某咨詢SixSigma的成功案例課件

PwCConsultingSixSigma

PwCConsultingSixSigma

展示會(huì)目的與會(huì)者 闡明下列問題:-1)我們考慮開始實(shí)施SixSigma–是趨勢(shì)所向嗎?2)SixSigma在公司內(nèi)部的定位如何?3)我們需要做什么來確保SixSigma的成功實(shí)施?4)如何展開SixSigma實(shí)施項(xiàng)目?1)準(zhǔn)備實(shí)施SixSigma的公司

2)已經(jīng)實(shí)施SixSigma的公司(培訓(xùn)性質(zhì))展示會(huì)目的與會(huì)者 1)準(zhǔn)備實(shí)施SixSigma的公司目錄目錄PageSixSigma–為什么說它和你息息相關(guān)?3SixSigma的成功案例8闡明成功因素–普華永道工作流16

分析階段17

計(jì)劃階段25

集中階段35

構(gòu)建階段46普華永道SixSigma–我們提供什么服務(wù)?55普華永道在中國(guó)的SixSigma項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)57普華永道中國(guó)SixSigma項(xiàng)目的人員配備61目錄目錄PageSixSigma–為什么說它和你息息相SixSigma–為什么和你息息相關(guān)?SixSigma–為什么和你息息相關(guān)?普華永道市場(chǎng)調(diào)查2000年:-我們向100家優(yōu)秀企業(yè)詢問了一下問題:SixSigma是否和業(yè)務(wù)相關(guān)?在今后的2年內(nèi)是否有上SixSigma項(xiàng)目的打算?是否有既定的預(yù)算?是否會(huì)在重要的階段外聘顧問參與實(shí)施?35家企業(yè)(包括AmericanAirlines,Revlon,CummingsEngines)對(duì)以上問題給于肯定的回答普華永道相信SixSigma的吸引力和推廣度在今后的3至5年內(nèi)仍會(huì)保持增長(zhǎng)普華永道市場(chǎng)調(diào)查2000年:-普華永道相信SixSigmSixSigma戰(zhàn)略整合同其他業(yè)務(wù)戰(zhàn)略完全整合包含改進(jìn)和客戶工作專為客戶影響力設(shè)計(jì)削減客戶資本支出提高客戶生產(chǎn)力網(wǎng)狀的SixSigma基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)、項(xiàng)目管理和sixsigma工具電子商務(wù)IT/ERPDFSS所有IT應(yīng)用系統(tǒng)同DFSS密切相關(guān)SixSigma項(xiàng)目實(shí)施的趨勢(shì)于直接生產(chǎn)整合改進(jìn)專家的雙重資格證明電子商務(wù)要求即時(shí)流程數(shù)據(jù)，SixSigma可以使之實(shí)現(xiàn)-JackWelchSixSigma戰(zhàn)略整合同其他業(yè)務(wù)戰(zhàn)略完全整合專為客戶影響SixSigma–

跨行業(yè)、跨戰(zhàn)略和流程的改進(jìn)CIP釋意行業(yè)焦點(diǎn):-CIP=消費(fèi)品和工業(yè)產(chǎn)品EM=能源和采礦ICE=信息,通訊和娛樂FS=財(cái)務(wù)金融GS=政府溝通服務(wù)分類:-ITSI=IT和系統(tǒng)整合SC=戰(zhàn)略變革行業(yè)分類服務(wù)分類EMICEFSGSITSIPISCSixSigma6SigmaSixSigmaSixSigma6Sigma不是‘戰(zhàn)略變革’的動(dòng)力而是一種實(shí)施戰(zhàn)略的方法。它是同時(shí)支持以下行動(dòng)的獨(dú)立戰(zhàn)略:-1)運(yùn)營(yíng)變革2)組織和變革最后,當(dāng)其和IT系統(tǒng)結(jié)合時(shí),它可以是現(xiàn)今最有效的流程改進(jìn)方法。PwC模型...PwC戰(zhàn)略性變革服務(wù)鏈

企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略信息戰(zhàn)略組織和變革戰(zhàn)略客戶和市場(chǎng)戰(zhàn)略SixSigma–跨行業(yè)、跨戰(zhàn)略和流程的改進(jìn)CIP釋意

19901995199719981999>20001996

MotorolaAlliedSignalGE財(cái)富500強(qiáng)主流企業(yè)

-AIG-DowChemical-LGGroup-Philips-Caterpillar-CitiBank-DupontSixSigma的發(fā)展史“Motorola開發(fā)了SixSigma,GE將其發(fā)揚(yáng)光大!” 19901995199719981999>200019SixSigma的成功經(jīng)驗(yàn)SixSigma的成功經(jīng)驗(yàn)如何定位SixSigma–什么是SixSigma?SixSigma是:是一種策略性變革的媒介和獲得優(yōu)秀業(yè)績(jī)表現(xiàn)的一種組織方法.轉(zhuǎn)換的變革全面的.貫穿組織的基礎(chǔ)變革的大規(guī)模綜合流程,文化和客戶—達(dá)到并持續(xù)穩(wěn)定分離的結(jié)果。運(yùn)作的變革

業(yè)務(wù)流程.工具和方法以減少變異并大幅度改進(jìn)流程為目標(biāo).如何定位SixSigma–什么是SixSigma什么是SixSigma?SixSigma是:

質(zhì)量評(píng)估工具–一個(gè)6sigma質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)表示每百萬個(gè)產(chǎn)出中有3.4個(gè)次品

是一種穩(wěn)定的業(yè)務(wù)產(chǎn)出、流程的統(tǒng)計(jì)分析工具，根據(jù)客戶和市場(chǎng)的需求來評(píng)估產(chǎn)出什么是SixSigma?SixSigma是:為什么采用SixSigma?SixSigma:采用常規(guī)的方法和持續(xù)改進(jìn)的的途徑，實(shí)現(xiàn)組織范圍內(nèi)的績(jī)效改進(jìn)以及維持改進(jìn)成果提供定義、勾畫和評(píng)估關(guān)鍵流程的框架，提高整個(gè)組織實(shí)現(xiàn)基本目標(biāo)的責(zé)任感.由高層領(lǐng)導(dǎo)制定并發(fā)起的綜合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及框架能推動(dòng)整個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)作并使目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。SixSigma在GE,Caterpillar,Dupont,Dow以及其他具備高度競(jìng)爭(zhēng)性的企業(yè)中得以成功實(shí)施充分表明了SixSigma的強(qiáng)大功能.為什么采用SixSigma?SixSigma:Six如何確保成功實(shí)施SixSigma?從GE,Ford,Dupont,Johnson&Johnson,Seagate的成功經(jīng)驗(yàn)中–SixSigma成功因素:管理層承諾SixSigma遠(yuǎn)景規(guī)劃

變革管理推動(dòng)SixSigma變革的基礎(chǔ)架構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)

項(xiàng)目管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)提高客戶價(jià)值、削減成本的項(xiàng)目影響力

項(xiàng)目選擇

項(xiàng)目收益確定組建具有競(jìng)爭(zhēng)能力的人力資源–黑帶大師、黑帶、綠帶和倡導(dǎo)者如何確保成功實(shí)施SixSigma?從GE,Ford,這些因素的確定為成功打下了基礎(chǔ)它們需要被整合在一起來適合每個(gè)不同的公司.它們?nèi)慷际谦@得最優(yōu)結(jié)果所必需的最有力的成功因素是“負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制”六西格瑪成功因素業(yè)務(wù)流程框架客戶和市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)策略整合可計(jì)量的衡量結(jié)果獎(jiǎng)勵(lì)和責(zé)任全職的六個(gè)西格瑪小組領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制這些因素的確定為成功打下了基礎(chǔ)六西格瑪成功因素業(yè)務(wù)流程框架客闡明成功因素–普華永道的SixSigma方法普華永道將通過戰(zhàn)略…實(shí)施…直至結(jié)果等一系列過程進(jìn)行指導(dǎo)。I.分析

執(zhí)行業(yè)務(wù)診斷來評(píng)估所有的準(zhǔn)備活動(dòng)，評(píng)估潛在的回報(bào)，從而明確差距II.計(jì)劃結(jié)合普華永道的SIXSIGMABreakawayPerformance方法，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)并制訂計(jì)劃來消除差距III.集中消除差距，并且在最佳時(shí)機(jī)進(jìn)行合作來降低成本，提高收入IV.構(gòu)造激勵(lì)組織來鞏固其改進(jìn)措施闡明成功因素–普華永道的SixSigma方法普華永道將I.分析SixSigma戰(zhàn)略/定位*SixSigma準(zhǔn)備性評(píng)估*III.集中SixSigma項(xiàng)目/小組選擇IV.構(gòu)造培訓(xùn)指導(dǎo)技能培養(yǎng)SixSigma的工作流

II.計(jì)劃SixSigma推廣計(jì)劃SixSigma項(xiàng)目實(shí)施和管理效益評(píng)估頒發(fā)MBB/BB/GB證書I.分析III.集中IV.構(gòu)造SixSigma的工作流闡明成功因素-

SixSigma的工作流闡明成功因素-

SixSigma的工作流分析階段分析階段分析-SixSigma戰(zhàn)略SixSigma的成功因素:

管理層承諾

SixSigma的成功實(shí)施需要管理層從上之下的支持

需要建立和傳達(dá)一個(gè)明確、迫切的SixSigma遠(yuǎn)景規(guī)劃

組織可以適應(yīng)變革

分析工作流:

SixSigma戰(zhàn)略陳述SixSigma成熟度評(píng)估分析-SixSigma戰(zhàn)略SixSigma的成功因分析--SixSigma戰(zhàn)略目標(biāo)，具體行動(dòng)和項(xiàng)目成果項(xiàng)目成果SixSigma發(fā)展前景Sixsigma使命陳述SixSigma目標(biāo)陳述SixSigma效益計(jì)劃具體行動(dòng)

SixSigma基準(zhǔn)/最佳實(shí)踐共享

經(jīng)理人員/相關(guān)利益方會(huì)談

前景展望座談會(huì)

SixSigma業(yè)務(wù)案例聯(lián)系其他項(xiàng)目如業(yè)務(wù)流程重組，全面質(zhì)量管理，ISO9000，Baldridge，BusinessExcellence等，確立sixsigma的發(fā)展前景、目的和目標(biāo)

