六西格瑪?shù)哪繕?biāo)與應(yīng)用范圍課件

單元(2)6σ概論

6σ的起源什麼是6σ6σ的管理目標(biāo)6σ的涵義與價(jià)值觀6σ強(qiáng)調(diào)的焦點(diǎn)6σ在企業(yè)中應(yīng)用的範(fàn)圍6σ在企業(yè)成功的例子6σ管理的五個(gè)階段6σ管理過(guò)程常用工具概述6σ管理的實(shí)例說(shuō)明單元(2)6σ的起源6s品質(zhì)管理誕生于80年代的美國(guó)摩托羅拉公司80年代，摩托羅拉公司在同日本公司的競(jìng)爭(zhēng)中節(jié)節(jié)敗退，為了生存，公司開(kāi)始了摸索6s質(zhì)量之路，經(jīng)過(guò)10年的努力，“摩托羅拉”終于成為世界著名品牌。1998年獲得美國(guó)國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)”通用電氣公司總裁JackWelch對(duì)6s發(fā)揚(yáng)光大，成效顯著。6σ的起源6s品質(zhì)管理誕生于80年代的美國(guó)摩托羅拉公司6σ的起源什麼是6σ?6s管理是能改善企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)營(yíng)績(jī)效的綜合管理體系。6s是針對(duì)“研發(fā),設(shè)計(jì),工程,制造,品質(zhì)”等單位建構(gòu)系統(tǒng)性的“設(shè)計(jì)品質(zhì)新方法”6s是針對(duì)“生產(chǎn),制造,品質(zhì)系統(tǒng)”提供“零缺點(diǎn)品質(zhì)要求”的全新具體思考概念6s是針對(duì)“業(yè)務(wù),行銷,企劃,生產(chǎn),管理”等單位提供一套完整的策略目標(biāo)改善架構(gòu)思考模式6s管理是各種品管方法的綜合和延伸6s是SPC統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制的革命性，徹底性思考方法6s是QCC,TQM品管活動(dòng)的綜合與串連6s是ISO9000,QS9000追求科技產(chǎn)品的品質(zhì)技術(shù)6s是DMAIC技術(shù)與PDCA管理的結(jié)合什麼是6σ?6s管理是能改善企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)營(yíng)績(jī)效的綜合管理6s的特點(diǎn)是自上而下地由企業(yè)最高管理者領(lǐng)導(dǎo)並驅(qū)動(dòng)的過(guò)程革新方法這種革新方法由定義、度量、分析、改進(jìn)、控制(DMAIC）的結(jié)構(gòu)化的改進(jìn)過(guò)程為核心強(qiáng)調(diào)對(duì)顧客需求滿意的定量化表述，在每一階段都運(yùn)用定性與定量方法或工具來(lái)提升產(chǎn)品品質(zhì)。強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)型組織，大量培訓(xùn)黑帶等四級(jí)的過(guò)程改進(jìn)專家作為組織上的保障。6s的特點(diǎn)運(yùn)用6s管理技術(shù)成為業(yè)界標(biāo)竿p(x)DefectsBenchmarkBaseline

Entitlement

BenchmarkAWorld-ClassPerformance

EntitlementAchievablePerformanceGiventheInvestmentsAlreadyMade

BaselineTheCurrentLevelofPerformanceBaselining=CurrentProcess/Benchmarking=UltimateGoal運(yùn)用6s管理技術(shù)成為業(yè)界標(biāo)竿p(x)DefectsBenc什麼是6品質(zhì)?西格瑪“”是希臘字母，在統(tǒng)計(jì)學(xué)上用來(lái)表示數(shù)據(jù)的分散程度。對(duì)連續(xù)可計(jì)量的質(zhì)量特性：用“”度量品質(zhì)特性總體上對(duì)目標(biāo)值離散程度。6品質(zhì)表示質(zhì)量特性的分散程度只占規(guī)格限的一半。對(duì)顧客要求高度符合。在以缺陷率計(jì)量質(zhì)量特性時(shí)：用“”度量缺陷率。6Sigma品質(zhì)表示特性日缺陷率為3.4ppm。（ppm：一百萬(wàn)分之一）什麼是6品質(zhì)?從過(guò)程來(lái)看,6s是:製程/過(guò)程的高度一致性穩(wěn)定性從過(guò)程來(lái)看,6s是:製程/過(guò)程的高度2308,537366,80746,210523363.4σPPMσ是一個(gè)反映過(guò)程能力的統(tǒng)計(jì)學(xué)度量單位。度量σ的尺度與諸如每個(gè)體的缺陷、每百萬(wàn)個(gè)零件/部品的缺陷、以及失效或出錯(cuò)概率等特性完全相關(guān)。(分佈移動(dòng)±1.5s)過(guò)程能力每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中的缺陷數(shù)6σ的管理目標(biāo)2308,537366,80746,210523363.4σSigma3s4s5s6sSpellingMoneyTime1.5

MisspelledWordsperPageinaBook1

MisspelledWordper30PagesinaBook1

MisspelledWordinasetofEncyclopedias1

MisspelledWordinalloftheBooksinaSmallLibrary$2.7MillionIndebtednessper$1BillioninAssets$570

Indebtednessper$1BillioninAssets$63,000

Indebtednessper$1BillioninAssets$2

Indebtednessper$1BillioninAssets31/2MonthsperService21/2DaysperService30MinutesperService6SecondsperService6sisSeveralOrdersofMagnitudeBetterThan3s!!!Sigma:AMeasureofQualitySigma3s4s5s6sSpellingMoneyTime23456308,53766,8076,2102333.4PPM

SIGMALEVEL

DEFECTSperMILLIONOPPORTUNITYsBestCompaniesAirlineSafetyAverageCompanyAirlineBaggageDoctor’sPrescriptionRestaurantBills

AverageCompanyin3sto4sRangeSome“Benchmarks”

企業(yè)界的狀況2308,537PPMSIGMADEFECTSp3σ6σ5σ4σ93.32%99.379%99.9767%99.99966%σ6σ—績(jī)效目標(biāo)

歷史的現(xiàn)行的中期的長(zhǎng)期的長(zhǎng)期合格率標(biāo)準(zhǔn)3σ6σ5σ4σ93.32%99.379%99.40%35%30%25%20%15%10%5%3.4233621066,807308,537691,462DPMO

654321σ6σ降低廠內(nèi)品質(zhì)成本劣質(zhì)成本(%銷售額)1σ變異導(dǎo)致界限改善20%，能力提高12～18%,雇員調(diào)換減少或減員12%,以及資金減少10～30%。40%35%30%25%20%15%10%5%3.4233

什麼是品質(zhì)成本?

