了不必要的進(jìn)購(gòu)產(chǎn)品的檢查活動(dòng)。2、雙贏關(guān)系對(duì)實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的意義（1）供應(yīng)商方面30

1.供應(yīng)商選擇的影響因素

●

價(jià)格因素；●質(zhì)量因素；●交貨提前期因素；●交貨準(zhǔn)時(shí)性因素；●品種柔性因素；●

設(shè)計(jì)能力因素；●特殊工藝能力因素；●其他影響因素。（二）供應(yīng)商選擇1.供應(yīng)商選擇的影響因素（二）供應(yīng)商選擇31供應(yīng)商選擇準(zhǔn)則表一排序準(zhǔn)則排序準(zhǔn)則排序準(zhǔn)則1質(zhì)量8財(cái)務(wù)狀況15維修服務(wù)2交貨9遵循報(bào)價(jià)程序16態(tài)度3歷史效益10溝通系統(tǒng)17形象4保證11美譽(yù)度18包裝能力5生產(chǎn)設(shè)施/能力12業(yè)務(wù)預(yù)期19勞工關(guān)系記錄6價(jià)格13管理與組織20地理位置7技術(shù)能力14操作控制21以往業(yè)務(wù)量供應(yīng)商選擇準(zhǔn)則表一排序準(zhǔn)則排序準(zhǔn)則排序準(zhǔn)則1質(zhì)量8財(cái)務(wù)狀況132供應(yīng)商選擇準(zhǔn)則表二序號(hào)評(píng)價(jià)準(zhǔn)則子準(zhǔn)則1質(zhì)量（0.246）顧客拒絕度（0.696）工廠審計(jì)（0.304）2響應(yīng)（0.031）緊急交貨（0.413）質(zhì)量問題（0.587）3紀(jì)律性（0.036）誠(chéng)實(shí)（0.671）程序遵循度（0.329）4交貨（0.336）5財(cái)務(wù)狀況（0.067）6管理（0.048）態(tài)度（0.795）業(yè)務(wù)技能（0.205）7技術(shù)能力（0.084）技術(shù)問題解決能力（0.814）產(chǎn)品廣度（0.186）8設(shè)施（0.152）機(jī)器設(shè)備（0.67）基礎(chǔ)設(shè)施（0.13）布局（0.20）供應(yīng)商選擇準(zhǔn)則表二序號(hào)評(píng)價(jià)準(zhǔn)則子準(zhǔn)則1質(zhì)量（0.246）顧客332.供應(yīng)商選擇的步驟◆

分析企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境；◆制定供應(yīng)商選擇規(guī)劃；◆

建立供應(yīng)商選擇和實(shí)施的團(tuán)隊(duì)組織；◆市場(chǎng)調(diào)研和數(shù)據(jù)的采集；◆

數(shù)據(jù)分析和模型參數(shù)的確定；◆在現(xiàn)有的供應(yīng)商和潛在的供應(yīng)商中選擇企業(yè)要求的供應(yīng)商；◆建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系；2.供應(yīng)商選擇的步驟◆分析企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境；34延伸閱讀：2014全球供應(yīng)鏈25強(qiáng)排名延伸閱讀：2014全球供應(yīng)鏈25強(qiáng)排名35Gartner公布2014全球供應(yīng)鏈25強(qiáng)排名蘋果再次榮膺冠軍，這是其連續(xù)保持領(lǐng)先位置的第七個(gè)年頭，其財(cái)務(wù)績(jī)效和評(píng)選結(jié)果的復(fù)合表現(xiàn)遠(yuǎn)超各家。麥當(dāng)勞連續(xù)第二年成為亞軍，季軍為亞馬遜。資料來源：Gartner（2014年5月）Gartner公布2014全球供應(yīng)鏈25強(qiáng)排名蘋果再次榮膺冠36延伸閱讀：大規(guī)模定制延伸閱讀：大規(guī)模定制37大規(guī)模定制(MassCustomization)大規(guī)模定制：以較低的成本，快速、高效地向顧客提供各種定制化的產(chǎn)品和服務(wù)同時(shí)具備了大規(guī)模生產(chǎn)和單件定制的優(yōu)點(diǎn)