將sixsigma項(xiàng)目與公司總部的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致明確SixSigma的關(guān)鍵要素，如流程改進(jìn)，成本降低，以客戶為中心，文化變革等明確從SixSigma方案中得到的可能的成本節(jié)約目標(biāo)分析--SixSigma戰(zhàn)略目標(biāo)，具體行動(dòng)和項(xiàng)目成果項(xiàng)SixSigma要求我們做些什么工作?企業(yè)將獲得什么收益?SixSigma同TQM/ISO等的區(qū)別我們?nèi)绾沃珠_展實(shí)施?5年內(nèi)，我們致力于成為什么樣的企業(yè)?主要考慮因素業(yè)務(wù)目標(biāo)改進(jìn)流成和提高流程效力?減少浪費(fèi)/次品率?產(chǎn)品可靠性和優(yōu)良品質(zhì)客戶核心?提高股東價(jià)值?企業(yè)文化變革?財(cái)務(wù)節(jié)省?(削減支出/營(yíng)運(yùn)資本)開發(fā)業(yè)務(wù)案例和目標(biāo)流程改進(jìn)目標(biāo)財(cái)務(wù)節(jié)省:年$300M產(chǎn)品滲透率%ROI:10:1SixSigma戰(zhàn)略SixSigma要求我們做些什么工作?主要考慮因素業(yè)務(wù)目標(biāo)SixSigma戰(zhàn)略–范例企業(yè)GE跨國(guó)建筑設(shè)備生產(chǎn)商日本銀行SixSigma戰(zhàn)略1996–產(chǎn)品質(zhì)量/客戶1998–成本削減1999–企業(yè)文化/企業(yè)發(fā)展2000之后-客戶核心,以上諸點(diǎn)2000–企業(yè)重組削減成本 提高銷售產(chǎn)品和質(zhì)量2001–流程改進(jìn)的最綜合的工具定位企業(yè)首要目標(biāo)企業(yè)首要目標(biāo)業(yè)務(wù)績(jī)效和變革管理的眾多工具之一SixSigma戰(zhàn)略–范例企業(yè)SixSigma戰(zhàn)項(xiàng)目成果SixSigma關(guān)鍵成功要素評(píng)估報(bào)告具體行動(dòng)SixSigma成熟度評(píng)估

SixSigma成功要素評(píng)估變革歷史分析風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估目標(biāo)參照以前的項(xiàng)目來評(píng)估公司總部為sixsigma所做的準(zhǔn)備明確需要改進(jìn)的領(lǐng)域，使得公司總部為sixsigma項(xiàng)目做準(zhǔn)備

明確制約成功實(shí)施的潛在的障礙因素目標(biāo)，具體行動(dòng)和項(xiàng)目成果項(xiàng)目成果具體行動(dòng)SixSigma成熟度評(píng)估SixSi12345678IIIIIIIVSixSigma準(zhǔn)備情況評(píng)估準(zhǔn)備情況評(píng)估舉例1 領(lǐng)導(dǎo)階層的承諾2 與戰(zhàn)略保持一致3 以客戶/市場(chǎng)為中心4 基礎(chǔ)設(shè)施的完善程度5 黑帶能力6 IT的完善程度7 流程管理8 業(yè)務(wù)結(jié)果12345678IIIIIIIVSixSigma準(zhǔn)備情況典型的項(xiàng)目計(jì)劃框架計(jì)劃推廣/6Sigma組織資格證明、技能培養(yǎng)—執(zhí)行訓(xùn)練服務(wù)DM培訓(xùn)服務(wù)A實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)IC項(xiàng)目選擇項(xiàng)目管理機(jī)制項(xiàng)目實(shí)施資格證明、技能培養(yǎng)–計(jì)劃計(jì)劃構(gòu)建4-5月2-4周2-4周倡導(dǎo)者培訓(xùn)階段I匯報(bào)階段II/總結(jié)匯報(bào)綠帶培訓(xùn)–4周項(xiàng)目選擇方法設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理項(xiàng)目選擇匯報(bào)集中解決問題1-2周SixSigma戰(zhàn)略分析變革管理項(xiàng)目收益計(jì)算效益核實(shí)W1黑帶培訓(xùn)培訓(xùn)定位典型的項(xiàng)目計(jì)劃框架計(jì)劃推廣/6Sigma組織資格證明、計(jì)劃階段計(jì)劃階段計(jì)劃–構(gòu)畫推廣計(jì)劃和構(gòu)建基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)SixSigma成功因素:

基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)推動(dòng)SixSigma的實(shí)施

組織結(jié)構(gòu)–SixSigma展開

項(xiàng)目管理系統(tǒng)計(jì)劃工作流:

開發(fā)SixSigma推廣計(jì)劃–黑帶大師,黑帶,綠帶

構(gòu)建項(xiàng)目管理系統(tǒng)計(jì)劃–構(gòu)畫推廣計(jì)劃和構(gòu)建基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)SixSigma成功因項(xiàng)目成果“將來”Sigma組織結(jié)構(gòu)黑帶大師/黑帶的招募計(jì)劃12個(gè)月/3-5年的推廣計(jì)劃具體行動(dòng)為黑帶和黑帶大師確定選擇標(biāo)準(zhǔn)確定資源庫(kù)(什么人/什么事/什么時(shí)間)以及黑帶選擇為SixSigma方法論確定MGPP

明確合適的組織結(jié)構(gòu)以及支持SixSigma的完整管理機(jī)制從CEO以及高級(jí)的管理小組那里獲得推廣方案的一致意見

制訂詳細(xì)的短期推廣計(jì)劃(6-12個(gè)月)以及長(zhǎng)期推廣計(jì)劃框架(3-5年)，集中在以下幾個(gè)方面： -SixSigma資源(黑帶大師/黑帶/綠帶/黃帶/白帶)挑選和培養(yǎng) -方法論(DMAIC,DMEDI,BPMS等) -組織設(shè)計(jì)(SixSigma辦公室，報(bào)告結(jié)構(gòu)和角色職責(zé)等)目標(biāo)計(jì)劃–計(jì)劃推廣目標(biāo)，具體行動(dòng)和項(xiàng)目成果項(xiàng)目成果具體行動(dòng)為黑帶和黑帶大師確定選擇標(biāo)準(zhǔn)制訂詳細(xì)的短期推運(yùn)營(yíng)改進(jìn)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組(QC)戰(zhàn)略方向交流運(yùn)營(yíng)改進(jìn)項(xiàng)目管理總監(jiān)業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)小組(QC)黑帶大師黑帶基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)開發(fā)培訓(xùn)知識(shí)傳授整體項(xiàng)目管理項(xiàng)目倡導(dǎo)者確定關(guān)鍵改進(jìn)領(lǐng)域黑帶的選擇和培養(yǎng)項(xiàng)目選擇和研究黑帶大師技術(shù)培訓(xùn)和指導(dǎo)

項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)SixSigma領(lǐng)導(dǎo)層結(jié)構(gòu)SixSigma推廣計(jì)劃運(yùn)營(yíng)改進(jìn)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組(QC)戰(zhàn)略方向交流運(yùn)營(yíng)改進(jìn)項(xiàng)目管理總監(jiān)需要多少黑帶大師/黑帶/綠帶公司GE全球建筑設(shè)備制造商全球性的化學(xué)企業(yè)(2)全球性的銀行強(qiáng)生黑帶1.5%2%1-3%兼職1%黑帶大師/黑帶的比率1:101:101:100.1%的黑帶大師1:10SixSigma推廣計(jì)劃綠帶為主的項(xiàng)目YesNoYes/NoYesYes占總員工的比例%需要多少黑帶大師/黑帶/綠帶公司黑帶黑帶大師/黑帶的比率Si項(xiàng)目/黑帶的選擇選擇-倡導(dǎo)者-黑帶-25個(gè)黑帶項(xiàng)目部門會(huì)談

認(rèn)可-最終會(huì)談和批準(zhǔn)黑帶隊(duì)員資料候選名單HR審核選擇確認(rèn)黑帶隊(duì)員的選擇標(biāo)準(zhǔn)建立候選人名單

(30-60名黑帶)

HR審核黑帶候選人名單擇優(yōu)準(zhǔn)備終選30人名單選擇部門經(jīng)理HR經(jīng)理集體審核CEO批準(zhǔn)

黑帶選擇流程...SixSigma推廣計(jì)劃項(xiàng)目/選擇黑帶隊(duì)員候選名單HR審核選擇確認(rèn)黑帶隊(duì)員建項(xiàng)目成果關(guān)于項(xiàng)目實(shí)施和管理的政策及程序的書面研究完整的項(xiàng)目管理機(jī)制具體行動(dòng)目標(biāo)項(xiàng)目管理機(jī)制目標(biāo)，具體行動(dòng)和項(xiàng)目成果建立一個(gè)項(xiàng)目管理的機(jī)制以確保實(shí)現(xiàn)以下的目標(biāo)：-黑帶項(xiàng)目按時(shí)完成，制約因素以及問題成功地得以克服-SixSigma(在方法論和工具的應(yīng)用等方面)采用最嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)-由倡導(dǎo)者(Champion)負(fù)責(zé)過程和結(jié)果-項(xiàng)目結(jié)束以后仍然保持效果的持久(流程上的缺陷不再重新出現(xiàn))為項(xiàng)目實(shí)施和管理確立詳細(xì)的政策和程序通過以下的主要事件領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)組織：

項(xiàng)目評(píng)估

階段總結(jié)

項(xiàng)目跟蹤和報(bào)告項(xiàng)目成果具體行動(dòng)目標(biāo)項(xiàng)目管理機(jī)制目標(biāo)，具體行動(dòng)和項(xiàng)目成果建教育和培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施-DMAIC-DFSS項(xiàng)目跟蹤/匯報(bào)項(xiàng)目評(píng)估項(xiàng)目選擇領(lǐng)導(dǎo)層研討(倡導(dǎo)者/流程負(fù)責(zé)人)項(xiàng)目收益核實(shí)黑帶大師/黑帶培養(yǎng)SixSigma項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)項(xiàng)目管理機(jī)制支持項(xiàng)目的實(shí)施項(xiàng)目管理機(jī)制教育和培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目跟蹤/匯報(bào)項(xiàng)目評(píng)估項(xiàng)目選擇領(lǐng)導(dǎo)層研討范例–