除了與發(fā)現(xiàn)和確定缺陷相關(guān)的直接成本外，“劣質(zhì)成本”還包括:

未能首次滿足顧客期望的隱藏成本提高效率的隱藏機(jī)會(huì)獲得更高收益的隱藏潛力市場(chǎng)佔(zhàn)有率的隱性丟失

生産周期的隱性加長(zhǎng)與定購(gòu)替代材料有關(guān)的隱藏工時(shí)

與處理缺陷有關(guān)的隱藏成本現(xiàn)在對(duì)於大多數(shù)公司來(lái)說(shuō)，劣質(zhì)成本很可能占銷售額的25%幾乎在每個(gè)公司裏，劣質(zhì)成本(COPQ)都是未知的，這個(gè)COPQ會(huì)超過(guò)邊際利潤(rùn)率。

什麼是品質(zhì)成本?除了與發(fā)現(xiàn)和確定缺陷相關(guān)的直接成本外，“每小時(shí)丟失7個(gè)郵件

每7個(gè)月有1分鐘人們?cè)陲嬘脤?duì)人體有害的水每周有1.7次外科手術(shù)出差錯(cuò)每五年在主要機(jī)場(chǎng)有1架飛機(jī)提前或延遲降落

每年開(kāi)錯(cuò)68張?zhí)幏?/p>

每34年停1小時(shí)電

99.99966%好(6σ)每小時(shí)丟失20,000個(gè)郵件每天有幾乎15分鐘人們?cè)陲嬘脤?duì)人體有害的水每周有5,000次外科手術(shù)有誤

在主要機(jī)場(chǎng)每天有2架飛機(jī)提前或延遲降落

每年開(kāi)錯(cuò)20萬(wàn)張?zhí)幏?/p>

每月幾乎有7小時(shí)停電

99%好(3.8σ)6σ—實(shí)際的涵義

6σ的涵義與價(jià)值觀每小時(shí)丟失7個(gè)郵件99.99966%好(6σ)每小時(shí)丟6σ展望 短期 長(zhǎng)期

決策

感覺(jué)

依據(jù)概率

設(shè)計(jì)

績(jī)效

工藝性

目標(biāo) 公司 顧客

組織

權(quán)威

知識(shí)

培訓(xùn)

浪費(fèi)

必不可少的

一系列命令 等級(jí)制度

給團(tuán)隊(duì)授權(quán)

指導(dǎo)

憑經(jīng)驗(yàn)

同業(yè)基準(zhǔn)/衡量尺度設(shè)定目標(biāo)

靠現(xiàn)實(shí)感知

考慮更長(zhǎng)遠(yuǎn)人員 成本 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

控制

中央集權(quán)化 本地化改善

自動(dòng)化

最佳化

6σ—作爲(wèi)價(jià)值觀

問(wèn)題傳統(tǒng)的6σ展望 短期 長(zhǎng)期 6σ—作爲(wèi)價(jià)值觀問(wèn)題傳統(tǒng)的問(wèn)題傳統(tǒng)的6σ分析重點(diǎn) 要點(diǎn)估計(jì)

變異性

管理 成本和時(shí)間

品質(zhì)和時(shí)間

工藝性

試驗(yàn)和錯(cuò)誤

Robust設(shè)計(jì)

公差 最壞的情況

總和的平方根

變數(shù)研究

每次一個(gè)因素

試驗(yàn)設(shè)計(jì)DOE過(guò)程調(diào)整

全力以赴

SPC圖表

問(wèn)題

解決

預(yù)防

解決問(wèn)題

依賴專家

依靠系統(tǒng)

分析 經(jīng)驗(yàn)

資料

焦點(diǎn)

産品

過(guò)程行爲(wèi)

作出反應(yīng)

事先行動(dòng)

供應(yīng)商 成本 相關(guān)能力

6σ—作爲(wèi)價(jià)值觀

問(wèn)題傳統(tǒng)的6σ分析重點(diǎn) 要點(diǎn)估計(jì) Y非獨(dú)立變數(shù)

輸出

效果

癥狀

檢測(cè)指標(biāo)

X1...XN獨(dú)立變數(shù)輸入-過(guò)程

原因

問(wèn)題

控制

f(X)Y=若我們能很好地把握X，爲(wèi)什麼要不斷測(cè)試和檢查Y？爲(wèi)了得到結(jié)果，我們的重點(diǎn)應(yīng)放在Y上，還是X上？

焦點(diǎn)是X，而不是Y6σ強(qiáng)調(diào)的焦點(diǎn)把焦點(diǎn)由產(chǎn)出移轉(zhuǎn)到過(guò)程參數(shù)之控制YX1...XNf(X)Y=若我們能很好地把握X，6s品質(zhì)技術(shù)定位6s是品質(zhì)工程在解決產(chǎn)品問(wèn)題上的系統(tǒng)化的應(yīng)用6s品質(zhì)理論基于因變量Y和自變量X的函數(shù)關(guān)係Y=f(X)，通過(guò)對(duì)自變量X的研究，找出成功因子，達(dá)到因變量Y的最優(yōu)化結(jié)果。通過(guò)對(duì)自變量的測(cè)量，知道問(wèn)題的根源所在；通過(guò)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)方法加以優(yōu)化，篩選，改善，一步步向成功因子逼近，使因變量達(dá)到最優(yōu)；自變量是隨時(shí)變化的，仍需對(duì)變量加以控制，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)控制方法使過(guò)程達(dá)到穩(wěn)定狀態(tài)。6s品質(zhì)通過(guò)測(cè)量，分析，改善，控制這樣持續(xù)不斷循環(huán)才能達(dá)到的。6s品質(zhì)技術(shù)定位品質(zhì)變異與降低變異的方法以產(chǎn)品品質(zhì)特性來(lái)衡量產(chǎn)品的績(jī)效時(shí)，往往有很多變因造成績(jī)效不穩(wěn)定，這些變因稱為雜訊因子（NoiseFactors），通?？煞譃椋海?）外部雜音：如溫度，濕度，電壓等環(huán)境因子對(duì)電子類產(chǎn)品之干擾使其特性值不穩(wěn)定（2）內(nèi)部雜音：與時(shí)間（可靠度）有關(guān)的特性，常因產(chǎn)品壽命之消耗而造成品質(zhì)績(jī)效值逐漸偏離目標(biāo)值。（3）單位間變異：雖然規(guī)格值一定，但是制程中無(wú)法避免的會(huì)造成每件產(chǎn)

品之特性值不一致，而其原因可能並不明確。品質(zhì)變異與降低變異的方法降低變異的方法：（1）篩選不良品，一般常要據(jù)規(guī)格界限作100％檢驗(yàn)，成本高（2）找出不良原因並消除之，這種方法有時(shí)會(huì)因?qū)ふ也涣荚蚧蛳驎?huì)付出相當(dāng)代價(jià)（3）應(yīng)用參數(shù)設(shè)計(jì)法，並不刻意消除不良原因，而是

