公司層戰(zhàn)略培訓(xùn)教材模版課件

1第四章公司層戰(zhàn)略

學(xué)習(xí)要點(diǎn)：1.公司層戰(zhàn)略及其類型；2.穩(wěn)定型戰(zhàn)略及其優(yōu)缺點(diǎn)；3.幾種發(fā)展型戰(zhàn)略的概念、特點(diǎn)、適應(yīng)環(huán)境；4.橫向一體化戰(zhàn)略的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性；5.縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù)；6.非相關(guān)多樣化經(jīng)營(yíng)的誤區(qū)及防范；7.發(fā)展型戰(zhàn)略實(shí)施的途徑；8.緊縮型戰(zhàn)略的概念及特點(diǎn)。1第四章公司層戰(zhàn)略學(xué)習(xí)要點(diǎn)：2第一節(jié)公司層戰(zhàn)略及類型

一、公司層戰(zhàn)略

也稱總體戰(zhàn)略。是指一家公司在從事多種業(yè)務(wù)或在多個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)上，為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而對(duì)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行選擇及管理的行為。它所要解決的主要問(wèn)題是整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍和企業(yè)資源在在不同經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)單位上的分配。對(duì)于從事單一業(yè)務(wù)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，公司層戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略沒(méi)有什么本質(zhì)不同。2第一節(jié)公司層戰(zhàn)略及類型一、公司層戰(zhàn)略3二、公司層戰(zhàn)略類型

根據(jù)戰(zhàn)略的進(jìn)攻性可以將公司層戰(zhàn)略分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略、發(fā)展型（進(jìn)攻型）戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略。其中發(fā)展型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略又有多種具體的戰(zhàn)略形式，形成如下公司層戰(zhàn)略的類型體系。

3二、公司層戰(zhàn)略類型根據(jù)4公司層戰(zhàn)略類型體系

1.穩(wěn)定型戰(zhàn)略

2.發(fā)展型戰(zhàn)略3.緊縮型戰(zhàn)略（1）橫向一體化戰(zhàn)略（單一業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略）（2）縱向一體化戰(zhàn)略（3）多樣化戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略（1）轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略（2）放棄戰(zhàn)略（3）清算戰(zhàn)略①前向一體化②后向一體化①相關(guān)多樣化②非相關(guān)多樣化4公司層戰(zhàn)略類型體系5第二節(jié)穩(wěn)定型戰(zhàn)略

一、什么是穩(wěn)定型戰(zhàn)略企業(yè)受外部環(huán)境和內(nèi)部條件的約束，在戰(zhàn)略計(jì)劃期內(nèi)使資源配置和經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在目前狀態(tài)水平上的戰(zhàn)略。企業(yè)實(shí)施穩(wěn)定性戰(zhàn)略不是不發(fā)展或不增長(zhǎng)，而是穩(wěn)步地、緩慢地增長(zhǎng)。

穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特征：（1）與過(guò)去相同或相似的戰(zhàn)略目標(biāo)；（2）追求的績(jī)效是在市場(chǎng)占有率保持不變的情況下，銷售額的增長(zhǎng)隨總體市場(chǎng)容量的增長(zhǎng)而增長(zhǎng)；（3）繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)滿足客戶。

5第二節(jié)穩(wěn)定型戰(zhàn)略一、什么是穩(wěn)定型戰(zhàn)略6二、采用穩(wěn)定發(fā)展型戰(zhàn)略的原因（1）企業(yè)高層管理者不希望由于現(xiàn)行戰(zhàn)略的改變帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。這類管理者屬穩(wěn)定型管理者，他們怕冒風(fēng)險(xiǎn)。

（2）公司經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)一段時(shí)間的快速發(fā)展后遇到一些問(wèn)題，需要進(jìn)行一段時(shí)間的調(diào)整。（3）由于外部環(huán)境的惡化，公司一時(shí)找不到合適的發(fā)展機(jī)會(huì)而采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。單一產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)、公共事業(yè)的企業(yè)較多采用穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略。6二、采用穩(wěn)定發(fā)展型戰(zhàn)略的原因（1）企業(yè)高7三、穩(wěn)定發(fā)展型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：

（1）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)小。由于企業(yè)基本維持原有的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域，避免開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)的巨大資金投入。（2）避免因較大的戰(zhàn)略改變而改變資源配置的困難。（3）避免企業(yè)由于發(fā)展過(guò)快而產(chǎn)生的盲目性。在快速發(fā)展中難以清醒地看到潛在的威脅和危機(jī)。（4）給企業(yè)一個(gè)好的修整期，以便企業(yè)以后更好地快速發(fā)展。7三、穩(wěn)定發(fā)展型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：8缺點(diǎn)：（1）可能喪失外部環(huán)境提供的快速發(fā)展的機(jī)會(huì)。（2）不利于提高企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性。穩(wěn)定型戰(zhàn)略是在外部環(huán)境基本穩(wěn)定的前提下實(shí)施才會(huì)有好的效果，否則會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。因此適應(yīng)性差。（3）容易導(dǎo)致企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄，降低企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。管理者墨守成規(guī)、因循守舊的懶惰行為。8缺點(diǎn)：（1）可能喪失外部環(huán)境提供的快速發(fā)展9第三節(jié)發(fā)展型戰(zhàn)略也稱進(jìn)攻型戰(zhàn)略。是一種快速增長(zhǎng)的戰(zhàn)略。

發(fā)展型戰(zhàn)略的特征：（1）增長(zhǎng)速度比產(chǎn)品市場(chǎng)發(fā)展得更快；（2）企圖消除其行業(yè)中價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)危險(xiǎn)；（3）不斷地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、開(kāi)拓新市場(chǎng)、采用新技術(shù)等技術(shù)創(chuàng)新手段；（4）利潤(rùn)率高出行業(yè)的平均水平；（5）通過(guò)創(chuàng)新來(lái)創(chuàng)造需求和影響環(huán)境適應(yīng)自己。9第三節(jié)發(fā)展型戰(zhàn)略也稱進(jìn)攻型戰(zhàn)略。是一種快10

發(fā)展型戰(zhàn)略與高層管理者的價(jià)值觀的關(guān)系

企業(yè)尋求發(fā)展型戰(zhàn)略的原因，除激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要外，還有一個(gè)重要原因是企業(yè)高層管理者的價(jià)值觀決定的。許多企業(yè)高層管理者將企業(yè)的發(fā)展看成他們事業(yè)的成功，從而也使他們從中獲得高額的報(bào)酬和地位的提升。10發(fā)展型戰(zhàn)略與高層管理者的價(jià)值觀的關(guān)系11

一、橫向一體化（單一業(yè)務(wù)發(fā)展型戰(zhàn)略）

指企業(yè)將絕大部分的資源和活動(dòng)集中于一個(gè)業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）或一個(gè)行業(yè)，以快速增長(zhǎng)方式來(lái)增加銷售額、利潤(rùn)額或市場(chǎng)占有率、覆蓋率，從而提高競(jìng)爭(zhēng)地位。