典型的項(xiàng)目跟蹤模板項(xiàng)目管理機(jī)制范例–典型的項(xiàng)目跟蹤模板項(xiàng)目管理機(jī)制第一階段第二階段PwCABCLtd手工操作計(jì)算機(jī)自動(dòng)更新的跟蹤系統(tǒng)為計(jì)算機(jī)自動(dòng)更新跟蹤系統(tǒng)建立設(shè)計(jì)要求設(shè)計(jì)實(shí)施過渡確定網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的跟蹤系統(tǒng)是否理想?項(xiàng)目管理機(jī)制第一階段第二階段PwCABCLtd手工操作計(jì)算機(jī)自動(dòng)更新的集中階段集中階段集中解決問題–為改進(jìn)選擇具有高度影響力的項(xiàng)目SixSigma成功因素:

可以傳遞客戶價(jià)值/帶來成本削減收益的具有高度影響力的項(xiàng)目

選擇正確的項(xiàng)目

項(xiàng)目可行且可通過SixSigma的方式來改進(jìn)

可以帶來實(shí)際收益的項(xiàng)目

集中工作流:

項(xiàng)目選擇–原則確定和項(xiàng)目選擇研討會(huì)

項(xiàng)目收益–效益計(jì)算原則和效益核實(shí)研討會(huì)集中解決問題–為改進(jìn)選擇具有高度影響力的項(xiàng)目SixSi項(xiàng)目成果以綜合平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)列出可能的黑帶項(xiàng)目根據(jù)業(yè)務(wù)流程指標(biāo)列出可能的項(xiàng)目利用項(xiàng)目重要性/可行性矩陣來分配與黑帶和綠帶能力相匹配的項(xiàng)目具體行動(dòng)目標(biāo)集中解決問題–項(xiàng)目選擇目標(biāo)，具體行動(dòng)和項(xiàng)目成果建立系統(tǒng)化的項(xiàng)目選擇方法論建立項(xiàng)目選擇優(yōu)先原則來選擇具有重要戰(zhàn)略意義的項(xiàng)目加快黑帶項(xiàng)目選擇的評(píng)估和項(xiàng)目啟動(dòng)的批準(zhǔn)確定項(xiàng)目選擇的方法(通常是BAP:BusinessAlignmentPlanning)

為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人座談會(huì)準(zhǔn)備材料項(xiàng)目前景展望和選擇審議項(xiàng)目表項(xiàng)目成果具體行動(dòng)目標(biāo)集中解決問題–項(xiàng)目選擇目標(biāo)，具體行動(dòng)3種方法Overview確定建議項(xiàng)目篩選確定方法排列戰(zhàn)略相關(guān)性從上之下縝密的結(jié)構(gòu)創(chuàng)造性利用最佳實(shí)踐/轉(zhuǎn)換功能性遠(yuǎn)景明確現(xiàn)有問題/流程問題選擇1.2.3.XXXYYYZZZ#ProjectName1.XXX3.ZZZ2.YYY方法I–從上之下方法II–激勵(lì)方法III–業(yè)務(wù)心聲項(xiàng)目建立項(xiàng)目選擇篩選3種方法Overview確定建議確定方法排列戰(zhàn)略相關(guān)性創(chuàng)從上之下方法簡(jiǎn)述項(xiàng)目建立選擇1.0確定企業(yè)關(guān)鍵成功要素2.0開發(fā)企業(yè)業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵成功要素3.0確定戰(zhàn)略改進(jìn)領(lǐng)域發(fā)展戰(zhàn)略-企業(yè)-業(yè)務(wù)部門確定關(guān)鍵成功要素企業(yè)CSF–關(guān)鍵成功要素確定關(guān)鍵成功要素-業(yè)務(wù)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定時(shí)限評(píng)估現(xiàn)有績(jī)效總結(jié)記分卡確定SAI-核心/實(shí)現(xiàn)流程-改進(jìn)主題優(yōu)先排列

SAISAI–戰(zhàn)略改進(jìn)領(lǐng)域4.0建立和篩選項(xiàng)目項(xiàng)目建立渠道

-制定項(xiàng)目清單估測(cè)

COPQ/現(xiàn)有績(jī)效表現(xiàn)篩選-6Sigma篩選法-戰(zhàn)略性聯(lián)盟篩選-經(jīng)濟(jì)影響篩選法-DMAIC和

DMEDI篩選法

5.0優(yōu)先排列&選擇優(yōu)先排列和選擇認(rèn)可-最終的研討和審核項(xiàng)目選擇從上之下方法簡(jiǎn)述項(xiàng)目建立選擇1.02.03.0發(fā)展戰(zhàn)項(xiàng)目定位矩陣項(xiàng)目選擇重要性可行性低中高分解成相關(guān)項(xiàng)目群綠帶項(xiàng)目快速成功方案一做即成黑帶項(xiàng)目自殺性項(xiàng)目效益直接(高分)極具挑戰(zhàn)性(低分)挑戰(zhàn)性(中等分?jǐn)?shù))項(xiàng)目定位矩陣項(xiàng)目選擇重要性可行性低中高分解成綠帶項(xiàng)目黑帶項(xiàng)非生產(chǎn)性財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)開票風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)快速結(jié)算準(zhǔn)確的報(bào)告準(zhǔn)確的賬目分類準(zhǔn)確賬目合并正確的發(fā)票及時(shí)開票易懂的發(fā)票收票管理沒有員工傷亡和事故減少匯率風(fēng)險(xiǎn)壞賬管理符合財(cái)政政策

正確的審計(jì)報(bào)告審計(jì)次數(shù)較短的審計(jì)時(shí)間縮短結(jié)賬周期(DMAIC)

減少月報(bào)的錯(cuò)誤

(DMAIC)

減少JE(DMAIC)減少發(fā)票錯(cuò)誤量(DMAIC)

縮短開票時(shí)間(DMAIC)

減少投訴(DMAIC)減少壞賬

(DFSS)

減少意外支出

(DMAIC)

報(bào)價(jià)審核&

審批流程

(DFSS)改進(jìn)審計(jì)報(bào)告流程

(DFSS)

改進(jìn)審計(jì)的范圍

(DMAIC)

改進(jìn)審計(jì)周期(DMAIC)結(jié)賬的周期錯(cuò)誤量不準(zhǔn)確的JE數(shù)量開票周期發(fā)票錯(cuò)誤率營(yíng)運(yùn)資本增加呼叫中心投訴量壞賬量和成本傷亡事故量審計(jì)報(bào)告的Sigma值審計(jì)周期關(guān)鍵客戶需求流程標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目示范非生產(chǎn)性財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)開票風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)縮短結(jié)賬周期(DMAIC雇傭薪金福利培訓(xùn)快速錄用雇傭優(yōu)秀人才招募成本管理高質(zhì)量的培訓(xùn)相關(guān)培訓(xùn)課程的廣泛選擇縮短招募周期

(DMAIC)

提高新員工素質(zhì)(DFSS)

削減招募成本

(DMAIC)縮短享受福利待遇的周期

(DMAIC)

擴(kuò)大福利范圍

(DMAIC)

優(yōu)化成本(DMAIC)提高教材質(zhì)量(DFSS)

改進(jìn)課程安排

(DMAIC)

提高課程利用率(DMAIC)招募周期應(yīng)聘者評(píng)估招募過程總成本享受福利待遇的周期行業(yè)比較總成本課程質(zhì)量評(píng)估教師評(píng)估課程利用率福利制度優(yōu)化薪金制度優(yōu)化關(guān)鍵客戶需求流程標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目示范非生產(chǎn)性雇傭薪金福利培訓(xùn)福利制度優(yōu)化關(guān)鍵客戶需求流程標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目示范非營(yíng)銷產(chǎn)品定價(jià)銷售和促銷

產(chǎn)品成功的打入市場(chǎng)快速打入市場(chǎng)具有競(jìng)爭(zhēng)性良好的SKU管理跟蹤競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格牢固的價(jià)格控制減少低利潤(rùn)的情況快速定價(jià)決策高效的銷售團(tuán)隊(duì)大面積的市場(chǎng)投放高客戶忠實(shí)度強(qiáng)有力的銷售策略減少?gòu)U品的數(shù)量(DMAIC)

提高產(chǎn)量(DMAIC)

設(shè)計(jì)新的PRD(DFSS)提高跟蹤競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格的準(zhǔn)確率

(DMAIC)

減少平均折扣率(DMAIC)

縮短定價(jià)決策的周期(DMAIC)

開發(fā)新的價(jià)格控制系統(tǒng)(DFSS)提高銷售人員的電話量(DMAIC)

建立新的銷售補(bǔ)充流程

(DFSS)

提高品牌知名度(DMAIC)NPI失敗率

NPI周期SKU產(chǎn)量/利潤(rùn)表現(xiàn)平均售價(jià)利潤(rùn)減少趨勢(shì)負(fù)面反應(yīng)的數(shù)量定價(jià)決策的平均用時(shí)每天銷售員的電話量人均銷售量市場(chǎng)覆蓋率銷售數(shù)量和計(jì)劃的比較

關(guān)鍵客戶需求流程標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目示范非生產(chǎn)性營(yíng)銷產(chǎn)品定價(jià)銷售和促銷跟蹤競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格高效的銷售團(tuán)隊(duì)減少?gòu)U項(xiàng)目成果效益評(píng)估手冊(cè)確立獨(dú)立的SixSigma財(cái)務(wù)監(jiān)控從黑帶項(xiàng)目COPQ得來第1期收益的預(yù)算具體行動(dòng)設(shè)計(jì)模板來追蹤和記錄在項(xiàng)目生命周期三個(gè)階段所產(chǎn)生的效益定義-低質(zhì)量所帶來的成本估計(jì)