設(shè)法使產(chǎn)品對(duì)這些不良原因不敏感。降低變異的方法：品質(zhì)改善的焦點(diǎn)在於降低變異產(chǎn)品品質(zhì)提升的基本原理：找到一組制程或產(chǎn)品設(shè)計(jì)參數(shù)，足以抵抗一些外來(lái)的或內(nèi)在的變異因素，使變異極小化。品質(zhì)工程是品質(zhì)改善的重要方法與工具:品質(zhì)工程，是一門系統(tǒng)化介于各學(xué)科間的科學(xué)，涉及工程設(shè)計(jì)，制造作業(yè)及經(jīng)濟(jì)原理，常用在提升產(chǎn)品品質(zhì)的作業(yè)上。品質(zhì)工程分為線上（On-line）及線外（Off-line）兩部分。線上品質(zhì)工程，主要應(yīng)用的手法有新品管七大手法，統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制等常用在制程之改善線外品質(zhì)工程，系針對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)及制程設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)而發(fā)展出來(lái)的系統(tǒng)方法，對(duì)產(chǎn)品的品質(zhì)影響較大。品質(zhì)改善的焦點(diǎn)在於降低變異6σ在企業(yè)中應(yīng)用的範(fàn)圍QA那些業(yè)務(wù)功能需要6σ?只要存在産生輸出的過(guò)程，無(wú)論這個(gè)過(guò)程是製造産品、生産資料，還是開(kāi)發(fā)票……都可以應(yīng)用6σ突破戰(zhàn)略。爲(wèi)使這些過(guò)程能夠滿足顧客的標(biāo)準(zhǔn)，還需要正確的輸入!!!6σ方法製造設(shè)計(jì)服務(wù)購(gòu)買維修行政管理營(yíng)銷6σ在企業(yè)中應(yīng)用的範(fàn)圍QA那些業(yè)務(wù)功能需要6σ?只要存“進(jìn)行了2400個(gè)過(guò)程改善，減少61％的缺陷，每年節(jié)省3.5億美元?！甭?lián)信公司董事長(zhǎng)、執(zhí)行官LarryBossidy“6σ-GE品質(zhì)2000—將成爲(wèi)歷史上最大、涉及人員最多的，最終將成爲(wèi)獲利最大的行動(dòng)。”

GE公司董事長(zhǎng)、執(zhí)行官JackWelch6σ在企業(yè)成功的例子“進(jìn)行了2400個(gè)過(guò)程改善，減少61％的缺陷，每年節(jié)省3.56s管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的強(qiáng)烈衝擊-GE成功的經(jīng)驗(yàn)通用電氣總裁JackWelch說(shuō)，“6s是GE從來(lái)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略”-1995年末開(kāi)始推行6s；-推行s節(jié)約的成本收益3億美元/1997、7.5億美元/1998、15億美元/1999；-利潤(rùn)率從13.6%/1995提高到16.7%/1998-市值突破30000億美元

JackWelch先生為GE制定的三大發(fā)展戰(zhàn)略：6s

、產(chǎn)品服務(wù)、全球化使GE迅速發(fā)展成為全球最大、最成功的多元化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)集團(tuán)。6s管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的強(qiáng)烈衝擊-GE成功的經(jīng)驗(yàn)?zāi)ν辛_拉

德克薩斯儀器公司

ABB(AseaBrownBoveriLTD.)聯(lián)信公司

GEBombardier諾基亞公司

東芝公司

杜邦公司

美國(guó)快遞公司

BBA福特公司

DowChemicalJohnsonControlsNoranda實(shí)施6σ的公司

摩托羅拉 實(shí)施6σ的公司6σ管理的五個(gè)階段AMeasurementSystemAProblem-SolvingApproachADisciplinedChangeProcessMeasureAnalyzeImproveControlTHESIXSIGMABREAKTHROUGHSTRATEGYDefine6σ管理的五個(gè)階段AMeasurementSystemM突破戰(zhàn)略

特性化階段1:衡量階段2:分析最佳化階段3:改善階段4:控制突破突破戰(zhàn)略特性化階段1:衡量階段2:分析最佳化階段3:改ABCDEFG(産品基準(zhǔn))

Yi=fX1,...,XN123456789101112突破戰(zhàn)略

工程應(yīng)用突破方法(過(guò)程基線分析)領(lǐng)導(dǎo)層

管理和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)層目標(biāo):測(cè)量分析

改善控制焦點(diǎn)在Y上焦點(diǎn)在X上確定認(rèn)識(shí)選擇輸出特性確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)證衡量系統(tǒng)建立産品能力確定績(jī)效目標(biāo)識(shí)別變異源查找潛在原因揭示變數(shù)之間的關(guān)係確定操作誤差驗(yàn)證衡量系統(tǒng)確定過(guò)程能力實(shí)施程序控制ABCDEFG(産品基準(zhǔn))Yi=fX1,...,XN6s品質(zhì)改善步驟項(xiàng)次方法步驟重要方法內(nèi)容說(shuō)明1測(cè)定Measurement1.1.制程管制與量測(cè)技朮1.2.計(jì)算與管制關(guān)鍵品質(zhì)特性的Cpk值1.3.規(guī)劃測(cè)量系統(tǒng)分析(MSA)1.4.衡量并提升顧客滿意度2分析Analysis2.1.思考模式與曼陀羅思維方法2.2.腦力激蕩與因果分析2.3.計(jì)算品質(zhì)成本與劣質(zhì)成本分析2.4.品質(zhì)機(jī)能展開(kāi)(QFD)3改善Improvement3.1.檢驗(yàn)設(shè)計(jì)與田口方法3.2.消除產(chǎn)生問(wèn)題的原因3.3.推廣并落實(shí)源頭管制方法3.4.制程開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)方法4管制Control4.1.落實(shí)推廣統(tǒng)計(jì)制程管制4.2.標(biāo)竿練習(xí)法與水平相比法4.3.落實(shí)PPM管理技朮4.4.工程技朮管理技朮6s品質(zhì)改善步驟項(xiàng)次方法步驟重要方法內(nèi)容說(shuō)明1測(cè)定1.1.制6s各階段常應(yīng)用工具與分析方法階段理論培訓(xùn)主要內(nèi)容培訓(xùn)(案例練習(xí))D階段3天6SIGMA管理原理(模型,組織,資源和活動(dòng))6SIGMA管理指標(biāo)分析和劣質(zhì)成本分析(COPQ)6SIGMA管理的實(shí)施步驟(DMAIC)M階段3天過(guò)程流程圖等常用圖示法(Flow,Chart,C&E,Pareto)過(guò)程能力分析(Cp,Cpk)測(cè)量系統(tǒng)分析(MSA)顧客滿意分析(CSI)1天A階段3天失效模式及后果分析(FMEA)故障樹(shù)分析(FTA)假設(shè)檢驗(yàn)(HypothesisTest)方差分析(ANOVA)回顧分析(RegressionAnalysis)1天B階段4天質(zhì)量功能展開(kāi)(qfd)試驗(yàn)設(shè)計(jì)(doe)多變量圖及相關(guān)分析(multi–Varicharts)相應(yīng)曲窗方法(ResponseSurfaceMethod)水平相比法(Benchmarking)質(zhì)量改進(jìn)場(chǎng)QualityImprovement)1天C階段3天統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制(SPC)防差錯(cuò)技朮(Pokayoke)業(yè)務(wù)過(guò)程重建(BPR)自我和持續(xù)改進(jìn)(Self–assessment&ContinuousImprovemtnt)6SIGMA管理報(bào)告(6SIGMAProjectReport1天項(xiàng)目報(bào)告階段報(bào)告項(xiàng)目成果,講評(píng),頒証2天6s各階段常應(yīng)用工具與分析方法階段理論培訓(xùn)主要內(nèi)容培訓(xùn)D階段6σ管理過(guò)程常用工具概述

