中層經理執(zhí)行力課件

經理（主管）領導技能提升訓練經理（主管）領導技能提升訓練現(xiàn)代培訓理念以學員為中心；積極參與效果最好；現(xiàn)代培訓理念以學員為中心；出個難題出個難題解決問題的方法——頭腦風暴原則一：每個人都要有想法，爭取做到“相互獨立，完全窮盡”；原則二：任何人不得對其他人的任何想法提出異議或批評（解決問題的方法不是惟一的）原則三：整合出最佳方案，領導者要學會決策；原則四：隨時準備扼殺自己的“嬰兒”解決問題的方法——頭腦風暴原則一：每個人都要有想法，爭取做到過去企業(yè)的環(huán)境yuanxin:主要指國內環(huán)境過去企業(yè)的環(huán)境yuanxin:現(xiàn)在企業(yè)競爭的環(huán)境yuanxin:現(xiàn)在全球環(huán)境如逆水行舟，不進則退。隨時都有翻船的可能。必須通力合作，要有自己的游戲規(guī)則。現(xiàn)在企業(yè)競爭的環(huán)境yuanxin:速度取勝差異很小贏家通吃要干，你就干最好的，最好的擁有了一切。只有第一才是贏家，第二跟第一百沒有多大區(qū)別。

趙薇、微軟、喬丹、松下？美國總統(tǒng)是誰？速度取勝差異很小贏家通吃要干，你就干最好的，最好的擁有了一切放眼全球看自己打開選擇的空間(痛并快樂著)學然后知不足知識擁有保鮮期學歷代表過去，學習力代表將來放眼全球看自己打開選擇的空間(痛并快樂著)不遺余力練內功——勝軍先勝中外企業(yè)的差距：觀念制度執(zhí)行能力執(zhí)行能力不強是中國企業(yè)和國外企業(yè)的主要差距不遺余力練內功——勝軍先勝中外企業(yè)的差距：執(zhí)行能力不強是中國企業(yè)為什么會失?。砍晒κ?%戰(zhàn)略＋95%的執(zhí)行；（誰當系鈴人？）在大多數(shù)情況下，一家公司和它的競爭對手之間的差別就在于雙方的執(zhí)行能力。如果你的競爭對手在執(zhí)行方面比你做得更好，它就會在各個方面領先于你。執(zhí)行是戰(zhàn)術問題，但不只是戰(zhàn)術問題，它是一門學問，也是一個系統(tǒng)。(麥肯錫兵敗實達)組織的領導必須是積極的執(zhí)行者，不應該將所有執(zhí)行工作都交給下屬。因為執(zhí)行不得力?。?！企業(yè)為什么會失敗？成功是5%戰(zhàn)略＋95%的執(zhí)行；（誰當系鈴人為什么執(zhí)行不得力？高層管理者中層管理者

基層管理者概念技能業(yè)務技能人員管理技能關注中層管理，關注執(zhí)行能力，關注績效找出企業(yè)目前的問題，找出需要改進的方面為什么執(zhí)行不得力？概念技能業(yè)務技能人員管理技能關注中層管理，管理者的方向業(yè)務員型墮落型官僚型管理能力業(yè)務能力精英型硬技巧很重要軟技巧更重要管理者的方向業(yè)務員型墮落型官僚型管理能力職業(yè)經理必備十項職業(yè)管理技能有效溝通角色認知時間管理領導目標管理有效激勵績效管理教練授權團隊提升自我完成任務長遠發(fā)展職業(yè)經理必備十項職業(yè)管理技能有效溝通角色認知時間管理領導目標十項管理技能提升執(zhí)行能力從成年人學習的特點出發(fā)改變行為習慣從可控范圍開始從中層經理的三大任務出發(fā)十項管理技能提升執(zhí)行能力從成年人學習的特點出發(fā)我們生存的法則——KASH我們先養(yǎng)成習慣，然后習慣造就我們。用積極的心態(tài)關注可改變部分Knowledge：知識Attitude：態(tài)度（意愿）Skills：技能Habits：習慣我們先養(yǎng)成習慣，然后習慣造就我們。用積極的心態(tài)關注可改變部分企業(yè)行為模式的持續(xù)改變分享人人愿分享是學習型組織建立的基礎分享企業(yè)行為模式的持續(xù)改變分享人人愿分享是學習型組織建立的基角色認知角色認知角色認知角色認知管理者到底扮演何種角色

經理人陷入了大量變化的、突發(fā)的和短期的活動當中，他們幾乎沒有時間靜下來思考，因為他們工作經常被打斷。有超過50%的管理活動少于9分鐘。管理者到底扮演何種角色經理人陷入了大量變化的、管理者角色的三個方面第一方面：人際關系角色

掛名首腦、領導者、聯(lián)絡者第二方面：信息角色

監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人第三方面：決策角色

企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者管理者角色的三個方面第一方面：人際關系角色

掛名首經營者在想什么？

如何提升競爭力——健康成長和發(fā)展怎樣滿意客戶——爭取更多的市場份額花最少的錢辦最多的事——加強內部控制目的：Dobetterthings——愛多的興衰經營者在想什么？如何提升競爭力——健康成長和發(fā)展管理者是……

管理者是經營者的替身；所以管理者應持有經營者的自覺和意識；按照公司的戰(zhàn)略目的履行職責；作為一個職業(yè)經理人，應該有很好的責任感，要有良好的口碑。

Dobetterthings&Dothingsbetter管理者是……管理者是經營者的替身；管理者與作業(yè)者的區(qū)別

杠桿支點發(fā)生轉移VS寬帶工資制球星VS教練勞模VS領導勞模：張秉貴管理者與作業(yè)者的區(qū)別杠桿支點發(fā)生轉移VS寬帶工資制勞模：張角色認知——三個維度作為下屬的職業(yè)經理作為上司的職業(yè)經理作為同事的職業(yè)經理角色認知——三個維度作為下屬的職業(yè)經理角色認知——作為下屬的中層經理角色定位：

經營者（上司）的替身首先是執(zhí)行，其次是溝通（√）角色認知——作為下屬的中層經理角色定位：

經營角色認知——作為上司的中層經理管理者領導者教練績效伙伴游戲規(guī)則的制定者和維護者角色認知——作為上司的中層經理管理者角色的五大變化

實現(xiàn)方式：野牛領頭雁工作方式：個性化組織化工作內容：做業(yè)務做領導控制方式：直接間接心理滿足方式：喜歡尊重評價方式：個人業(yè)績團隊業(yè)績角色的五大變化實現(xiàn)方式：野牛領頭雁管理角色轉變的意義少了一位優(yōu)秀的員工

