人力資源規(guī)劃定精講課件

人力資源戰(zhàn)略及規(guī)劃人力資源培訓(xùn)之——V1人力資源戰(zhàn)略及規(guī)劃人力資源培訓(xùn)之——V1人力資源戰(zhàn)略概述人力資源戰(zhàn)略來源及制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃及案例人力資源戰(zhàn)略概述人力資源戰(zhàn)略來源及制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃及案例戰(zhàn)略管理的含義企業(yè)戰(zhàn)略管理的含義結(jié)構(gòu)學(xué)派錢德勒、SWOT計劃學(xué)派安索夫經(jīng)驗曲線份額矩陣市場份額與獲利能力

PIMS能力學(xué)派核心能力、整體能力定位學(xué)派梅森、貝恩、波特、行業(yè)五力資源學(xué)派科斯、庫爾戰(zhàn)略管理的含義人力資源規(guī)劃定精講課件人力資源規(guī)劃定精講課件企業(yè)戰(zhàn)略的特征全局性長遠(yuǎn)性系統(tǒng)性競爭性穩(wěn)定性風(fēng)險性社會性三個關(guān)鍵點高層管理整體管理動態(tài)應(yīng)對企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素經(jīng)營范圍資源配置競爭優(yōu)勢協(xié)同作用企業(yè)戰(zhàn)略的特征教學(xué)試用，請勿拷貝知識整合人力資本社會資本組織資本核心競爭力……促成組織為客戶提供獨特價值與利益的技能與技術(shù)的集成能力。它代表了組織從其所擁有的資源當(dāng)中獲得的學(xué)習(xí)能力的大小。（哈默爾與普拉哈拉德）人力資源管理實踐招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計、參與、報酬、評價等系統(tǒng)知識創(chuàng)造智力資本戰(zhàn)略能力人力資源知識轉(zhuǎn)化學(xué)習(xí)與創(chuàng)新流程整合變革整合、重構(gòu)、獲取、使用資源以適應(yīng)市場和創(chuàng)造市場變化的運作能力。更新價值性稀缺性難模仿性有組織性教學(xué)試用，請勿拷貝知識整合人力資本社會資本組織資本核心競爭力先請各位思考一下？自己企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？先請各位思考一下？自己企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？企業(yè)戰(zhàn)略分類戰(zhàn)略層次劃分

三層次總體經(jīng)營單位職能部門

四層次公司業(yè)務(wù)職能經(jīng)營作戰(zhàn)

公司整體方向劃分增長型穩(wěn)定些緊縮型混合型成長機(jī)會和制約條件劃分進(jìn)攻型防御型基于戰(zhàn)略態(tài)勢的劃分防御者探索者分析者企業(yè)戰(zhàn)略分類公司整體方向劃分人力資源部（甲）人力資源規(guī)劃（乙)人員招聘與配置(丙)員工培訓(xùn)與開發(fā)(丁)員工績效管理(戊)薪酬與福利(己、庚)員工勞動關(guān)系管理(辛、壬)企業(yè)人員計劃的制定人力資源管理制度招聘需求分析招聘準(zhǔn)備招聘實施離職面談建立培訓(xùn)制度制定培訓(xùn)規(guī)劃培訓(xùn)效果評估培訓(xùn)管理績效管理系統(tǒng)的設(shè)計績效考評的辦法績效管理系統(tǒng)的有效運作社會保險管理薪酬管理勞動合同管理勞動爭議處理員工檔案管理職業(yè)安全衛(wèi)生管理員工溝通福利管理人力資源費用預(yù)算組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置與調(diào)整人力資源部人力資源規(guī)劃人員招聘與配置員工培訓(xùn)與開發(fā)員工績效管人力資源戰(zhàn)略概述人力資源戰(zhàn)略來源及制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃及案例人力資源戰(zhàn)略概述人力資源戰(zhàn)略來源及制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃及案例戰(zhàn)略評價的方法與步驟戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略評價的方法與步驟人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配格斯特奎因馮步龍蒂契人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)基本戰(zhàn)略的整合與低成本戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的整合與集中型戰(zhàn)略整合與內(nèi)部成長戰(zhàn)略整合與外部成長戰(zhàn)略整合與剝離戰(zhàn)略整合人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢的整合人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配業(yè)務(wù)戰(zhàn)略使命戰(zhàn)略支撐體系組織結(jié)構(gòu)財務(wù)管理營銷遠(yuǎn)景目標(biāo)運營戰(zhàn)略業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)其它業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)組合增長階梯戰(zhàn)略路徑管控模式人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃確定集團(tuán)發(fā)展遠(yuǎn)景、使命、發(fā)展方向、業(yè)務(wù)目標(biāo)及業(yè)績衡量，并提出未來對各職能的要求人才是企業(yè)核心競爭力的重要體現(xiàn)，是將集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的主體人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵支撐體系之一，通過積極識別、吸引、保留、發(fā)展和激勵優(yōu)秀人才來支持和推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源管理的共同目標(biāo)：顧客滿意、財務(wù)增長、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、員工學(xué)習(xí)與成長良好的人力資源管理不僅其本身可以降低管理成本，而且使其它的生產(chǎn)成本和勞動力成本得以降低業(yè)務(wù)戰(zhàn)略使命戰(zhàn)略支撐體系組織財務(wù)管理營銷遠(yuǎn)景目標(biāo)運營戰(zhàn)略業(yè)務(wù)機(jī)會O:加入WTO面臨的與同行業(yè)國外企業(yè)的合作機(jī)會，有機(jī)會學(xué)習(xí)國外先進(jìn)管理技術(shù)威脅T:競爭對手紛紛采取人才競爭和人才儲備的人力資源戰(zhàn)略，一部分技術(shù)人員已經(jīng)被競爭對手挖走優(yōu)勢S:員工對企業(yè)忠誠度很高；擁有掌握高技術(shù)的職工隊伍，員工有吃苦耐勞的優(yōu)良傳統(tǒng)，比較強(qiáng)的敬業(yè)精神、奉獻(xiàn)精神和全局意識；領(lǐng)導(dǎo)者有強(qiáng)烈的進(jìn)取心和戰(zhàn)略眼光，管理經(jīng)驗豐富；技術(shù)人員技術(shù)研究實力較強(qiáng)；中層管理人員主要是內(nèi)部培養(yǎng)，大多數(shù)是專家型管理人才；分配制度向銷售人員傾斜，并開始向技術(shù)人員和管理人員傾斜劣勢W:冗員多，勞動生產(chǎn)率低；員工變革觀念、市場觀念、創(chuàng)新觀念不足，員工素質(zhì)亟待提高；員工能力開發(fā)不足；技術(shù)人員流失嚴(yán)重；銷售人員素質(zhì)不高，市場開拓能力差；高層管理人員年齡偏大，中層管理人員考核激勵機(jī)制不健全，人才潛力沒有發(fā)揮；對優(yōu)秀人才支付的薪酬在行業(yè)沒有競爭力某集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略SWOT分析機(jī)會O:威脅T:優(yōu)勢S:劣勢W:某集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略SWOT分246810人力資源規(guī)劃招聘需求分解員工培訓(xùn)與開發(fā)社會保險管理績效管理系統(tǒng)的有效運作薪酬管理勞動合同管理績效管理系統(tǒng)的設(shè)計當(dāng)前狀態(tài)理想狀態(tài)人員招聘與配置員工績效管理員工勞動關(guān)系管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置與調(diào)整企業(yè)人員計劃的制定企業(yè)人力資源管理制度費用預(yù)算招聘準(zhǔn)備招聘實施離職面談建立培訓(xùn)制度制定培訓(xùn)規(guī)劃培訓(xùn)管理培訓(xùn)效果評估績效考評的方法薪酬與福利福利管理員工檔案管理勞動爭議處理員工溝通職業(yè)安全衛(wèi)生管理246810人力資源規(guī)劃招聘需求分解員工培訓(xùn)與開發(fā)社會保險管54321EDCBA個人考核/薪酬工作分析/職務(wù)說明書職業(yè)生涯指導(dǎo)部門考核培訓(xùn)職務(wù)評審人員配置內(nèi)部招聘和甄選外部招聘最不緊迫最緊迫最重要最不重要重要性緊迫性54321EDCBA個人考核/薪酬工作分析/職務(wù)說明書職業(yè)生人力資源戰(zhàn)略提升企業(yè)競爭優(yōu)勢