提高-成本效益分析

驗(yàn)收-效益評(píng)估訓(xùn)練黑帶和SixSigma財(cái)政分析師COPQ計(jì)算建立評(píng)估原則來確認(rèn)一個(gè)成功的黑帶實(shí)施所帶來的經(jīng)濟(jì)效益設(shè)計(jì)一套制度和程序來進(jìn)行效益量化，效益評(píng)估以及項(xiàng)目的驗(yàn)收制訂收益計(jì)算,復(fù)查和認(rèn)可的流程知識(shí)轉(zhuǎn)移,以培訓(xùn)SixSigma財(cái)政分析師在計(jì)算項(xiàng)目收益的流程中有效訓(xùn)練黑帶目標(biāo)項(xiàng)目效益評(píng)估目標(biāo)，具體行動(dòng)和項(xiàng)目成果項(xiàng)目成果具體行動(dòng)設(shè)計(jì)模板來追蹤和記錄在項(xiàng)目生命周期三個(gè)階段所將SixSigma效益轉(zhuǎn)換成財(cái)務(wù)效益目標(biāo)直接節(jié)省營(yíng)運(yùn)資金改良成本削減客戶影響通過SixSigma方法，實(shí)現(xiàn)不同工作流中的次品成本的逐步削減明確收益，并將其轉(zhuǎn)換成財(cái)務(wù)基線標(biāo)準(zhǔn)方法指導(dǎo)財(cái)務(wù)分析師和黑帶計(jì)算次品成本，并將其歸入SixSigma收益的不同門類根據(jù)不同情況，開發(fā)SixSigma收益指導(dǎo)手冊(cè)，以確定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)收益計(jì)算法，避免項(xiàng)目實(shí)施成本和收益的計(jì)算模糊收入影響實(shí)施成本收益實(shí)現(xiàn)種類成果報(bào)告和培訓(xùn)開發(fā)SixSigma收益指導(dǎo)手冊(cè)指導(dǎo)財(cái)務(wù)分析師和黑帶計(jì)算和劃分次品成本設(shè)計(jì)報(bào)告格式在SixSigma跟蹤系統(tǒng)的支持下，開發(fā)工作表計(jì)算模板項(xiàng)目效益評(píng)估將SixSigma效益轉(zhuǎn)換成財(cái)務(wù)效益目標(biāo)直接節(jié)省營(yíng)運(yùn)資金改構(gòu)建階段構(gòu)建階段計(jì)劃–構(gòu)畫計(jì)劃推廣及構(gòu)建基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)SixSigma的成功因素:

組建有資歷的人員–黑帶大師,黑帶,綠帶,倡導(dǎo)人

黑帶大師–在整個(gè)組織中，提供遠(yuǎn)景構(gòu)想和內(nèi)部咨詢

黑帶–作為了解SixSigma知識(shí)的基本變革實(shí)施成員帶領(lǐng)改進(jìn)團(tuán)隊(duì)的工作

倡導(dǎo)者-

領(lǐng)導(dǎo)和確保項(xiàng)目成功實(shí)施

綠帶–支持黑帶項(xiàng)目，領(lǐng)導(dǎo)小型的sixsigma項(xiàng)目

構(gòu)建工作流:

培訓(xùn)–培訓(xùn)黑帶、綠帶、倡導(dǎo)者和黑帶大師

輔導(dǎo)–同黑帶和綠帶一起工作，確保SixSigma方法工具按項(xiàng)目要求應(yīng)用

資格證書–提出資格標(biāo)準(zhǔn)，批準(zhǔn)黑帶、綠帶資格計(jì)劃–構(gòu)畫計(jì)劃推廣及構(gòu)建基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)SixSigma的成功項(xiàng)目成果培訓(xùn)印刷材料的準(zhǔn)備課程評(píng)估和反饋具體行動(dòng)構(gòu)建–培訓(xùn)課程客戶化設(shè)計(jì)和傳授方法培訓(xùn)需求評(píng)估課程反饋和參與人員考試課程客戶化設(shè)計(jì)培訓(xùn)(I)(III)(IV)(II)講授

課堂討論

模擬

問題解決

小組討論內(nèi)容選擇

練習(xí)選擇

確定詳細(xì)的課程計(jì)劃

考試內(nèi)容設(shè)計(jì)聽眾特點(diǎn)分析

現(xiàn)有知識(shí)技能評(píng)估

培訓(xùn)目標(biāo)確定課程調(diào)查考試

考試記分和反饋項(xiàng)目成果具體行動(dòng)構(gòu)建–培訓(xùn)課程客戶化設(shè)計(jì)和傳授方法培訓(xùn)需典型培訓(xùn)課程介紹課程名稱 培訓(xùn)時(shí)間 進(jìn)度表倡導(dǎo)者銷售經(jīng)理的倡導(dǎo)者(Champion)培訓(xùn) 2天 連續(xù)日生產(chǎn)經(jīng)理的倡導(dǎo)者(Champion)培訓(xùn) 2天 連續(xù)日黑帶生產(chǎn)制造的黑帶培訓(xùn) 20天 5,5,5,5(分別間隔4星期)總的黑帶培訓(xùn) 15天 5,5,5(分別間隔6星期)銷售的黑帶培訓(xùn) 10天 5,5,(間隔8星期)SixSigma培訓(xùn)設(shè)計(jì) 5天 3,2(間隔8星期)黑帶大師黑帶大師培訓(xùn) 10天 5,5(間隔4-8星期)綠帶生產(chǎn)制造的綠帶培訓(xùn) 5天 連續(xù)日銷售的綠帶培訓(xùn) 5天 連續(xù)日Sigma業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng) 5天

連續(xù)日培訓(xùn)服務(wù)典型培訓(xùn)課程介紹培訓(xùn)服務(wù)生產(chǎn)制造部門的黑帶培訓(xùn)課程概述培訓(xùn)服務(wù)生產(chǎn)制造部門的黑帶培訓(xùn)在所有的統(tǒng)計(jì)應(yīng)用中采用MINITAB軟件第1周-定義與評(píng)估SixSigma模擬

項(xiàng)目圖流程圖客戶的聲音數(shù)據(jù)資料收集采樣變量Sigma計(jì)算

第2周-分析定義與評(píng)估階段概述角色和責(zé)任定義統(tǒng)計(jì)思想

層化根本原因分析回歸

假設(shè)驗(yàn)證創(chuàng)造力第3周-實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)

實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)案例研究全因子設(shè)計(jì)部分因子設(shè)計(jì)最大斜率提高法ResponseSurface(因變量表面輪廓測(cè)量)

方法論第4周-改進(jìn)和控制

生成方案創(chuàng)造性的思考Triz模擬方案選擇變革管理試行方案流程管理項(xiàng)目驗(yàn)收生產(chǎn)制造部門的黑帶培訓(xùn)課程概述培訓(xùn)服務(wù)生產(chǎn)制造部門的黑帶培訓(xùn)項(xiàng)目成果每一個(gè)黑帶在每一個(gè)階段的項(xiàng)目提交成果每一個(gè)階段項(xiàng)目提交成果的計(jì)分卡和總結(jié)更加有效率的項(xiàng)目運(yùn)行和正確/合適的工具應(yīng)用具體行動(dòng)輔導(dǎo)服務(wù)目標(biāo)目標(biāo)，具體行動(dòng)和項(xiàng)目成果指導(dǎo)黑帶人員對(duì)SixSigma方法論的運(yùn)用幫助黑帶人員熟悉以及正確地使用工具給予黑帶項(xiàng)目全面的支持，以保證他們按正確的方式進(jìn)行項(xiàng)目跟蹤，問題得以明確和有效地解決項(xiàng)目技術(shù)可行性指導(dǎo)與黑帶人員一起進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)估每一個(gè)階段的工具的應(yīng)用評(píng)估每一個(gè)階段的項(xiàng)目成果評(píng)估

如果必要的話，向倡導(dǎo)者(Champion)s進(jìn)行項(xiàng)目狀況的反饋

項(xiàng)目成果具體行動(dòng)輔導(dǎo)服務(wù)目標(biāo)目標(biāo)，具體行動(dòng)和項(xiàng)目成果指導(dǎo)黑時(shí)間 訓(xùn)練階段 主要活動(dòng)60分鐘 (I)復(fù)查 復(fù)查各階段的交付成果 調(diào)查/確認(rèn)正確的工具使用 復(fù)查/確認(rèn)結(jié)果90分鐘 (II)探究 識(shí)別交付成果及接下來的步驟 工具復(fù)習(xí)和挑選 使用或不用工具的方法30分鐘 (III)規(guī)劃 復(fù)習(xí)并討論時(shí)間選擇/接下來的步驟 項(xiàng)目計(jì)劃 資源要求和責(zé)任

30分鐘 (IV)關(guān)鍵問題的決議 關(guān)鍵問題識(shí)別 探討解決方案 選擇解決方案(例如,擔(dān)保人會(huì)議)30分鐘 (V)匯報(bào) 普華永道完成并分發(fā)培訓(xùn)報(bào)告一個(gè)典型4小時(shí)訓(xùn)練會(huì)的議程表范例輔導(dǎo)服務(wù)時(shí)間 訓(xùn)練階段 主要活動(dòng)一個(gè)典型4小時(shí)訓(xùn)練會(huì)的議程表范例輔導(dǎo)項(xiàng)目成果制訂黑帶大師/黑帶/綠帶/黃帶和白帶的資格證明制訂并執(zhí)行資格證明考試所有黑帶的業(yè)績(jī)表現(xiàn)評(píng)估普華永道的資格證明具體行動(dòng)設(shè)立對(duì)比其他公司的資格證明基準(zhǔn)制訂公司內(nèi)部資格證明證明黑帶候選人和黑帶大師候選人的資格

制訂一個(gè)SixSigma技能,能力和知識(shí)發(fā)展的框架.

發(fā)展評(píng)估工具和技術(shù)以監(jiān)控技能和知識(shí)發(fā)展,目標(biāo)資格證明目標(biāo)，具體行動(dòng)和項(xiàng)目成果項(xiàng)目成果具體行動(dòng)設(shè)立對(duì)比其他公司的資格證明基準(zhǔn)目標(biāo)資格證綠帶黑帶黑帶大師兼職的專業(yè)人員完成綠帶培訓(xùn)成功通過綠帶資格考試具有2年成功項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)全職專業(yè)人員完成黑帶培訓(xùn)成功的通過黑帶資格考試具有2年的成功項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，業(yè)務(wù)成果顯著完成向黑帶主管和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目成果答辯組建跨職能的項(xiàng)目小組指導(dǎo)綠帶全職專業(yè)人員完成高級(jí)分析方法培訓(xùn)(根據(jù)方法培訓(xùn)黑帶資格證書)超過1年的黑帶經(jīng)驗(yàn)

成功的通過了黑帶大師資格考試，具有至少5年的作為黑帶組長(zhǎng)或黑帶大師指導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)，業(yè)務(wù)成果顯著至少有一項(xiàng)技術(shù)專項(xiàng),如DOE,取樣,高級(jí)回歸,SPC等.