多了一個不稱職的經理按摩師不是主管、球星不是教練、勞模不是領導管理角色轉變的意義少了一位優(yōu)秀的員工按摩師不是主管、球星不角色認知——作為同事的中層經理角色定位：內部客戶協(xié)作產生價值角色認知——作為同事的中層經理角色定位：內部客戶協(xié)作產生價值角色認知—作為同事

內部客戶的理念和行為:他是客戶，我是供應商將同事當作外部客戶從以職責為中心，向以內部客戶的需求為中心轉變讓內部客戶滿意為什么不愿把對方作為內部客戶?角色認知—作為同事

內部客戶的理念和行為:為什么不愿把對方作角色認知—作為同事“客戶陷阱”的兩種現(xiàn)象：第一種：有人以客戶身份自居第二種：為什么他不把我當客戶？企業(yè)內部供應鏈——互為客戶：第一種：內部物流第二種：服務流第三種：信息流打分，是依流向進行的角色認知—作為同事“客戶陷阱”的兩種現(xiàn)象：打分，是依流向進行角色認知—作為同事客戶服務的四個特性（MOT）：無形性、不可分性、可變性、易消失性階段一：樹立服務意識階段二：形成客戶制度階段三：將行為轉化為習慣角色認知—作為同事客戶服務的四個特性（MOT）：階段一：找出可以改進的MOT容易改進的成本比較低的對方期望值容易超越的找出可以改進的MOT容易改進的高效率的業(yè)績是低效率業(yè)績的十幾倍有效的時間管理高效率的業(yè)績是低效率業(yè)績的十幾倍有效的時間管理我們?yōu)楹蚊y？電話或突然拜訪干擾會議安排有問題上司的不定期召見下屬的不斷請示和匯報替下屬工作做事無計劃、無目標、無程序沒有輕重緩急和主次之分只注重細節(jié)和小事不會說“不”不授權、不放權喜歡做簡單的，不喜歡做復雜的未養(yǎng)成好的習慣我們?yōu)楹蚊y？電話或突然拜訪干擾計算你的時間價值（1）年薪每天的價值每小時的價值每分鐘的價值150002500035000450005500065000750008500010000062.0103.3144.6186.0227.3268.6309.9351.2413.28.8614.7620.726.632.534.844.350.259.00.150.250.340.440.540.640.740.840.98計算你的時間價值（1）年薪每天的價值每小時的價值每分鐘的價值計算你的時間價值（2）啟示一：時間就是金錢啟示二：每天浪費1-2小時，效率便下降10-30%啟示三：將有限的時間用在最大收益的活動上計算你的時間價值（2）啟示一：時間就是金錢案例分析：我如何安排這一天邀請總經理共進午餐（1-1.5小時）處理積壓過多的公文（1-1.5小時）與業(yè)務經理討論上個月的業(yè)績情況（4小時）處理急待回復的若干信件（1小時）瀏覽相關的行業(yè)雜志（0.5小時）為下個月的業(yè)務會議準備口頭匯報；（2小時）為客戶撰寫項目建議書（2-3天）回復總經理分派的工作（0.5小時）辭退小李，與其談話（15分鐘）參加公司下午兩點召開的主管會議，但議題不明（1小時）聆聽下屬關于項目進展情況的報告（0.5小時）13小時，如何安排？每人10分鐘的時間案例分析：我如何安排這一天邀請總經理共進午餐（1-1.5小時有效時間管理的幾種常用方法制定計劃便簽式管理；效率手冊管理；第二象限工作法；工作、生活、個人三方面均衡發(fā)展

①工作方面（上司、同事、下屬、客戶、供應商等）②生活方面（老人、孩子、太太、小姨子）③個人發(fā)展方面（外語、寫作、計算機、管理技能）標準：80/20原則、重人性、養(yǎng)成運用時間好習慣、可變通、統(tǒng)籌安排有效時間管理的幾種常用方法制定計劃標準：80/20原則、重人消除無效會議（1）首先，分析會前準備情況：

——必要性：可開可不開的會就不開；——信息方面：①收集足夠的資料和信息，以便決策；②能夠事先交流的，都事先交流——參加人：是否適當和必須，與會者要與會議內容相關聯(lián)；——時間和地點：是否恰當——制定計劃、議程；——公布會議議程，對會議的組織和控制進行計劃和決策