這種戰(zhàn)略可以從企業(yè)內(nèi)部采取措施自身發(fā)展，也可以與從事同類業(yè)務(wù)的企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合或?qū)ζ溥M(jìn)行并購(gòu)，即橫向一體化。

荷蘭皇家孚寶公司專做液體化工和油品倉(cāng)儲(chǔ)，在全球31個(gè)國(guó)家擁有76個(gè)罐區(qū)，2560萬(wàn)立方米的總倉(cāng)儲(chǔ)容量，是目前全球最大的液體化工品和油品倉(cāng)儲(chǔ)公司。11一、橫向一體化（單一業(yè)務(wù)發(fā)展型戰(zhàn)略）12橫向一體化戰(zhàn)略的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性

橫向一體化戰(zhàn)略的最大好處是可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指平均成本或單位產(chǎn)出成本隨生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)規(guī)模的增大而降低的規(guī)律。規(guī)模經(jīng)濟(jì)來(lái)源于以下幾方面：（1）分?jǐn)偟絾挝划a(chǎn)品上的固定成本隨生產(chǎn)規(guī)模的增大而降低；（2）集中存貨的綜合利用，降低安全庫(kù)存；（3）集中采購(gòu)獲得更多的折扣。12橫向一體化戰(zhàn)略的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性橫向一體化戰(zhàn)略13橫向一體化戰(zhàn)略的多點(diǎn)經(jīng)濟(jì)性

橫向一體化戰(zhàn)略可以在一個(gè)點(diǎn)（單點(diǎn)）上實(shí)現(xiàn)，也可以在多個(gè)點(diǎn)上實(shí)現(xiàn)。在多點(diǎn)上發(fā)展形成規(guī)模比在單點(diǎn)上增大規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)更小，即多點(diǎn)經(jīng)濟(jì)性。因?yàn)辄c(diǎn)多，各點(diǎn)所遇到的環(huán)境的變化可能不一樣，這樣可以分散風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)際是風(fēng)險(xiǎn)隔離技術(shù)的應(yīng)用。

零售行業(yè)的連鎖點(diǎn)就是典型的根據(jù)多點(diǎn)經(jīng)濟(jì)性實(shí)施的發(fā)展型戰(zhàn)略。13橫向一體化戰(zhàn)略的多點(diǎn)經(jīng)濟(jì)性橫向一體化戰(zhàn)略可以14

二、縱向一體化戰(zhàn)略

沿著上游產(chǎn)品或下游產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)鏈進(jìn)行擴(kuò)張的戰(zhàn)略

，如汽車。原材料中間產(chǎn)品生產(chǎn)裝配分銷消費(fèi)者上游下游圖4－1縱向一體化示意圖14二、縱向一體化戰(zhàn)略沿著上游產(chǎn)品15

1.縱向一體化的經(jīng)濟(jì)性分析（1）縱向一體化戰(zhàn)略是基于交易費(fèi)用理論和資產(chǎn)專用性原理

交易費(fèi)用理論第一章已有討論。資產(chǎn)專用性是指企業(yè)對(duì)某一交易依賴的程度。例如，A企業(yè)需要通過(guò)交易獲得B企業(yè)的原材料或零部件，如果這一交易不能實(shí)現(xiàn)，A企業(yè)可能面臨倒閉的危險(xiǎn)。這時(shí)稱A企業(yè)對(duì)B企業(yè)交易的依賴程度高，即資產(chǎn)專用性強(qiáng)。資產(chǎn)專用性強(qiáng)，交易費(fèi)用就高。企業(yè)為了擺脫資產(chǎn)專用性的約束，可實(shí)施縱向一體化。151.縱向一體化的經(jīng)濟(jì)性分析（16（2）產(chǎn)品規(guī)模經(jīng)濟(jì)性對(duì)縱向一體化的影響企業(yè)是否實(shí)施縱向一體化，還與產(chǎn)品的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性有關(guān)。如果實(shí)行縱向一體化的上游或下游產(chǎn)品規(guī)模效益明顯，而縱向一體化后只為自己生產(chǎn)這種產(chǎn)品，規(guī)模不可能很大，造成規(guī)模不經(jīng)濟(jì)而增加成本，這對(duì)縱向一體化是不利的。假設(shè)自己制造的成本與市場(chǎng)購(gòu)買價(jià)格的差為C、縱向一體化后的管理費(fèi)為B、交易費(fèi)用為M，則企業(yè)是否應(yīng)該實(shí)施縱向一體化取決于M與B＋C的比較優(yōu)勢(shì)。M﹥B＋C時(shí)可縱向一體化。如圖4－2所示。16（2）產(chǎn)品規(guī)模經(jīng)濟(jì)性對(duì)縱向一體化的影響企業(yè)17資產(chǎn)專用性K一體化戰(zhàn)略

市場(chǎng)購(gòu)買費(fèi)用M（K）C(K)+BC(K)圖4－2

資產(chǎn)專用性與企業(yè)一體化選擇的關(guān)系B17資產(chǎn)專用性K一體化戰(zhàn)略市場(chǎng)購(gòu)買費(fèi)用M（K）C(K)182．后向一體化

誘因：（1）確保資源可得，降低原材料成本，保證原材料質(zhì)量；（2）從上游產(chǎn)品中獲取利潤(rùn)；（3）避免供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)威脅。

如煙廠發(fā)展煙葉種植基地，肉食加工廠發(fā)展養(yǎng)殖基地。陳生的綠色環(huán)保一號(hào)土豬

182．后向一體化誘因：193．前向一體化

誘因：（1）穩(wěn)定銷售渠道，以擴(kuò)大市場(chǎng)，獲取規(guī)模效益或提高競(jìng)爭(zhēng)地位；（2）從下游環(huán)節(jié)中獲利（提高資源性產(chǎn)品的附加值）；（3）避免與銷售商的利益沖突，如價(jià)格、廣告、售后服務(wù)等。

鋼廠的產(chǎn)業(yè)鏈延伸，發(fā)展鋼材深加工，做鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品。寶鋼已建成加工配送中心21家、鞍鋼7家、武鋼4家。193．前向一體化誘因：204．縱向一體化的不利方面（1）投資大，需要資源多；（2）戰(zhàn)線長(zhǎng)，管理復(fù)雜；（3）生產(chǎn)能力平衡的矛盾；（4）需要調(diào)整時(shí)，缺乏靈活性。204．縱向一體化的不利方面（1）投資大，需要資源多；21

三、多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

1.多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的概念同時(shí)生產(chǎn)和提供兩種以上經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。分相關(guān)多樣化和非相關(guān)多樣化。

21三、多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略1.多樣化經(jīng)22

2．相關(guān)多元化戰(zhàn)略

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的多種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈上有一定的戰(zhàn)略匹配關(guān)系，即相關(guān)性。為了追求戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)或擴(kuò)展其已有的資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力而采取的戰(zhàn)略。其業(yè)務(wù)之間的相關(guān)性主要有：（1）技術(shù)相關(guān)；（2）市場(chǎng)相關(guān)；（3）資源相關(guān)；（4）市場(chǎng)技術(shù)相關(guān)。222．相關(guān)多元化戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營(yíng)的多種產(chǎn)品或業(yè)23相關(guān)多樣化的作用：