總體透視

製造過(guò)程圖

缺陷和變異

變異和過(guò)程能力

維護(hù)及持續(xù)改善

消除缺陷的系統(tǒng)

6σ管理過(guò)程常用工具概述總體透視顧客需求

過(guò)程

能力

技術(shù)

(設(shè)計(jì))能力

材料

能力

人員能力

全部設(shè)計(jì)可預(yù)言的柔性製造廠顧客滿意安全生産線合格率生産成本

能力/周期材料管理和存貨清單總體透視/流程圖顧客過(guò)程技術(shù)材料人員全部可預(yù)言的顧客安全生産線生産能力必須查出每個(gè)缺陷，並進(jìn)行修理，使之返回到過(guò)程中。這導(dǎo)致浪費(fèi):時(shí)間

金錢

資源

場(chǎng)地

90%

顧客品質(zhì)6σ是識(shí)別、量化和消除隱藏工廠的方法，它通過(guò)減少缺陷和最終進(jìn)行6σ設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)目的。檢查或檢驗(yàn)之後達(dá)到90%合格率

廢品返工隱藏的工廠不合格操作輸入檢查首次合格率

合格挖掘缺陷和隱藏的工廠-改善機(jī)會(huì)在那?這種計(jì)算合格率的傳統(tǒng)方法不考慮隱藏的工廠下面描述的是符合顧客需求的過(guò)程必須查出每個(gè)缺陷，並進(jìn)行修理，使之返回到過(guò)程中。90%

顧90%

顧客品質(zhì)=ABC81%73%

66%生産線合格率與首次合格率66%190%...爲(wèi)什麼不是這樣?廢料返工隱藏的工廠不

合格檢查或試驗(yàn)之後的合格率

操作輸入檢查合格過(guò)程90%

合格率90%

合格率最終試驗(yàn)D使用“最終(或首次)合格率”忽視了隱藏的工廠。最終檢驗(yàn)結(jié)果是檢查和檢驗(yàn)作用,不是實(shí)際的缺陷資料。生産線合格率傳統(tǒng)的首次合格率90%

合格率90%

合格率線上合格率首次

合格率90%

顧客品質(zhì)=ABC81%73%66%生産線合DPU=DPMO=DPUx1,000,000計(jì)算産品的σ水平計(jì)算每個(gè)個(gè)體的缺陷率(DPU):總?cè)毕輸?shù)産品總個(gè)體數(shù)計(jì)算每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)的缺陷數(shù)(DPMO):一個(gè)個(gè)體出差錯(cuò)的機(jī)會(huì)總數(shù)轉(zhuǎn)到σ圖表，並估計(jì)σ水平DPU=DPMO=DPUx1,000,000計(jì)算産品的σ衡量尺度

每個(gè)個(gè)體的缺陷數(shù)(DPU)推動(dòng)整個(gè)工廠的改善

用每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)的缺陷數(shù)(DPMO)可以對(duì)不同的産品進(jìn)行比較

用σ水平可以在公司內(nèi)和公司之間進(jìn)行同業(yè)比較

衡量尺度每個(gè)個(gè)體的缺陷數(shù)(DPU)推動(dòng)整個(gè)工廠的改善0.000.010.101.0010.00100.001000.0010000.00100000.001000000.001.52.02.53.03.54.04.55.05.56.0Shifted1.5sAABBZor“σ”ScalePPMPPM軸軸Centeredσ水平是通過(guò)缺陷來(lái)決定的變化1.5σZ或“σ”尺規(guī)居中的從長(zhǎng)期檢查的角度用6σ在每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中僅有3.4個(gè)缺陷

PPM轉(zhuǎn)化圖表0.000.010.101.0010.00100.0010012347/91011121314下面實(shí)例是跟蹤變壓器廠一個(gè)月的生産資料。列出的是過(guò)程步驟，注意工程和購(gòu)買也列入。不連續(xù)製造實(shí)例線過(guò)程容器線噴漆線變壓器芯絕緣體芯線圈灌注容器安裝載運(yùn)配組和銅焊容器存儲(chǔ)工程採(cǎi)購(gòu)12347/91011121314下面實(shí)例是跟蹤變壓器廠一個(gè)DPU110,16617,6710.5823,99220,2920.2032,09638,3970.05412018,9240.017/30215,7570.02972014,8740.051089513,5980.071137917,3070.021246111,3860.041377518,9240.041411,74718,9240.62合計(jì)

過(guò)程步驟、缺陷、個(gè)體和DPU(1)哪三個(gè)過(guò)程範(fàn)圍需要首先處理?容器線噴漆線變壓器芯絕緣體芯線圈灌注容器安裝載運(yùn)配組和銅焊容器存儲(chǔ)工程採(cǎi)購(gòu)線過(guò)程缺陷個(gè)體DPU110,16617,6710.5823,99220,2DPU110,16617,6710.5823,99220,2920.2032,09638,3970.05412018,9240.01730215,7570.02972014,8740.051089513,5980.071137917,3070.021246111,3860.041377518,9240.041411,74718,9240.62每個(gè)體缺陷推動(dòng)整個(gè)工廠範(fàn)圍的改善

過(guò)程步驟、缺陷、個(gè)體和DPU(2)容器噴漆材料合計(jì)

容器線噴漆線變壓器芯絕緣體芯/線圈灌注容器安裝載運(yùn)配組和銅焊容器存儲(chǔ)工程採(cǎi)購(gòu)線過(guò)程缺陷個(gè)體DPU110,16617,6710.5823,99220,2DPUDPUDPODPMOs+1.5s10,16617,6710.5835618,4850.580.016416,4373.6342.5%3,99220,2920.2030608,7600.200.00666,5583.9880.3%2,09638,3970.0525959,9250.050.00222,1844.3594.5%12018,9240.0110189,2400.010.00066344.7299.4%30215,7570.028126,0560.020.00242,3964.3298.1%72014,8740.0535520,5900.050.00141,3834.4995.2%89513,5980.0728380,7440.070.00242,3514.3393.4%37917,3070.0216276,9120.020.00141,3694.5097.8%46111,3860.0422250,4920.040.00181,8404.4096.0%77518,9240.0428529,8720.040.00151,4634.4895.9%11,74718,9240.6225473,1000.620.024824,8303.4637.9%31,65318,9242624,958,0881.670.00646,3843.99同業(yè)比較過(guò)程步驟和産品過(guò)程步驟、複雜性和σ水平過(guò)程缺陷個(gè)體機(jī)會(huì)總機(jī)會(huì)合格率容器線噴漆線變壓器芯絕緣體芯/線圈灌注容器安裝載運(yùn)配組和銅焊容器存儲(chǔ)工程採(cǎi)購(gòu)合計(jì)