消除無效會議（1）首先，分析會前準備情況：消除無效會議（2）分析會議過程——設定會議主持人，保證會議按議程進行，不能偏離主題；——是否準時開始，按時結束——秩序是否正常規(guī)定會議時間和各個議題的時間分配嚴格會議紀律，保證會議不受干擾；消除無效會議（2）分析會議過程消除無效會議（3）會后分析：——按時結束會議，不聽任某些人長篇大論；——必須對會議內容進行記錄和總結，形成紀要；——與會者或相關人員人手一份，同時對紀要內容進行追蹤；避免開神仙會、沒決議的會和沒有跟蹤執(zhí)行的會消除無效會議（3）避免開神仙會、沒決議的會和沒有跟蹤執(zhí)行的會管理技能之三：溝通管理技能之三：溝通什么是溝通？是為了設定的目標，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并達成協(xié)議的過程。溝通的兩種模式：語言、非語言溝通單向溝通VS雙向溝通什么是溝通？是為了設定的目標，把信息、思想和情感在個人或群體我們將50%-80%的時間用在了溝通上！我們開會、會見、拜訪、座談、面試、面談、發(fā)E-MAIL、信函、傳真、通知、文件、批評、表揚、輔導等等都是在溝通。人際溝通：要選準對象組織溝通：和當事人溝通、按指揮鏈溝通溝通無處不在我們將50%-80%的時間用在了溝通上！溝通無處不在溝通為什么重要？1990年1月25日，AviancaFlight52航班在紐約肯尼迪機場的空難事故，73人全部遇難；二戰(zhàn)時，英國誤擊民航客機付出沉重賠償代價；誤會從此產生；（紅風衣的故事）說話人人都會，但并不是每個人都能夠說好。溝通為什么重要？1990年1月25日，AviancaFli為什么溝而不通？表達方面：沒有足夠的準備、表達不準確、專業(yè)術語、不必要的細節(jié)、武斷、過度溝通、渠道混淆、情緒化傾聽方面：拒絕傾聽、情緒化、不反饋；雙方差異：文化背景、情趣、信息不對稱、利益、信仰、價值觀、等級、錯誤的身體語言環(huán)境方面：打岔、時機不對(時間、地點)、距離、職責不清缺乏信任（紅鞋）為什么溝而不通？表達方面：沒有足夠的準備、表達不準確、專業(yè)術高效溝通三原則“別管他”城鄉(xiāng)華懋了解對方真意，充分表達自我誰的問題找誰。談行為，不談個性（溝通專業(yè)表現(xiàn)）明確溝通（唯一理解）高效溝通三原則“別管他”了解對方真意，充分表達自我誰的問題找溝通的三個環(huán)節(jié)表達傾聽反饋溝通的三個環(huán)節(jié)表達信息的發(fā)送（5W1H）方法（MAIL、電話、開會、面談）、什么內容（語言、肢體語言）、何時給誰地點和環(huán)境為什么攻心為上、推介利益《諫逐客書》《陳情事表》信息的發(fā)送（5W1H）方法（MAIL、電話、開會、面談）、攻FAB利益鏈條：金錢、權威、尊嚴、地位、友誼、省事、健康：FAB利益鏈條：金錢、權威、尊嚴、地位、友誼、省事、健康：有效表達的方式恰當?shù)臅r間、地點強調重點語言與形體語言一致改述或重復高效表達的7個C老板的臉色是晴雨表；有效表達的方式恰當?shù)臅r間、地點老板的臉色是晴雨表；高效表達的7個CCOMPLETE(完整)CONCISE(簡明扼要)CONSIDERATION（設身處地）CONCRETE（言之有物）CLEAR（思路清晰）COURTESY（禮貌）CORRECTION（正確）表達練習誰是殺人兇手？裘千仞？黃老邪？楊康？上午男同志洗澡，女同志參觀。高效表達的7個CCOMPLETE(表達練習背景：很多人不會或不習慣使用計算機，打字速度慢，工作時間緊、任務重；決定：公司計劃本月底引進并應用OA辦公系統(tǒng)。如何公布決定？表達練習背景：如何公布決定？設身處地表達練習公司計劃本月底引進并應用OA辦公系統(tǒng)。大家剛剛使用起來可能不習慣，也可能比較費時間，我們同時知道大家的時間比較緊，有些顧慮也是合理的。但從長期來看，OA系統(tǒng)卻可以給我們省下許多的時間和麻煩。因為——我知道對文字錄入慢的人來說絕對是個挑戰(zhàn)，但先前連沒有一點電腦知識的王老五現(xiàn)在都已經學會并能熟練地應用了。我們在本月上旬和中旬分別舉辦兩期OA系統(tǒng)培訓班，希望各部門主管與需要參加培訓的人員提前安排好自己的工作。我相信通過OA系統(tǒng)，將來會使我們的工作更便捷、更輕松！不良表達設身處地表達練習公司計劃本月底引進并應用OA辦公系統(tǒng)。不良表溝通是傾聽的藝術溝通是傾聽的藝術為什么不傾聽？司機的故事為什么不傾聽？司機的故事傾聽的好處聽的5個層次聽比說更重要適應講話者的風格眼耳并用首先理解他人，再被他人理解鼓勵他人表達自己準確了解對方的意圖建立信任明白事情關鍵所在傾聽的好處聽的5個層次“傾”、“聽”的技巧技巧一：傾聽的身體語言—SOFTEN技巧二：排除情緒技巧三：積極地回應技巧四：理解真義技巧五：學會發(fā)問“傾”、“聽”的技巧技巧一：傾聽的身體語言—SOFTEN傾聽的身體語言（93%）--SOFTENSmile（微笑）Openposture（開放的姿態(tài)）Forwardlean（身體前傾）Tone（38%）（音調）Eyecommunications（眼神交流）Nod（點頭）我沒說他偷了客戶的錢傾聽的身體語言（93%）--SOFTENSmile（微笑）我技巧二：排除情緒固有的思維定勢，導致對對方的話根本無法專心的聽下去：這事不行！個人好惡：我不喜歡！由對對方的個人看法引起：又是他！由利益沖突造成：想和我爭！一句令人深思的話：正因為他粗魯，所以要用婉轉的方法對待；正因為道理一說就明，所以用不著大聲！理不直的人，常用氣壯來壓人。轉移話題，開自己的玩笑（大法官和某歌星的故事）當不想聽的時候，回到原點。技巧二：排除情緒固有的思維定勢，導致對對方的話根本無法專心的技巧三：積極地回應冷漠

“你說你的，我這里什么反應也沒有。”同情

“哎呀，是這樣嗎？真太槽糕了?！标P切

“真太槽糕了。我能為你們做點什么嗎？

你看這樣好不好……”技巧三：積極地回應冷漠“你說你的，我這里什么反應也沒技巧四：理解真義聽清全部的信息，不要聽到一半就心不在焉，更不要匆匆忙忙下結論。注意整理出一些關鍵點和細節(jié)，并時時加以回顧。聽出對方的感情色彩。要注意聽取講話的內容、聽取語調和重音、注意語速的變化，三者結合才能完整地領會談話者的真義。談話者可能因為一些“背景”因素不便直說一些話?？朔晳T性思維和固有模式。你告訴SAM跟你的配合以后稍微慢點。SAM是公司進步最快的一個/曹操的兩哭技巧四：理解真義聽清全部的信息，不要聽到一半就心不在焉，更不技巧五：學會發(fā)問開放式發(fā)問封閉式發(fā)問提問練習技巧五：學會發(fā)問開放式發(fā)問提問練習問題的優(yōu)勢和風險節(jié)省時間控制談話內容收集信息不全談話氣氛緊張收集信息全面談話氛圍愉快浪費時間談話不容易控制優(yōu)勢風險封閉式開放式問題的優(yōu)勢和風險節(jié)省時間收集信息不全收集信息全面浪費時間優(yōu)勢