既具有大量生產(chǎn)下的高效率、低成本，又像單件生產(chǎn)那樣能滿足單個(gè)顧客需求的生產(chǎn)方式從本質(zhì)上分清顧客的個(gè)性化需求(PersonalDemand)和共性需求(CommonDemand)大規(guī)模定制(MassCustomization)大規(guī)模定制38大規(guī)模定制的發(fā)展源于作坊單件定制和大規(guī)模生產(chǎn)作坊定制、大規(guī)模生產(chǎn)和大規(guī)模定制方式的比較

作坊定制大規(guī)模生產(chǎn)大規(guī)模定制生產(chǎn)安排與采購(gòu)計(jì)劃按實(shí)際訂單按預(yù)測(cè)按實(shí)際訂單市場(chǎng)需求需求穩(wěn)定，需大于供，缺乏競(jìng)爭(zhēng)需求相對(duì)穩(wěn)定，競(jìng)爭(zhēng)加劇，主要是成本上的競(jìng)爭(zhēng)，價(jià)格戰(zhàn)需求多變且難以預(yù)測(cè)，競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇，由單一的成本競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)槌杀竞筒町惢墓餐?jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品產(chǎn)品多樣化，成本極高產(chǎn)品品種單一，成本低，產(chǎn)品生命周期長(zhǎng)產(chǎn)品多樣化，成本低，產(chǎn)品生命周期短存貨因?yàn)樯a(chǎn)率低，所以存貨少因?yàn)闊o法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求，所以持有大量的存貨銷售發(fā)生在產(chǎn)品之前，無須備貨，且具有大規(guī)模生產(chǎn)高效率的優(yōu)點(diǎn)，所以存貨水平極低信息信息閉塞，小范圍交易信息不充分市場(chǎng)高度透明大規(guī)模定制的發(fā)展作坊定制大規(guī)模生產(chǎn)大規(guī)模定制生產(chǎn)安排與采購(gòu)計(jì)39大規(guī)模定制的優(yōu)勢(shì)降低產(chǎn)品的多樣化成本，增加收入，提高利潤(rùn)；提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)獲取差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效途徑；促使企業(yè)不斷提高管理水平，促使管理思想升級(jí)換代；促進(jìn)了生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間的聯(lián)系，達(dá)到雙贏結(jié)果大規(guī)模定制的優(yōu)勢(shì)降低產(chǎn)品的多樣化成本，增加收入，提高利潤(rùn)；40成功應(yīng)用大規(guī)模定制的必備條件員工條件

技術(shù)條件

現(xiàn)代信息技術(shù)

先進(jìn)制造技術(shù)

產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)及零部件的標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化

靈活的供應(yīng)和分銷網(wǎng)絡(luò)

成功應(yīng)用大規(guī)模定制的必備條件41大規(guī)模定制的策略模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計(jì)

發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)

延遲策略：把產(chǎn)品和服務(wù)的定制活動(dòng)推移到供應(yīng)鏈的下游進(jìn)行，以減少供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的不確定性，減少庫(kù)存和風(fēng)險(xiǎn)

