公司治理與CFO的職責(zé)

公司治理與CFO的職責(zé)

秦榮生公司治理與CFO的職責(zé)共27頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第1頁(yè)!導(dǎo)言

在國(guó)外，CFO在公司治理中扮演著重要角色，同時(shí)進(jìn)入決策層和執(zhí)行層，是公司戰(zhàn)略的管理者和公司價(jià)值管理的中樞。

CFO以股東價(jià)值創(chuàng)造為基礎(chǔ)，以業(yè)績(jī)管理為核心，通過(guò)資源配置實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長(zhǎng)期發(fā)展，并提供決策支持。公司治理與CFO的職責(zé)共27頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第2頁(yè)!一、在不同治理模式下的CFO職責(zé)

二、國(guó)外CFO的發(fā)展歷程及其啟示

三、完善我國(guó)內(nèi)部審計(jì)制度的措施123三、構(gòu)建我國(guó)CFO的體制和機(jī)制

公司治理與CFO的職責(zé)共27頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第3頁(yè)!公司治理是指股東、出資人、所有者（委托人）對(duì)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)班子（代理人）的管理，按照代理理論，就是委托人對(duì)代理人的管理。

拉丁文希臘文經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中治理“統(tǒng)治”或“掌舵”“舵手”

權(quán)威、指導(dǎo)、控制英文日本香港公司治理英文的直譯統(tǒng)治結(jié)構(gòu)督導(dǎo)結(jié)構(gòu)一、在不同治理模式下的CFO職責(zé)

公司治理與CFO的職責(zé)共27頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第4頁(yè)!一、在不同治理模式下的CFO職責(zé)

管理格言:一流的公司靠公司治理，二流的公司靠團(tuán)隊(duì)，三流的公司靠能人。

公司治理的價(jià)值:1、公司治理是企業(yè)的上層建筑。2.公司創(chuàng)業(yè)的時(shí)候,不會(huì)產(chǎn)生影響。3.公司成長(zhǎng)的時(shí)候,起重要影響。4.公司成長(zhǎng)起來(lái)后,尤其是成為行業(yè)領(lǐng)頭羊以后,起決定性影響!先進(jìn)的公司治理,制造先進(jìn)的公司!公司治理與CFO的職責(zé)共27頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第5頁(yè)!東亞英美日德OECD公司治理原則

外部監(jiān)控型公司治理模式

家族監(jiān)控式公司治理模式

內(nèi)部監(jiān)控型公司治理模式

公司治理與CFO的職責(zé)共27頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第6頁(yè)!一元結(jié)構(gòu)股東大會(huì)董事會(huì)經(jīng)理人員各專業(yè)委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)薪酬委員會(huì)提名委員會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)等外部監(jiān)控型公司治理以董事會(huì)為核心市場(chǎng)機(jī)制發(fā)達(dá)

以高薪制、股票期權(quán)作為激勵(lì)主要手段

公司股權(quán)較為分散

CFO的職責(zé)

通過(guò)市場(chǎng)機(jī)制的作用對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行約束

一個(gè)完善的市場(chǎng)體系

：政府對(duì)市場(chǎng)的監(jiān)管到位市場(chǎng)運(yùn)行井然有序市場(chǎng)信息披露充分有效健全的市場(chǎng)機(jī)制

股票市場(chǎng)借貸市場(chǎng)

經(jīng)理人市場(chǎng)

產(chǎn)品市場(chǎng)

等一：經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬絕對(duì)數(shù)高二：與其他階層的收入差距懸殊通過(guò)市場(chǎng)約束使經(jīng)理人員感覺到壓力高收入使經(jīng)理人員產(chǎn)生動(dòng)力股東利益經(jīng)理人利益規(guī)模日益擴(kuò)大；股東突破地域范圍和個(gè)人關(guān)系的限制；股東范圍愈來(lái)愈大；籌資渠道越來(lái)越廣。股東人數(shù)更多；持股更分散