反饋，是溝通中，信息接收者向信息發(fā)出者作出回應予以確認的行為。反饋，是溝通中，信息接收者向信息發(fā)出者溝通——JOHART視窗公開盲點隱蔽未知給予反饋了解不了解了解不了解尋求反饋自我他人盲點隱蔽未知公開溝通——JOHART視窗公開盲點隱蔽未知給予反饋了解如何尋求反饋建立內部反饋制度（4小時復命）；積極主動；對事不對人，描述性而不是評價性集中于對方可以改變的行為考慮接受程度，確保理解如何尋求反饋建立內部反饋制度（4小時復命）；如何給予反饋傾聽，不打斷反饋應當是明確、具體——提供案例積極主動（電話）正面、建議性（BX-41沒了）把握時機（及時）總結接收到的反饋信息，以確認對它的理解向對方表明你將考慮如何去采取行動掌握處理異議的技巧如何給予反饋傾聽，不打斷目標管理目標管理員工為什么會做不好不了解標準；不知道如何做；不知道未到達標準；沒有激勵和獎懲措施X理論——HammerY理論——Carrot員工為什么會做不好不了解標準；什么是目標？是指期望的成果，這些成果可能是個人的、小組的或整個組織努力的結果。什么是目標？是指期望的成果，這些成果可能是個人的、小組的或整為什么要進行目標管理？抓住重點，依照2/8原則做20%的事關注結果考核的依據(jù)明確激發(fā)下屬的承諾和工作主動性統(tǒng)一目標，找準焦點，集中力量，勁往一處使在各自的層面上工作下屬的能力提升和職業(yè)發(fā)展快（培訓計劃）

為什么要進行目標管理？抓住重點，依照2/8原則做20%的事傳統(tǒng)的目標設定過程單向分解高層設定走樣高層需要改進績效希望看到我部門利潤增長增加利潤，不管用什么方法不必擔心質量，只管快干員工部門主管事業(yè)部主管傳統(tǒng)的目標設定過程單高層設定走樣高層需要希望看到我部門利潤增什么是目標管理？

MBO是由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢察完成目標的進展情況，而獎勵則是依據(jù)目標的完成情況來確定。MBO不是用目標來控制，而是用它們來激勵下級。MBO的目標轉化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。什么是目標管理？MBO是由下級與上司共同決定具體的績效目標

4-6項目標工作職責目標的設定 4-6項目標工作職責目標的設定職責和目標的區(qū)別職責應該做什么崗位的功能相對固定籠統(tǒng)必須做的目標今年做到什么程度設定的標桿今年具體的，可考核的可選擇的內容作用時間清晰度方式職責和目標的區(qū)別職責目標內容區(qū)分管理人員職責與部門職責對自己的職責：盡其所能履行管理工作的任務和責任對下屬的職責：發(fā)展下屬的能力，幫助他們合理地完成當前的任務，并能夠適應未來發(fā)展。對組織的職責：在完成既定目標的過程當中，增強組織的實力，以保持組織持續(xù)的發(fā)展。注：管理人員的職責不要與部門職責混淆，如果部門工作需要，則設定具體可考核的目標，或列入年度計劃中管理人員職責：分為對人、事兩類職責區(qū)分管理人員職責與部門職責對自己的職責：盡其所能履行管理工作國內企業(yè)管理人員與目標區(qū)別部門職責管理人員管理人員部門2部門3部門1一種：授權型一種情況國內企業(yè)管理人員與目標區(qū)別部門職責管理人員管理人員部門2部門目標管理的基本思想企業(yè)應該有大目標；下級目標必須從上級目標分解來下級目標總和大于或等于上層目標分解過程中不能走樣目標管理的基本思想企業(yè)應該有大目標；不認同目標管理的理由目標永遠設置不完整只關注目標會忽略其他一些方面的東西純粹的追求目標，有時會犧牲很多其他的代價不認同目標管理的理由目標永遠設置不完整目標管理的四個特征特征一：符合SMART原則特征二：共同參與制定特征三：及時的反饋與輔導特征四：關注結果以事先設定的目標評估績效目標管理的四個特征特征一：符合SMART原則以事先設定的目標特征一：SMART原則Specific特定的、具體的Measurable可衡量的;Agreedupon(Acceptable,Attainable)下屬同意的;Realistic(Resultoriented)可實現(xiàn)的;Timetable時間表特征一：SMART原則Specific特定的、具體的特征二：共同參與制定以下屬為主導充分的目標對話上司與下屬角色平等雙方認同并予以確認情形一：下達式情形二：上報式情形三：征求意見式特征二：共同參與制定以下屬為主導情形一：下達式特征三：及時的反饋和輔導沒有反饋和輔導就沒有目標管理反饋與輔導使下屬成為工作主角特征三：及時的反饋和輔導沒有反饋和輔導就沒有目標管理特征四：關注結果優(yōu)先順序是按重要性排列的關注結果而非過程（楊旭）不要輕易下指令當好教練和顧問特征四：關注結果優(yōu)先順序是按重要性排列的設定關鍵評估指標KPI程序1、KPI生成：確定最重要、最關鍵的因素事先溝通：確認理解，作出描述共同商定：達成一致，取得同意2、KPI篩選3、賦予權重

考慮的因素一個或多個

復雜-簡單

設定關鍵評估指標KPI程序1、KPI生成：設定關鍵評估指標KPI（1）內容 1、質量：結果好壞

2、數(shù)量：在一定時期內工作完成的數(shù)量

3、成本：發(fā)生的費用

4、期限：是否按計劃按時完成

5、關系：是否保證關系順暢使用戶滿意

考慮的因素一個或多個設定關鍵評估指標KPI（1）內容考慮的因素一個或多個以事先設定的目標評價事先設定的關鍵結果領域、目標標準、權重是評價的標準如有變更，應有變更說明，并予以確認以事先設定的目標評價事先設定的關鍵結果領域、目標標準、權重為什么沒有一個好目標？不清楚目標的三個來源目的和目標的混淆定量目標和定性目標的問題多重目標的問題目標的沖突問題不了解好目標的特征為什么沒有一個好目標？不清楚目標的三個來源目標的三個來源來源于職責來源于公司的整體目標來源于內部客戶或上級的臨時交辦目標的三個來源來源于職責目的和目標的混淆例1：我們今年要增收節(jié)支例2：今年行政費用比去年下降10%

關鍵：量目的和目標的混淆例1：我們今年要增收節(jié)支定量目標和定性目標的問題定量目標是可以用數(shù)字表述的，是可以量化的指標：銷售額的增長10%市場份額增長10%新增代理10家費用降低10%人員增長10%產品合格率達到%