DPUDPUDPODPMOs+1.5s10,16617,67最終檢驗(yàn)的首次合格率是99.8%!!滾動(dòng)生產(chǎn)合格率只占所有變壓器的9.5%沒(méi)有返工就出廠。過(guò)程步驟、YFT和YRT最終檢驗(yàn)的首次合格率是99.8%!!過(guò)程步驟、系統(tǒng)動(dòng)態(tài)確保評(píng)審每個(gè)過(guò)程的成本和對(duì)顧客的影響驅(qū)動(dòng)工廠廣泛改善的焦點(diǎn)驅(qū)動(dòng)SBU廣泛的

同業(yè)基準(zhǔn)缺陷資料驅(qū)動(dòng)工程隊(duì)改善系統(tǒng)動(dòng)態(tài)確保評(píng)審每個(gè)過(guò)程的成本和對(duì)顧客的影響驅(qū)動(dòng)工廠廣減少缺陷50%對(duì)於要改善4倍，將生産線合格(直通)率從9.5%提高到38.1%,而標(biāo)準(zhǔn)偏差σ的改善則從3.99提高到4.23。減少缺陷50%對(duì)於要改善4倍，將生産線合格(直通)率從9過(guò)多的變異是由於：

製造過(guò)程

供應(yīng)商(所得的)材料變異

不合理且過(guò)於嚴(yán)格的規(guī)格(比顧客的要求還高)

缺陷的原因是什麼?–要鑑別變異來(lái)源設(shè)計(jì)裕度不足不穩(wěn)定的零件/部品和材料不足的

過(guò)程能力過(guò)多的變異是由於：缺陷的原因是什麼?–要鑑別變異來(lái)源設(shè)計(jì)過(guò)程能力剖析

過(guò)程能力變異源適用6σ的前提是:

識(shí)別

量化

消除或控制

LSLUSL缺陷設(shè)計(jì)裕度不足不足的過(guò)程能力不穩(wěn)定的零件/部品和材料缺陷可接受的過(guò)程能力剖析過(guò)程能力變異源適用6σ的前提是:LSLUS我們?nèi)绾胃纳颇芰?/p>

輸入X決定輸出Y。如果掌握X的足夠資訊，那麼在不量測(cè)Y的情況下，就可以精確地預(yù)測(cè)輸出Y。如果對(duì)X所知之不多，就必須檢查和檢驗(yàn)(無(wú)附加價(jià)值的操作)。

通過(guò)瞭解和控制X，就可以減少Y的變異性，從而減少缺陷數(shù)，改善YRT和周期等，還能消除或減少檢查、核對(duì)和返工。

我們?nèi)绾胃纳颇芰斎隭決定輸出Y。如果掌握X的足夠資訊，那DOE(DesignofExperiments)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)法SCREENINGOPTIMIZATIONCHARACTERIZATION

ForExperimentsInvolvingaLarge

NumberofFactorsUsefulinIsolatingthe“VitalFew“fromthe“TrivialMany”

ForExperimentsInvolvingaRelatively

SmallNumberofFactorsUsefulWhenStudyingRelativelyUncomplicated

Effects&Interactions

ForExperimentsInvolvingOnly2or3FactorsUsefulWhenStudying

HighlyComplicatedEffects&RelationshipsDOEisMoreEffectiveThanTestingOneFactorataTime

篩選參數(shù)參數(shù)特性化參數(shù)最佳化DOE(DesignofExperiments)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)方法舉例:一次變化一個(gè)因素來(lái)作實(shí)驗(yàn)15分鐘內(nèi)要從家裏到公司.(但AM8:30前要打卡)目標(biāo)變數(shù)走那條路出發(fā)時(shí)間實(shí)驗(yàn)方法走那條路-試3條路出發(fā)時(shí)間-每隔15分鐘試試幾點(diǎn)出發(fā)?7:157:307:458:008:15走那條路?最佳選擇結(jié)果實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)法DOE(DesignofExperiments)人民解放中山7:15出發(fā)走中山路為最佳選擇路況交通方法舉例:一次變化一個(gè)因素來(lái)作實(shí)驗(yàn)15分鐘內(nèi)要從家裏到公司實(shí)際量測(cè)的時(shí)閒(minutes)人民解放中山7:157:307:458:008:15172023211915182019161915212018原來(lái)的選擇最佳的選擇實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)法舉例:15分鐘內(nèi)要從家裏到公司.(但AM8:30前要打卡)目標(biāo)變數(shù)走那條路出發(fā)時(shí)間實(shí)驗(yàn)方法走那條路-試3條路出發(fā)時(shí)間-每隔15分鐘試試結(jié)果7:15出發(fā)走中山路為最佳選擇幾點(diǎn)出發(fā)?走那條路?實(shí)際量測(cè)的時(shí)閒(minutes)人民7:157:307:45行動(dòng)姓名日期YtpYtpYtpYrt供應(yīng)商過(guò)程

步驟1過(guò)程

步驟2顧客過(guò)程

步驟3記錄

缺陷記錄

缺陷記錄

缺陷記錄

缺陷記錄

缺陷衡量控制改善分析持續(xù)改善模型過(guò)程時(shí)間目標(biāo)趨勢(shì)圖行動(dòng)計(jì)劃關(guān)鍵少數(shù)的識(shí)別持續(xù)改善下面直觀地說(shuō)明了系統(tǒng)是如何工作的行動(dòng)姓名日期YtpYtpYtpYrt供應(yīng)商過(guò)程

步驟1過(guò)實(shí)施6σ的前6個(gè)月

7654321210Dpu月跟蹤衡量尺度趨勢(shì)我們的目標(biāo)是跟蹤衡量尺度的趨勢(shì)，以根據(jù)的事實(shí)確定改善。衡量尺度可能是每個(gè)個(gè)體的缺陷、每百萬(wàn)缺陷的零件/部品數(shù)、時(shí)間、缺陷數(shù)、生産線合格率等等。實(shí)施6σ的前6個(gè)月7654321210Dpu月跟蹤衡量尺好壞

3σ6σ時(shí)間績(jī)效運(yùn)用6s工具推動(dòng)突破改善!6σ突破好壞3σ6σ時(shí)間績(jī)效運(yùn)用6s工具推動(dòng)成功的事例教育和訓(xùn)練拓展目標(biāo)確認(rèn)改善極限建立意義全面的、焦點(diǎn)集中的衡量尺度可看到自上而下的領(lǐng)導(dǎo)層成功推進(jìn):成功實(shí)行的因素成功的事例教育和訓(xùn)練拓展目標(biāo)確認(rèn)改善極限建立意義全面的、焦點(diǎn)胖妹麵包店6σ管理的例子說(shuō)明胖妹麵包店6σ管理的例子說(shuō)明BakingBreadYEAST