（1）相關(guān)多樣化可以共享資源和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。包括資源、技術(shù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等，以獲得范圍經(jīng)濟(jì)的效用；

（2）可以傳遞核心競(jìng)爭(zhēng)力。主要是技術(shù)和管理兩方面的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)及專業(yè)本領(lǐng)從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種業(yè)務(wù)，以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；

（3）可以提高市場(chǎng)影響力。相關(guān)多樣化可以是多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)方式，也可以是縱向一體化方式，都會(huì)強(qiáng)化主體業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位，從而擴(kuò)大市場(chǎng)影響力。23相關(guān)多樣化的作用：（1）相關(guān)多樣化可以共享資源和24相關(guān)多樣化經(jīng)營(yíng)的途徑:

(1)利用技術(shù)優(yōu)勢(shì)擴(kuò)張，技術(shù)相關(guān)(2)利用生產(chǎn)能力擴(kuò)張，技術(shù)相關(guān)(3)利用銷售渠道擴(kuò)張，市場(chǎng)相關(guān)(4)利用品牌優(yōu)勢(shì)，搞品牌延伸(5)利用垂直整合（縱向一體化）擴(kuò)張，資源相關(guān)24相關(guān)多樣化經(jīng)營(yíng)的途徑:(1)利用技術(shù)優(yōu)勢(shì)擴(kuò)張，技25相關(guān)多樣化的職能配合:(1)市場(chǎng)策略配合共同營(yíng)銷策劃。共同的售后服務(wù)。共享品牌戰(zhàn)略的成果。聯(lián)合采購(gòu)。25相關(guān)多樣化的職能配合:(1)市場(chǎng)策略配合26(2)作業(yè)配合共同進(jìn)貨。設(shè)備的綜合利用。原材料的綜合利用。共同的技術(shù)。共同的管理和后勤。26(2)作業(yè)配合共同進(jìn)貨。273．非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的多種業(yè)務(wù)之間不存在相關(guān)性。它主要是通過(guò)財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)性創(chuàng)造價(jià)值。財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)性是指借助公司內(nèi)部或外部投資，通過(guò)財(cái)務(wù)資源的優(yōu)化配置實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)性的兩種途徑：一是有效的內(nèi)部資本配置（內(nèi)部擴(kuò)張）；二是收購(gòu)其他公司并重組（外部擴(kuò)張）。

如海爾做家電，也做物流；春蘭做空調(diào)，也做汽車。

273．非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的多種業(yè)務(wù)之間不28非相關(guān)多種經(jīng)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn)：（1）分散行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，追求收益穩(wěn)定；（2）提高知名度，從而提高競(jìng)爭(zhēng)力；（3）充分利用某些資源，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。（4）戰(zhàn)略組合時(shí)，有利于幼童業(yè)務(wù)的發(fā)展。28非相關(guān)多種經(jīng)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn)：（1）分散行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，追求收益穩(wěn)定；29非相關(guān)多種經(jīng)營(yíng)的缺點(diǎn)：（1）技術(shù)復(fù)雜，集中優(yōu)勢(shì)難以形成。（2）上層管理者經(jīng)驗(yàn)不足，精力容易分散。（3）分權(quán)管理，容易失控。（4）內(nèi)部差異性大，協(xié)調(diào)困難、管理難度大。（5）資源分散、規(guī)模經(jīng)濟(jì)難以形成。29非相關(guān)多種經(jīng)營(yíng)的缺點(diǎn)：（1）技術(shù)復(fù)雜，集中優(yōu)勢(shì)難以形成。30企業(yè)為什么要搞多樣化經(jīng)營(yíng)：

多樣化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大，缺點(diǎn)不少，但許多企業(yè)還是要搞多樣化經(jīng)營(yíng)，特別是大型跨國(guó)公司，多數(shù)采用多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。原因有兩個(gè)方面：外部原因、內(nèi)部原因30企業(yè)為什么要搞多樣化經(jīng)營(yíng)：多樣化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大31（1）外部環(huán)境原因法律管制。反壟斷法、稅法。政府產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。行業(yè)進(jìn)入成熟或衰退期，企業(yè)需要逐步退出轉(zhuǎn)行。需求多樣化，企業(yè)要滿足不同用戶要求。31（1）外部環(huán)境原因法律管制。反壟斷法、稅法。32（2）內(nèi)部原因

企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況不佳，尤其是公司還有資源。未來(lái)現(xiàn)金流的不確定性?，F(xiàn)有產(chǎn)品線已成熟，受到競(jìng)爭(zhēng)威脅。資源富裕、尋找利用途經(jīng)。為了分散風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)隔離技術(shù)。轉(zhuǎn)移競(jìng)爭(zhēng)能力的需要。新興行業(yè)高利潤(rùn)的驅(qū)動(dòng)。范圍經(jīng)濟(jì)的需要，提高資源的利用率。經(jīng)營(yíng)者為了追求高報(bào)酬和勞動(dòng)市場(chǎng)上的聲譽(yù)，或?yàn)榱藴p少管理風(fēng)險(xiǎn)。32（2）內(nèi)部原因企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況不佳，尤其是公司還有資源。33

實(shí)行非相關(guān)多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的典型情況：缺少發(fā)展機(jī)會(huì)，但資金充足，尋求有大量發(fā)展機(jī)會(huì)的行業(yè)。負(fù)債過(guò)重，希望調(diào)整資本結(jié)構(gòu)。生產(chǎn)不平衡，能力季節(jié)性過(guò)剩。縱向一體化，提高資源性產(chǎn)品的附加值。33實(shí)行非相關(guān)多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的典型情況：缺少發(fā)展機(jī)會(huì)34多樣化經(jīng)營(yíng)的誤區(qū)與防范：（1）誤區(qū)可以分散風(fēng)險(xiǎn)的誤區(qū)多樣化只能分散行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，提高競(jìng)爭(zhēng)地位的誤區(qū)高技術(shù)行業(yè)需要管理者對(duì)市場(chǎng)需求具備較高的判斷能力，也需要較強(qiáng)的技術(shù)開(kāi)發(fā)能力；服務(wù)性行業(yè)是銷售導(dǎo)向，銷售人員的流動(dòng)性大，由于銷售人員的流動(dòng)性可能會(huì)帶走許多客戶；非相關(guān)多樣化需要大量投資。追求高利潤(rùn)的誤區(qū)利潤(rùn)平均化趨勢(shì)。收益遞減原理。（圖4－3，圖4－4）34多樣化經(jīng)營(yíng)的誤區(qū)與防范：（1）誤區(qū)35符號(hào)：

MBC-----邊際管理成本曲線

MVA-----邊際附加值曲線

MVAMBCD1D0D2多樣化程度圖4－3企業(yè)多樣化經(jīng)營(yíng)的邊際效應(yīng)費(fèi)用35MVAMBCD1D036符號(hào)：