定量目標和定性目標的問題定量目標是可以用數(shù)字表述的，是可以量定量目標和定性目標的問題定性目標一般情況下是敘述性的，一般不使用數(shù)字說明

例：年底之前制定出新的報銷制度年內公司管理規(guī)范化年內改善文檔管理的狀況

兩種錯誤觀點：有的只能定性，不能定量，無法衡量

定性目標無法定，甚至不如不定（前臺）

定量目標和定性目標的問題定性目標一般情況下是敘述性的，一般不多重目標的問題你可能會有很多目標分清主目標、次目標目標不要過多原則：根據(jù)上司的主目標進行確定選擇高效益績效活動工作多重目標的問題你可能會有很多目標原則：目標的沖突問題有時，短期目標會有沖突問題評估沖突的重要性和解決的必要性如果不舍棄任何目標，是否可以？必須如果必須舍棄一個，舍不重要項原則上，沖突時以上級目標為主目標沖突時，要與下屬解釋原因培訓和生產是沖突的問題，不同階段不同背景處理方式不同目標的沖突問題有時，短期目標會有沖突問題培訓和生產是沖突的問如何分解目標？主管向下屬說明團體和自身的目標下屬草擬自己的工作目標目標對話確定工作目標協(xié)議明確目標考核標準如何分解目標？主管向下屬說明團體和自身的目標什么是目標對話？在企業(yè)整體戰(zhàn)略的基礎上，為每位經理人制定明確的數(shù)量和質量指標在對話中，員工及其上級主管對上一年的成果進行評估在對話中，員工及其上級主管制定下一年的工作目標第一季度進行目標對話什么是目標對話？在企業(yè)整體戰(zhàn)略的基礎上，為每位經理人制定明確了解目標對話的六個要點充分了解雙方的期望分析實現(xiàn)目標所需的資源和條件，而不是討論目標高低的問題尋求解決的途徑和方法尋求共同點以肯定的態(tài)度去討論目標尋求自身的改進之道了解目標對話的六個要點充分了解雙方的期望為什么要進行工作追蹤使工作按計劃進行可以達到預計的工作成果使組織的政策和程序規(guī)定被執(zhí)行和遵守及時發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的問題必要時，采取必要的方法予以糾正為什么要進行工作追蹤使工作按計劃進行工作追蹤什么？工作成果工作的方法及品質我們常犯的錯誤是：過多地關注下屬工作態(tài)度工作追蹤什么？工作成果我們常犯的錯誤是：過多地關注下屬工作態(tài)工作追蹤的原則適時的重要的有針對性的工作追蹤的原則適時的docin/sanshengshiyuandoc88/sanshenglu

更多精品資源請訪問docin/sanshengshiyuan更多精品經理（主管）領導技能提升訓練經理（主管）領導技能提升訓練現(xiàn)代培訓理念以學員為中心；積極參與效果最好；現(xiàn)代培訓理念以學員為中心；出個難題出個難題解決問題的方法——頭腦風暴原則一：每個人都要有想法，爭取做到“相互獨立，完全窮盡”；原則二：任何人不得對其他人的任何想法提出異議或批評（解決問題的方法不是惟一的）原則三：整合出最佳方案，領導者要學會決策；原則四：隨時準備扼殺自己的“嬰兒”解決問題的方法——頭腦風暴原則一：每個人都要有想法，爭取做到過去企業(yè)的環(huán)境yuanxin:主要指國內環(huán)境過去企業(yè)的環(huán)境yuanxin:現(xiàn)在企業(yè)競爭的環(huán)境yuanxin:現(xiàn)在全球環(huán)境如逆水行舟，不進則退。隨時都有翻船的可能。必須通力合作，要有自己的游戲規(guī)則?，F(xiàn)在企業(yè)競爭的環(huán)境yuanxin:速度取勝差異很小贏家通吃要干，你就干最好的，最好的擁有了一切。只有第一才是贏家，第二跟第一百沒有多大區(qū)別。

趙薇、微軟、喬丹、松下？美國總統(tǒng)是誰？速度取勝差異很小贏家通吃要干，你就干最好的，最好的擁有了一切放眼全球看自己打開選擇的空間(痛并快樂著)學然后知不足知識擁有保鮮期學歷代表過去，學習力代表將來放眼全球看自己打開選擇的空間(痛并快樂著)不遺余力練內功——勝軍先勝中外企業(yè)的差距：觀念制度執(zhí)行能力執(zhí)行能力不強是中國企業(yè)和國外企業(yè)的主要差距不遺余力練內功——勝軍先勝中外企業(yè)的差距：執(zhí)行能力不強是中國企業(yè)為什么會失??？成功是5%戰(zhàn)略＋95%的執(zhí)行；（誰當系鈴人？）在大多數(shù)情況下，一家公司和它的競爭對手之間的差別就在于雙方的執(zhí)行能力。如果你的競爭對手在執(zhí)行方面比你做得更好，它就會在各個方面領先于你。執(zhí)行是戰(zhàn)術問題，但不只是戰(zhàn)術問題，它是一門學問，也是一個系統(tǒng)。(麥肯錫兵敗實達)組織的領導必須是積極的執(zhí)行者，不應該將所有執(zhí)行工作都交給下屬。因為執(zhí)行不得力！??！企業(yè)為什么會失敗？成功是5%戰(zhàn)略＋95%的執(zhí)行；（誰當系鈴人為什么執(zhí)行不得力？高層管理者中層管理者

基層管理者概念技能業(yè)務技能人員管理技能關注中層管理，關注執(zhí)行能力，關注績效找出企業(yè)目前的問題，找出需要改進的方面為什么執(zhí)行不得力？概念技能業(yè)務技能人員管理技能關注中層管理，管理者的方向業(yè)務員型墮落型官僚型管理能力業(yè)務能力精英型硬技巧很重要軟技巧更重要管理者的方向業(yè)務員型墮落型官僚型管理能力職業(yè)經理必備十項職業(yè)管理技能有效溝通角色認知時間管理領導目標管理有效激勵績效管理教練授權團隊提升自我完成任務長遠發(fā)展職業(yè)經理必備十項職業(yè)管理技能有效溝通角色認知時間管理領導目標十項管理技能提升執(zhí)行能力從成年人學習的特點出發(fā)改變行為習慣從可控范圍開始從中層經理的三大任務出發(fā)十項管理技能提升執(zhí)行能力從成年人學習的特點出發(fā)我們生存的法則——KASH我們先養(yǎng)成習慣，然后習慣造就我們。用積極的心態(tài)關注可改變部分Knowledge：知識Attitude：態(tài)度（意愿）Skills：技能Habits：習慣我們先養(yǎng)成習慣，然后習慣造就我們。用積極的心態(tài)關注可改變部分企業(yè)行為模式的持續(xù)改變分享人人愿分享是學習型組織建立的基礎分享企業(yè)行為模式的持續(xù)改變分享人人愿分享是學習型組織建立的基角色認知角色認知角色認知角色認知管理者到底扮演何種角色

