標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革

標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革

標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第1頁!標(biāo)準(zhǔn)石油公司(TheStandardOilCompany)——橫向聯(lián)合，合并，縱向一體化標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第2頁!1.

公司簡介2.橫向聯(lián)合3.合并-托拉斯形成4.縱向一體化5.組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第3頁!

1863年1870年1879年1882年1890年標(biāo)準(zhǔn)石油壟斷美國95%的煉油能力、90%的輸油能力、25%的原油產(chǎn)量1890年美國聯(lián)邦最高法院裁定標(biāo)準(zhǔn)石油違法壟斷，將其支解為大約37家新公司公司簡介標(biāo)準(zhǔn)石油托拉斯（StandardOilCompanyTrust）產(chǎn)生，總部遷往美國紐約市Rockefeller,Andrews&FlaglerOilCompany（標(biāo)準(zhǔn)石油公司的前身）成立俄亥俄標(biāo)準(zhǔn)石油公司（StandardOilCompanyofOhio）成立標(biāo)準(zhǔn)石油公司壟斷全美90%煉油業(yè)標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第4頁!BillGates500億美元3053億美元標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第5頁!行業(yè)背景“怎么做都可以”競爭氛圍;供給與需求長期不均衡。煉油廠商依賴鐵路運(yùn)輸。大的煉油廠獲得非常高的競爭優(yōu)勢背景分析公司內(nèi)部環(huán)境雖不斷擴(kuò)大自身規(guī)模，但還不龐大。輔助業(yè)務(wù)整合和易于短期貸款，但仍顯不足。掌控了一定的鐵路、水路及管道運(yùn)輸標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第6頁!橫向聯(lián)合兼并與收購標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第7頁!失敗有二11871年，與其他一些煉油廠受邀參加賓州鐵路公司的石油運(yùn)輸?shù)蔫F路聯(lián)營。嚴(yán)重?fù)p害原油廠商和未受邀的煉油廠商。

21872年，國家煉油廠商協(xié)會。自愿聯(lián)合作為穩(wěn)定化的途徑失敗，導(dǎo)致進(jìn)一步生產(chǎn)過量。標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第8頁!結(jié)果公司戰(zhàn)略公司產(chǎn)權(quán)制度公司規(guī)模經(jīng)歷了數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段、地區(qū)擴(kuò)散戰(zhàn)略階段合伙企業(yè)到股份制企業(yè)到復(fù)雜關(guān)系的聯(lián)合體組織規(guī)模龐大而導(dǎo)致難以控制的隱患標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第9頁!SubtitleSubtitle優(yōu)勢法律問題管理問題①完成了對美國石油工業(yè)的控制②強(qiáng)大的原油的日處理能力——超過88000桶①企業(yè)管制責(zé)任隸屬于各個州②所有資產(chǎn)和股票尚未得到澄清①缺少統(tǒng)一指揮的場所②缺少統(tǒng)一指揮的人員內(nèi)部成本問題！托拉斯形成背景標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第10頁!

建造日處理6000~7000桶的

煉油企業(yè)使成本下降確保市場銷售輸油管道的革命使日輸送能力大大提高降低生產(chǎn)成本成為可能

Subtitle法律上合并管理上集中

設(shè)立一個中央辦公室托拉斯形成怎么辦？標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第11頁!影響商業(yè)上政治上一種控制不同的控股企業(yè)的手段是一個組織創(chuàng)新有著為數(shù)眾多的模仿者導(dǎo)致了“反托拉斯”一詞的出現(xiàn)在大量的美國法律中得到應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第12頁!唐納利組織變革模式變革力量組織進(jìn)行變革的需要批判分析問題找出組織發(fā)展的方法和戰(zhàn)略認(rèn)識限制條件選擇方法戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃評價(jià)計(jì)劃反饋反饋標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第13頁!一.變革力量——內(nèi)部1托拉斯剛剛建立