MBC1-----邊際管理成本曲線1

MBC2-----邊際管理成本曲線2

MVA-----邊際附加值曲線MBC1MBC2MVAD1D2費(fèi)用多樣化程度圖4－4管理創(chuàng)新效應(yīng)36MBC1MBC2MVAD1D2費(fèi)用多樣化程度37（2）防范根據(jù)自己的實(shí)力發(fā)展多樣化經(jīng)營(yíng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力、管理能力、研發(fā)能力等。圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展多樣化經(jīng)營(yíng)無(wú)形資源是形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要資源，它的靈活性強(qiáng)，更容易用于不相關(guān)多樣化。建立有效的戰(zhàn)略監(jiān)控機(jī)制管理者可能導(dǎo)致過(guò)渡非相關(guān)多樣化經(jīng)營(yíng)，必須通過(guò)有效的戰(zhàn)略監(jiān)控機(jī)制予以控制。37（2）防范根據(jù)自己的實(shí)力發(fā)展多樣化經(jīng)營(yíng)38

圖4-5企業(yè)整合戰(zhàn)略煉鋼A煉鋼B機(jī)械煉鐵軋鋼電子設(shè)備非相關(guān)多樣化橫向一體化縱向一體化相關(guān)多樣化礦業(yè)38圖4-5企業(yè)整合戰(zhàn)略39四、發(fā)展型戰(zhàn)略的實(shí)施方式

一體化或多樣化戰(zhàn)略的實(shí)施有三種途徑：內(nèi)部成長(zhǎng)、外部擴(kuò)張和合資經(jīng)營(yíng)。39四、發(fā)展型戰(zhàn)略的實(shí)施方式一體化或多樣化戰(zhàn)401.內(nèi)部成長(zhǎng)方式

公司依靠自身的力量實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展。

（1）需要條件內(nèi)部條件：資金條件技術(shù)條件人員市場(chǎng)占有率管理水平外部條件：行業(yè)處于不平衡狀態(tài)，競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)還不穩(wěn)定原有企業(yè)的報(bào)復(fù)行為的成本高或效果不佳進(jìn)入壁壘不高401.內(nèi)部成長(zhǎng)方式公司依靠自身的力量實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展。41（2）優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)??；資源共享性強(qiáng)；有利于積累學(xué)習(xí)能力；有利于企業(yè)文化建設(shè)。缺點(diǎn)：受資金的限制，規(guī)模??；發(fā)展速度慢；靠自行研發(fā)，科研成果的商品化程度低；實(shí)施不當(dāng)，投資難以補(bǔ)償。41（2）優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：422.外部擴(kuò)張——并購(gòu)

(1)合并兩家公司在相對(duì)平等的基礎(chǔ)上，將相互的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合。包括技術(shù)、人才、設(shè)備設(shè)施、市場(chǎng)（渠道、網(wǎng)絡(luò)）的整合。

(2)收購(gòu)一家公司通過(guò)購(gòu)買另一家公司的部分或全部股權(quán)，將被收購(gòu)公司的業(yè)務(wù)納入其控制之下。

深圳中海物流收購(gòu)萊州港。422.外部擴(kuò)張——并購(gòu)(1)合并43（3）外部擴(kuò)張的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：越過(guò)市場(chǎng)進(jìn)入障礙降低新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)小缺點(diǎn)：整合相當(dāng)困難對(duì)收購(gòu)對(duì)象難以充分評(píng)估有時(shí)形成巨額或超正常水平的債務(wù)難以形成協(xié)同和合力43（3）外部擴(kuò)張的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：44

3.合資或合作經(jīng)營(yíng)（1）合資經(jīng)營(yíng)由外國(guó)企業(yè)、個(gè)人或其它經(jīng)濟(jì)組織與我國(guó)企業(yè)共同投資開(kāi)辦、共同管理、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共負(fù)盈虧的企業(yè)。它在法律上表現(xiàn)為股權(quán)式企業(yè)，即合資各方的各種投資或提供的合作條件必須以貨幣形式進(jìn)行估價(jià)，按股本多少分配企業(yè)收益和承擔(dān)責(zé)任。

443.合資或合作經(jīng)營(yíng)（1）合資經(jīng)營(yíng)45（2）合作經(jīng)營(yíng)是由外國(guó)企業(yè)、個(gè)人或其它經(jīng)濟(jì)組織與我國(guó)企業(yè)或其它經(jīng)濟(jì)組織共同投資或提供合作條件在中國(guó)境內(nèi)共同舉辦，以合同形式規(guī)定雙方權(quán)利和義務(wù)關(guān)系的企業(yè)。它可以具備中國(guó)法人資格，也可不具備。合作各方依照合同的約定進(jìn)行收益或產(chǎn)品的分配，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和虧損，并可依合同規(guī)定收回投資。

小天鵝與荷花洗衣機(jī)的合作經(jīng)營(yíng)。45（2）合作經(jīng)營(yíng)是由外國(guó)企業(yè)、個(gè)人或其它經(jīng)46（3）合資或合作經(jīng)營(yíng)的利與弊

有利的方面：避免有些國(guó)家對(duì)外商的限制；獲得對(duì)方的資源或市場(chǎng)，資源互補(bǔ)；分散風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)結(jié)合。

不利的方面：小股東可能失去對(duì)合資企業(yè)的控制；可能培養(yǎng)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；可能存在分歧，企業(yè)的存續(xù)也是一個(gè)問(wèn)題。46（3）合資或合作經(jīng)營(yíng)的利與弊有利的方面：47第四節(jié)緊縮型戰(zhàn)略

通過(guò)調(diào)整收縮戰(zhàn)線，或放棄部分或全部業(yè)務(wù)。一、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略

減少公司在某一特定領(lǐng)域（戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位、產(chǎn)品線、特定的產(chǎn)品等）的投資，以削減費(fèi)用支出和改善現(xiàn)金流量，把資金投入到更需要資金的的領(lǐng)域中去。具體措施如下：更換管理人員；實(shí)行決策集中化；壓縮機(jī)構(gòu)，縮減編制；節(jié)約開(kāi)支，控制成本；催收應(yīng)收帳款；出售一些資產(chǎn)。西湖彩電清理庫(kù)存，發(fā)展純平彩電。47第四節(jié)緊縮型戰(zhàn)略通過(guò)調(diào)整收縮戰(zhàn)線，或放48二、放棄戰(zhàn)略當(dāng)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略或調(diào)整戰(zhàn)略失效，為了減少損失，賣掉公司的部分業(yè)務(wù)部門，可能是一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位、一條生產(chǎn)線、一個(gè)事業(yè)部。

放棄戰(zhàn)略是指部分整體的放棄，包括無(wú)形資產(chǎn)。這與清算戰(zhàn)略不同。

放棄會(huì)有障礙:一是結(jié)構(gòu)或內(nèi)部依存關(guān)系上的障礙；二是對(duì)管理人員的影響形成的障礙，在外界看來(lái)，放棄是失敗的象征；三是由于資產(chǎn)專用性形成的退出障礙。放棄戰(zhàn)略是為了保存實(shí)力，等待時(shí)機(jī)東山再起。