企業(yè)競爭優(yōu)勢企業(yè)競爭優(yōu)勢的含義企業(yè)競爭優(yōu)勢理論的形成與發(fā)展企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)人力資源戰(zhàn)略提升競爭優(yōu)勢的實踐證據(jù)人力資源戰(zhàn)略提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的理論模型克雷曼模型諾伊模型通過人力資源戰(zhàn)略獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢人力資源戰(zhàn)略提升企業(yè)競爭優(yōu)勢人力資源規(guī)劃定精講課件某集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略案例人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)適應(yīng)企業(yè)實施多元化、國際化發(fā)展戰(zhàn)略的大目標(biāo)，為企業(yè)培養(yǎng)適應(yīng)時代的國際化人才人力資源體系1、招聘與錄用：招聘時注重人的素質(zhì)、品格、潛能，管理骨干、技術(shù)骨干和國際化人才是目前招聘的重點。2、培養(yǎng)與發(fā)展：為員工提供各類培訓(xùn)機(jī)會和學(xué)習(xí)機(jī)會，為員工提供三職業(yè)生涯設(shè)計，（1）經(jīng)營管理人才（2）專業(yè)技術(shù)人才（3）普通工人，按各自的適應(yīng)方向發(fā)展。3、報酬與待遇：采用基本工資與獎金相結(jié)合的年薪制，目前的高層管理人員年薪12-20萬，制造部部長年薪8-9萬，技術(shù)骨干年薪4-6萬，普通員工年薪6000-2.5萬。4、晉升與降格：推行干部競爭上崗機(jī)制，干部的升遷不局限于資歷、級別，對有特殊才能或有特殊貢獻(xiàn)者實施破格晉升，對不能勝任的干部實施降級、調(diào)崗等政策某集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略案例人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)適應(yīng)企業(yè)實施多元化、國人力資源戰(zhàn)略概述人力資源戰(zhàn)略來源及制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃及案例人力資源戰(zhàn)略概述人力資源戰(zhàn)略來源及制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃及案例人力資源規(guī)劃的概念人力資源規(guī)劃的基本理念以人為本多方拓展與經(jīng)營人才渠道加強(qiáng)人力資源開發(fā)與培訓(xùn)傾力構(gòu)建員工職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相互相匹配的共贏人力資源規(guī)劃的含義人力資源規(guī)劃的發(fā)展地位人力資源規(guī)劃的發(fā)展人力資源規(guī)劃的地位含義人力資源規(guī)劃的概念含義三個層次的企業(yè)計劃對HRP的影響企業(yè)計劃過程人力資源計劃過程戰(zhàn)略計劃（長期）宗旨環(huán)境目標(biāo)戰(zhàn)略經(jīng)營計劃（中長期）計劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項目年度計劃（年度）目標(biāo)預(yù)算項目計劃與安排對結(jié)果的監(jiān)督與控制分析問題企業(yè)需求（對HR要求）外部因素內(nèi)部供給分析預(yù)測需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)組織和工作設(shè)計可供的和所需的資源凈需求量制定行動方案人員審核招聘提升與調(diào)動組織變動培訓(xùn)與發(fā)展工資與福利勞動關(guān)系三個層次的企業(yè)計劃對HRP的影響企業(yè)計劃過程人力資源計劃過程人力資源規(guī)劃的類別按時間跨度分類按性質(zhì)分類按范圍分類人力資源規(guī)劃的內(nèi)容總體規(guī)劃收集信息需求預(yù)測供給預(yù)測項目規(guī)劃與實施過程的反饋業(yè)務(wù)規(guī)劃總規(guī)劃人員補(bǔ)充計劃人員分配計劃接替和提升計劃培訓(xùn)計劃薪酬激勵計劃勞動關(guān)系規(guī)劃退休解聘計劃人力資源規(guī)劃的類別吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才有清晰的招聘計劃和招聘流程，確保各部門合作，并做好招聘后的跟進(jìn)工作，使洛銅能夠吸引、招聘和發(fā)掘到所需人才，以提高員工素質(zhì)建立公平、公開、公正的干部培養(yǎng)、提升和淘汰系統(tǒng)，在升、降職時以考核為主要的考慮因素，實行“競爭、激勵、淘汰”各級領(lǐng)導(dǎo)有責(zé)任發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)下屬，并制定發(fā)展計劃。挑選人才并為其提供特別培養(yǎng)或生涯計劃；公司培訓(xùn)應(yīng)該更具計劃性和針對性，以發(fā)展所需技能全面規(guī)范地建立績效評估和報酬體系；有效的績效評估及報酬系統(tǒng)能公平、公正地評價和獎勵員工，也能為員工指出明確的發(fā)展方向，使激勵體制得到更好的體現(xiàn)明確工作職責(zé)；確保各部門、各崗位之間協(xié)調(diào)配合，明確崗位人員素質(zhì)符合要求人員招聘績效評估與報酬崗位設(shè)計及工作分析培訓(xùn)和發(fā)展人員配置吸引優(yōu)秀人才有清晰的招聘計劃和招聘流程，確保各部門合作，并做該如何制定人力資源規(guī)劃呢該如何制定人力資源規(guī)劃呢人力資源規(guī)劃的主要方法和程序公司發(fā)展戰(zhàn)略人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析人力資源需求預(yù)測內(nèi)外部人力資源供應(yīng)人力資源計劃和執(zhí)行公司財務(wù)能力人力資源規(guī)劃程序人力資源規(guī)劃模型戰(zhàn)略和經(jīng)營環(huán)境分析現(xiàn)有人力資源的狀況分析人力資源需求與供給預(yù)測人力資源開發(fā)總計劃及業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督、分析、調(diào)整12345人力資源規(guī)劃的主要方法和程序公司發(fā)展戰(zhàn)略人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析制定人力資源規(guī)劃的步驟制定人力資源規(guī)劃的步驟人力資源規(guī)劃需求預(yù)測方法：