最為團(tuán)隊(duì)的專家顧問向業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)提供建議指導(dǎo)綠帶培訓(xùn)/黑帶培訓(xùn)開發(fā)SixSigma戰(zhàn)略資格標(biāo)準(zhǔn)范例資格證明和技能培養(yǎng)綠帶黑帶黑帶大師兼職的專業(yè)人員全職專業(yè)人員全職專業(yè)人員資格普華永道在SixSigma項(xiàng)目中提供什么服務(wù)普華永道在SixSigma項(xiàng)目中提供什么服務(wù)普華永道在

SixSigma項(xiàng)目中提供的服務(wù)我們的服務(wù)有助于你們?cè)谝韵路矫鎸?shí)施SixSigma項(xiàng)目:

完成4個(gè)階段的工作(所有或部分)

分析–戰(zhàn)略描述,領(lǐng)導(dǎo)層轉(zhuǎn)變

計(jì)劃–制定計(jì)劃,SixSigma實(shí)施人員選擇

集中–項(xiàng)目選擇,項(xiàng)目收益核實(shí)

構(gòu)建–培訓(xùn)和指導(dǎo)黑帶、綠帶、倡導(dǎo)者及資格審核

計(jì)算機(jī)化的項(xiàng)目管理系統(tǒng)

同客戶項(xiàng)目小組一同進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施–

在DMAIC,DMEDI,BPMS工作階段，協(xié)助客戶項(xiàng)目小組開展實(shí)施所有的服務(wù)均以時(shí)間（人天）以及授權(quán)等級(jí)（課程資料和數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)）來收費(fèi)普華永道在SixSigma項(xiàng)目中提供的服務(wù)我們的服務(wù)有助普華永道在中國(guó)SixSigma項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)普華永道在中國(guó)SixSigma項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)我們?cè)谥袊?guó)的經(jīng)驗(yàn)我們?cè)谥袊?guó)的一些客戶

中國(guó)國(guó)有高科技企業(yè)，在香港上市

美國(guó)跨國(guó)消費(fèi)品企業(yè)

美國(guó)建筑機(jī)械企業(yè)

臺(tái)灣的一家電子企業(yè)

美國(guó)跨國(guó)醫(yī)藥企業(yè)

美國(guó)跨國(guó)化學(xué)品企業(yè)

香港生產(chǎn)力理事會(huì)(HKPC)

中國(guó)生產(chǎn)力理事會(huì)(臺(tái)灣)我們?cè)谥袊?guó)的經(jīng)驗(yàn)我們?cè)谥袊?guó)的一些客戶我們?cè)谥袊?guó)的經(jīng)驗(yàn)中國(guó)SixSigma項(xiàng)目的實(shí)施經(jīng)驗(yàn):

克服語言障礙–我們提供中英文雙語的咨詢、培訓(xùn)和指導(dǎo)服務(wù)，我們的黑帶大師能說流利的普通話。

中國(guó)的教育和英語普及程度不及香港和新加坡。這就給SixSigma這種源于美國(guó)的全英語教材的推廣帶來了難度。我們可以提供中文教材，由原版英語資料翻譯而來，并且采用普通話教學(xué)。

文化差異–我們了解SixSigma是由美國(guó)公司開發(fā)，但我們根據(jù)不同的客戶進(jìn)行培訓(xùn)定制，提供適合客戶的實(shí)施方案，同時(shí)保留了原SixSigma中的精華.

一些美國(guó)跨國(guó)企業(yè)的SixSigma實(shí)施經(jīng)驗(yàn)不能全部照搬給國(guó)內(nèi)企業(yè)。我們根據(jù)客戶的實(shí)際情況為其定制了實(shí)施工作方案，同時(shí)保持其與項(xiàng)目目標(biāo)的統(tǒng)一。我們?cè)谥袊?guó)的經(jīng)驗(yàn)中國(guó)SixSigma項(xiàng)目的實(shí)施經(jīng)驗(yàn):我們?cè)谥袊?guó)的經(jīng)驗(yàn)中國(guó)SixSigma項(xiàng)目的實(shí)施經(jīng)驗(yàn):

管理變革–成功的實(shí)施SixSigma需要領(lǐng)導(dǎo)層的支持，以及來自高層領(lǐng)導(dǎo)的明確、統(tǒng)一的指示。

處于擔(dān)憂、疑惑和缺乏經(jīng)驗(yàn)、能力及威望，所有的變革都回引發(fā)抵觸情緒。所有CEO的態(tài)度是克服抵觸情緒的關(guān)鍵。隨著CEO自身明確其在SixSigma項(xiàng)目中的職責(zé),員工中就不會(huì)有強(qiáng)烈的反抗情緒。

合作–我們同客戶高層及中層管理層一起投入所有階段的工作,維持真正意義上的合作關(guān)系，分享工作經(jīng)驗(yàn)以獲得更多的成功機(jī)會(huì).SixSigma成功實(shí)施的關(guān)鍵在于正確的項(xiàng)目選擇

只有企業(yè)積極參與確定關(guān)鍵流程和客戶影響、參與項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目管理以及掃除障礙才能確保成功的實(shí)現(xiàn)。我們?cè)谥袊?guó)的經(jīng)驗(yàn)中國(guó)SixSigma項(xiàng)目的實(shí)施經(jīng)驗(yàn):普華永道SixSigma項(xiàng)目的人員配備普華永道SixSigma項(xiàng)目的人員配備普華永道培訓(xùn)顧問簡(jiǎn)歷LiewShiauMin,Andy劉學(xué)敏職位 首席顧問,上海學(xué)歷背景:

法律學(xué)士，UniversityofLondon,2000 MBA-BetaGammaSigma,UniversityofIllinois,1994

電子工程學(xué)學(xué)士，

NationalUniversityofSingapore,1991工作經(jīng)歷10年工作經(jīng)驗(yàn)，其中:2年普華永道的咨詢－在

礦業(yè)(WesternMining),重型車輛(Caterpillar)，半導(dǎo)體(CharteredSemiconductor).,高科技(ShenzhenKaifa,Unimicron).在WMC，他通過培訓(xùn)和指導(dǎo)培養(yǎng)客戶的sixSigma核心能力。對(duì)該公司實(shí)施了文化和運(yùn)營(yíng)變革，與黑帶一起取得了3千萬美元的收益。

Andy專長(zhǎng)于SixSigma的策略變革－用SixSigma為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，從事組織結(jié)構(gòu)改造，為客戶建立SixSigma核心能力。Andy作為一個(gè)SixSigma黑帶在一個(gè)跨國(guó)公司有兩年的工作經(jīng)歷。他對(duì)60名黑帶進(jìn)行了培訓(xùn)，并且指導(dǎo)了6名綠帶。他在降低庫(kù)存、ERP周期方面領(lǐng)導(dǎo)了SixSigma項(xiàng)目，并且管理了建立跨國(guó)公司配送中心的項(xiàng)目。他同樣有3年財(cái)務(wù)管理的經(jīng)歷。他提供成本的財(cái)務(wù)分析，營(yíng)銷的有效性，預(yù)算以及審計(jì)等方面的服務(wù)。在財(cái)務(wù)方面的培訓(xùn)使其能夠很好地跟蹤和審計(jì)SixSigma項(xiàng)目的收益。他在法律方面的知識(shí)有助于其更好地理解所有項(xiàng)目的法律法規(guī)方面的內(nèi)涵。從2001年起，他從新加坡調(diào)到上海，負(fù)責(zé)全中國(guó)的6Sigma及供應(yīng)鏈的項(xiàng)目。Andy專長(zhǎng)于為6Sigma客戶提供6Sigma策略變革，

SixSigma經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)(1)普華永道的客戶管理和指導(dǎo)了3輪的SixSigma黑帶培訓(xùn)。被客戶認(rèn)為是杰出的培訓(xùn)者。驅(qū)動(dòng)客戶進(jìn)行SixSigma戰(zhàn)略變革-建立數(shù)據(jù)庫(kù)來發(fā)掘SixSigma項(xiàng)目，將SixSigma方法論延伸到業(yè)務(wù)的所有方面-人力與財(cái)務(wù)，促使客戶從根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和感覺制訂決策轉(zhuǎn)變到依據(jù)數(shù)據(jù)庫(kù)為基礎(chǔ)進(jìn)行決策的制訂。

客戶黑帶經(jīng)過培訓(xùn)對(duì)sixsigma的有效理解而產(chǎn)生的巨大的改進(jìn)，所獲取的收益達(dá)到3千萬美元。(2)跨國(guó)公司管理SixSigma在培訓(xùn)、流程設(shè)計(jì)、流程模擬、項(xiàng)目指導(dǎo)以及SixSigma競(jìng)爭(zhēng)的有關(guān)項(xiàng)目。主要經(jīng)驗(yàn)有：SixSigma黑帶培訓(xùn)，SixSigma流程設(shè)計(jì)和模擬，SixSigma項(xiàng)目指導(dǎo)，變革管理和存貨管理。普華永道培訓(xùn)顧問簡(jiǎn)歷LiewShiauMin,AndyLiewShiauMin,Andy職位 首席咨詢顧問(II)SixSigma資格1.1997年1月-6月： 通過在新加坡GEPlastics的4個(gè)月的黑帶培訓(xùn)2.1997年12月-1998年2月： 通過GESixSigma培訓(xùn)師的2個(gè)月的培訓(xùn)3.1999年2月： 獲得GE認(rèn)證的黑帶4。2000年6月 PWC黑帶大師認(rèn)證(III)SixSigma培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)

@GE1.1997年6月-1999年4月 完成3輪的SixSigma黑帶培訓(xùn)(每輪20天)2.1998年1月-12月 完成3輪的SixSigma操作者培訓(xùn)(每輪2天)@PwC2000年6月-2002年4月 完成3輪的SixSigma培訓(xùn)(每輪20天)

完成1輪的SixSigma培訓(xùn)(每輪20天)Caterpillar

完成1輪的SixSigma培訓(xùn)(每輪20天)CharteredSemiconductor

目前培訓(xùn)－欣欣電子（臺(tái)灣），科勒(中國(guó))，深圳開發(fā)科技普華永道培訓(xùn)顧問簡(jiǎn)歷LiewShiauMin,Andy普華永道培訓(xùn)顧問簡(jiǎn)歷普華永道培訓(xùn)顧問簡(jiǎn)歷周欣職位