設(shè)計(jì)定制

制造定制

裝配定制

大規(guī)模定制的策略42結(jié)束結(jié)束43供應(yīng)鏈管理

SupplyChainManagement趙海濤供應(yīng)鏈管理

SupplyChainManagement44供應(yīng)鏈管理之采購(gòu)管理供應(yīng)鏈管理之采購(gòu)管理45一供應(yīng)鏈采購(gòu)與傳統(tǒng)采購(gòu)的區(qū)別二供應(yīng)鏈環(huán)境下的準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)三供應(yīng)商選擇與管理目錄一供應(yīng)鏈采購(gòu)與傳統(tǒng)采購(gòu)的區(qū)別目錄46一供應(yīng)鏈采購(gòu)模式與傳統(tǒng)采購(gòu)模式的區(qū)別（一）供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)是一種基于需求的采購(gòu)需要多少，采購(gòu)多少；何時(shí)需要，何時(shí)采購(gòu)；貨物直接進(jìn)入需求點(diǎn)。這與傳統(tǒng)的基于庫(kù)存的采購(gòu)不同。（二）供應(yīng)鏈采購(gòu)是一種供應(yīng)商主動(dòng)型采購(gòu)供應(yīng)商及時(shí)掌握了用戶需求信息，能夠根據(jù)需求狀況及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃、及時(shí)補(bǔ)貨，主動(dòng)跟蹤用戶需求，主動(dòng)滿足用戶需要。供應(yīng)商處于主動(dòng)地位，對(duì)需求方來說，這是一種無采購(gòu)操作的采購(gòu)方式。這與傳統(tǒng)采購(gòu)不同。一供應(yīng)鏈采購(gòu)模式與傳統(tǒng)采購(gòu)模式的區(qū)別（一）供應(yīng)鏈環(huán)境下的采47沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈采購(gòu)公司文化：尊重個(gè)人；服務(wù)顧客；追求卓越客戶服務(wù)原則：第一條，顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。第二條，如果對(duì)此有疑義請(qǐng)參照第一條執(zhí)行。向供應(yīng)商傳送銷售時(shí)點(diǎn)信息，實(shí)現(xiàn)銷售信息共享沃爾瑪通過POS系統(tǒng)采集終端銷售信息，通過EDI系統(tǒng)向供應(yīng)商傳送即時(shí)銷售情況。供應(yīng)商可以及時(shí)了解沃爾瑪?shù)纳唐蜂N售狀況、需求動(dòng)向，因而可以及時(shí)調(diào)整自己的生產(chǎn)計(jì)劃和材料采購(gòu)計(jì)劃。沃爾瑪和供應(yīng)商真正做到了需求多少，采購(gòu)多少。沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈采購(gòu)公司文化：向供應(yīng)商傳送銷售時(shí)點(diǎn)信息，實(shí)現(xiàn)銷48（三）供應(yīng)鏈采購(gòu)是一種合作型采購(gòu)供應(yīng)商和需求方為了獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益，分別在不同角度互相配合。沃爾瑪和寶潔的“協(xié)同商務(wù)模式”是渠道合作的典范。制造商和零售巨頭是否永遠(yuǎn)只能成為硬幣的正反面，永遠(yuǎn)都不可能有真正的利益交匯點(diǎn)？答案是否定的。世界500強(qiáng)企業(yè)寶潔和沃爾瑪?shù)摹皡f(xié)同商務(wù)模式”證明：只要廠商雙方放棄短期的利益追逐，克服相互之間的“控制欲”和“占有欲”，全面實(shí)施供應(yīng)鏈全過程的商務(wù)協(xié)同運(yùn)作，就能夠真正滿足雙方的各自利益，并把整個(gè)產(chǎn)業(yè)的蛋糕做大，實(shí)現(xiàn)“雙贏”。（三）供應(yīng)鏈采購(gòu)是一種合作型采購(gòu)制造商和零售巨頭是否49寶潔和沃爾瑪合力開發(fā)了CPF（Collaborative

planning,

forecasting

and

replenishment，協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨）流程。這是一個(gè)有9個(gè)步驟的流程，他從雙方共同的商業(yè)計(jì)劃開始，到市場(chǎng)推廣、銷售預(yù)測(cè)、訂單預(yù)測(cè)，再到最后對(duì)市場(chǎng)活動(dòng)的評(píng)估總結(jié)，構(gòu)成了一個(gè)可持續(xù)提高的循環(huán)。流程實(shí)施的結(jié)果是雙方的經(jīng)營(yíng)成本和庫(kù)存水平都大大降低，沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品利潤(rùn)增長(zhǎng)了48%，存貨接近于“零”。而寶潔在沃爾瑪?shù)匿N售收入和利潤(rùn)也大幅增長(zhǎng)了50%以上。寶潔和沃爾瑪合力開發(fā)了CPF（Collaborati50（四）供應(yīng)鏈采購(gòu)的基礎(chǔ)是信息化和企業(yè)間信息共享

供應(yīng)鏈采購(gòu)一個(gè)重要特點(diǎn)就是供應(yīng)鏈企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)了信息共享。通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行信息溝通和業(yè)務(wù)活動(dòng)，這就要求每個(gè)企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)要信息化、電子化，否則不可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的數(shù)據(jù)傳遞和共享。沃爾瑪信息化系統(tǒng)建設(shè)

在沃爾瑪除了配送中心外，投資最多的便是電子信息通信系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑼ㄐ畔到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，甚至超過了電信業(yè)巨頭美國(guó)電報(bào)電話公司。沃爾瑪是第一發(fā)射和使用自有通信衛(wèi)星的零售公司。它在本頓威爾總部的信息中心，1.2萬平方米的空間裝滿了電腦，僅服務(wù)器就有200多個(gè)。截止上世紀(jì)90年代初，沃爾瑪在電腦和衛(wèi)星通信系統(tǒng)上就已經(jīng)投資了7億美元。（四）供應(yīng)鏈采購(gòu)的基礎(chǔ)是信息化和企業(yè)間信息共享沃爾瑪信息化系51