TCL出讓國(guó)際電工和樓宇科技給法國(guó)的羅格朗公司。48二、放棄戰(zhàn)略當(dāng)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略或調(diào)整戰(zhàn)略失效，為49

三、清算戰(zhàn)略通過(guò)拍賣資產(chǎn)或停止經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)來(lái)結(jié)束公司的存在。這對(duì)管理者來(lái)說(shuō)是最沒(méi)有吸引力的戰(zhàn)略。只有在其他防御性戰(zhàn)略和收縮都失靈的情況下才采用。但從挽救損失看，及早清算是較有利的戰(zhàn)略決策。

清算一般是指有形資產(chǎn)部分。49三、清算戰(zhàn)略通過(guò)拍賣資產(chǎn)或停止經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)50第五節(jié)案例4-1春都，將老大位置讓給了雙匯4-2春蘭公司的多元化戰(zhàn)略50第五節(jié)案例4-1春都，將老大位置讓給了雙匯1.對(duì)于整個(gè)市場(chǎng)而言，生產(chǎn)要素的供給與一般產(chǎn)品的供給曲線一樣，也是一條向右上方傾斜的曲線2.但是由于不同生產(chǎn)要素各具特點(diǎn)，所以并非所有要素的供給曲線都是正斜率曲線。3.如果有人以推銷員、修理工等身份要求開(kāi)門，可以說(shuō)明家中不需要這些服務(wù)，請(qǐng)其離開(kāi)；如果有人以家長(zhǎng)同事、朋友或者遠(yuǎn)方親戚的身份要求開(kāi)門，也不能輕信，可以請(qǐng)其待家長(zhǎng)回家后再來(lái)。4.要經(jīng)常收聽(tīng)收看天氣預(yù)報(bào)，密切注視天氣變化，了解掌握災(zāi)情預(yù)測(cè)預(yù)報(bào)，做好防洪自護(hù)。要認(rèn)真學(xué)習(xí)有關(guān)汛期防災(zāi)抗災(zāi)的知識(shí)，提高自我保護(hù)能力5.避免將一般細(xì)節(jié)性的討論過(guò)程發(fā)送給領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)更關(guān)注結(jié)果，而不是反反復(fù)復(fù)地溝通過(guò)程，可以將階段性成果發(fā)送給領(lǐng)導(dǎo)。如果是重要事件，領(lǐng)導(dǎo)需要直接參與或了解過(guò)程，則必須發(fā)送或抄送。6.態(tài)度是最根本的問(wèn)題，態(tài)度在某些時(shí)候起著決定性的作用，態(tài)度是行動(dòng)的前提，態(tài)度受價(jià)值觀的指導(dǎo)，態(tài)度是為人處世的基本原則。凡事態(tài)度積極，就已經(jīng)成功了一半！7.客戶才是企業(yè)真正的老板，如果企業(yè)喪失了客戶，就失去了生存的基礎(chǔ)，所以給客戶提供卓越而周到的服務(wù)是企業(yè)發(fā)展的重要策略，企業(yè)必須重視客戶服務(wù)。8.增加服務(wù)意識(shí)，不僅對(duì)企業(yè)有利，更能提高員工自身的服務(wù)技能，對(duì)個(gè)人的成長(zhǎng)和發(fā)展都有著緊密的聯(lián)系，可以豐富職業(yè)生涯，使自己成為專業(yè)型服務(wù)人才。謝謝觀看！1.對(duì)于整個(gè)市場(chǎng)而言，生產(chǎn)要素的供給與一般產(chǎn)品的供給曲線一樣52第四章公司層戰(zhàn)略

學(xué)習(xí)要點(diǎn)：1.公司層戰(zhàn)略及其類型；2.穩(wěn)定型戰(zhàn)略及其優(yōu)缺點(diǎn)；3.幾種發(fā)展型戰(zhàn)略的概念、特點(diǎn)、適應(yīng)環(huán)境；4.橫向一體化戰(zhàn)略的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性；5.縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù)；6.非相關(guān)多樣化經(jīng)營(yíng)的誤區(qū)及防范；7.發(fā)展型戰(zhàn)略實(shí)施的途徑；8.緊縮型戰(zhàn)略的概念及特點(diǎn)。1第四章公司層戰(zhàn)略學(xué)習(xí)要點(diǎn)：53第一節(jié)公司層戰(zhàn)略及類型

一、公司層戰(zhàn)略

也稱總體戰(zhàn)略。是指一家公司在從事多種業(yè)務(wù)或在多個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)上，為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而對(duì)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行選擇及管理的行為。它所要解決的主要問(wèn)題是整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍和企業(yè)資源在在不同經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)單位上的分配。對(duì)于從事單一業(yè)務(wù)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，公司層戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略沒(méi)有什么本質(zhì)不同。2第一節(jié)公司層戰(zhàn)略及類型一、公司層戰(zhàn)略54二、公司層戰(zhàn)略類型

根據(jù)戰(zhàn)略的進(jìn)攻性可以將公司層戰(zhàn)略分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略、發(fā)展型（進(jìn)攻型）戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略。其中發(fā)展型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略又有多種具體的戰(zhàn)略形式，形成如下公司層戰(zhàn)略的類型體系。

3二、公司層戰(zhàn)略類型根據(jù)55公司層戰(zhàn)略類型體系

1.穩(wěn)定型戰(zhàn)略

2.發(fā)展型戰(zhàn)略3.緊縮型戰(zhàn)略（1）橫向一體化戰(zhàn)略（單一業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略）（2）縱向一體化戰(zhàn)略（3）多樣化戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略（1）轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略（2）放棄戰(zhàn)略（3）清算戰(zhàn)略①前向一體化②后向一體化①相關(guān)多樣化②非相關(guān)多樣化4公司層戰(zhàn)略類型體系56第二節(jié)穩(wěn)定型戰(zhàn)略

一、什么是穩(wěn)定型戰(zhàn)略企業(yè)受外部環(huán)境和內(nèi)部條件的約束，在戰(zhàn)略計(jì)劃期內(nèi)使資源配置和經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在目前狀態(tài)水平上的戰(zhàn)略。企業(yè)實(shí)施穩(wěn)定性戰(zhàn)略不是不發(fā)展或不增長(zhǎng)，而是穩(wěn)步地、緩慢地增長(zhǎng)。

穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特征：（1）與過(guò)去相同或相似的戰(zhàn)略目標(biāo)；（2）追求的績(jī)效是在市場(chǎng)占有率保持不變的情況下，銷售額的增長(zhǎng)隨總體市場(chǎng)容量的增長(zhǎng)而增長(zhǎng)；（3）繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)滿足客戶。

5第二節(jié)穩(wěn)定型戰(zhàn)略一、什么是穩(wěn)定型戰(zhàn)略57二、采用穩(wěn)定發(fā)展型戰(zhàn)略的原因（1）企業(yè)高層管理者不希望由于現(xiàn)行戰(zhàn)略的改變帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。這類管理者屬穩(wěn)定型管理者，他們怕冒風(fēng)險(xiǎn)。