經理人陷入了大量變化的、突發(fā)的和短期的活動當中，他們幾乎沒有時間靜下來思考，因為他們工作經常被打斷。有超過50%的管理活動少于9分鐘。管理者到底扮演何種角色經理人陷入了大量變化的、管理者角色的三個方面第一方面：人際關系角色

掛名首腦、領導者、聯(lián)絡者第二方面：信息角色

監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人第三方面：決策角色

企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者管理者角色的三個方面第一方面：人際關系角色

掛名首經營者在想什么？

如何提升競爭力——健康成長和發(fā)展怎樣滿意客戶——爭取更多的市場份額花最少的錢辦最多的事——加強內部控制目的：Dobetterthings——愛多的興衰經營者在想什么？如何提升競爭力——健康成長和發(fā)展管理者是……

管理者是經營者的替身；所以管理者應持有經營者的自覺和意識；按照公司的戰(zhàn)略目的履行職責；作為一個職業(yè)經理人，應該有很好的責任感，要有良好的口碑。

Dobetterthings&Dothingsbetter管理者是……管理者是經營者的替身；管理者與作業(yè)者的區(qū)別

杠桿支點發(fā)生轉移VS寬帶工資制球星VS教練勞模VS領導勞模：張秉貴管理者與作業(yè)者的區(qū)別杠桿支點發(fā)生轉移VS寬帶工資制勞模：張角色認知——三個維度作為下屬的職業(yè)經理作為上司的職業(yè)經理作為同事的職業(yè)經理角色認知——三個維度作為下屬的職業(yè)經理角色認知——作為下屬的中層經理角色定位：

經營者（上司）的替身首先是執(zhí)行，其次是溝通（√）角色認知——作為下屬的中層經理角色定位：

經營角色認知——作為上司的中層經理管理者領導者教練績效伙伴游戲規(guī)則的制定者和維護者角色認知——作為上司的中層經理管理者角色的五大變化

實現(xiàn)方式：野牛領頭雁工作方式：個性化組織化工作內容：做業(yè)務做領導控制方式：直接間接心理滿足方式：喜歡尊重評價方式：個人業(yè)績團隊業(yè)績角色的五大變化實現(xiàn)方式：野牛領頭雁管理角色轉變的意義少了一位優(yōu)秀的員工

多了一個不稱職的經理按摩師不是主管、球星不是教練、勞模不是領導管理角色轉變的意義少了一位優(yōu)秀的員工按摩師不是主管、球星不角色認知——作為同事的中層經理角色定位：內部客戶協(xié)作產生價值角色認知——作為同事的中層經理角色定位：內部客戶協(xié)作產生價值角色認知—作為同事

內部客戶的理念和行為:他是客戶，我是供應商將同事當作外部客戶從以職責為中心，向以內部客戶的需求為中心轉變讓內部客戶滿意為什么不愿把對方作為內部客戶?角色認知—作為同事

內部客戶的理念和行為:為什么不愿把對方作角色認知—作為同事“客戶陷阱”的兩種現(xiàn)象：第一種：有人以客戶身份自居第二種：為什么他不把我當客戶？企業(yè)內部供應鏈——互為客戶：第一種：內部物流第二種：服務流第三種：信息流打分，是依流向進行的角色認知—作為同事“客戶陷阱”的兩種現(xiàn)象：打分，是依流向進行角色認知—作為同事客戶服務的四個特性（MOT）：無形性、不可分性、可變性、易消失性階段一：樹立服務意識階段二：形成客戶制度階段三：將行為轉化為習慣角色認知—作為同事客戶服務的四個特性（MOT）：階段一：找出可以改進的MOT容易改進的成本比較低的對方期望值容易超越的找出可以改進的MOT容易改進的高效率的業(yè)績是低效率業(yè)績的十幾倍有效的時間管理高效率的業(yè)績是低效率業(yè)績的十幾倍有效的時間管理我們?yōu)楹蚊y？電話或突然拜訪干擾會議安排有問題上司的不定期召見下屬的不斷請示和匯報替下屬工作做事無計劃、無目標、無程序沒有輕重緩急和主次之分只注重細節(jié)和小事不會說“不”不授權、不放權喜歡做簡單的，不喜歡做復雜的未養(yǎng)成好的習慣我們?yōu)楹蚊y？電話或突然拜訪干擾計算你的時間價值（1）年薪每天的價值每小時的價值每分鐘的價值150002500035000450005500065000750008500010000062.0103.3144.6186.0227.3268.6309.9351.2413.28.8614.7620.726.632.534.844.350.259.00.150.250.340.440.540.640.740.840.98計算你的時間價值（1）年薪每天的價值每小時的價值每分鐘的價值計算你的時間價值（2）啟示一：時間就是金錢啟示二：每天浪費1-2小時，效率便下降10-30%啟示三：將有限的時間用在最大收益的活動上計算你的時間價值（2）啟示一：時間就是金錢案例分析：我如何安排這一天邀請總經理共進午餐（1-1.5小時）處理積壓過多的公文（1-1.5小時）與業(yè)務經理討論上個月的業(yè)績情況（4小時）處理急待回復的若干信件（1小時）瀏覽相關的行業(yè)雜志（0.5小時）為下個月的業(yè)務會議準備口頭匯報；（2小時）為客戶撰寫項目建議書（2-3天）回復總經理分派的工作（0.5小時）辭退小李，與其談話（15分鐘）參加公司下午兩點召開的主管會議，但議題不明（1小時）聆聽下屬關于項目進展情況的報告（0.5小時）13小時，如何安排？每人10分鐘的時間案例分析：我如何安排這一天邀請總經理共進午餐（1-1.5小時有效時間管理的幾種常用方法制定計劃便簽式管理；效率手冊管理；第二象限工作法；工作、生活、個人三方面均衡發(fā)展