1983年，沃爾瑪開發(fā)POS系統(tǒng)，使用商品條碼和電子掃描器實(shí)現(xiàn)存貨自動(dòng)控制。1985年開發(fā)EDI系統(tǒng)與供應(yīng)商建立自動(dòng)訂貨系統(tǒng)。沃爾瑪還利用更先進(jìn)的快速反應(yīng)系統(tǒng)代替采購(gòu)指令，真正實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)訂貨，此系統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通信，與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運(yùn)輸和訂貨信息。正是依靠先進(jìn)的電子通信手段，沃爾瑪才做到了商品的銷售與配送中心保持同步，配送中心與供應(yīng)商保持同步。1983年，沃爾瑪開發(fā)POS系統(tǒng)，使用商品條碼和電子52供應(yīng)商管理庫(kù)存為了進(jìn)一步加強(qiáng)供應(yīng)鏈關(guān)系，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置、加強(qiáng)相互權(quán)利和責(zé)任、合理分配利潤(rùn)關(guān)系，沃爾嗎又實(shí)行讓供應(yīng)商管理庫(kù)存的VMI制度。VWI即VendorManagementInventory。沃爾瑪商場(chǎng)里的庫(kù)存，包括貨架上所有沒有賣出的商品都?xì)w供應(yīng)商所有。沃爾瑪完全不用管理庫(kù)存，也不要為每一種貨物的采購(gòu)操心，實(shí)行一種無采購(gòu)操作的采購(gòu)方式。（五）供應(yīng)鏈采購(gòu)是由供應(yīng)商管理庫(kù)存

這就意味著用戶無需設(shè)置庫(kù)存，無需關(guān)心庫(kù)存。這樣做的好處是：第一，用戶零庫(kù)存。第二，供應(yīng)商掌握庫(kù)存自主權(quán)。而傳統(tǒng)的采購(gòu)是由需方掌握庫(kù)存，很容易造成庫(kù)存積壓。供應(yīng)商管理庫(kù)存為了進(jìn)一步加強(qiáng)供應(yīng)鏈關(guān)系，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置、加53供應(yīng)商主動(dòng)實(shí)行連續(xù)補(bǔ)貨的供貨方式沃爾瑪?shù)墓?yīng)商采用小批量多批次的補(bǔ)貨方式，銷售一點(diǎn)就補(bǔ)充一點(diǎn)，既滿足需要，又庫(kù)存最小。既降低了成本，又提高了效益。（六）供應(yīng)鏈采購(gòu)采用小批量多批次補(bǔ)貨方式傳統(tǒng)采購(gòu)是大批量少批次訂貨，庫(kù)存量大，費(fèi)用高，風(fēng)險(xiǎn)大。供應(yīng)商主動(dòng)實(shí)行連續(xù)補(bǔ)貨的供貨方式沃爾瑪?shù)墓?yīng)商采用小批量多批54減少大量事務(wù)性作業(yè)成本沃爾瑪?shù)墓?yīng)商在發(fā)貨前向沃爾瑪發(fā)出通知并傳送預(yù)先發(fā)貨清單，這樣沃爾瑪可以提前做好進(jìn)貨準(zhǔn)備工作，同時(shí)省去了貨物數(shù)據(jù)的輸入作業(yè)，提高了驗(yàn)收效率。在接收貨物時(shí)，用掃描儀讀取貨物信息并與預(yù)先存儲(chǔ)在電腦內(nèi)的進(jìn)貨清單進(jìn)行核對(duì)。同時(shí)只要把進(jìn)貨清單數(shù)據(jù)和POS數(shù)據(jù)比較，就能迅速知道商品庫(kù)存的信息。（七）供應(yīng)鏈采購(gòu)可以降低檢貨作業(yè)強(qiáng)度，甚至免檢供應(yīng)商自己的責(zé)任與利潤(rùn)相連，貨物質(zhì)量得到了保證。可以免檢，直接進(jìn)入貨架銷售。減少大量事務(wù)性作業(yè)成本沃爾瑪?shù)墓?yīng)商在發(fā)貨前向沃爾瑪發(fā)出通知55“寶潔－沃爾瑪模式”帶給我們的啟示“寶潔－沃爾瑪協(xié)同商務(wù)模式”是一種非常成功的渠道合作模式，從本質(zhì)上說，它已經(jīng)超越了單純的商業(yè)合作的范疇，代表了未來渠道合作的基本趨勢(shì)和方向?！皩殱崳譅柆斈Ｊ健睂?duì)于解答目前國(guó)內(nèi)制造商和連鎖巨頭之間出現(xiàn)的種種問題和矛盾，以及渠道創(chuàng)新合作策略都具有十分重要的指導(dǎo)意義。具體來說，主要有以下幾點(diǎn)：1、渠道合作必須從對(duì)資源的搶奪和攫取轉(zhuǎn)移到對(duì)供應(yīng)鏈的再造和價(jià)值的增值上來。