趨勢分析、比例分析、散點分析、計算機(jī)預(yù)測、管理人員判斷、德爾菲法人力資源規(guī)劃供給預(yù)測方法：

馬爾科夫矩陣、繼任卡法、內(nèi)部：九宮格、外部：勞動力市場科技、人口、政策、教育培訓(xùn)；人力資源規(guī)劃需求預(yù)測方法：趨勢分析法趨勢分析法比率分析法比率分析法散點分析法散點分析法人力資源規(guī)劃定精講課件計算機(jī)預(yù)測法計算機(jī)預(yù)測法管理人員判斷法管理人員判斷法德爾菲法德爾菲法具體做法：明確咨詢內(nèi)容寄給專家，專家在背對背，互不通氣的情況下回答問題。收集專家意見集中歸納并反饋給專家，專家重新修改預(yù)測。經(jīng)3-4次反饋，集中專家意見，得出結(jié)果。注意點：向?qū)＜姨峁┏浞值男畔?；對專家的答案不要求精確；具體做法：繼任卡—繼任計劃副總經(jīng)理發(fā)展部總經(jīng)理總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)計劃財務(wù)部總經(jīng)理三總師安全主任二級機(jī)構(gòu)總經(jīng)理安全技術(shù)部總經(jīng)理關(guān)鍵崗位一般包括高管層、二級機(jī)構(gòu)總經(jīng)理和職能部門總經(jīng)理董事長崗位是有國資委任命，因此無需建立繼任者計劃人力資源部總經(jīng)理物資管理部總經(jīng)理其他關(guān)鍵崗位需建立繼任者計劃的關(guān)鍵對關(guān)鍵崗位一般選定選定2～3名潛在繼任者繼任卡—繼任計劃副總經(jīng)理發(fā)展部總經(jīng)理總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)計劃財務(wù)部確定關(guān)鍵崗位確定潛在繼任者建立并實施素質(zhì)提升計劃評估并采取應(yīng)對措施輸入組織結(jié)構(gòu)職級序列關(guān)鍵崗位標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵崗位要求人才庫素質(zhì)模型關(guān)鍵崗位要求個人資料素質(zhì)提升計劃輸出需要建立繼任者計劃的關(guān)鍵崗位潛在繼任者名單個人資料能力素質(zhì)差距素質(zhì)提升計劃潛在繼任者評估報告調(diào)整的潛在繼任者名單繼任者計劃系統(tǒng)要求崗位與人員的數(shù)據(jù)庫素質(zhì)模型職級序列模型確定關(guān)鍵崗位確定潛在繼任者建立并實施素質(zhì)提升計劃評估并采取應(yīng)HRM401008060工作經(jīng)驗知識個人素質(zhì)技能百分線潛在繼任者現(xiàn)狀關(guān)鍵崗位要求/示意/從工作經(jīng)驗、知識、技能和個人素質(zhì)四大方面對潛在繼任者進(jìn)行評估將其與相應(yīng)的關(guān)鍵崗位的任職資格要求進(jìn)行比照分析，明確差距并提出彌補(bǔ)計劃實施并定期評估實施結(jié)果，采取相應(yīng)的措施HRM401008060工作經(jīng)驗知識個人素質(zhì)技能百分線潛在至少具有市場、技術(shù)、客服等兩個以上功能領(lǐng)域和/或兩個不同機(jī)構(gòu)的工作經(jīng)驗至少具有市場、技術(shù)、客服等三個以上功能領(lǐng)域和/或三個不同機(jī)構(gòu)的工作經(jīng)驗晉升必要條件至少具有市場、技術(shù)、客服等三個以上功能領(lǐng)域和/或三個不同機(jī)構(gòu)的工作經(jīng)驗初級管理者中級管理者高級管理者地域功能技術(shù)市場客服其他市區(qū)關(guān)外異地管理人員的發(fā)展從地域、功能和級別3個維度展開發(fā)展路徑示意至少具有市場、技術(shù)、客服等兩個以上功能領(lǐng)域和/或兩個不同機(jī)構(gòu)人力資源規(guī)劃定精講課件人力資源規(guī)劃定精講課件業(yè)績表現(xiàn)能力潛力低中高高中低業(yè)績不佳者中堅力量表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展失敗者淘汰出局超級明星表現(xiàn)尚可保留原位中堅力量業(yè)績表現(xiàn)能力潛力低業(yè)務(wù)計劃是總體規(guī)劃的展開和具體化計劃類別目標(biāo)政策預(yù)算總規(guī)劃人員補(bǔ)充計劃人員分配計劃儲備和提升計劃工資激勵計劃勞動關(guān)系計劃退休/解聘計劃培訓(xùn)計劃總預(yù)算：××××萬元培訓(xùn)總投入產(chǎn)出脫產(chǎn)培訓(xùn)損失招聘費用按規(guī)模、差別及人員狀況決定的工資、福利預(yù)算職務(wù)變動引起的工資變動增加工資獎金額預(yù)算法律訴訟費安置費、人員重置費基本政策：（擴(kuò)大、收縮、保持穩(wěn)定）培訓(xùn)時間的保證、培訓(xùn)效果的保證人員素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、人員來源范圍、起點待遇任職條件，職位輪換范圍及時間全面競爭，擇優(yōu)晉升，選拔標(biāo)準(zhǔn)，提升比例，未提升人員的安置工資政策，激勵政策，激勵重點參與管理，加強(qiáng)溝通退休政策及解聘程序總目標(biāo)：（績效、收縮、保持穩(wěn)定）素質(zhì)及績效改善、培訓(xùn)數(shù)量類型，提供新人力，轉(zhuǎn)變態(tài)度及作風(fēng)類型、數(shù)量、層次，人力素質(zhì)結(jié)構(gòu)的改善部門編制，人力結(jié)構(gòu)優(yōu)化人力資源能位匹配，職務(wù)輪換幅度后備人員數(shù)量保持，提高人才結(jié)構(gòu)及績效目標(biāo)人才流失減少，士氣水平，績效改進(jìn)降低非期望離職率、干群關(guān)系改進(jìn)、減少投訴和不滿編制、勞務(wù)成本降低及生產(chǎn)率提高業(yè)務(wù)計劃是總體規(guī)劃的展開和具體化計劃類別目標(biāo)政策預(yù)算提要下年度預(yù)算（第一稿）下年度預(yù)算（第二稿）差額當(dāng)年預(yù)算上年度實際當(dāng)年實際（1-x月）工資項目計時工資計件工資基礎(chǔ)工資職務(wù)工資獎金津貼補(bǔ)貼保險福利費養(yǎng)老保險醫(yī)療保險……其他費用合計提要下年度預(yù)算（第一稿）下年度預(yù)算（第二稿）差額當(dāng)年預(yù)算上年人力資源體系關(guān)系愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績效監(jiān)控人力資源體系關(guān)系愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績效監(jiān)控人力資源規(guī)劃定精講課件績效管理常見問題1.績效重要，但為什么做不好？3.為什么績效需要長期運作？7.績效結(jié)果如何運用？4.