2標(biāo)準(zhǔn)石油公司技術(shù)上不足以開發(fā)利瑪油田

3托拉斯在天然氣生產(chǎn)上發(fā)展順利

4托拉斯將銷售部門故在較為次要的地位標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第14頁!二.批判分析問題賓州石油產(chǎn)量的下降

原有生產(chǎn)商削減產(chǎn)量

供應(yīng)鏈?zhǔn)Э?/p>

托拉斯在天然氣生產(chǎn)上發(fā)展順利

原材料需求增加

原材料供應(yīng)下降或不穩(wěn)定

標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第15頁!三.選擇方法戰(zhàn)略整合現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)

運(yùn)輸渠道失控尚待整合

競爭優(yōu)勢下降

Subtitle石油精煉企業(yè)重組標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第16頁!進(jìn)軍原油產(chǎn)業(yè)企業(yè)重組營銷重組四.實(shí)施計(jì)劃后向一體化進(jìn)行石油提煉新技術(shù)研究大量購買利瑪油田原油收購現(xiàn)有的原油生產(chǎn)企業(yè)迅速建立原油采集與存貯系統(tǒng)企業(yè)重組石油精煉集中在三個主要的銷售和運(yùn)輸?shù)貐^(qū)內(nèi)的大工廠

輸油管線的擴(kuò)張與采購的集中增加沿大西洋海岸的船運(yùn)縱向一體化Text前向一體化組建自己的分銷公司創(chuàng)建集中控制的營銷機(jī)構(gòu)組建國內(nèi)營銷委員會

1.標(biāo)準(zhǔn)石油較早地進(jìn)入原油生產(chǎn)領(lǐng)域維護(hù)了其在石油工業(yè)的主宰地位2.預(yù)示了世界石油工業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)3.展開了壟斷寡頭之間的競爭

1.降低分銷成本

2.占領(lǐng)歐洲市場

1.產(chǎn)品的單位成本極大地降低2.原有供應(yīng)源多樣化，鞏固和擴(kuò)大競爭優(yōu)勢3.加強(qiáng)在歐洲市場上與諾貝爾家族公司展開有效的競爭4.利用其在輸油管線上的主宰地位來幫組下屬煉油廠與競爭對手展開競爭5.減少其對鐵路運(yùn)輸?shù)囊蕾?/p>

標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第17頁!組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第18頁!高級委員會總部職能部門其他委員會形成托拉斯后1、制定公司政策2、處理規(guī)程事務(wù)3、審核高級經(jīng)理及其他委員會提交的建議4、對經(jīng)理人員管理職責(zé)1、制定政策2、協(xié)調(diào)公司成員企業(yè)的活動并使之標(biāo)準(zhǔn)化職責(zé)專業(yè)高效的工作人員標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第19頁!杜邦公司簡介1802年

法國移民E.I.杜邦在美國特拉華州威爾明頓附近最初以制造火藥為主今天以科研為基礎(chǔ)的全球性企業(yè)，提供能提高人類在食物與營養(yǎng)、保健、服裝、家居及建筑、電子和交通等生活領(lǐng)域的品質(zhì)的科學(xué)解決之道經(jīng)營所涉及領(lǐng)域極廣重視研究開發(fā)

標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第20頁!組織結(jié)構(gòu)變革分析以單人決策為主的直線型結(jié)構(gòu)

1集團(tuán)式經(jīng)營2多分部組織機(jī)構(gòu)

3“三頭馬車式”的組織體制

421世紀(jì)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展走向5標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第21頁!亨利時代的成功的分析亨利接手時，杜邦已在行業(yè)內(nèi)是有著非常高的知名度

（1）火藥的質(zhì)量在美國是最好的

（2）英美和美墨至間戰(zhàn)爭的爆發(fā)帶來巨額的訂單

前兩代領(lǐng)導(dǎo)人標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第22頁!尤金時代的失敗的分析公司規(guī)模龐大市場變化復(fù)雜，經(jīng)濟(jì)危機(jī)