①工作方面（上司、同事、下屬、客戶、供應商等）②生活方面（老人、孩子、太太、小姨子）③個人發(fā)展方面（外語、寫作、計算機、管理技能）標準：80/20原則、重人性、養(yǎng)成運用時間好習慣、可變通、統(tǒng)籌安排有效時間管理的幾種常用方法制定計劃標準：80/20原則、重人消除無效會議（1）首先，分析會前準備情況：

——必要性：可開可不開的會就不開；——信息方面：①收集足夠的資料和信息，以便決策；②能夠事先交流的，都事先交流——參加人：是否適當和必須，與會者要與會議內容相關聯(lián)；——時間和地點：是否恰當——制定計劃、議程；——公布會議議程，對會議的組織和控制進行計劃和決策

消除無效會議（1）首先，分析會前準備情況：消除無效會議（2）分析會議過程——設定會議主持人，保證會議按議程進行，不能偏離主題；——是否準時開始，按時結束——秩序是否正常規(guī)定會議時間和各個議題的時間分配嚴格會議紀律，保證會議不受干擾；消除無效會議（2）分析會議過程消除無效會議（3）會后分析：——按時結束會議，不聽任某些人長篇大論；——必須對會議內容進行記錄和總結，形成紀要；——與會者或相關人員人手一份，同時對紀要內容進行追蹤；避免開神仙會、沒決議的會和沒有跟蹤執(zhí)行的會消除無效會議（3）避免開神仙會、沒決議的會和沒有跟蹤執(zhí)行的會管理技能之三：溝通管理技能之三：溝通什么是溝通？是為了設定的目標，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并達成協(xié)議的過程。溝通的兩種模式：語言、非語言溝通單向溝通VS雙向溝通什么是溝通？是為了設定的目標，把信息、思想和情感在個人或群體我們將50%-80%的時間用在了溝通上！我們開會、會見、拜訪、座談、面試、面談、發(fā)E-MAIL、信函、傳真、通知、文件、批評、表揚、輔導等等都是在溝通。人際溝通：要選準對象組織溝通：和當事人溝通、按指揮鏈溝通溝通無處不在我們將50%-80%的時間用在了溝通上！溝通無處不在溝通為什么重要？1990年1月25日，AviancaFlight52航班在紐約肯尼迪機場的空難事故，73人全部遇難；二戰(zhàn)時，英國誤擊民航客機付出沉重賠償代價；誤會從此產生；（紅風衣的故事）說話人人都會，但并不是每個人都能夠說好。溝通為什么重要？1990年1月25日，AviancaFli為什么溝而不通？表達方面：沒有足夠的準備、表達不準確、專業(yè)術語、不必要的細節(jié)、武斷、過度溝通、渠道混淆、情緒化傾聽方面：拒絕傾聽、情緒化、不反饋；雙方差異：文化背景、情趣、信息不對稱、利益、信仰、價值觀、等級、錯誤的身體語言環(huán)境方面：打岔、時機不對(時間、地點)、距離、職責不清缺乏信任（紅鞋）為什么溝而不通？表達方面：沒有足夠的準備、表達不準確、專業(yè)術高效溝通三原則“別管他”城鄉(xiāng)華懋了解對方真意，充分表達自我誰的問題找誰。談行為，不談個性（溝通專業(yè)表現(xiàn)）明確溝通（唯一理解）高效溝通三原則“別管他”了解對方真意，充分表達自我誰的問題找溝通的三個環(huán)節(jié)表達傾聽反饋溝通的三個環(huán)節(jié)表達信息的發(fā)送（5W1H）方法（MAIL、電話、開會、面談）、什么內容（語言、肢體語言）、何時給誰地點和環(huán)境為什么攻心為上、推介利益《諫逐客書》《陳情事表》信息的發(fā)送（5W1H）方法（MAIL、電話、開會、面談）、攻FAB利益鏈條：金錢、權威、尊嚴、地位、友誼、省事、健康：FAB利益鏈條：金錢、權威、尊嚴、地位、友誼、省事、健康：有效表達的方式恰當?shù)臅r間、地點強調重點語言與形體語言一致改述或重復高效表達的7個C老板的臉色是晴雨表；有效表達的方式恰當?shù)臅r間、地點老板的臉色是晴雨表；高效表達的7個CCOMPLETE(完整)CONCISE(簡明扼要)CONSIDERATION（設身處地）CONCRETE（言之有物）CLEAR（思路清晰）COURTESY（禮貌）CORRECTION（正確）表達練習誰是殺人兇手？裘千仞？黃老邪？楊康？上午男同志洗澡，女同志參觀。高效表達的7個CCOMPLETE(表達練習背景：很多人不會或不習慣使用計算機，打字速度慢，工作時間緊、任務重；決定：公司計劃本月底引進并應用OA辦公系統(tǒng)。如何公布決定？表達練習背景：如何公布決定？設身處地表達練習公司計劃本月底引進并應用OA辦公系統(tǒng)。大家剛剛使用起來可能不習慣，也可能比較費時間，我們同時知道大家的時間比較緊，有些顧慮也是合理的。但從長期來看，OA系統(tǒng)卻可以給我們省下許多的時間和麻煩。因為——我知道對文字錄入慢的人來說絕對是個挑戰(zhàn)，但先前連沒有一點電腦知識的王老五現(xiàn)在都已經學會并能熟練地應用了。我們在本月上旬和中旬分別舉辦兩期OA系統(tǒng)培訓班，希望各部門主管與需要參加培訓的人員提前安排好自己的工作。我相信通過OA系統(tǒng)，將來會使我們的工作更便捷、更輕松！不良表達設身處地表達練習公司計劃本月底引進并應用OA辦公系統(tǒng)。不良表溝通是傾聽的藝術溝通是傾聽的藝術為什么不傾聽？司機的故事為什么不傾聽？司機的故事傾聽的好處聽的5個層次聽比說更重要適應講話者的風格眼耳并用首先理解他人，再被他人理解鼓勵他人表達自己準確了解對方的意圖建立信任明白事情關鍵所在傾聽的好處聽的5個層次“傾”、“聽”的技巧技巧一：傾聽的身體語言—SOFTEN技巧二：排除情緒技巧三：積極地回應技巧四：理解真義技巧五：學會發(fā)問“傾”、“聽”的技巧技巧一：傾聽的身體語言—SOFTEN傾聽的身體語言（93%）--SOFTENSmile（微笑）Openposture（開放的姿態(tài)）Forwardlean（身體前傾）Tone（38%）（音調）Eyecommunications（眼神交流）Nod（點頭）我沒說他偷了客戶的錢傾聽的身體語言（93%）--SOFTENSmile（微笑）我技巧二：排除情緒固有的思維定勢，導致對對方的話根本無法專心的聽下去：這事不行！個人好惡：我不喜歡！由對對方的個人看法引起：又是他！由利益沖突造成：想和我爭！一句令人深思的話：正因為他粗魯，所以要用婉轉的方法對待；正因為道理一說就明，所以用不著大聲！理不直的人，常用氣壯來壓人。轉移話題，開自己的玩笑（大法官和某歌星的故事）當不想聽的時候，回到原點。技巧二：排除情緒固有的思維定勢，導致對對方的話根本無法專心的技巧三：積極地回應冷漠