目標(biāo)如何分解？5.績效指標(biāo)怎么確定？6.績效管理的實施與績效面談怎么做？2.選什么績效管理工具？績效管理常見問題1.績效重要，但為什么做不好？3.為什么績效策略運用普加：物價、政策連加：業(yè)績、效益特加：激勵、留人謀之陰故曰神，成之于陽故曰明成本把握節(jié)奏控制資金：置后順推政策：把握口徑稅控：靈活應(yīng)用清算：風(fēng)險歸零年薪：政策導(dǎo)入補(bǔ)貼：順應(yīng)市場福利：體現(xiàn)人情拆分：崗聘分離協(xié)商：順勢而為宏觀：成本預(yù)算“陰陽”薪酬設(shè)計思路系統(tǒng)激勵的薪酬體系·彈性靈活的薪酬結(jié)構(gòu)·精確穩(wěn)妥的薪酬支付策略運用普加：物價、政策謀之陰故曰神，成之于陽故曰明成本把握道水墨土釋金儒木法火順位相生隔位相克成本之道了然于胸.個稅與企稅：了解人力成本支出后的抵稅效應(yīng)，合理利用各地的稅征差異，清楚個稅的臨界點與無效區(qū)間，合理拆分月度薪資比與年底薪資比的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。加薪與支付：研究企業(yè)加薪與支付周期，降低員工流動率，優(yōu)化企業(yè)現(xiàn)金流，實現(xiàn)政策成本滯后，降低企業(yè)支付政策成本。社保公積金：模似企業(yè)承受與員工享有社會保險的最佳繳費基數(shù)，確保企業(yè)薪資、個稅與社保在財務(wù)人事作業(yè)中的三平衡，為雙基數(shù)調(diào)整與費改稅的推進(jìn)實施前做好企業(yè)調(diào)整工作。法律與審計：研究工資總額構(gòu)成，明確工資、津貼、補(bǔ)貼、獎金的定義，確立合同基數(shù)與計薪基數(shù)，明確各種非常態(tài)出勤的薪資計算方法，區(qū)分在崗職工與其他從員人員，降低審計風(fēng)險。關(guān)愛與福利：基于解決員工生存、家庭、健康問題，設(shè)計最佳福利方案或期權(quán)方案，給員工要的（感覺），而不是給員工想的（永遠(yuǎn)是錢）。薪資結(jié)構(gòu)圖道墨釋儒法順位相生個稅與企稅：了解人力成本支出后的抵稅效應(yīng)，