機(jī)構(gòu)投資者的地位越來(lái)越受到重視；搭便車、短期行為、法律規(guī)定以及合謀等

機(jī)構(gòu)投資者的消極傾向

英美等國(guó)公司CFO的職責(zé)：⑴負(fù)責(zé)股東與管理層之間有效溝通；⑵參與投資融資決策；⑶建立一套指標(biāo)和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系；⑷公司戰(zhàn)略決策和規(guī)劃。

公司治理與CFO的職責(zé)共27頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第7頁(yè)!（1）股權(quán)結(jié)構(gòu)以法人持股為主，大多數(shù)通過(guò)持有對(duì)方股份實(shí)現(xiàn)相互控制而成為安定股東；（2）在主銀行體系下，以間接融資為主、直接融資為輔；（3）公司治理組織采用“股東大會(huì)——董事會(huì)（監(jiān)事）——高級(jí)經(jīng)理層”形式；（4）經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)以終身雇傭?yàn)橹?；?）經(jīng)營(yíng)者約束采用公司間相互持股而形成的相互約束和主銀行約束。股東大會(huì)董事會(huì)社長(zhǎng)監(jiān)事副社長(zhǎng)常務(wù)專務(wù)常務(wù)會(huì)日本主要表現(xiàn)公司治理的基本架構(gòu)⒉內(nèi)部監(jiān)控型公司治理模式公司治理與CFO的職責(zé)共27頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第8頁(yè)!⒊家族監(jiān)控模式公司治理模式CFO的特點(diǎn)：CFO與資本市場(chǎng)溝通的任務(wù)比較少，CFO的地位遠(yuǎn)不如歐美那樣高。東南亞的CFO更注重于利潤(rùn)和提高生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)的效率。

家族及其伙伴控制和支配公司；家族控制的董事會(huì)掌握公司實(shí)權(quán)。東亞國(guó)家和我國(guó)香港、臺(tái)灣地區(qū)等的許多公司（1）高度的集權(quán)模式；（2）公司決策家長(zhǎng)化；（3）融資來(lái)源渠道多元化，銀行等金融機(jī)構(gòu)的外部監(jiān)督較弱。（4)家族外相關(guān)利益者的監(jiān)督力度較弱，董事會(huì)形同虛設(shè).家族監(jiān)控模式公司治理與CFO的職責(zé)共27頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第9頁(yè)!1、二十世紀(jì)八十年代前，CFO的作用不明顯二十世紀(jì)初期，美國(guó)公司財(cái)務(wù)信息混亂，也沒有成形的財(cái)務(wù)管理模式。這種混亂的局面最終導(dǎo)致了始于1929年的大蕭條，并迅速波及全世界。當(dāng)時(shí)的美國(guó)國(guó)會(huì)痛定思痛，成立了證券交易委員會(huì)（SEC），SEC于1933年和1934年相繼頒布《證券法》和《證券交易法》。SEC把會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的制訂委托給民間團(tuán)體，公司財(cái)務(wù)信息要根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則披露。

在此期間的CFO大量的精力集中于財(cái)務(wù)信息的披露。對(duì)內(nèi)的財(cái)務(wù)管理則是以成本管理為中心，這與以制造業(yè)為主的經(jīng)濟(jì)主流是相聯(lián)系的。公司治理與CFO的職責(zé)共27頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第10頁(yè)!《薩班斯－奧克斯利法案》

1CFO最重要的工作

2二十一世紀(jì)初，始于美國(guó)的安然、環(huán)球電信、世通、施樂等相繼發(fā)生會(huì)計(jì)丑聞，打擊了投資者的信心，CFO的誠(chéng)信受到質(zhì)疑。人們開始廣泛討論CFO的道德自律及對(duì)CFO的監(jiān)管。2002年7月30日，美國(guó)總統(tǒng)布什簽署《2002年公眾公司會(huì)計(jì)改革和投資者保護(hù)法案》（SARBANES－OXLEY