（2）公司經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)一段時(shí)間的快速發(fā)展后遇到一些問(wèn)題，需要進(jìn)行一段時(shí)間的調(diào)整。（3）由于外部環(huán)境的惡化，公司一時(shí)找不到合適的發(fā)展機(jī)會(huì)而采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。單一產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)、公共事業(yè)的企業(yè)較多采用穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略。6二、采用穩(wěn)定發(fā)展型戰(zhàn)略的原因（1）企業(yè)高58三、穩(wěn)定發(fā)展型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：

（1）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)小。由于企業(yè)基本維持原有的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域，避免開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)的巨大資金投入。（2）避免因較大的戰(zhàn)略改變而改變資源配置的困難。（3）避免企業(yè)由于發(fā)展過(guò)快而產(chǎn)生的盲目性。在快速發(fā)展中難以清醒地看到潛在的威脅和危機(jī)。（4）給企業(yè)一個(gè)好的修整期，以便企業(yè)以后更好地快速發(fā)展。7三、穩(wěn)定發(fā)展型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：59缺點(diǎn)：（1）可能喪失外部環(huán)境提供的快速發(fā)展的機(jī)會(huì)。（2）不利于提高企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性。穩(wěn)定型戰(zhàn)略是在外部環(huán)境基本穩(wěn)定的前提下實(shí)施才會(huì)有好的效果，否則會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。因此適應(yīng)性差。（3）容易導(dǎo)致企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄，降低企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。管理者墨守成規(guī)、因循守舊的懶惰行為。8缺點(diǎn)：（1）可能喪失外部環(huán)境提供的快速發(fā)展60第三節(jié)發(fā)展型戰(zhàn)略也稱進(jìn)攻型戰(zhàn)略。是一種快速增長(zhǎng)的戰(zhàn)略。

發(fā)展型戰(zhàn)略的特征：（1）增長(zhǎng)速度比產(chǎn)品市場(chǎng)發(fā)展得更快；（2）企圖消除其行業(yè)中價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)危險(xiǎn)；（3）不斷地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、開(kāi)拓新市場(chǎng)、采用新技術(shù)等技術(shù)創(chuàng)新手段；（4）利潤(rùn)率高出行業(yè)的平均水平；（5）通過(guò)創(chuàng)新來(lái)創(chuàng)造需求和影響環(huán)境適應(yīng)自己。9第三節(jié)發(fā)展型戰(zhàn)略也稱進(jìn)攻型戰(zhàn)略。是一種快61

發(fā)展型戰(zhàn)略與高層管理者的價(jià)值觀的關(guān)系

企業(yè)尋求發(fā)展型戰(zhàn)略的原因，除激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要外，還有一個(gè)重要原因是企業(yè)高層管理者的價(jià)值觀決定的。許多企業(yè)高層管理者將企業(yè)的發(fā)展看成他們事業(yè)的成功，從而也使他們從中獲得高額的報(bào)酬和地位的提升。10發(fā)展型戰(zhàn)略與高層管理者的價(jià)值觀的關(guān)系62

一、橫向一體化（單一業(yè)務(wù)發(fā)展型戰(zhàn)略）

指企業(yè)將絕大部分的資源和活動(dòng)集中于一個(gè)業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）或一個(gè)行業(yè)，以快速增長(zhǎng)方式來(lái)增加銷售額、利潤(rùn)額或市場(chǎng)占有率、覆蓋率，從而提高競(jìng)爭(zhēng)地位。

這種戰(zhàn)略可以從企業(yè)內(nèi)部采取措施自身發(fā)展，也可以與從事同類業(yè)務(wù)的企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合或?qū)ζ溥M(jìn)行并購(gòu)，即橫向一體化。

荷蘭皇家孚寶公司專做液體化工和油品倉(cāng)儲(chǔ)，在全球31個(gè)國(guó)家擁有76個(gè)罐區(qū)，2560萬(wàn)立方米的總倉(cāng)儲(chǔ)容量，是目前全球最大的液體化工品和油品倉(cāng)儲(chǔ)公司。11一、橫向一體化（單一業(yè)務(wù)發(fā)展型戰(zhàn)略）63橫向一體化戰(zhàn)略的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性

橫向一體化戰(zhàn)略的最大好處是可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指平均成本或單位產(chǎn)出成本隨生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)規(guī)模的增大而降低的規(guī)律。規(guī)模經(jīng)濟(jì)來(lái)源于以下幾方面：（1）分?jǐn)偟絾挝划a(chǎn)品上的固定成本隨生產(chǎn)規(guī)模的增大而降低；（2）集中存貨的綜合利用，降低安全庫(kù)存；（3）集中采購(gòu)獲得更多的折扣。12橫向一體化戰(zhàn)略的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性橫向一體化戰(zhàn)略64橫向一體化戰(zhàn)略的多點(diǎn)經(jīng)濟(jì)性

橫向一體化戰(zhàn)略可以在一個(gè)點(diǎn)（單點(diǎn)）上實(shí)現(xiàn)，也可以在多個(gè)點(diǎn)上實(shí)現(xiàn)。在多點(diǎn)上發(fā)展形成規(guī)模比在單點(diǎn)上增大規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)更小，即多點(diǎn)經(jīng)濟(jì)性。因?yàn)辄c(diǎn)多，各點(diǎn)所遇到的環(huán)境的變化可能不一樣，這樣可以分散風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)際是風(fēng)險(xiǎn)隔離技術(shù)的應(yīng)用。

零售行業(yè)的連鎖點(diǎn)就是典型的根據(jù)多點(diǎn)經(jīng)濟(jì)性實(shí)施的發(fā)展型戰(zhàn)略。13橫向一體化戰(zhàn)略的多點(diǎn)經(jīng)濟(jì)性橫向一體化戰(zhàn)略可以65

二、縱向一體化戰(zhàn)略

沿著上游產(chǎn)品或下游產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)鏈進(jìn)行擴(kuò)張的戰(zhàn)略

，如汽車。原材料中間產(chǎn)品生產(chǎn)裝配分銷消費(fèi)者上游下游圖4－1縱向一體化示意圖14二、縱向一體化戰(zhàn)略沿著上游產(chǎn)品66