各類成本與調(diào)薪數(shù)據(jù)參考值企業(yè)性質(zhì)平均加薪比例薪營比福薪比調(diào)薪參數(shù)（排序）調(diào)薪期2011年2012年2013年外資13.06%10.5%-11.3%7.8%-9.2%18.56%11.1%公司業(yè)績1月·15.7%民營16.65%12.92%個人績效3月·4.8%合資17.01%12.16%CPI/GDP4月·21.3%國有11.25%21.81%部門業(yè)績7月·5.2%外部數(shù)據(jù)9月·2.8%員工年限10月·3.2%各類成本與調(diào)薪數(shù)據(jù)參考值企業(yè)性質(zhì)平均加薪比例薪營比福薪比調(diào)

《有效性招聘外地勞動力的工資設(shè)計參數(shù)》示意圖

就業(yè)薪資預(yù)期一般對應(yīng)關(guān)系本地就業(yè)最低工資100%900元本地就業(yè)期望工資130%1200元本省異地就業(yè)期望工資（50公里內(nèi)）150%1350元跨地區(qū)中距離就業(yè)期望工資（100公里）160%1450元跨地區(qū)遠(yuǎn)距離就業(yè)期望工資（300公里）180%1620元跨地區(qū)較遠(yuǎn)距離就業(yè)期望工資（700公里）200%1800元勞動力價格參考要素務(wù)工地與家鄉(xiāng)的距離

《有效性招聘外地勞動力的工資設(shè)計參數(shù)》示意圖

就業(yè)薪1、用工·冰火兩重天2、徘徊·雇傭的前景3、病了·沿海制造業(yè)4、逆轉(zhuǎn)·上帝之手5、爭奪·最壯觀的遷徙6、攔截·勞動力回流7、四化·第三次經(jīng)濟(jì)浪潮1、用工·冰火兩重天工作的各個方面職工排序單位排序欣賞參與感幫忙解決個人問題工作安全高工資工作趣味性晉升機(jī)會管理層的忠誠度好的工作條件公平的機(jī)會工作的各個方面職工排序單位排序欣賞參與感幫忙解決個人問題工作工作的各個方面員工排序企業(yè)排序欣賞18參與感210幫忙解決個人問題39工作安全42高工資51工作趣味性65晉升機(jī)會73管理層的忠誠度86好的工作條件94公平的機(jī)會107工作的各個方面員工排序企業(yè)排序欣賞18參與感210幫忙解決個人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源管理信息系統(tǒng)內(nèi)容基本人力資源信息人力資源分析信息人力資源定量信息

構(gòu)建人力資源管理信息系統(tǒng)檔案電子系統(tǒng)工作分析系統(tǒng)招聘系統(tǒng)培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)績效系統(tǒng)人力資源管理信息系統(tǒng)的要求合適相關(guān)培訓(xùn)安全性成本角度人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源戰(zhàn)略及規(guī)劃人力資源培訓(xùn)之——V1人力資源戰(zhàn)略及規(guī)劃人力資源培訓(xùn)之——V1人力資源戰(zhàn)略概述人力資源戰(zhàn)略來源及制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃及案例人力資源戰(zhàn)略概述人力資源戰(zhàn)略來源及制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃及案例戰(zhàn)略管理的含義企業(yè)戰(zhàn)略管理的含義結(jié)構(gòu)學(xué)派錢德勒、SWOT計劃學(xué)派安索夫經(jīng)驗曲線份額矩陣市場份額與獲利能力

PIMS能力學(xué)派核心能力、整體能力定位學(xué)派梅森、貝恩、波特、行業(yè)五力資源學(xué)派科斯、庫爾戰(zhàn)略管理的含義人力資源規(guī)劃定精講課件人力資源規(guī)劃定精講課件企業(yè)戰(zhàn)略的特征全局性長遠(yuǎn)性系統(tǒng)性競爭性穩(wěn)定性風(fēng)險性社會性三個關(guān)鍵點高層管理整體管理動態(tài)應(yīng)對企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素經(jīng)營范圍資源配置競爭優(yōu)勢協(xié)同作用企業(yè)戰(zhàn)略的特征教學(xué)試用，請勿拷貝知識整合人力資本社會資本組織資本核心競爭力……促成組織為客戶提供獨特價值與利益的技能與技術(shù)的集成能力。它代表了組織從其所擁有的資源當(dāng)中獲得的學(xué)習(xí)能力的大小。（哈默爾與普拉哈拉德）人力資源管理實踐招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計、參與、報酬、評價等系統(tǒng)知識創(chuàng)造智力資本戰(zhàn)略能力人力資源知識轉(zhuǎn)化學(xué)習(xí)與創(chuàng)新流程整合變革整合、重構(gòu)、獲取、使用資源以適應(yīng)市場和創(chuàng)造市場變化的運作能力。更新價值性稀缺性難模仿性有組織性教學(xué)試用，請勿拷貝知識整合人力資本社會資本組織資本核心競爭力先請各位思考一下？自己企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？先請各位思考一下？自己企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？企業(yè)戰(zhàn)略分類戰(zhàn)略層次劃分

三層次總體經(jīng)營單位職能部門

四層次公司業(yè)務(wù)職能經(jīng)營作戰(zhàn)