FLOURUsinga12StepProcess胖妹麵包店胖妹BakingBreadYEASTFLOURUsingaStep1Selecting“CriticaltoQuality”(CTQsorY)WhatisImportanttotheCustomer?Rise(蓬鬆度)TextureSmellFreshnessTasteY=Taste!!WhattoMeasure?Step1Selecting“CriticalStep2DefiningPerformanceStandardsforCTQsorYHowCouldWeMeasureTaste(Y)?PanelofTastersRatingSystemof1to10Target:AverageRatingat8Desired:NoIndividualRatings(“defects”)Below7Y=12345678910TargetDefectsWorstBestButIsthistheRightSystem?HowtoMeasure?FocusGroupStep2DefiningPerformancStep3ValidatingtheMeasurementSystemforYHowCouldWeApproachThis?BlindfoldedPanelRatesSeveralLoafSamplesPut“Repeat”PiecesfromSameLoafinDifferentSamplesConsistentRatings*onPiecesfromSameLoaf=“Repeatability”ConsistentRatings*onSamplesAcrossthePanel=“Reproducibility”

“Repeatability”&“Reproducibility”SuggestValidMeasurementApproach

PanelMember

Loaf1

Loaf2

Loaf3

A5

8

9B 4

9

1C 4

9

2D 8

9

8E 4

8

2F 5

9

1G 8

9

2*Within

OneTasteUnitValidateMeasurementsStep3ValidatingtheMeasStep4EstablishProductCapabilityforY(Taste)Thisisa3sProcess!7Defects(ratingsbelow7)24Ratings(fromourpanel)=.292292,000Defectsper1,000,000LoavesOR765432112345678910#ofRatingsRating64321143Defects<7Target=8AnalyzeMeasurementsHowDoWeApproachThis?BakeSeveralLoavesUnder“Normal”ConditionsHaveTasterPanelAgainDotheRatingAverageRatingis7.4

ButVariationistooGreatfora6sProcess3x10+4x9+6x8+4x7+3x6+2x5+1x4+1x31+1+2+3+4+6+4+3Step4EstablishProductC

Step5DefineImprovementObjectivesforY(Taste)HowdoweDefineImprovement?BenchmarktheCompetitionFocusonDefects(i.e.tasterating<7)DetermineWhatisan“AcceptableSigmaLevel”SetImprovementObjectivesAccordinglyMaybea5sProcessWillSuffice!1,000,000-100,000-.............................10,000-.............................1,000-.............................100-.............................10-.............................1-234567“BETTERBREAD”

BakingProcess

BestCompetitor

RangeforImprovement

DefectsPerMillionSigmaScale

Freihofer

WONDER

PepperidgeFarm

SunbeamAnalyzeYourObjectiveStep5DefineImprovement

Step6IdentifySourcesofVariationinY(Taste)HowdoweDeterminethePotentialSourcesofVariation(Xs)?HavetheChefsBrainstormSomeLikelyOnesMightbe:-AmountofSaltUsed-BrandofFlour-BakingTime-BakingTemperature-BrandofYeast

YEAST

FLOURMultipleSources:Chefs,Suppliers,ControlsSynthesispossiblesolutions胖妹小胖妹大胖妹小小胖妹Step6IdentifySourceso

Step7ScreenPotentialCausesofVariation(Xs)HowdoweScreenforCausesofVariation(Xs)?DesignanExperimentUseDifferentSourcesofPotentialVariationHavePanelRatetheBreadUsedintheExperimentResultsLeadtothe“VitalFew”CausesYEAST

FLOURSourceConclusionNegligibleMajorCauseNegligibleMajorCauseNegligibleFocusonThe“VitalFew”EvaluatepossiblesolutionsStep7ScreenPotentialCStep8DiscoverVariableRelationshipsBetween“VitalFew”(Xs)andYHowdoweFindtheRelationshipBetweenthe“VitalFew”(Xs)andTaste(Y)?ConductaMoreDetailedExperiment

Focus:OvenTemperaturefrom325to375and3BrandsofFlourRUN#TEMPBRAND1325

A2325

B3325

C4350

A5350

B6350

C7375A8375B9375C

FLOUR

FLOUR

FLOURBrandABrandBBrandCEvaluatesolutionsResults:350&BrandAisBestCombinationofTemperature&Flour

Note:TimeisaFactorOnlyifTemperatureChangesSignificantlyStep8DiscoverVariableRStep9EstablishToleranceson“VitalFew”(Xs)HowdoweEnsureOvenTemperatureisControlled?DataSuggests350(5)isbestTemperaturetoReduceTasteVariation

BrandAFlourtobeUsedExceptinCaseofEmergency

“BETTERBREAD”toSearchforBetterAlternativeSupplierofFlourJustinCase

FLOURBrandAButIsOurMeasurementSystemCorrect?EvaluatesolutionsStep9EstablishToleranceStep10ValidatetheMeasurementSystemforXsHowCouldWeApproachThis?NeedtoVerifytheAccuracyofOurTemperatureGaugesNeedfor“Benchmark”InstrumentationforComparisonRentSomeOther“HighEnd”GaugesComparetheResultsVerifythatourInstrumentsareAccurateProcessControlStep10ValidatetheMeasuStep11DetermineAbilitytoControlVitalFewXsHowCouldWeApproachThis?CheckANumberofOvensMonitorTemperaturesOverTimeFocusontheProcessCapabilityLookforDegreeofVariationVariationOKBut...AverageisHigh(andthealgorithmshouldbechecked)30345#ofOvensTemperature346357347348349350351352353354355356252015105ProcessControlStep11DetermineAbilityStep12ImplementProcessControlSystemonXsWhatdowedoGoingForward?CheckOvensDailyforTemperatureLevelsAuditUsageFrequencyofAlternativeFlourSupplier(e.g.,BrandC)PeriodicallyReassemblethePaneltoTestTasteCharttheResultsAndPlottheDataOverTime

FLOUR“BrandC”354353352351350349348135791113151719212325StatisticalProcessControlStep12ImplementProcess單元(2)6σ概論

6σ的起源什麼是6σ6σ的管理目標(biāo)6σ的涵義與價(jià)值觀6σ強(qiáng)調(diào)的焦點(diǎn)6σ在企業(yè)中應(yīng)用的範(fàn)圍6σ在企業(yè)成功的例子6σ管理的五個(gè)階段6σ管理過(guò)程常用工具概述6σ管理的實(shí)例說(shuō)明單元(2)6σ的起源6s品質(zhì)管理誕生于80年代的美國(guó)摩托羅拉公司80年代，摩托羅拉公司在同日本公司的競(jìng)爭(zhēng)中節(jié)節(jié)敗退，為了生存，公司開(kāi)始了摸索6s質(zhì)量之路，經(jīng)過(guò)10年的努力，“摩托羅拉”終于成為世界著名品牌。1998年獲得美國(guó)國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)”通用電氣公司總裁JackWelch對(duì)6s發(fā)揚(yáng)光大，成效顯著。6σ的起源6s品質(zhì)管理誕生于80年代的美國(guó)摩托羅拉公司6σ的起源什麼是6σ?6s管理是能改善企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)營(yíng)績(jī)效的綜合管理體系。6s是針對(duì)“研發(fā),設(shè)計(jì),工程,制造,品質(zhì)”等單位建構(gòu)系統(tǒng)性的“設(shè)計(jì)品質(zhì)新方法”6s是針對(duì)“生產(chǎn),制造,品質(zhì)系統(tǒng)”提供“零缺點(diǎn)品質(zhì)要求”的全新具體思考概念6s是針對(duì)“業(yè)務(wù),行銷,企劃,生產(chǎn),管理”等單位提供一套完整的策略目標(biāo)改善架構(gòu)思考模式6s管理是各種品管方法的綜合和延伸6s是SPC統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制的革命性，徹底性思考方法6s是QCC,TQM品管活動(dòng)的綜合與串連6s是ISO9000,QS9000追求科技產(chǎn)品的品質(zhì)技術(shù)6s是DMAIC技術(shù)與PDCA管理的結(jié)合什麼是6σ?6s管理是能改善企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)營(yíng)績(jī)效的綜合管理6s的特點(diǎn)是自上而下地由企業(yè)最高管理者領(lǐng)導(dǎo)並驅(qū)動(dòng)的過(guò)程革新方法這種革新方法由定義、度量、分析、改進(jìn)、控制(DMAIC）的結(jié)構(gòu)化的改進(jìn)過(guò)程為核心強(qiáng)調(diào)對(duì)顧客需求滿意的定量化表述，在每一階段都運(yùn)用定性與定量方法或工具來(lái)提升產(chǎn)品品質(zhì)。強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)型組織，大量培訓(xùn)黑帶等四級(jí)的過(guò)程改進(jìn)專家作為組織上的保障。6s的特點(diǎn)運(yùn)用6s管理技術(shù)成為業(yè)界標(biāo)竿p(x)DefectsBenchmarkBaseline