ACT）。該法案不僅對(duì)《1933年證券法》、《1934年證券交易法》進(jìn)行了修訂，還在會(huì)計(jì)師行業(yè)監(jiān)管、公司治理等等方面提出了新的嚴(yán)格要求。該法案將對(duì)美國(guó)乃至世界各國(guó)會(huì)計(jì)、公司治理以及證券市場(chǎng)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。

根據(jù)安永2005年的一項(xiàng)調(diào)查報(bào)告，CFO們認(rèn)為目前最重要的工作依次為：⑴精確的盈利預(yù)測(cè)；⑵高質(zhì)量的決策支持；⑶制定公司戰(zhàn)略；⑷提高對(duì)外信息披露的透明度；⑸業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)；⑹風(fēng)險(xiǎn)管理。CFO充分發(fā)揮作用的時(shí)期

3、二十一世紀(jì)初，CFO充分發(fā)揮作用的時(shí)期

公司治理與CFO的職責(zé)共27頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第11頁(yè)!三、構(gòu)建我國(guó)CFO的體制和機(jī)制1、根據(jù)公司治理要求確定CFO的體制2、根據(jù)市場(chǎng)需求構(gòu)建CFO遴選機(jī)制3、根據(jù)工作職責(zé)明確CFO工作內(nèi)容4、根據(jù)工作職責(zé)構(gòu)造CFO能力框架5、加快CFO隊(duì)伍建設(shè)，走職業(yè)化道路公司治理與CFO的職責(zé)共27頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第12頁(yè)!2、根據(jù)市場(chǎng)需求構(gòu)建CFO遴選機(jī)制

CFO與CEO的關(guān)系是合作伙伴關(guān)系，而不是上下級(jí)關(guān)系。CFO的責(zé)任主要包括：⑴為CEO的決策做好參謀；⑵為項(xiàng)目決策提供資金籌劃；⑶利用會(huì)計(jì)信息；⑷實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督。CFO更多是作為決策的參與者和制定者，站在整個(gè)公司的立場(chǎng)上，提供自己的財(cái)務(wù)專業(yè)判斷和信息，向CEO提出決策之道，而非只提供會(huì)計(jì)信息或提出問(wèn)題。

建立CFO專業(yè)市場(chǎng)，根據(jù)CFO在公司經(jīng)營(yíng)管理中的特殊地位和專業(yè)上的特殊要求，對(duì)CFO的遴選，必須打破人事管理體制的束縛，引進(jìn)和強(qiáng)化“市場(chǎng)原則”的機(jī)制。對(duì)于業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、職業(yè)道德水平高的CFO應(yīng)給予高待遇、高報(bào)酬，而對(duì)做假賬的CFO應(yīng)列為終身禁入者，形成優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)機(jī)制。國(guó)際上中國(guó)公司治理與CFO的職責(zé)共27頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第13頁(yè)!4、根據(jù)工作職責(zé)構(gòu)造CFO能力框架三個(gè)方面職業(yè)價(jià)值觀和操守

CFO應(yīng)當(dāng)具有堅(jiān)定的職業(yè)操守，誠(chéng)實(shí)守信，客觀公正，不偏不倚，追求真理，具備職業(yè)能力及盡職、依法理財(cái)。

視野和知識(shí)面

CFO要放寬視野，能夠從更宏觀、更復(fù)雜的局面中理清思路。CFO要注重財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)知識(shí)，要有行業(yè)的知識(shí)，要有信息披露的知識(shí)，與有效溝通的知識(shí)。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和技能

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和技能定義為支持CFO感知環(huán)境、綜合運(yùn)用知識(shí)、形成職業(yè)能力的軟性技能。它是公司所有高級(jí)管理人員所必需的素質(zhì)和能力。

公司治理與CFO的職責(zé)共27頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第14頁(yè)!