首席顧問，上海工作經(jīng)歷：Honeywell的協(xié)調(diào)經(jīng)理和SixSigma黑帶，在公司合并以后，領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部門，人力資源部門，IT部門和行政管理部門的整合工作。對(duì)財(cái)務(wù)，人力和行政資源及流程的進(jìn)行整合管理，并且對(duì)在流程進(jìn)行協(xié)調(diào),并對(duì)新流程的進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和優(yōu)化。管理SixSigma和綠帶培訓(xùn)，在SixSigma項(xiàng)目中，監(jiān)督管理和指導(dǎo)綠帶人員。GEOTR經(jīng)理，與銷售和制造部門共同進(jìn)行跨職能的項(xiàng)目的PSI(生產(chǎn)，銷售和存貨)管理，提高銷售預(yù)測(cè)和制造計(jì)劃準(zhǔn)確率到90%，流程改進(jìn)集中于交貨循環(huán)周期的縮短和準(zhǔn)時(shí)完全地交貨。GESixSigma黑帶大師。在不同的職能部門領(lǐng)導(dǎo)6Sigma質(zhì)量項(xiàng)目，這些職能部門包括銷售，服務(wù)，制造和客戶。GESixSigma黑帶。在不同的職能部門，包括財(cái)務(wù)，服務(wù)業(yè)務(wù)，后勤，技術(shù)支持及銷售和市場(chǎng)。GEMedicalSystems服務(wù)和后期組長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)北京地區(qū)的服務(wù)業(yè)務(wù)。

SixSigma經(jīng)歷總結(jié)(I)SixSigma戰(zhàn)略變革領(lǐng)導(dǎo)6Sigma質(zhì)量項(xiàng)目根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)計(jì)執(zhí)行項(xiàng)目方向根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)選擇/定義/界定業(yè)務(wù)范圍，指導(dǎo)6Sigma項(xiàng)目成功驗(yàn)收運(yùn)用6Sigma項(xiàng)目和最佳實(shí)踐培訓(xùn)和監(jiān)督管理項(xiàng)目中的黑帶和綠帶人員。確保方法論和工具中的SixSigma能力與客戶一起領(lǐng)導(dǎo)SixSigma(客戶培訓(xùn)和咨詢)普華永道培訓(xùn)顧問簡(jiǎn)歷周欣普華永道培訓(xùn)顧問簡(jiǎn)歷周欣職位 首席顧問Sigma經(jīng)歷總結(jié)(II)SixSigma資格1.1997年6月-1997年9月 通過GEMedicalSystems完成4個(gè)月的黑帶培訓(xùn)2.1998年9月 通過SixSigma倡導(dǎo)者(Champion)培訓(xùn)3.1999年2月 通過綠帶培訓(xùn)師培訓(xùn)4.1999年2與 通過SixSigmaDFSS商業(yè)

培訓(xùn)5.1999年6月 通過SixSigmaDFSS創(chuàng)新培訓(xùn)6.1999年5月 獲得由GEMedicalSystems認(rèn)證的黑帶(如要求，可以提供認(rèn)證證書)7.2000年1月 獲得由GEMedicalSystems認(rèn)證的黑帶大師(如要求，可以提供認(rèn)證證書)(III)SixSigma培訓(xùn)經(jīng)歷@GE公司1.1999年1月-2000年4月 在GEMedical完成12輪綠帶培訓(xùn)(每輪3天)2.1999年1月-2000年4月 在GEMedical完成10輪DFSS/C培訓(xùn)(每輪4天)3.1999年7月 在GEMedical完成1輪黑帶培訓(xùn)(30天，部分課程)4.2000年2月 在GEMedical完成1輪黑帶培訓(xùn)(30天，部分課程)@Honeywell公司

1.2000年10月-2001年2月 在Honeywell完成2輪綠帶培訓(xùn)(每輪10天)總計(jì)的培訓(xùn)課堂授課時(shí)間-116天經(jīng)歷普華永道培訓(xùn)顧問簡(jiǎn)歷周欣普華永道培訓(xùn)顧問簡(jiǎn)歷楊保雄職位 咨詢師學(xué)歷:

南洋理工大學(xué),電子工程碩士,1995

北京科技大學(xué),材料科學(xué)與工程碩士,1987

北京鋼鐵學(xué)院,材料科學(xué)與工程學(xué)士,1984簡(jiǎn)歷普華永道咨詢(新加坡)私人有限公司,2000年6月-2002年6月為不同行業(yè)客戶提供6SIGMA實(shí)施方案,包括策略診斷,策略協(xié)調(diào)規(guī)劃,部署規(guī)劃,組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì),項(xiàng)目選擇及管理,管理層培訓(xùn),倡導(dǎo)者培訓(xùn),黑帶大師培訓(xùn),黑帶及綠帶培訓(xùn),項(xiàng)目指導(dǎo),黑帶綠帶認(rèn)證等撰寫6SIGMA高級(jí)培訓(xùn)教材.希捷科技(新加坡)有限公司,1995年11月-2000年6月,經(jīng)理/高級(jí)工程師領(lǐng)導(dǎo)6SIGMA業(yè)績(jī)改進(jìn)項(xiàng)目,提供6SIGMA管理層培訓(xùn),黑帶培訓(xùn)及綠帶培訓(xùn),提供項(xiàng)目指導(dǎo)協(xié)助管理層進(jìn)行6SIGMA的實(shí)施,包括培訓(xùn)規(guī)劃,項(xiàng)目選擇,項(xiàng)目管理,黑帶認(rèn)證等.負(fù)責(zé)生產(chǎn)設(shè)備的建立及維護(hù)活動(dòng),流程改進(jìn)項(xiàng)目,產(chǎn)能提升等活動(dòng).北京科技大學(xué),1987年12月–1993年9月,講師負(fù)責(zé)進(jìn)行科研項(xiàng)目及教授專業(yè)學(xué)位課程.6SIGMA經(jīng)歷(I)6SIGMA策略性變革提供6SIGMA專業(yè)咨詢服務(wù),包括策略性診斷,策略性實(shí)施規(guī)劃,項(xiàng)目選取方法設(shè)計(jì)及實(shí)施,業(yè)績(jī)改進(jìn)項(xiàng)目指導(dǎo),黑帶認(rèn)證等提供6SIGMA專業(yè)培訓(xùn)服務(wù),包括管理層/倡導(dǎo)者培訓(xùn)(6次),黑帶大師培訓(xùn)(1次),黑帶培訓(xùn)(6次),綠帶培訓(xùn)(20次).設(shè)計(jì)的行業(yè)包括電子,電訊,半導(dǎo)體,煉油,化工,磁記錄,運(yùn)輸及礦山設(shè)備等.編制高級(jí)培訓(xùn)教材,如統(tǒng)計(jì)學(xué)應(yīng)用,工業(yè)常用業(yè)績(jī)考核方法,案例分析等.負(fù)責(zé)6SIGMA業(yè)績(jī)改進(jìn)項(xiàng)目的進(jìn)行及實(shí)施.包括產(chǎn)品質(zhì)量提高,缺陷減少,生產(chǎn)浪費(fèi)的減少及效率的提高等.在公司內(nèi)協(xié)助管理層推進(jìn)6SIGMA的實(shí)施.如培訓(xùn)規(guī)劃,項(xiàng)目選取,項(xiàng)目管理,培訓(xùn),項(xiàng)目指導(dǎo),認(rèn)證等.普華永道培訓(xùn)顧問簡(jiǎn)歷楊保雄普華永道培訓(xùn)顧問簡(jiǎn)歷

楊保雄(II)6SIGMA資格/

證書1.1998年9-12月: 完成4個(gè)月的黑帶培訓(xùn).(由SixSigmaAcademy提供).結(jié)業(yè)證書.

2.1999年6月: 取得黑帶認(rèn)證(由希捷科技提供).3.1999年9-10月:完成黑帶大師培訓(xùn)(由QualitySystemsInstitute提供).結(jié)業(yè)證書.(III)提供6SIGMA培訓(xùn)的經(jīng)歷@希捷科技1.1999年4-6月: 6SIGMA管理層培訓(xùn).3次2.1999年5月–2000年4月: 6SIGMA綠帶培訓(xùn).12次(中英文各6次).3.2000年5月: 6SIGMA黑帶培訓(xùn)(部分),1次@普華永道2000年7月: 6SIGMA黑帶大師培訓(xùn),1次,韓國(guó)大型煉油廠.2001年1月-2002年4月: 6SIGMA倡導(dǎo)者和黑帶培訓(xùn),各2次.財(cái)富100公司亞太地區(qū),運(yùn)輸及礦山設(shè)備制造業(yè).2001年2月-2002年6月: 6SIGMA黑帶培訓(xùn)1次,綠帶培訓(xùn)4次.新加坡半導(dǎo)體制造商.2001年8月:

6SIGMA培訓(xùn)者的培訓(xùn),1次.財(cái)富100公司日本分公司,運(yùn)輸及礦山設(shè)備制造業(yè).2001年9月:

6SIGMA倡導(dǎo)者和綠帶培訓(xùn),各1次.香港電訊服務(wù)公司.2001年9月:

6SIGMA倡導(dǎo)者培訓(xùn).1次.美國(guó)硅制品公司亞太地區(qū)營(yíng)運(yùn)機(jī)構(gòu).2002年2月:

6SIGMA倡導(dǎo)者公開培訓(xùn).1次.新加坡2002年3-6月:

6SIGMA倡導(dǎo)者,黑帶和綠帶培訓(xùn),各1次.中國(guó)大型電子產(chǎn)品制造商.2002年4-6月: 6SIGMA黑帶公開培訓(xùn).1次.香港總培訓(xùn)天數(shù)

-260天普華永道培訓(xùn)顧問簡(jiǎn)歷普華永道培訓(xùn)顧問簡(jiǎn)歷沈欣磊職位 顧問教育背景: 經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士,上海交通大學(xué)，1995