現(xiàn)今的中國(guó)流通領(lǐng)域，制造商和連鎖零售巨頭在合作中存在的對(duì)抗和無數(shù)次失敗的貿(mào)易關(guān)系，從表象上來看，主要是源于在產(chǎn)品價(jià)格和營(yíng)銷政策上的分歧，但實(shí)際上卻是源于對(duì)渠道控制權(quán)的爭(zhēng)奪，以及由此而帶來的對(duì)渠道資源如產(chǎn)品資源、營(yíng)銷資源和人力資源的搶奪和攫取。例如國(guó)美與家電供應(yīng)商的關(guān)系?！皩殱崳譅柆斈Ｊ健睅Ыo我們的啟示“寶潔－沃爾瑪協(xié)56“寶潔－沃爾瑪模式”告訴我們，要改變這一現(xiàn)狀，制造商和新興超級(jí)連鎖必須摒棄“冷戰(zhàn)思維”，在充分建立信任關(guān)系的基礎(chǔ)上，把對(duì)渠道資源的搶奪和攫取轉(zhuǎn)移到對(duì)供應(yīng)鏈的再造和價(jià)值的增值上來。也就是說，制造商和新興超級(jí)連鎖都應(yīng)該把對(duì)產(chǎn)品價(jià)格和營(yíng)銷資源的關(guān)注逐步轉(zhuǎn)移到對(duì)各自內(nèi)部流程的再造和對(duì)接，以及通過整體供應(yīng)鏈的高效運(yùn)作以不斷降低彼此的經(jīng)營(yíng)成本、提高雙方的贏利能力。任何企圖壟斷市場(chǎng)和利益獨(dú)占的想法在這個(gè)多元化的社會(huì)中都是行不通的，真正的“多贏”思維是建立在共同做大蛋糕，而不是分割一個(gè)蛋糕之上。

“寶潔－沃爾瑪模式”告訴我們，要改變這一現(xiàn)狀57沃爾瑪擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和民營(yíng)數(shù)據(jù)庫(kù)，能夠通過衛(wèi)星將遍布全球的幾千家分店的進(jìn)銷存信息傳送到寶潔公司的個(gè)人電腦上。此外，沃爾瑪還投入超過數(shù)十億美元建成了全球62個(gè)配送中心。正是由于兩家公司在現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理和信息技術(shù)方面的不斷研究和應(yīng)用，以及在諸如EDI（電子數(shù)據(jù)交換）、POS（銷售時(shí)點(diǎn)信息系統(tǒng)）、JIT（實(shí)時(shí)生產(chǎn)）和ERP技術(shù)等方面的廣泛應(yīng)用和普及，才使得它們?cè)趯?shí)施“協(xié)同商務(wù)模式”時(shí)能夠游刃有余、順暢自如。

2、提升廠商雙方現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理和信息技術(shù)水平是進(jìn)行渠道創(chuàng)新合作的基本前提。沃爾瑪擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和民營(yíng)數(shù)據(jù)庫(kù)58一供應(yīng)鏈采購(gòu)與傳統(tǒng)采購(gòu)的區(qū)別二供應(yīng)鏈環(huán)境下的準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)三供應(yīng)商選擇與管理目錄一供應(yīng)鏈采購(gòu)與傳統(tǒng)采購(gòu)的區(qū)別目錄59二供應(yīng)鏈環(huán)境下的準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)(JIT)主要內(nèi)容：（一）準(zhǔn)時(shí)制的基本思想（二）準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)的特點(diǎn)（三）準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)的實(shí)施二供應(yīng)鏈環(huán)境下的準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)(JIT)主要內(nèi)容：60準(zhǔn)時(shí)制（JIT—JustInTime）準(zhǔn)時(shí)制20世紀(jì)70年代初起源于日本的豐田汽車公司，因而也被稱為“豐田生產(chǎn)方式”（TP，ToyotaProduction），后來隨著這種生產(chǎn)方式的獨(dú)特性和有效性，被越來越廣泛地認(rèn)識(shí)、研究和應(yīng)用。JIT不僅作為一種生產(chǎn)方式，也作為一種通用管理模式在物流、電子商務(wù)等領(lǐng)域得到推行。目前世界企業(yè)管理第一方式——“精益生產(chǎn)方式”