5、加快CFO隊(duì)伍建設(shè)，走職業(yè)化道路

目前，我國(guó)對(duì)CFO的管理，既缺位又越位。缺位的是沒有制定相應(yīng)的評(píng)價(jià)和行業(yè)管理的法律、法規(guī)，越位的是上級(jí)部門直接決定CFO，這是我國(guó)至今不能形成一支成熟的CFO隊(duì)伍的重要根源。為此，國(guó)家有關(guān)部門和行業(yè)組織應(yīng)制定適合中國(guó)國(guó)情、并與國(guó)際接軌的CFO評(píng)價(jià)制度，行業(yè)協(xié)會(huì)在法律規(guī)范的框架內(nèi)履行社會(huì)中介職能，實(shí)現(xiàn)政府職能與社會(huì)團(tuán)體職能的分離。在這樣的體制下，就能在較短時(shí)間內(nèi)形成一批合格的CFO，走上CFO職業(yè)化、市場(chǎng)化、規(guī)范化的道路。公司治理與CFO的職責(zé)共27頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第15頁(yè)!OECD公司治理原則

1999年5月，經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織（OECD）理事會(huì)通過(guò)了“OECD公司治理原則”。

（1）治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)保護(hù)股東權(quán)利；

（2）治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)確保所有股東，包括小股東和非國(guó)有股東受到平等待遇。如果他們的權(quán)利受到損害，他們有機(jī)會(huì)得到有效補(bǔ)償；

（3）公司治理框架應(yīng)確認(rèn)利益相關(guān)者的合法權(quán)利，并且鼓勵(lì)公司和利害相關(guān)者在創(chuàng)造效益和工作機(jī)會(huì)以及為保持企業(yè)良好財(cái)務(wù)狀況而積極地進(jìn)行合作；

（4）治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)保證及時(shí)準(zhǔn)確地披露與公司有關(guān)的任何重大問(wèn)題，包括財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)狀況、所有權(quán)狀況和公司治理狀況的信息；

（5）治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)確保董事會(huì)對(duì)公司的戰(zhàn)略性指導(dǎo)和對(duì)管理人員的有效監(jiān)督，并確保董事會(huì)對(duì)公司和股東負(fù)責(zé)。公司治理與CFO的職責(zé)共27頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第16頁(yè)!中國(guó)民營(yíng)企業(yè)“四同周期”

––無(wú)公司治理

同心協(xié)力

同床異夢(mèng)