“你說你的，我這里什么反應也沒有?！蓖?/p>

“哎呀，是這樣嗎？真太槽糕了。”關切

“真太槽糕了。我能為你們做點什么嗎？

你看這樣好不好……”技巧三：積極地回應冷漠“你說你的，我這里什么反應也沒技巧四：理解真義聽清全部的信息，不要聽到一半就心不在焉，更不要匆匆忙忙下結論。注意整理出一些關鍵點和細節(jié)，并時時加以回顧。聽出對方的感情色彩。要注意聽取講話的內容、聽取語調和重音、注意語速的變化，三者結合才能完整地領會談話者的真義。談話者可能因為一些“背景”因素不便直說一些話?？朔晳T性思維和固有模式。你告訴SAM跟你的配合以后稍微慢點。SAM是公司進步最快的一個/曹操的兩哭技巧四：理解真義聽清全部的信息，不要聽到一半就心不在焉，更不技巧五：學會發(fā)問開放式發(fā)問封閉式發(fā)問提問練習技巧五：學會發(fā)問開放式發(fā)問提問練習問題的優(yōu)勢和風險節(jié)省時間控制談話內容收集信息不全談話氣氛緊張收集信息全面談話氛圍愉快浪費時間談話不容易控制優(yōu)勢風險封閉式開放式問題的優(yōu)勢和風險節(jié)省時間收集信息不全收集信息全面浪費時間優(yōu)勢

反饋，是溝通中，信息接收者向信息發(fā)出者作出回應予以確認的行為。反饋，是溝通中，信息接收者向信息發(fā)出者溝通——JOHART視窗公開盲點隱蔽未知給予反饋了解不了解了解不了解尋求反饋自我他人盲點隱蔽未知公開溝通——JOHART視窗公開盲點隱蔽未知給予反饋了解如何尋求反饋建立內部反饋制度（4小時復命）；積極主動；對事不對人，描述性而不是評價性集中于對方可以改變的行為考慮接受程度，確保理解如何尋求反饋建立內部反饋制度（4小時復命）；如何給予反饋傾聽，不打斷反饋應當是明確、具體——提供案例積極主動（電話）正面、建議性（BX-41沒了）把握時機（及時）總結接收到的反饋信息，以確認對它的理解向對方表明你將考慮如何去采取行動掌握處理異議的技巧如何給予反饋傾聽，不打斷目標管理目標管理員工為什么會做不好不了解標準；不知道如何做；不知道未到達標準；沒有激勵和獎懲措施X理論——HammerY理論——Carrot員工為什么會做不好不了解標準；什么是目標？是指期望的成果，這些成果可能是個人的、小組的或整個組織努力的結果。什么是目標？是指期望的成果，這些成果可能是個人的、小組的或整為什么要進行目標管理？抓住重點，依照2/8原則做20%的事關注結果考核的依據(jù)明確激發(fā)下屬的承諾和工作主動性統(tǒng)一目標，找準焦點，集中力量，勁往一處使在各自的層面上工作下屬的能力提升和職業(yè)發(fā)展快（培訓計劃）

為什么要進行目標管理？抓住重點，依照2/8原則做20%的事傳統(tǒng)的目標設定過程單向分解高層設定走樣高層需要改進績效希望看到我部門利潤增長增加利潤，不管用什么方法不必擔心質量，只管快干員工部門主管事業(yè)部主管傳統(tǒng)的目標設定過程單高層設定走樣高層需要希望看到我部門利潤增什么是目標管理？

MBO是由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢察完成目標的進展情況，而獎勵則是依據(jù)目標的完成情況來確定。MBO不是用目標來控制，而是用它們來激勵下級。MBO的目標轉化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。什么是目標管理？MBO是由下級與上司共同決定具體的績效目標

4-6項目標工作職責目標的設定 4-6項目標工作職責目標的設定職責和目標的區(qū)別職責應該做什么崗位的功能相對固定籠統(tǒng)必須做的目標今年做到什么程度設定的標桿今年具體的，可考核的可選擇的內容作用時間清晰度方式職責和目標的區(qū)別職責目標內容區(qū)分管理人員職責與部門職責對自己的職責：盡其所能履行管理工作的任務和責任對下屬的職責：發(fā)展下屬的能力，幫助他們合理地完成當前的任務，并能夠適應未來發(fā)展。對組織的職責：在完成既定目標的過程當中，增強組織的實力，以保持組織持續(xù)的發(fā)展。注：管理人員的職責不要與部門職責混淆，如果部門工作需要，則設定具體可考核的目標，或列入年度計劃中管理人員職責：分為對人、事兩類職責區(qū)分管理人員職責與部門職責對自己的職責：盡其所能履行管理工作國內企業(yè)管理人員與目標區(qū)別部門職責管理人員管理人員部門2部門3部門1一種：授權型一種情況國內企業(yè)管理人員與目標區(qū)別部門職責管理人員管理人員部門2部門目標管理的基本思想企業(yè)應該有大目標；下級目標必須從上級目標分解來下級目標總和大于或等于上層目標分解過程中不能走樣目標管理的基本思想企業(yè)應該有大目標；不認同目標管理的理由目標永遠設置不完整只關注目標會忽略其他一些方面的東西純粹的追求目標，有時會犧牲很多其他的代價不認同目標管理的理由目標永遠設置不完整目標管理的四個特征特征一：符合SMART原則特征二：共同參與制定特征三：及時的