（LP，LeanProduction），來源于“豐田生產(chǎn)方式”。準(zhǔn)時(shí)制（JIT—JustInTime）611、JIT的概念準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式包括經(jīng)營(yíng)理念、生產(chǎn)計(jì)劃與組織、物流控制、質(zhì)量管理、成本控制、庫(kù)存管理、現(xiàn)場(chǎng)管理和作業(yè)改善等在內(nèi)的較為完整的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。（一）準(zhǔn)時(shí)制的基本思想1、JIT的概念（一）準(zhǔn)時(shí)制的基本思想622、準(zhǔn)時(shí)制的基本思想◆它的中心思想是：消除造成浪費(fèi)的一切根源和任何不產(chǎn)生附加價(jià)值的活動(dòng)?！羲幕舅枷牖蛟瓌t是：在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲贰！羲淖罱K目標(biāo)是：成本最低，利潤(rùn)最大。七種浪費(fèi)2、準(zhǔn)時(shí)制的基本思想七種浪費(fèi)63浪費(fèi)浪費(fèi)浪費(fèi)

=一切不能給產(chǎn)品帶來價(jià)值的東西目標(biāo):消除一切浪費(fèi)等待浪費(fèi)等待零件到達(dá)或加工或完成整個(gè)周期搬運(yùn)不必要的搬運(yùn)，應(yīng)努力降到最低工序的浪費(fèi)做了一些不需要的工序庫(kù)存

最大的浪費(fèi)七種浪費(fèi)移動(dòng)