Entitlement

BenchmarkAWorld-ClassPerformance

EntitlementAchievablePerformanceGiventheInvestmentsAlreadyMade

BaselineTheCurrentLevelofPerformanceBaselining=CurrentProcess/Benchmarking=UltimateGoal運(yùn)用6s管理技術(shù)成為業(yè)界標(biāo)竿p(x)DefectsBenc什麼是6品質(zhì)?西格瑪“”是希臘字母，在統(tǒng)計(jì)學(xué)上用來(lái)表示數(shù)據(jù)的分散程度。對(duì)連續(xù)可計(jì)量的質(zhì)量特性：用“”度量品質(zhì)特性總體上對(duì)目標(biāo)值離散程度。6品質(zhì)表示質(zhì)量特性的分散程度只占規(guī)格限的一半。對(duì)顧客要求高度符合。在以缺陷率計(jì)量質(zhì)量特性時(shí)：用“”度量缺陷率。6Sigma品質(zhì)表示特性日缺陷率為3.4ppm。（ppm：一百萬(wàn)分之一）什麼是6品質(zhì)?從過(guò)程來(lái)看,6s是:製程/過(guò)程的高度一致性穩(wěn)定性從過(guò)程來(lái)看,6s是:製程/過(guò)程的高度2308,537366,80746,210523363.4σPPMσ是一個(gè)反映過(guò)程能力的統(tǒng)計(jì)學(xué)度量單位。度量σ的尺度與諸如每個(gè)體的缺陷、每百萬(wàn)個(gè)零件/部品的缺陷、以及失效或出錯(cuò)概率等特性完全相關(guān)。(分佈移動(dòng)±1.5s)過(guò)程能力每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中的缺陷數(shù)6σ的管理目標(biāo)2308,537366,80746,210523363.4σSigma3s4s5s6sSpellingMoneyTime1.5

MisspelledWordsperPageinaBook1

MisspelledWordper30PagesinaBook1

MisspelledWordinasetofEncyclopedias1

MisspelledWordinalloftheBooksinaSmallLibrary$2.7MillionIndebtednessper$1BillioninAssets$570

Indebtednessper$1BillioninAssets$63,000

Indebtednessper$1BillioninAssets$2

Indebtednessper$1BillioninAssets31/2MonthsperService21/2DaysperService30MinutesperService6SecondsperService6sisSeveralOrdersofMagnitudeBetterThan3s!!!Sigma:AMeasureofQualitySigma3s4s5s6sSpellingMoneyTime23456308,53766,8076,2102333.4PPM

SIGMALEVEL

DEFECTSperMILLIONOPPORTUNITYsBestCompaniesAirlineSafetyAverageCompanyAirlineBaggageDoctor’sPrescriptionRestaurantBills

AverageCompanyin3sto4sRangeSome“Benchmarks”

企業(yè)界的狀況2308,537PPMSIGMADEFECTSp3σ6σ5σ4σ93.32%99.379%99.9767%99.99966%σ6σ—績(jī)效目標(biāo)

歷史的現(xiàn)行的中期的長(zhǎng)期的長(zhǎng)期合格率標(biāo)準(zhǔn)3σ6σ5σ4σ93.32%99.379%99.40%35%30%25%20%15%10%5%3.4233621066,807308,537691,462DPMO

654321σ6σ降低廠內(nèi)品質(zhì)成本劣質(zhì)成本(%銷售額)1σ變異導(dǎo)致界限改善20%，能力提高12～18%,雇員調(diào)換減少或減員12%,以及資金減少10～30%。40%35%30%25%20%15%10%5%3.4233

什麼是品質(zhì)成本?

除了與發(fā)現(xiàn)和確定缺陷相關(guān)的直接成本外，“劣質(zhì)成本”還包括:

未能首次滿足顧客期望的隱藏成本提高效率的隱藏機(jī)會(huì)獲得更高收益的隱藏潛力市場(chǎng)佔(zhàn)有率的隱性丟失

生産周期的隱性加長(zhǎng)與定購(gòu)替代材料有關(guān)的隱藏工時(shí)

與處理缺陷有關(guān)的隱藏成本現(xiàn)在對(duì)於大多數(shù)公司來(lái)說(shuō)，劣質(zhì)成本很可能占銷售額的25%幾乎在每個(gè)公司裏，劣質(zhì)成本(COPQ)都是未知的，這個(gè)COPQ會(huì)超過(guò)邊際利潤(rùn)率。

什麼是品質(zhì)成本?除了與發(fā)現(xiàn)和確定缺陷相關(guān)的直接成本外，“每小時(shí)丟失7個(gè)郵件

每7個(gè)月有1分鐘人們?cè)陲嬘脤?duì)人體有害的水每周有1.7次外科手術(shù)出差錯(cuò)每五年在主要機(jī)場(chǎng)有1架飛機(jī)提前或延遲降落

每年開(kāi)錯(cuò)68張?zhí)幏?/p>

每34年停1小時(shí)電

99.99966%好(6σ)每小時(shí)丟失20,000個(gè)郵件每天有幾乎15分鐘人們?cè)陲嬘脤?duì)人體有害的水每周有5,000次外科手術(shù)有誤

在主要機(jī)場(chǎng)每天有2架飛機(jī)提前或延遲降落

每年開(kāi)錯(cuò)20萬(wàn)張?zhí)幏?/p>

每月幾乎有7小時(shí)停電

99%好(3.8σ)6σ—實(shí)際的涵義

6σ的涵義與價(jià)值觀每小時(shí)丟失7個(gè)郵件99.99966%好(6σ)每小時(shí)丟6σ展望 短期 長(zhǎng)期

決策

感覺(jué)

依據(jù)概率

設(shè)計(jì)