1.縱向一體化的經(jīng)濟(jì)性分析（1）縱向一體化戰(zhàn)略是基于交易費(fèi)用理論和資產(chǎn)專用性原理

交易費(fèi)用理論第一章已有討論。資產(chǎn)專用性是指企業(yè)對(duì)某一交易依賴的程度。例如，A企業(yè)需要通過(guò)交易獲得B企業(yè)的原材料或零部件，如果這一交易不能實(shí)現(xiàn)，A企業(yè)可能面臨倒閉的危險(xiǎn)。這時(shí)稱A企業(yè)對(duì)B企業(yè)交易的依賴程度高，即資產(chǎn)專用性強(qiáng)。資產(chǎn)專用性強(qiáng)，交易費(fèi)用就高。企業(yè)為了擺脫資產(chǎn)專用性的約束，可實(shí)施縱向一體化。151.縱向一體化的經(jīng)濟(jì)性分析（67（2）產(chǎn)品規(guī)模經(jīng)濟(jì)性對(duì)縱向一體化的影響企業(yè)是否實(shí)施縱向一體化，還與產(chǎn)品的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性有關(guān)。如果實(shí)行縱向一體化的上游或下游產(chǎn)品規(guī)模效益明顯，而縱向一體化后只為自己生產(chǎn)這種產(chǎn)品，規(guī)模不可能很大，造成規(guī)模不經(jīng)濟(jì)而增加成本，這對(duì)縱向一體化是不利的。假設(shè)自己制造的成本與市場(chǎng)購(gòu)買價(jià)格的差為C、縱向一體化后的管理費(fèi)為B、交易費(fèi)用為M，則企業(yè)是否應(yīng)該實(shí)施縱向一體化取決于M與B＋C的比較優(yōu)勢(shì)。M﹥B＋C時(shí)可縱向一體化。如圖4－2所示。16（2）產(chǎn)品規(guī)模經(jīng)濟(jì)性對(duì)縱向一體化的影響企業(yè)68資產(chǎn)專用性K一體化戰(zhàn)略

市場(chǎng)購(gòu)買費(fèi)用M（K）C(K)+BC(K)圖4－2

資產(chǎn)專用性與企業(yè)一體化選擇的關(guān)系B17資產(chǎn)專用性K一體化戰(zhàn)略市場(chǎng)購(gòu)買費(fèi)用M（K）C(K)692．后向一體化

誘因：（1）確保資源可得，降低原材料成本，保證原材料質(zhì)量；（2）從上游產(chǎn)品中獲取利潤(rùn)；（3）避免供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)威脅。

如煙廠發(fā)展煙葉種植基地，肉食加工廠發(fā)展養(yǎng)殖基地。陳生的綠色環(huán)保一號(hào)土豬

182．后向一體化誘因：703．前向一體化

誘因：（1）穩(wěn)定銷售渠道，以擴(kuò)大市場(chǎng)，獲取規(guī)模效益或提高競(jìng)爭(zhēng)地位；（2）從下游環(huán)節(jié)中獲利（提高資源性產(chǎn)品的附加值）；（3）避免與銷售商的利益沖突，如價(jià)格、廣告、售后服務(wù)等。

鋼廠的產(chǎn)業(yè)鏈延伸，發(fā)展鋼材深加工，做鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品。寶鋼已建成加工配送中心21家、鞍鋼7家、武鋼4家。193．前向一體化誘因：714．縱向一體化的不利方面（1）投資大，需要資源多；（2）戰(zhàn)線長(zhǎng)，管理復(fù)雜；（3）生產(chǎn)能力平衡的矛盾；（4）需要調(diào)整時(shí)，缺乏靈活性。204．縱向一體化的不利方面（1）投資大，需要資源多；72

三、多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

1.多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的概念同時(shí)生產(chǎn)和提供兩種以上經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。分相關(guān)多樣化和非相關(guān)多樣化。

21三、多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略1.多樣化經(jīng)73

2．相關(guān)多元化戰(zhàn)略

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的多種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈上有一定的戰(zhàn)略匹配關(guān)系，即相關(guān)性。為了追求戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)或擴(kuò)展其已有的資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力而采取的戰(zhàn)略。其業(yè)務(wù)之間的相關(guān)性主要有：（1）技術(shù)相關(guān)；（2）市場(chǎng)相關(guān)；（3）資源相關(guān)；（4）市場(chǎng)技術(shù)相關(guān)。222．相關(guān)多元化戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營(yíng)的多種產(chǎn)品或業(yè)74相關(guān)多樣化的作用：

（1）相關(guān)多樣化可以共享資源和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。包括資源、技術(shù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等，以獲得范圍經(jīng)濟(jì)的效用；

（2）可以傳遞核心競(jìng)爭(zhēng)力。主要是技術(shù)和管理兩方面的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)及專業(yè)本領(lǐng)從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種業(yè)務(wù)，以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；

（3）可以提高市場(chǎng)影響力。相關(guān)多樣化可以是多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)方式，也可以是縱向一體化方式，都會(huì)強(qiáng)化主體業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位，從而擴(kuò)大市場(chǎng)影響力。23相關(guān)多樣化的作用：（1）相關(guān)多樣化可以共享資源和75相關(guān)多樣化經(jīng)營(yíng)的途徑:

(1)利用技術(shù)優(yōu)勢(shì)擴(kuò)張，技術(shù)相關(guān)(2)利用生產(chǎn)能力擴(kuò)張，技術(shù)相關(guān)(3)利用銷售渠道擴(kuò)張，市場(chǎng)相關(guān)(4)利用品牌優(yōu)勢(shì)，搞品牌延伸(5)利用垂直整合（縱向一體化）擴(kuò)張，資源相關(guān)24相關(guān)多樣化經(jīng)營(yíng)的途徑:(1)利用技術(shù)優(yōu)勢(shì)擴(kuò)張，技76相關(guān)多樣化的職能配合:(1)市場(chǎng)策略配合共同營(yíng)銷策劃。共同的售后服務(wù)。共享品牌戰(zhàn)略的成果。聯(lián)合采購(gòu)。25相關(guān)多樣化的職能配合:(1)市場(chǎng)策略配合77(2)作業(yè)配合共同進(jìn)貨。設(shè)備的綜合利用。原材料的綜合利用。共同的技術(shù)。共同的管理和后勤。26(2)作業(yè)配合共同進(jìn)貨。783．非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的多種業(yè)務(wù)之間不存在相關(guān)性。它主要是通過(guò)財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)性創(chuàng)造價(jià)值。財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)性是指借助公司內(nèi)部或外部投資，通過(guò)財(cái)務(wù)資源的優(yōu)化配置實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)性的兩種途徑：一是有效的內(nèi)部資本配置（內(nèi)部擴(kuò)張）；二是收購(gòu)其他公司并重組（外部擴(kuò)張）。

如海爾做家電，也做物流；春蘭做空調(diào)，也做汽車。

273．非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的多種業(yè)務(wù)之間不79非相關(guān)多種經(jīng)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn)：（1）分散行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，追求收益穩(wěn)定；（2）提高知名度，從而提高競(jìng)爭(zhēng)力；（3）充分利用某些資源，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。（4）戰(zhàn)略組合時(shí)，有利于幼童業(yè)務(wù)的發(fā)展。28非相關(guān)多種經(jīng)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn)：（1）分散行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，追求收益穩(wěn)定；80非相關(guān)多種經(jīng)營(yíng)的缺點(diǎn)：（1）技術(shù)復(fù)雜，集中優(yōu)勢(shì)難以形成。（2）上層管理者經(jīng)驗(yàn)不足，精力容易分散。（3）分權(quán)管理，容易失控。（4）內(nèi)部差異性大，協(xié)調(diào)困難、管理難度大。（5）資源分散、規(guī)模經(jīng)濟(jì)難以形成。29非相關(guān)多種經(jīng)營(yíng)的缺點(diǎn)：（1）技術(shù)復(fù)雜，集中優(yōu)勢(shì)難以形成。81企業(yè)為什么要搞多樣化經(jīng)營(yíng)：