高分子科學(xué)學(xué)士,上海交通大學(xué)，1995就職經(jīng)驗(yàn)：于普華永道提供6西格瑪倡導(dǎo)者培訓(xùn)曾參與65個(gè)6西格瑪項(xiàng)目指導(dǎo)在一家大型跨國(guó)企業(yè)有兩年6西格瑪工作經(jīng)驗(yàn),包括領(lǐng)導(dǎo)6西格瑪項(xiàng)目,提供系統(tǒng)的中英文6西格瑪培訓(xùn),指導(dǎo)6西格瑪改善項(xiàng)目，與管理層合作將6西格瑪貫徹到組織中去在一家大型跨國(guó)企業(yè)有四年工程經(jīng)驗(yàn)，包括品質(zhì)保證，流程改善，新產(chǎn)品開發(fā)在一家大型跨國(guó)企業(yè)有一年供應(yīng)鏈部門管理經(jīng)驗(yàn)，包括訂單管理，庫(kù)存控制，生產(chǎn)計(jì)劃等6西格瑪經(jīng)驗(yàn)(I)6西格瑪策略變革兩年內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)完成了四個(gè)流程改善并減少缺陷的項(xiàng)目?jī)赡陜?nèi)提供內(nèi)部指導(dǎo)，包括培訓(xùn)（6輪綠帶培訓(xùn)），指導(dǎo)黑帶與綠帶項(xiàng)目（超過30個(gè)項(xiàng)目）一年與管理層合作將6西格瑪貫徹到組織中去，包括項(xiàng)目選擇，項(xiàng)目管理，效益評(píng)估普華永道培訓(xùn)顧問簡(jiǎn)歷沈欣磊PwCConsultingSixSigma

PwCConsultingSixSigma

展示會(huì)目的與會(huì)者 闡明下列問題:-1)我們考慮開始實(shí)施SixSigma–是趨勢(shì)所向嗎?2)SixSigma在公司內(nèi)部的定位如何?3)我們需要做什么來確保SixSigma的成功實(shí)施?4)如何展開SixSigma實(shí)施項(xiàng)目?1)準(zhǔn)備實(shí)施SixSigma的公司

2)已經(jīng)實(shí)施SixSigma的公司(培訓(xùn)性質(zhì))展示會(huì)目的與會(huì)者 1)準(zhǔn)備實(shí)施SixSigma的公司目錄目錄PageSixSigma–為什么說它和你息息相關(guān)?3SixSigma的成功案例8闡明成功因素–普華永道工作流16

分析階段17

計(jì)劃階段25

集中階段35

構(gòu)建階段46普華永道SixSigma–我們提供什么服務(wù)?55普華永道在中國(guó)的SixSigma項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)57普華永道中國(guó)SixSigma項(xiàng)目的人員配備61目錄目錄PageSixSigma–為什么說它和你息息相SixSigma–為什么和你息息相關(guān)?SixSigma–為什么和你息息相關(guān)?普華永道市場(chǎng)調(diào)查2000年:-我們向100家優(yōu)秀企業(yè)詢問了一下問題:SixSigma是否和業(yè)務(wù)相關(guān)?在今后的2年內(nèi)是否有上SixSigma項(xiàng)目的打算?是否有既定的預(yù)算?是否會(huì)在重要的階段外聘顧問參與實(shí)施?35家企業(yè)(包括AmericanAirlines,Revlon,CummingsEngines)對(duì)以上問題給于肯定的回答普華永道相信SixSigma的吸引力和推廣度在今后的3至5年內(nèi)仍會(huì)保持增長(zhǎng)普華永道市場(chǎng)調(diào)查2000年:-普華永道相信SixSigmSixSigma戰(zhàn)略整合同其他業(yè)務(wù)戰(zhàn)略完全整合包含改進(jìn)和客戶工作專為客戶影響力設(shè)計(jì)削減客戶資本支出提高客戶生產(chǎn)力網(wǎng)狀的SixSigma基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)、項(xiàng)目管理和sixsigma工具電子商務(wù)IT/ERPDFSS所有IT應(yīng)用系統(tǒng)同DFSS密切相關(guān)SixSigma項(xiàng)目實(shí)施的趨勢(shì)于直接生產(chǎn)整合改進(jìn)專家的雙重資格證明電子商務(wù)要求即時(shí)流程數(shù)據(jù)，SixSigma可以使之實(shí)現(xiàn)-JackWelchSixSigma戰(zhàn)略整合同其他業(yè)務(wù)戰(zhàn)略完全整合專為客戶影響SixSigma–

跨行業(yè)、跨戰(zhàn)略和流程的改進(jìn)CIP釋意行業(yè)焦點(diǎn):-CIP=消費(fèi)品和工業(yè)產(chǎn)品EM=能源和采礦ICE=信息,通訊和娛樂FS=財(cái)務(wù)金融GS=政府溝通服務(wù)分類:-ITSI=IT和系統(tǒng)整合SC=戰(zhàn)略變革行業(yè)分類服務(wù)分類EMICEFSGSITSIPISCSixSigma6SigmaSixSigmaSixSigma6Sigma不是‘戰(zhàn)略變革’的動(dòng)力而是一種實(shí)施戰(zhàn)略的方法。它是同時(shí)支持以下行動(dòng)的獨(dú)立戰(zhàn)略:-1)運(yùn)營(yíng)變革2)組織和變革最后,當(dāng)其和IT系統(tǒng)結(jié)合時(shí),它可以是現(xiàn)今最有效的流程改進(jìn)方法。PwC模型...PwC戰(zhàn)略性變革服務(wù)鏈

企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略信息戰(zhàn)略組織和變革戰(zhàn)略客戶和市場(chǎng)戰(zhàn)略SixSigma–跨行業(yè)、跨戰(zhàn)略和流程的改進(jìn)CIP釋意

19901995199719981999>20001996

MotorolaAlliedSignalGE財(cái)富500強(qiáng)主流企業(yè)

-AIG-DowChemical-LGGroup-Philips-Caterpillar-CitiBank-DupontSixSigma的發(fā)展史“Motorola開發(fā)了SixSigma,GE將其發(fā)揚(yáng)光大!” 19901995199719981999>200019SixSigma的成功經(jīng)驗(yàn)SixSigma的成功經(jīng)驗(yàn)如何定位SixSigma–什么是SixSigma?SixSigma是:是一種策略性變革的媒介和獲得優(yōu)秀業(yè)績(jī)表現(xiàn)的一種組織方法.轉(zhuǎn)換的變革全面的.貫穿組織的基礎(chǔ)變革的大規(guī)模綜合流程,文化和客戶—達(dá)到并持續(xù)穩(wěn)定分離的結(jié)果。運(yùn)作的變革

業(yè)務(wù)流程.工具和方法以減少變異并大幅度改進(jìn)流程為目標(biāo).如何定位SixSigma–什么是SixSigma什么是SixSigma?SixSigma是:

質(zhì)量評(píng)估工具–一個(gè)6sigma質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)表示每百萬個(gè)產(chǎn)出中有3.4個(gè)次品

是一種穩(wěn)定的業(yè)務(wù)產(chǎn)出、流程的統(tǒng)計(jì)分析工具，根據(jù)客戶和市場(chǎng)的需求來評(píng)估產(chǎn)出什么是SixSigma?SixSigma是:為什么采用SixSigma?SixSigma:采用常規(guī)的方法和持續(xù)改進(jìn)的的途徑，實(shí)現(xiàn)組織范圍內(nèi)的績(jī)效改進(jìn)以及維持改進(jìn)成果提供定義、勾畫和評(píng)估關(guān)鍵流程的框架，提高整個(gè)組織實(shí)現(xiàn)基本目標(biāo)的責(zé)任感.由高層領(lǐng)導(dǎo)制定并發(fā)起的綜合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及框架能推動(dòng)整個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)作并使目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。SixSigma在GE,Caterpillar,Dupont,Dow以及其他具備高度競(jìng)爭(zhēng)性的企業(yè)中得以成功實(shí)施充分表明了SixSigma的強(qiáng)大功能.為什么采用SixSigma?SixSigma:Six如何確保成功實(shí)施SixSigma?從GE,Ford,Dupont,Johnson&Johnson,Seagate的成功經(jīng)驗(yàn)中–SixSigma成功因素:管理層承諾SixSigma遠(yuǎn)景規(guī)劃

變革管理推動(dòng)SixSigma變革的基礎(chǔ)架構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)

項(xiàng)目管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)提高客戶價(jià)值、削減成本的項(xiàng)目影響力

項(xiàng)目選擇

項(xiàng)目收益確定組建具有競(jìng)爭(zhēng)能力的人力資源–黑帶大師、黑帶、綠帶和倡導(dǎo)者如何確保成功實(shí)施SixSigma?從GE,Ford,這些因素的確定為成功打下了基礎(chǔ)它們需要被整合在一起來適合每個(gè)不同的公司.它們?nèi)慷际谦@得最優(yōu)結(jié)果所必需的最有力的成功因素是“負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制”六西格瑪成功因素業(yè)務(wù)流程框架客戶和市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)策略整合可計(jì)量的衡量結(jié)果獎(jiǎng)勵(lì)和責(zé)任全職的六個(gè)西格瑪小組領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制這些因素的確定為成功打下了基礎(chǔ)六西格瑪成功因素業(yè)務(wù)流程框架客闡明成功因素–普華永道的SixSigma方法普華永道將通過戰(zhàn)略…實(shí)施…直至結(jié)果等一系列過程進(jìn)行指導(dǎo)。I.分析

執(zhí)行業(yè)務(wù)診斷來評(píng)估所有的準(zhǔn)備活動(dòng)，評(píng)估潛在的回報(bào)，從而明確差距II.計(jì)劃結(jié)合普華永道的SIXSIGMABreakawayPerformance方法，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)并制訂計(jì)劃來消除差距III.集中消除差距，并且在最佳時(shí)機(jī)進(jìn)行合作來降低成本，提高收入IV.構(gòu)造激勵(lì)組織來鞏固其改進(jìn)措施闡明成功因素–普華永道的SixSigma方法普華永道將I.分析SixSigma戰(zhàn)略/定位*SixSigma準(zhǔn)備性評(píng)估*III.集中SixSigma項(xiàng)目/小組選擇IV.構(gòu)造培訓(xùn)指導(dǎo)技能培養(yǎng)SixSigma的工作流

II.計(jì)劃SixSigma推廣計(jì)劃SixSigma項(xiàng)目實(shí)施和管理效益評(píng)估頒發(fā)MBB/BB/GB證書I.分析III.集中IV.構(gòu)造SixSigma的工作流闡明成功因素-

SixSigma的工作流闡明成功因素-

SixSigma的工作流分析階段分析階段分析-SixSigma戰(zhàn)略SixSigma的成功因素:

管理層承諾

SixSigma的成功實(shí)施需要管理層從上之下的支持

需要建立和傳達(dá)一個(gè)明確、迫切的SixSigma遠(yuǎn)景規(guī)劃

組織可以適應(yīng)變革

分析工作流:

SixSigma戰(zhàn)略陳述SixSigma成熟度評(píng)估分析-SixSigma戰(zhàn)略SixSigma的成功因分析--SixSigma戰(zhàn)略目標(biāo)，具體行動(dòng)和項(xiàng)目成果項(xiàng)目成果SixSigma發(fā)展前景Sixsigma使命陳述SixSigma目標(biāo)陳述SixSigma效益計(jì)劃具體行動(dòng)

SixSigma基準(zhǔn)/最佳實(shí)踐共享

經(jīng)理人員/相關(guān)利益方會(huì)談

前景展望座談會(huì)

SixSigma業(yè)務(wù)案例聯(lián)系其他項(xiàng)目如業(yè)務(wù)流程重組，全面質(zhì)量管理，ISO9000，Baldridge，BusinessExcellence等，確立sixsigma的發(fā)展前景、目的和目標(biāo)

將sixsigma項(xiàng)目與公司總部的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致明確SixSigma的關(guān)鍵要素，如流程改進(jìn)，成本降低，以客戶為中心，文化變革等明確從SixSigma方案中得到的可能的成本節(jié)約目標(biāo)分析--SixSigma戰(zhàn)略目標(biāo)，具體行動(dòng)和項(xiàng)目成果項(xiàng)SixSigma要求我們做些什么工作?企業(yè)將獲得什么收益?SixSigma同TQM/ISO等的區(qū)別我們?nèi)绾沃珠_展實(shí)施?5年內(nèi)，我們致力于成為什么樣的企業(yè)?主要考慮因素業(yè)務(wù)目標(biāo)改進(jìn)流成和提高流程效力?減少浪費(fèi)/次品率?產(chǎn)品可靠性和優(yōu)良品質(zhì)客戶核心?提高股東價(jià)值?企業(yè)文化變革?財(cái)務(wù)節(jié)省?(削減支出/營(yíng)運(yùn)資本)開發(fā)業(yè)務(wù)案例和目標(biāo)流程改進(jìn)目標(biāo)財(cái)務(wù)節(jié)省:年$300M產(chǎn)品滲透率%ROI:10:1SixSigma戰(zhàn)略SixSigma要求我們做些什么工作?主要考慮因素業(yè)務(wù)目標(biāo)SixSigma戰(zhàn)略–范例企業(yè)GE跨國(guó)建筑設(shè)備生產(chǎn)商日本銀行SixSigma戰(zhàn)略1996–產(chǎn)品質(zhì)量/客戶1998–成本削減1999–企業(yè)文化/企業(yè)發(fā)展2000之后-客戶核心,以上諸點(diǎn)2000–企業(yè)重組削減成本 提高銷售產(chǎn)品和質(zhì)量2001–流程改進(jìn)的最綜合的工具定位企業(yè)首要目標(biāo)企業(yè)首要目標(biāo)業(yè)務(wù)績(jī)效和變革管理的眾多工具之一SixSigma戰(zhàn)略–范例企業(yè)SixSigma戰(zhàn)項(xiàng)目成果SixSigma關(guān)鍵成功要素評(píng)估報(bào)告具體行動(dòng)SixSigma成熟度評(píng)估

SixSigma成功要素評(píng)估變革歷史分析風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估目標(biāo)參照以前的項(xiàng)目來評(píng)估公司總部為sixsigma所做的準(zhǔn)備明確需要改進(jìn)的領(lǐng)域，使得公司總部為sixsigma項(xiàng)目做準(zhǔn)備

明確制約成功實(shí)施的潛在的障礙因素目標(biāo)，具體行動(dòng)和項(xiàng)目成果項(xiàng)目成果具體行動(dòng)SixSigma成熟度評(píng)估SixSi12345678IIIIIIIVSixSigma準(zhǔn)備情況評(píng)估準(zhǔn)備情況評(píng)估舉例1 領(lǐng)導(dǎo)階層的承諾2 與戰(zhàn)略保持一致3 以客戶/市場(chǎng)為中心4 基礎(chǔ)設(shè)施的完善程度5 黑帶能力6 IT的完善程度7 流程管理8 業(yè)務(wù)結(jié)果12345678IIIIIIIVSixSigma準(zhǔn)備情況典型的項(xiàng)目計(jì)劃框架計(jì)劃推廣/6Sigma組織資格證明、技能培養(yǎng)—執(zhí)行訓(xùn)練服務(wù)DM培訓(xùn)服務(wù)A實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)IC項(xiàng)目選擇項(xiàng)目管理機(jī)制項(xiàng)目實(shí)施資格證明、技能培養(yǎng)–計(jì)劃計(jì)劃構(gòu)建4-5月2-4周2-4周倡導(dǎo)者培訓(xùn)階段I匯報(bào)階段II/總結(jié)匯報(bào)綠帶培訓(xùn)–4周項(xiàng)目選擇方法設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理項(xiàng)目選擇匯報(bào)集中解決問題1-2周SixSigma戰(zhàn)略分析變革管理項(xiàng)目收益計(jì)算效益核實(shí)W1黑帶培訓(xùn)培訓(xùn)定位典型的項(xiàng)目計(jì)劃框架計(jì)劃推廣/6Sigma組織資格證明、計(jì)劃階段計(jì)劃階段計(jì)劃–構(gòu)畫推廣計(jì)劃和構(gòu)建基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)SixSigma成功因素:

基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)推動(dòng)SixSigma的實(shí)施

組織結(jié)構(gòu)–SixSigma展開

項(xiàng)目管理系統(tǒng)計(jì)劃工作流:

開發(fā)SixSigma推廣計(jì)劃–黑帶大師,黑帶,綠帶

構(gòu)建項(xiàng)目管理系統(tǒng)計(jì)劃–構(gòu)畫推廣計(jì)劃和構(gòu)建基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)SixSigma成功因項(xiàng)目成果“將來”Sigma組織結(jié)構(gòu)黑帶大師/黑帶的招募計(jì)劃12個(gè)月/3-5年的推廣計(jì)劃具體行動(dòng)為黑帶和黑帶大師確定選擇標(biāo)準(zhǔn)確定資源庫(kù)(什么人/什么事/什么時(shí)間)以及黑帶選擇為SixSigma方法論確定MGPP

明確合適的組織結(jié)構(gòu)以及支持SixSigma的完整管理機(jī)制從CEO以及高級(jí)的管理小組那里獲得推廣方案的一致意見

制訂詳細(xì)的短期推廣計(jì)劃(6-12個(gè)月)以及長(zhǎng)期推廣計(jì)劃框架(3-5年)，集中在以下幾個(gè)方面： -SixSigma資源(黑帶大師/黑帶/綠帶/黃帶/白帶)挑選和培養(yǎng) -方法論(DMAIC,DMEDI,BPMS等) -組織設(shè)計(jì)(SixSigma辦公室，報(bào)告結(jié)構(gòu)和角色職責(zé)等)目標(biāo)計(jì)劃–計(jì)劃推廣目標(biāo)，具體行動(dòng)和項(xiàng)目成果項(xiàng)目成果具體行動(dòng)為黑帶和黑帶大師確定選擇標(biāo)準(zhǔn)制訂詳細(xì)的短期推運(yùn)營(yíng)改進(jìn)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組(QC)戰(zhàn)略方向交流運(yùn)營(yíng)改進(jìn)項(xiàng)目管理總監(jiān)業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)小組(QC)黑帶大師黑帶基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)開發(fā)培訓(xùn)知識(shí)傳授整體項(xiàng)目管理項(xiàng)目倡導(dǎo)者確定關(guān)鍵改進(jìn)領(lǐng)域黑帶的選擇和培養(yǎng)項(xiàng)目選擇和研究黑帶大師技術(shù)培訓(xùn)和指導(dǎo)

項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)SixSigma領(lǐng)導(dǎo)層結(jié)構(gòu)SixSigma推廣計(jì)劃運(yùn)營(yíng)改進(jìn)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組(QC)戰(zhàn)略方向交流運(yùn)營(yíng)改進(jìn)項(xiàng)目管理總監(jiān)需要多少黑帶大師/黑帶/綠帶公司GE全球建筑設(shè)備制造商全球性的化學(xué)企業(yè)(2)全球性的銀行強(qiáng)生黑帶1.5%2%1-3%兼職1%黑帶大師/黑帶的比率1:101:101:100.1%的黑帶大師1:10SixSigma推廣計(jì)劃綠帶為主的項(xiàng)目YesNoYes/NoYesYes占總員工的比例%需要多少黑帶大師/黑帶/綠帶公司黑帶黑帶大師/黑帶的比率Si項(xiàng)目/黑帶的選擇選擇-倡導(dǎo)者-黑帶-25個(gè)黑帶項(xiàng)目部門會(huì)談

認(rèn)可-最終會(huì)談和批準(zhǔn)黑帶隊(duì)員資料候選名單HR審核選擇確認(rèn)黑帶隊(duì)員的選擇標(biāo)準(zhǔn)建立候選人名單

(30-60名黑帶)

HR審核黑帶候選人名單擇優(yōu)準(zhǔn)備終選30人名單選擇部門經(jīng)理HR經(jīng)理集體審核CEO批準(zhǔn)

黑帶選擇流程...SixSigma推廣計(jì)劃項(xiàng)目/選擇黑帶隊(duì)員候選名單HR審核選擇確認(rèn)黑帶隊(duì)員建項(xiàng)目成果關(guān)于項(xiàng)目實(shí)施和管理的政策及程序的書面研究完整的項(xiàng)目管理機(jī)制具體行動(dòng)目標(biāo)項(xiàng)目管理機(jī)制目標(biāo)，具體行動(dòng)和項(xiàng)目成果建立一個(gè)項(xiàng)目管理的機(jī)制以確保實(shí)現(xiàn)以下的目標(biāo)：-黑帶項(xiàng)目按時(shí)完成，制約因素以及問題成功地得以克服-SixSigma(在方法論和工具的應(yīng)用等方面)采用最嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)-由倡導(dǎo)者(Champion)負(fù)責(zé)過程和結(jié)果-項(xiàng)目結(jié)束以后仍然保持效果的持久(流程上的缺陷不再重新出現(xiàn))為項(xiàng)目實(shí)施和管理確立詳細(xì)的政策和程序通過以下的主要事件領(lǐng)導(dǎo)