公司整體方向劃分增長型穩(wěn)定些緊縮型混合型成長機(jī)會和制約條件劃分進(jìn)攻型防御型基于戰(zhàn)略態(tài)勢的劃分防御者探索者分析者企業(yè)戰(zhàn)略分類公司整體方向劃分人力資源部（甲）人力資源規(guī)劃（乙)人員招聘與配置(丙)員工培訓(xùn)與開發(fā)(丁)員工績效管理(戊)薪酬與福利(己、庚)員工勞動關(guān)系管理(辛、壬)企業(yè)人員計劃的制定人力資源管理制度招聘需求分析招聘準(zhǔn)備招聘實施離職面談建立培訓(xùn)制度制定培訓(xùn)規(guī)劃培訓(xùn)效果評估培訓(xùn)管理績效管理系統(tǒng)的設(shè)計績效考評的辦法績效管理系統(tǒng)的有效運作社會保險管理薪酬管理勞動合同管理勞動爭議處理員工檔案管理職業(yè)安全衛(wèi)生管理員工溝通福利管理人力資源費用預(yù)算組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置與調(diào)整人力資源部人力資源規(guī)劃人員招聘與配置員工培訓(xùn)與開發(fā)員工績效管人力資源戰(zhàn)略概述人力資源戰(zhàn)略來源及制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃及案例人力資源戰(zhàn)略概述人力資源戰(zhàn)略來源及制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃及案例戰(zhàn)略評價的方法與步驟戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略評價的方法與步驟人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配格斯特奎因馮步龍蒂契人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)基本戰(zhàn)略的整合與低成本戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的整合與集中型戰(zhàn)略整合與內(nèi)部成長戰(zhàn)略整合與外部成長戰(zhàn)略整合與剝離戰(zhàn)略整合人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢的整合人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配業(yè)務(wù)戰(zhàn)略使命戰(zhàn)略支撐體系組織結(jié)構(gòu)財務(wù)管理營銷遠(yuǎn)景目標(biāo)運營戰(zhàn)略業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)其它業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)組合增長階梯戰(zhàn)略路徑管控模式人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃確定集團(tuán)發(fā)展遠(yuǎn)景、使命、發(fā)展方向、業(yè)務(wù)目標(biāo)及業(yè)績衡量，并提出未來對各職能的要求人才是企業(yè)核心競爭力的重要體現(xiàn)，是將集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的主體人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵支撐體系之一，通過積極識別、吸引、保留、發(fā)展和激勵優(yōu)秀人才來支持和推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源管理的共同目標(biāo)：顧客滿意、財務(wù)增長、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、員工學(xué)習(xí)與成長良好的人力資源管理不僅其本身可以降低管理成本，而且使其它的生產(chǎn)成本和勞動力成本得以降低業(yè)務(wù)戰(zhàn)略使命戰(zhàn)略支撐體系組織財務(wù)管理營銷遠(yuǎn)景目標(biāo)運營戰(zhàn)略業(yè)務(wù)機(jī)會O:加入WTO面臨的與同行業(yè)國外企業(yè)的合作機(jī)會，有機(jī)會學(xué)習(xí)國外先進(jìn)管理技術(shù)威脅T:競爭對手紛紛采取人才競爭和人才儲備的人力資源戰(zhàn)略，一部分技術(shù)人員已經(jīng)被競爭對手挖走優(yōu)勢S:員工對企業(yè)忠誠度很高；擁有掌握高技術(shù)的職工隊伍，員工有吃苦耐勞的優(yōu)良傳統(tǒng)，比較強(qiáng)的敬業(yè)精神、奉獻(xiàn)精神和全局意識；領(lǐng)導(dǎo)者有強(qiáng)烈的進(jìn)取心和戰(zhàn)略眼光，管理經(jīng)驗豐富；技術(shù)人員技術(shù)研究實力較強(qiáng)；中層管理人員主要是內(nèi)部培養(yǎng)，大多數(shù)是專家型管理人才；分配制度向銷售人員傾斜，并開始向技術(shù)人員和管理人員傾斜劣勢W:冗員多，勞動生產(chǎn)率低；員工變革觀念、市場觀念、創(chuàng)新觀念不足，員工素質(zhì)亟待提高；員工能力開發(fā)不足；技術(shù)人員流失嚴(yán)重；銷售人員素質(zhì)不高，市場開拓能力差；高層管理人員年齡偏大，中層管理人員考核激勵機(jī)制不健全，人才潛力沒有發(fā)揮；對優(yōu)秀人才支付的薪酬在行業(yè)沒有競爭力某集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略SWOT分析機(jī)會O:威脅T:優(yōu)勢S:劣勢W:某集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略SWOT分246810人力資源規(guī)劃招聘需求分解員工培訓(xùn)與開發(fā)社會保險管理績效管理系統(tǒng)的有效運作薪酬管理勞動合同管理績效管理系統(tǒng)的設(shè)計當(dāng)前狀態(tài)理想狀態(tài)人員招聘與配置員工績效管理員工勞動關(guān)系管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置與調(diào)整企業(yè)人員計劃的制定企業(yè)人力資源管理制度費用預(yù)算招聘準(zhǔn)備招聘實施離職面談建立培訓(xùn)制度制定培訓(xùn)規(guī)劃培訓(xùn)管理培訓(xùn)效果評估績效考評的方法薪酬與福利福利管理員工檔案管理勞動爭議處理員工溝通職業(yè)安全衛(wèi)生管理246810人力資源規(guī)劃招聘需求分解員工培訓(xùn)與開發(fā)社會保險管54321EDCBA個人考核/薪酬工作分析/職務(wù)說明書職業(yè)生涯指導(dǎo)部門考核培訓(xùn)職務(wù)評審人員配置內(nèi)部招聘和甄選外部招聘最不緊迫最緊迫最重要最不重要重要性緊迫性54321EDCBA個人考核/薪酬工作分析/職務(wù)說明書職業(yè)生人力資源戰(zhàn)略提升企業(yè)競爭優(yōu)勢