同室操戈

同歸于盡跨度現(xiàn)象原因解決思路短1年長(zhǎng)2年短第2年長(zhǎng)第3~4年短第3年長(zhǎng)第5~6年短第4年長(zhǎng)第7~8年不計(jì)較個(gè)人利益沒有書面規(guī)定全身心投入爭(zhēng)權(quán)爭(zhēng)利爭(zhēng)名互相不服互相指責(zé)下屬不知所措打官司惡性競(jìng)爭(zhēng)反目成仇過(guò)去的信用未來(lái)的憧憬生存的需要有了錢，想分戰(zhàn)略有分歧缺少外來(lái)幫助者沒有找到解決辦法沒有調(diào)整好心態(tài)沒有良好健康文化參與者本身的素質(zhì)周圍影響者的作用憑實(shí)力而不是理性理性的規(guī)定全面的規(guī)定書面的規(guī)定對(duì)治理結(jié)構(gòu)、管理流程、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)績(jī)考核、企業(yè)文化進(jìn)行規(guī)范化理性化內(nèi)部妥協(xié)法律化外部規(guī)范保持和而不同和平分手重組分立關(guān)閉公司治理與CFO的職責(zé)共27頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第17頁(yè)!1、外部監(jiān)控型公司治理模式外部監(jiān)控型相關(guān)利益主體依賴外部市場(chǎng)體系對(duì)企業(yè)進(jìn)行監(jiān)控，體現(xiàn)股東主權(quán)主義美國(guó)、英國(guó)、加拿大、澳大利亞，歐洲大陸的法國(guó)、意大利等國(guó)家股東主權(quán)競(jìng)爭(zhēng)性資本市場(chǎng)公司治理與CFO的職責(zé)共27頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第18頁(yè)!⒉內(nèi)部監(jiān)控型公司治理模式（1）公司股權(quán)集中持有，集團(tuán)成員起重要作用；（2）銀行參與公司治理；（3）資本流通性較弱，證券市場(chǎng)相對(duì)不十分活躍。CFO把更多注意力放在公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制上，但要與持股公司和銀行之間保持密切信息溝通。日本CFO報(bào)酬與工作業(yè)績(jī)的敏感程度不高，德國(guó)CFO注重利益相關(guān)者的利益。內(nèi)部監(jiān)控型機(jī)構(gòu)作為集中持股者主導(dǎo)公司治理；不依賴外部市場(chǎng)。工業(yè)化國(guó)家：日本、德國(guó)等；歐洲大陸：奧地利、挪威、瑞典、比利時(shí)、盧森堡、荷蘭等國(guó)。公司治理與CFO的職責(zé)共27頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第19頁(yè)!（1）股權(quán)集中，企業(yè)和家族大量持股；（2）股東權(quán)力的行使以“用手投票”為主，通過(guò)銀行或自行主動(dòng)行使權(quán)力，主要依靠?jī)?nèi)部機(jī)構(gòu)實(shí)施公司治理；（3）公司治理架構(gòu)實(shí)行雙層董事會(huì)制（監(jiān)事會(huì)和理事會(huì)），業(yè)務(wù)執(zhí)行職能和監(jiān)督職能分開，監(jiān)事會(huì)由股東代表和職工代表組成；（4）銀行在公司治理中發(fā)揮重要作用；（5）員工參與公司治理，員工代表參加監(jiān)事會(huì)和理事會(huì)。勞動(dòng)者股東大會(huì)勞動(dòng)者代表股東代表監(jiān)事會(huì)理事會(huì)⒉內(nèi)部監(jiān)控型公司治理模式德國(guó)主要表現(xiàn)公司治理的基本架構(gòu)

公司治理與CFO的職責(zé)共27頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第20頁(yè)!二、國(guó)外CFO的發(fā)展歷程及其啟示國(guó)外CFO的發(fā)展歷程二十世紀(jì)80至世紀(jì)末，CFO處于轉(zhuǎn)型時(shí)期

二十世紀(jì)八十年代前，CFO的作用不明顯

二十一世紀(jì)初，CFO充分發(fā)揮作用的時(shí)期

2010年后，CFO發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的時(shí)期

公司治理與CFO的職責(zé)共27頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第21頁(yè)!CFO處于轉(zhuǎn)型時(shí)期CFO成為公司與股東溝通的中樞

1全球化給CFO帶來(lái)觀念沖擊

2IT提高了財(cái)務(wù)管理的效率

3新階段CFO面臨新課題

4在美國(guó)和歐洲，退休基金、保險(xiǎn)基金、共同基金及其他形式的機(jī)構(gòu)投資者的持股量已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)個(gè)人投資者，機(jī)構(gòu)投資者由于自身的現(xiàn)金流壓力，已經(jīng)開始對(duì)公司進(jìn)行直接干預(yù)。

收購(gòu)兼并活動(dòng)也為“超級(jí)CFO”的產(chǎn)生提供了土壤。機(jī)構(gòu)投資者的強(qiáng)大，促使公司更多地與投資者交流，并將股東價(jià)值最大化作為首要目標(biāo)。CFO作為公司最高財(cái)務(wù)官，成為公司與股東溝通及以價(jià)值流塑造股東價(jià)值的中樞。