任何不增值的移動(dòng)修正

一切維修活動(dòng)過量生產(chǎn)在需要之前生產(chǎn)得太多或生產(chǎn)得太快浪費(fèi)浪費(fèi)浪費(fèi)=一切不能給產(chǎn)品帶來價(jià)值的東西等待浪費(fèi)七64（二）JIT采購(gòu)的特點(diǎn)（二）JIT采購(gòu)的特點(diǎn)65（三）準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)的實(shí)施1、JIT采購(gòu)的實(shí)施條件成功實(shí)施JIT采購(gòu)策略，需要具備一定的前提條件，這些條件包括：（1）距離越近越好（2）制造商和供應(yīng)商建立互利合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系（3）注重基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)（4）強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商的參與（5）建立實(shí)施采購(gòu)策略的組織（6）制造商向供應(yīng)商提供綜合的穩(wěn)定的生產(chǎn)計(jì)劃和作業(yè)數(shù)據(jù)（7）著重教育與培訓(xùn)（8）加強(qiáng)信息技術(shù)的應(yīng)用（三）準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)的實(shí)施1、JIT采購(gòu)的實(shí)施條件662、準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)成功實(shí)施的關(guān)鍵（1）轉(zhuǎn)變思想觀念并形成習(xí)慣簡(jiǎn)單效仿生產(chǎn)方式并不能成功，關(guān)鍵要內(nèi)化成理念和習(xí)慣。（3）善于總結(jié)和持續(xù)改善每一個(gè)人、每一環(huán)節(jié)的連續(xù)不斷的改進(jìn)：從最高的管理部門、管理人員到工人?！俺掷m(xù)改善”的策略是日本管理部門中最重要的理念，是日本人競(jìng)爭(zhēng)成功的關(guān)鍵。（2）標(biāo)準(zhǔn)化并嚴(yán)格執(zhí)行對(duì)每一個(gè)細(xì)節(jié)都要制定標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格執(zhí)行。2、準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)成功實(shí)施的關(guān)鍵（1）轉(zhuǎn)變思想觀念并形成習(xí)慣（367一供應(yīng)鏈采購(gòu)與傳統(tǒng)采購(gòu)的區(qū)別二供應(yīng)鏈環(huán)境下的準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)三供應(yīng)商選擇與管理目錄一供應(yīng)鏈采購(gòu)與傳統(tǒng)采購(gòu)的區(qū)別目錄68三供應(yīng)商選擇與管理主要內(nèi)容：（一）供應(yīng)商的管理（二）供應(yīng)商的選擇三供應(yīng)商選擇與管理主要內(nèi)容：69案例：拉供應(yīng)商一把的豐田討論：豐田的供應(yīng)商管理給我們什么啟示？案例：拉供應(yīng)商一把的豐田701、兩種供應(yīng)關(guān)系模式（1）競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系模式是價(jià)格驅(qū)動(dòng)的。這種關(guān)系的采購(gòu)策略表現(xiàn)為：◆買方同時(shí)向若干供應(yīng)商購(gòu)貨，通過供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)獲得價(jià)格好處，同時(shí)也保證供應(yīng)的連續(xù)性；◆買方通過在供應(yīng)商之間分配采購(gòu)數(shù)量對(duì)供應(yīng)商加以控制；◆買方與供應(yīng)商保持的是一種短期合同關(guān)系。（一）供應(yīng)商管理1、兩種供應(yīng)關(guān)系模式（一）供應(yīng)商管理71（2）雙贏關(guān)系模式，是一種合作的關(guān)系，它強(qiáng)調(diào)在合作的供應(yīng)商和生產(chǎn)商之間共享信息，通過合作和協(xié)商，協(xié)調(diào)相互的行為?！糁圃焐虒?duì)供應(yīng)商給予協(xié)助，幫助供應(yīng)商降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度；◆通過建立相互信任的關(guān)系提高效率，減少交易/管理成本；◆通過長(zhǎng)期的信任合作取代短期的合同；◆比較多的信息交流。（2）雙贏關(guān)系模式，是一種合作的關(guān)系，它強(qiáng)調(diào)在合作的供應(yīng)商和722、雙贏關(guān)系對(duì)實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的意義（1）供應(yīng)商方面◆增加對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)活動(dòng)的共同責(zé)任感和利益的分享；◆增加對(duì)未來需求的可預(yù)見性和可控能力，長(zhǎng)期的合同關(guān)系使供應(yīng)計(jì)劃更加穩(wěn)定；◆成功的客戶有助于供應(yīng)商的成功；◆高質(zhì)量的產(chǎn)品增強(qiáng)了供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)力。（2）制造商方面◆增加對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)的控制能力；◆通過長(zhǎng)期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購(gòu)的要求；◆減少和消除了不必要的進(jìn)購(gòu)產(chǎn)品的檢查活動(dòng)。2、雙贏關(guān)系對(duì)實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的意義（1）供應(yīng)商方面73

1.供應(yīng)商選擇的影響因素

●

價(jià)格因素；●質(zhì)量因素；●交貨提前期因素；●交貨準(zhǔn)時(shí)性因素；●品種柔性因素；●

設(shè)計(jì)能力因素；●特殊工藝能力因素；●其他影響因素。（二）供應(yīng)商選擇1.供應(yīng)商選擇的影響因素（二）供應(yīng)商選擇74供應(yīng)商選擇準(zhǔn)則表一排序準(zhǔn)則排序準(zhǔn)則排序準(zhǔn)則1質(zhì)量8財(cái)務(wù)狀況15維修服務(wù)2交貨9遵循報(bào)價(jià)程序16態(tài)度3歷史效益10溝通系統(tǒng)17形象4保證11美譽(yù)度18包裝能力5生產(chǎn)設(shè)施/能力12業(yè)務(wù)預(yù)期19勞工關(guān)系記錄6價(jià)格13管理與組織20地理位置7技術(shù)能力14操作控制21以往業(yè)務(wù)量供應(yīng)商選擇準(zhǔn)則表一排序準(zhǔn)則排序準(zhǔn)則排序準(zhǔn)則1質(zhì)量8財(cái)務(wù)狀況175供應(yīng)商選擇準(zhǔn)則表二序號(hào)評(píng)價(jià)準(zhǔn)則子準(zhǔn)則1質(zhì)量（0.246）顧客拒絕度（0.696）工廠審計(jì)（0.304）2響應(yīng)（0.031）緊急交貨（0.413）質(zhì)量問題（0.587）3紀(jì)律性（0.036）誠(chéng)實(shí)（0.671）程序遵循度（0.329）4交貨（0.336）5