績(jī)效

工藝性

目標(biāo) 公司 顧客

組織

權(quán)威

知識(shí)

培訓(xùn)

浪費(fèi)

必不可少的

一系列命令 等級(jí)制度

給團(tuán)隊(duì)授權(quán)

指導(dǎo)

憑經(jīng)驗(yàn)

同業(yè)基準(zhǔn)/衡量尺度設(shè)定目標(biāo)

靠現(xiàn)實(shí)感知

考慮更長(zhǎng)遠(yuǎn)人員 成本 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

控制

中央集權(quán)化 本地化改善

自動(dòng)化

最佳化

6σ—作爲(wèi)價(jià)值觀

問(wèn)題傳統(tǒng)的6σ展望 短期 長(zhǎng)期 6σ—作爲(wèi)價(jià)值觀問(wèn)題傳統(tǒng)的問(wèn)題傳統(tǒng)的6σ分析重點(diǎn) 要點(diǎn)估計(jì)

變異性

管理 成本和時(shí)間

品質(zhì)和時(shí)間

工藝性

試驗(yàn)和錯(cuò)誤

Robust設(shè)計(jì)

公差 最壞的情況

總和的平方根

變數(shù)研究

每次一個(gè)因素

試驗(yàn)設(shè)計(jì)DOE過(guò)程調(diào)整

全力以赴

SPC圖表

問(wèn)題

解決

預(yù)防

解決問(wèn)題

依賴專家

依靠系統(tǒng)

分析 經(jīng)驗(yàn)

資料

焦點(diǎn)

産品

過(guò)程行爲(wèi)

作出反應(yīng)

事先行動(dòng)

供應(yīng)商 成本 相關(guān)能力

6σ—作爲(wèi)價(jià)值觀

問(wèn)題傳統(tǒng)的6σ分析重點(diǎn) 要點(diǎn)估計(jì) Y非獨(dú)立變數(shù)

輸出

效果

癥狀

檢測(cè)指標(biāo)

X1...XN獨(dú)立變數(shù)輸入-過(guò)程

原因

問(wèn)題

控制

f(X)Y=若我們能很好地把握X，爲(wèi)什麼要不斷測(cè)試和檢查Y？爲(wèi)了得到結(jié)果，我們的重點(diǎn)應(yīng)放在Y上，還是X上？

焦點(diǎn)是X，而不是Y6σ強(qiáng)調(diào)的焦點(diǎn)把焦點(diǎn)由產(chǎn)出移轉(zhuǎn)到過(guò)程參數(shù)之控制YX1...XNf(X)Y=若我們能很好地把握X，6s品質(zhì)技術(shù)定位6s是品質(zhì)工程在解決產(chǎn)品問(wèn)題上的系統(tǒng)化的應(yīng)用6s品質(zhì)理論基于因變量Y和自變量X的函數(shù)關(guān)係Y=f(X)，通過(guò)對(duì)自變量X的研究，找出成功因子，達(dá)到因變量Y的最優(yōu)化結(jié)果。通過(guò)對(duì)自變量的測(cè)量，知道問(wèn)題的根源所在；通過(guò)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)方法加以優(yōu)化，篩選，改善，一步步向成功因子逼近，使因變量達(dá)到最優(yōu)；自變量是隨時(shí)變化的，仍需對(duì)變量加以控制，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)控制方法使過(guò)程達(dá)到穩(wěn)定狀態(tài)。6s品質(zhì)通過(guò)測(cè)量，分析，改善，控制這樣持續(xù)不斷循環(huán)才能達(dá)到的。6s品質(zhì)技術(shù)定位品質(zhì)變異與降低變異的方法以產(chǎn)品品質(zhì)特性來(lái)衡量產(chǎn)品的績(jī)效時(shí)，往往有很多變因造成績(jī)效不穩(wěn)定，這些變因稱為雜訊因子（NoiseFactors），通?？煞譃椋海?）外部雜音：如溫度，濕度，電壓等環(huán)境因子對(duì)電子類產(chǎn)品之干擾使其特性值不穩(wěn)定（2）內(nèi)部雜音：與時(shí)間（可靠度）有關(guān)的特性，常因產(chǎn)品壽命之消耗而造成品質(zhì)績(jī)效值逐漸偏離目標(biāo)值。（3）單位間變異：雖然規(guī)格值一定，但是制程中無(wú)法避免的會(huì)造成每件產(chǎn)

品之特性值不一致，而其原因可能並不明確。品質(zhì)變異與降低變異的方法降低變異的方法：（1）篩選不良品，一般常要據(jù)規(guī)格界限作100％檢驗(yàn)，成本高（2）找出不良原因並消除之，這種方法有時(shí)會(huì)因?qū)ふ也涣荚蚧蛳驎?huì)付出相當(dāng)代價(jià)（3）應(yīng)用參數(shù)設(shè)計(jì)法，並不刻意消除不良原因，而是

設(shè)法使產(chǎn)品對(duì)這些不良原因不敏感。降低變異的方法：品質(zhì)改善的焦點(diǎn)在於降低變異產(chǎn)品品質(zhì)提升的基本原理：找到一組制程或產(chǎn)品設(shè)計(jì)參數(shù)，足以抵抗一些外來(lái)的或內(nèi)在的變異因素，使變異極小化。品質(zhì)工程是品質(zhì)改善的重要方法與工具:品質(zhì)工程，是一門系統(tǒng)化介于各學(xué)科間的科學(xué)，涉及工程設(shè)計(jì)，制造作業(yè)及經(jīng)濟(jì)原理，常用在提升產(chǎn)品品質(zhì)的作業(yè)上。品質(zhì)工程分為線上（On-line）及線外（Off-line）兩部分。線上品質(zhì)工程，主要應(yīng)用的手法有新品管七大手法，統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制等常用在制程之改善線外品質(zhì)工程，系針對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)及制程設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)而發(fā)展出來(lái)的系統(tǒng)方法，對(duì)產(chǎn)品的品質(zhì)影響較大。品質(zhì)改善的焦點(diǎn)在於降低變異6σ在企業(yè)中應(yīng)用的範(fàn)圍QA那些業(yè)務(wù)功能需要6σ?只要存在産生輸出的過(guò)程，無(wú)論這個(gè)過(guò)程是製造産品、生産資料，還是開(kāi)發(fā)票……都可以應(yīng)用6σ突破戰(zhàn)略。爲(wèi)使這些過(guò)程能夠滿足顧客的標(biāo)準(zhǔn)，還需要正確的輸入!!!6σ方法製造設(shè)計(jì)服務(wù)購(gòu)買維修行政管理營(yíng)銷6σ在企業(yè)中應(yīng)用的範(fàn)圍QA那些業(yè)務(wù)功能需要6σ?只要存“進(jìn)行了2400個(gè)過(guò)程改善，減少61％的缺陷，每年節(jié)省3.5億美元?！甭?lián)信公司董事長(zhǎng)、執(zhí)行官LarryBossidy“6σ-GE品質(zhì)2000—將成爲(wèi)歷史上最大、涉及人員最多的，最終將成爲(wèi)獲利最大的行動(dòng)?！?/p>