企業(yè)競爭優(yōu)勢企業(yè)競爭優(yōu)勢的含義企業(yè)競爭優(yōu)勢理論的形成與發(fā)展企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)人力資源戰(zhàn)略提升競爭優(yōu)勢的實踐證據(jù)人力資源戰(zhàn)略提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的理論模型克雷曼模型諾伊模型通過人力資源戰(zhàn)略獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢人力資源戰(zhàn)略提升企業(yè)競爭優(yōu)勢人力資源規(guī)劃定精講課件某集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略案例人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)適應(yīng)企業(yè)實施多元化、國際化發(fā)展戰(zhàn)略的大目標(biāo)，為企業(yè)培養(yǎng)適應(yīng)時代的國際化人才人力資源體系1、招聘與錄用：招聘時注重人的素質(zhì)、品格、潛能，管理骨干、技術(shù)骨干和國際化人才是目前招聘的重點。2、培養(yǎng)與發(fā)展：為員工提供各類培訓(xùn)機(jī)會和學(xué)習(xí)機(jī)會，為員工提供三職業(yè)生涯設(shè)計，（1）經(jīng)營管理人才（2）專業(yè)技術(shù)人才（3）普通工人，按各自的適應(yīng)方向發(fā)展。3、報酬與待遇：采用基本工資與獎金相結(jié)合的年薪制，目前的高層管理人員年薪12-20萬，制造部部長年薪8-9萬，技術(shù)骨干年薪4-6萬，普通員工年薪6000-2.5萬。4、晉升與降格：推行干部競爭上崗機(jī)制，干部的升遷不局限于資歷、級別，對有特殊才能或有特殊貢獻(xiàn)者實施破格晉升，對不能勝任的干部實施降級、調(diào)崗等政策某集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略案例人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)適應(yīng)企業(yè)實施多元化、國人力資源戰(zhàn)略概述人力資源戰(zhàn)略來源及制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃及案例人力資源戰(zhàn)略概述人力資源戰(zhàn)略來源及制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃及案例人力資源規(guī)劃的概念人力資源規(guī)劃的基本理念以人為本多方拓展與經(jīng)營人才渠道加強(qiáng)人力資源開發(fā)與培訓(xùn)傾力構(gòu)建員工職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相互相匹配的共贏人力資源規(guī)劃的含義人力資源規(guī)劃的發(fā)展地位人力資源規(guī)劃的發(fā)展人力資源規(guī)劃的地位含義人力資源規(guī)劃的概念含義三個層次的企業(yè)計劃對HRP的影響企業(yè)計劃過程人力資源計劃過程戰(zhàn)略計劃（長期）宗旨環(huán)境目標(biāo)戰(zhàn)略經(jīng)營計劃（中長期）計劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項目年度計劃（年度）目標(biāo)預(yù)算項目計劃與安排對結(jié)果的監(jiān)督與控制分析問題企業(yè)需求（對HR要求）外部因素內(nèi)部供給分析預(yù)測需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)組織和工作設(shè)計可供的和所需的資源凈需求量制定行動方案人員審核招聘提升與調(diào)動組織變動培訓(xùn)與發(fā)展工資與福利勞動關(guān)系三個層次的企業(yè)計劃對HRP的影響企業(yè)計劃過程人力資源計劃過程人力資源規(guī)劃的類別按時間跨度分類按性質(zhì)分類按范圍分類人力資源規(guī)劃的內(nèi)容總體規(guī)劃收集信息需求預(yù)測供給預(yù)測項目規(guī)劃與實施過程的反饋業(yè)務(wù)規(guī)劃總規(guī)劃人員補(bǔ)充計劃人員分配計劃接替和提升計劃培訓(xùn)計劃薪酬激勵計劃勞動關(guān)系規(guī)劃退休解聘計劃人力資源規(guī)劃的類別吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才有清晰的招聘計劃和招聘流程，確保各部門合作，并做好招聘后的跟進(jìn)工作，使洛銅能夠吸引、招聘和發(fā)掘到所需人才，以提高員工素質(zhì)建立公平、公開、公正的干部培養(yǎng)、提升和淘汰系統(tǒng)，在升、降職時以考核為主要的考慮因素，實行“競爭、激勵、淘汰”各級領(lǐng)導(dǎo)有責(zé)任發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)下屬，并制定發(fā)展計劃。挑選人才并為其提供特別培養(yǎng)或生涯計劃；公司培訓(xùn)應(yīng)該更具計劃性和針對性，以發(fā)展所需技能全面規(guī)范地建立績效評估和報酬體系；有效的績效評估及報酬系統(tǒng)能公平、公正地評價和獎勵員工，也能為員工指出明確的發(fā)展方向，使激勵體制得到更好的體現(xiàn)明確工作職責(zé)；確保各部門、各崗位之間協(xié)調(diào)配合，明確崗位人員素質(zhì)符合要求人員招聘績效評估與報酬崗位設(shè)計及工作分析培訓(xùn)和發(fā)展人員配置吸引優(yōu)秀人才有清晰的招聘計劃和招聘流程，確保各部門合作，并做該如何制定人力資源規(guī)劃呢該如何制定人力資源規(guī)劃呢人力資源規(guī)劃的主要方法和程序公司發(fā)展戰(zhàn)略人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析人力資源需求預(yù)測內(nèi)外部人力資源供應(yīng)人力資源計劃和執(zhí)行公司財務(wù)能力人力資源規(guī)劃程序人力資源規(guī)劃模型戰(zhàn)略和經(jīng)營環(huán)境分析現(xiàn)有人力資源的狀況分析人力資源需求與供給預(yù)測人力資源開發(fā)總計劃及業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督、分析、調(diào)整12345人力資源規(guī)劃的主要方法和程序公司發(fā)展戰(zhàn)略人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析制定人力資源規(guī)劃的步驟制定人力資源規(guī)劃的步驟人力資源規(guī)劃需求預(yù)測方法：