多樣化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大，缺點(diǎn)不少，但許多企業(yè)還是要搞多樣化經(jīng)營(yíng)，特別是大型跨國(guó)公司，多數(shù)采用多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。原因有兩個(gè)方面：外部原因、內(nèi)部原因30企業(yè)為什么要搞多樣化經(jīng)營(yíng)：多樣化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大82（1）外部環(huán)境原因法律管制。反壟斷法、稅法。政府產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。行業(yè)進(jìn)入成熟或衰退期，企業(yè)需要逐步退出轉(zhuǎn)行。需求多樣化，企業(yè)要滿足不同用戶要求。31（1）外部環(huán)境原因法律管制。反壟斷法、稅法。83（2）內(nèi)部原因

企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況不佳，尤其是公司還有資源。未來(lái)現(xiàn)金流的不確定性?，F(xiàn)有產(chǎn)品線已成熟，受到競(jìng)爭(zhēng)威脅。資源富裕、尋找利用途經(jīng)。為了分散風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)隔離技術(shù)。轉(zhuǎn)移競(jìng)爭(zhēng)能力的需要。新興行業(yè)高利潤(rùn)的驅(qū)動(dòng)。范圍經(jīng)濟(jì)的需要，提高資源的利用率。經(jīng)營(yíng)者為了追求高報(bào)酬和勞動(dòng)市場(chǎng)上的聲譽(yù)，或?yàn)榱藴p少管理風(fēng)險(xiǎn)。32（2）內(nèi)部原因企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況不佳，尤其是公司還有資源。84

實(shí)行非相關(guān)多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的典型情況：缺少發(fā)展機(jī)會(huì)，但資金充足，尋求有大量發(fā)展機(jī)會(huì)的行業(yè)。負(fù)債過(guò)重，希望調(diào)整資本結(jié)構(gòu)。生產(chǎn)不平衡，能力季節(jié)性過(guò)剩?？v向一體化，提高資源性產(chǎn)品的附加值。33實(shí)行非相關(guān)多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的典型情況：缺少發(fā)展機(jī)會(huì)85多樣化經(jīng)營(yíng)的誤區(qū)與防范：（1）誤區(qū)可以分散風(fēng)險(xiǎn)的誤區(qū)多樣化只能分散行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，提高競(jìng)爭(zhēng)地位的誤區(qū)高技術(shù)行業(yè)需要管理者對(duì)市場(chǎng)需求具備較高的判斷能力，也需要較強(qiáng)的技術(shù)開(kāi)發(fā)能力；服務(wù)性行業(yè)是銷售導(dǎo)向，銷售人員的流動(dòng)性大，由于銷售人員的流動(dòng)性可能會(huì)帶走許多客戶；非相關(guān)多樣化需要大量投資。追求高利潤(rùn)的誤區(qū)利潤(rùn)平均化趨勢(shì)。收益遞減原理。（圖4－3，圖4－4）34多樣化經(jīng)營(yíng)的誤區(qū)與防范：（1）誤區(qū)86符號(hào)：

MBC-----邊際管理成本曲線

MVA-----邊際附加值曲線

MVAMBCD1D0D2多樣化程度圖4－3企業(yè)多樣化經(jīng)營(yíng)的邊際效應(yīng)費(fèi)用35MVAMBCD1D087符號(hào)：

MBC1-----邊際管理成本曲線1

MBC2-----邊際管理成本曲線2

MVA-----邊際附加值曲線MBC1MBC2MVAD1D2費(fèi)用多樣化程度圖4－4管理創(chuàng)新效應(yīng)36MBC1MBC2MVAD1D2費(fèi)用多樣化程度88（2）防范根據(jù)自己的實(shí)力發(fā)展多樣化經(jīng)營(yíng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力、管理能力、研發(fā)能力等。圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展多樣化經(jīng)營(yíng)無(wú)形資源是形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要資源，它的靈活性強(qiáng)，更容易用于不相關(guān)多樣化。建立有效的戰(zhàn)略監(jiān)控機(jī)制管理者可能導(dǎo)致過(guò)渡非相關(guān)多樣化經(jīng)營(yíng)，必須通過(guò)有效的戰(zhàn)略監(jiān)控機(jī)制予以控制。37（2）防范根據(jù)自己的實(shí)力發(fā)展多樣化經(jīng)營(yíng)89

圖4-5企業(yè)整合戰(zhàn)略煉鋼A煉鋼B機(jī)械煉鐵軋鋼電子設(shè)備非相關(guān)多樣化橫向一體化縱向一體化相關(guān)多樣化礦業(yè)38圖4-5企業(yè)整合戰(zhàn)略90四、發(fā)展型戰(zhàn)略的實(shí)施方式

一體化或多樣化戰(zhàn)略的實(shí)施有三種途徑：內(nèi)部成長(zhǎng)、外部擴(kuò)張和合資經(jīng)營(yíng)。39四、發(fā)展型戰(zhàn)略的實(shí)施方式一體化或多樣化戰(zhàn)911.內(nèi)部成長(zhǎng)方式

公司依靠自身的力量實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展。

（1）需要條件內(nèi)部條件：資金條件技術(shù)條件人員市場(chǎng)占有率管理水平外部條件：行業(yè)處于不平衡狀態(tài)，競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)還不穩(wěn)定原有企業(yè)的報(bào)復(fù)行為的成本高或效果不佳進(jìn)入壁壘不高401.內(nèi)部成長(zhǎng)方式公司依靠自身的力量實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展。92（2）優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)小；資源共享性強(qiáng)；有利于積累學(xué)習(xí)能力；有利于企業(yè)文化建設(shè)。缺點(diǎn)：受資金的限制，規(guī)模?。话l(fā)展速度慢；靠自行研發(fā)，科研成果的商品化程度低；實(shí)施不當(dāng)，投資難以補(bǔ)償。41（2）優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：932.外部擴(kuò)張——并購(gòu)

(1)合并兩家公司在相對(duì)平等的基礎(chǔ)上，將相互的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合。包括技術(shù)、人才、設(shè)備設(shè)施、市場(chǎng)（渠道、網(wǎng)絡(luò)）的整合。

(2)收購(gòu)一家公司通過(guò)購(gòu)買另一家公司的部分或全部股權(quán)，將被收購(gòu)公司的業(yè)務(wù)納入其控制之下。

深圳中海物流收購(gòu)萊州港。422.外部擴(kuò)張——并購(gòu)(1)合并94（3）外部擴(kuò)張的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：越過(guò)市場(chǎng)進(jìn)入障礙降低新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)小缺點(diǎn)：整合相當(dāng)困難對(duì)收購(gòu)對(duì)象難以充分評(píng)估有時(shí)形成巨額或超正常水平的債務(wù)難以形成協(xié)同和合力43（3）外部擴(kuò)張