由于公司的全球化經(jīng)營(yíng)，CFO必須具有全球化的財(cái)務(wù)管理眼光，最典型的是，全球化公司的現(xiàn)金管理已全球化了。全球化競(jìng)爭(zhēng)使公司CFO更精打細(xì)算與高效。財(cái)務(wù)的外包服務(wù)、集中服務(wù)中心等新型業(yè)務(wù)已在跨國(guó)公司開始流行。CFO面臨國(guó)際投資者的壓力，不得不準(zhǔn)備更系統(tǒng)、更精確的財(cái)務(wù)信息。

普華永道1998年（簡(jiǎn)稱PWC）的一項(xiàng)調(diào)查顯示，財(cái)務(wù)人員在九十年代中期僅次于銷售人員，但當(dāng)時(shí)人數(shù)已平均消減了30％。超過(guò)20％的美國(guó)跨國(guó)公司在20天之內(nèi)能完成全球的年度報(bào)告。安永國(guó)際會(huì)計(jì)公司2000年的一項(xiàng)調(diào)查顯示，CFO現(xiàn)在將30％的時(shí)間用于會(huì)計(jì)記錄、報(bào)告，預(yù)計(jì)今后只需20％的時(shí)間。但更有意義的是CFO從傳統(tǒng)的交易處理解脫后的時(shí)間安排，大部分的CFO都將更多的時(shí)間用于參與公司決策?？鐕?guó)公司面向快速增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)區(qū)，一方面大大增加了產(chǎn)品銷售的潛力，另一方面也降低了成本。財(cái)務(wù)管理面臨更為復(fù)雜的預(yù)算、預(yù)測(cè)和成本控制。風(fēng)險(xiǎn)管理成為重要課題。由于跨越不同的貨幣區(qū)域，帶來(lái)了更為復(fù)雜的外匯風(fēng)險(xiǎn)管理。在不同市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)，公司也必須考慮更多的政治、經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

2、二十世紀(jì)80至世紀(jì)末，CFO處于轉(zhuǎn)型時(shí)期公司治理與CFO的職責(zé)共27頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第22頁(yè)!CFO的重要性1未來(lái)CFO的職責(zé)2美國(guó)機(jī)構(gòu)投資者2009年的一項(xiàng)調(diào)查顯示，65％的受訪者認(rèn)為CFO與CEO同等重要。當(dāng)然，如此重要的CFO們?cè)僖膊荒軆H僅停留在會(huì)計(jì)記錄、成本控制、全面預(yù)算和稅收策劃等領(lǐng)域。經(jīng)濟(jì)的全球化、股市波動(dòng)的加劇以及公司增長(zhǎng)的壓力迫使CFO轉(zhuǎn)型。

CFO發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的時(shí)期

根據(jù)美國(guó)機(jī)構(gòu)投資者2009年一份調(diào)查報(bào)告，公司CFO未來(lái)幾年的工作將發(fā)生如下轉(zhuǎn)變：⑴決策支持由目前的25％在未來(lái)上升至45％；⑵內(nèi)部控制將從45％將下降到10％；⑶對(duì)外報(bào)告將維持在占工作量的15％；⑷風(fēng)險(xiǎn)控制將從目前的15％升至30％。

4、2010年后，CFO發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的時(shí)期

公司治理與CFO的職責(zé)共27頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第23頁(yè)!1、根據(jù)公司治理要求確定CFO領(lǐng)導(dǎo)體制有效的公司治理提升我國(guó)公司治理水平CFO被要求對(duì)CEO負(fù)責(zé),向CEO提出建議或勸告

.CFO對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé),防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn).CFO更多是作為決策的參與者和制定者，站在整個(gè)公司的立場(chǎng)上，提供自己的財(cái)務(wù)專業(yè)判斷和信息。

提高我國(guó)公司治理水平是充分發(fā)揮我國(guó)CFO作用的前提

降低融資成本獲得企業(yè)發(fā)展需要的資金增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

吸引投擲者增強(qiáng)投資者、債權(quán)人、供應(yīng)商的信心

CFO由董事會(huì)聘任

CFO由大股東委派

保障公司決策與股東利益的一致性；增加決策的正