趨勢分析、比例分析、散點分析、計算機(jī)預(yù)測、管理人員判斷、德爾菲法人力資源規(guī)劃供給預(yù)測方法：

馬爾科夫矩陣、繼任卡法、內(nèi)部：九宮格、外部：勞動力市場科技、人口、政策、教育培訓(xùn)；人力資源規(guī)劃需求預(yù)測方法：趨勢分析法趨勢分析法比率分析法比率分析法散點分析法散點分析法人力資源規(guī)劃定精講課件計算機(jī)預(yù)測法計算機(jī)預(yù)測法管理人員判斷法管理人員判斷法德爾菲法德爾菲法具體做法：明確咨詢內(nèi)容寄給專家，專家在背對背，互不通氣的情況下回答問題。收集專家意見集中歸納并反饋給專家，專家重新修改預(yù)測。經(jīng)3-4次反饋，集中專家意見，得出結(jié)果。注意點：向?qū)＜姨峁┏浞值男畔?；對專家的答案不要求精確；具體做法：繼任卡—繼任計劃副總經(jīng)理發(fā)展部總經(jīng)理總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)計劃財務(wù)部總經(jīng)理三總師安全主任二級機(jī)構(gòu)總經(jīng)理安全技術(shù)部總經(jīng)理關(guān)鍵崗位一般包括高管層、二級機(jī)構(gòu)總經(jīng)理和職能部門總經(jīng)理董事長崗位是有國資委任命，因此無需建立繼任者計劃人力資源部總經(jīng)理物資管理部總經(jīng)理其他關(guān)鍵崗位需建立繼任者計劃的關(guān)鍵對關(guān)鍵崗位一般選定選定2～3名潛在繼任者繼任卡—繼任計劃副總經(jīng)理發(fā)展部總經(jīng)理總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)計劃財務(wù)部確定關(guān)鍵崗位確定潛在繼任者建立并實施素質(zhì)提升計劃評估并采取應(yīng)對措施輸入組織結(jié)構(gòu)職級序列關(guān)鍵崗位標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵崗位要求人才庫素質(zhì)模型關(guān)鍵崗位要求個人資料素質(zhì)提升計劃輸出需要建立繼任者計劃的關(guān)鍵崗位潛在繼任者名單個人資料能力素質(zhì)差距素質(zhì)提升計劃潛在繼任者評估報告調(diào)整的潛在繼任者名單繼任者計劃系統(tǒng)要求崗位與人員的數(shù)據(jù)庫素質(zhì)模型職級序列模型確定關(guān)鍵崗位確定潛在繼任者建立并實施素質(zhì)提升計劃評估并采取應(yīng)HRM401008060工作經(jīng)驗知識個人素質(zhì)技能百分線潛在繼任者現(xiàn)狀關(guān)鍵崗位要求/示意/從工作經(jīng)驗、知識、技能和個人素質(zhì)四大方面對潛在繼任者進(jìn)行評估將其與相應(yīng)的關(guān)鍵崗位的任職資格要求進(jìn)行比照分析，明確差距并提出彌補(bǔ)計劃實施并定期評估實施結(jié)果，采取相應(yīng)的措施HRM401008060工作經(jīng)驗知識個人素質(zhì)技能百分線潛在至少具有市場、技術(shù)、客服等兩個以上功能領(lǐng)域和/或兩個不同機(jī)構(gòu)的工作經(jīng)驗至少具有市場、技術(shù)、客服等三個以上功能領(lǐng)域和/或三個不同機(jī)構(gòu)的工作經(jīng)驗晉升必要條件至少具有市場、技術(shù)、客服等三個以上功能領(lǐng)域和/或三個不同機(jī)構(gòu)的工作經(jīng)驗初級管理者中級管理者高級管理者地域功能技術(shù)市場客服其他市區(qū)關(guān)外異地管理人員的發(fā)展從地域、功能和級別3個維度展開發(fā)展路徑示意至少具有市場、技術(shù)、客服等兩個以上功能領(lǐng)域和/或兩個不同機(jī)構(gòu)人力資源規(guī)劃定精講課件人力資源規(guī)劃定精講課件業(yè)績表現(xiàn)能力潛力低中高高中低業(yè)績不佳者中堅力量表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展失敗者淘汰出局超級明星表現(xiàn)尚可保留原位中堅力量業(yè)績表現(xiàn)能力潛力低業(yè)務(wù)計劃是總體規(guī)劃的展開和具體化計劃類別目標(biāo)政策預(yù)算總規(guī)劃人員補(bǔ)充計劃人員分配計劃儲備和提升計劃工資激勵計劃勞動關(guān)系計劃退休/解聘計劃培訓(xùn)計劃總預(yù)算：××××萬元培訓(xùn)總投入產(chǎn)出脫產(chǎn)培訓(xùn)損失招聘費用按規(guī)模、差別及人員狀況決定的工資、福利預(yù)算職務(wù)變動引起的工資變動增加工資獎金額預(yù)算法律訴訟費安置費、人員重置費基本政策：（擴(kuò)大、收縮、保持穩(wěn)定）培訓(xùn)時間的保證、培訓(xùn)效果的保證人員素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、人員來源范圍、起點待遇任職條件，職位輪換范圍及時間全面競爭，擇優(yōu)晉升，選拔標(biāo)準(zhǔn)，提升比例，未提升人員的安置工資政策，激勵政策，激勵重點參與管理，加強(qiáng)溝通退休政策及解聘程序總目標(biāo)：（績效、收縮、保持穩(wěn)定）素質(zhì)及績效改善、培訓(xùn)數(shù)量類型，提供新人力，轉(zhuǎn)變態(tài)度及作風(fēng)類型、數(shù)量、層次，人力素質(zhì)結(jié)構(gòu)的改善部門編制，人力結(jié)構(gòu)優(yōu)化人力資源能位匹配，職務(wù)輪換幅度后備人員數(shù)量保持，提高人才結(jié)構(gòu)及績效目標(biāo)人才流失減少，士氣水平，績效改進(jìn)降低非期望離職率、干群關(guān)系改進(jìn)、減少投訴和不滿編制、勞務(wù)成本降低及生產(chǎn)率提高業(yè)務(wù)計劃是總體規(guī)劃的展開和具體化計劃類別目標(biāo)政策預(yù)算提要下年度預(yù)算（第一稿）下年度預(yù)算（第二稿）差額當(dāng)年預(yù)算上年度實際當(dāng)年實際（1-x月）工資項目計時工資計件工資基礎(chǔ)工資職務(wù)工資獎金津貼補(bǔ)貼保險福利費養(yǎng)老保險醫(yī)療保險……其他費用合計提要下年度預(yù)算（第一稿）下年度預(yù)算（第二稿）差額當(dāng)年預(yù)算上年人力資源體系關(guān)系愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績效監(jiān)控人力資源體系關(guān)系愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績效監(jiān)控人力資源規(guī)劃定精講課件績效管理常見問題1.績效重要，但為什么做不好？3.為什么績效需要長期運作？7.績效結(jié)果如何運用？4.

目標(biāo)如何分解？5.績效指標(biāo)怎么確定？6.績效管理的實施與績效面談怎么做？2.選什么績效管理工具？績效管理常見問題1.績效重要，但為什么做不好？3.為什么績效策略運用普加：物價、政策連加：業(yè)績、效益特加：激勵、留人謀之陰故曰神，成之于陽故曰明成本