尤金缺乏經(jīng)驗(yàn)企業(yè)的衰退

標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第23頁!結(jié)論組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)當(dāng)時的企業(yè)發(fā)展和環(huán)境的變化組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)當(dāng)時的企業(yè)發(fā)展和環(huán)境的變化3企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者個人的經(jīng)驗(yàn)和精力亨利時代及其之前的兩個時代的成功尤金時代的失敗有重要影響標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第24頁!1集團(tuán)式經(jīng)營——當(dāng)時面臨的問題432在尤金·杜邦去世后,管理方式與它們在上一代人所處的時期完全一樣。杜邦公司自己僅僅管理著幾家黑色火藥工廠，以及卡尼點(diǎn)新的無煙火藥工廠。杜邦公司對火藥行業(yè)中的其他企業(yè)能夠施加強(qiáng)大的影響力。若干小型的家族控制企業(yè)和行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)相聯(lián)系。標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第25頁!董事會研發(fā)組織結(jié)構(gòu)圖銷售生產(chǎn)會計(jì)執(zhí)行委員會其他部門集團(tuán)式經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第26頁!優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)權(quán)力高度集中實(shí)行統(tǒng)一指揮垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工集團(tuán)式經(jīng)營組織缺乏彈性，不在適應(yīng)多元化發(fā)展。使高層管理人員陷入日常經(jīng)營、不去預(yù)測需求和適應(yīng)市場變化的組織機(jī)構(gòu)形式標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第27頁!外部原因：1.1914年，次世界大戰(zhàn)爆發(fā)2.1918年，一戰(zhàn)結(jié)束，市場需求突然下降，出現(xiàn)存貨危機(jī)。3.戰(zhàn)后通貨緊縮，經(jīng)濟(jì)衰退。變革原因內(nèi)部原因：1.1908年起，向多元化邁進(jìn)，公司大幅度擴(kuò)張。2.公司的運(yùn)營越來越復(fù)雜，高級管理人員負(fù)擔(dān)增加。為什么要變革

標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第28頁!

董事會執(zhí)行委員會副董事長財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)副董事長咨詢機(jī)構(gòu)產(chǎn)品一：火藥產(chǎn)品二：纖維產(chǎn)品三：化學(xué)制品……研發(fā)會計(jì)生產(chǎn)銷售……變革成什么標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第29頁!

杜邦“三頭馬車式”的組織體制標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第30頁!怎么辦？新的經(jīng)營戰(zhàn)略

新舊并進(jìn)，內(nèi)外兼顧標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第31頁!結(jié)果意義變革的結(jié)果和意義杜邦擺脫困境，成功進(jìn)入了建筑、汽車等行業(yè)，開始成為多業(yè)務(wù)的跨國企業(yè)。打破傳統(tǒng)家族企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)了向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)變。標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第32頁!

怎么辦？返老還童（健康企業(yè)）靈丹妙藥標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第33頁!效果如何？組織結(jié)構(gòu)基本不變的情況下，精簡了人員、降低了成本、提高了效益。杜邦重新煥發(fā)勃勃生機(jī)：

1998年《財(cái)富》雜志“全球五百強(qiáng)企業(yè)”評選活動中排名第55。標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第34頁!變革的原因與背景經(jīng)濟(jì)全球化、信息化科技創(chuàng)新人才可持續(xù)發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第35頁!組織本身并不是目的，而是達(dá)到經(jīng)營績效和成果的手段。任何針對組織的分析，都不應(yīng)該從討論結(jié)構(gòu)開始，而必須先做經(jīng)營分析。

——PeterF.Drucker

案例結(jié)論與啟示標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第36頁!不同點(diǎn)：標(biāo)準(zhǔn)石油公司：☆由分到總分散走向集合杜邦公司：☆由總到分集權(quán)走向分權(quán)標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第37頁!2006年中國市場占有率67%巔峰時期美國市場占有率65%2008年全球市場占有率60%標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第38頁!橫向聯(lián)合標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第39頁!由于內(nèi)外部原因以及公司的戰(zhàn)略，為了能快速在煉油行業(yè)獲得更大的發(fā)言權(quán)，公司選擇了橫向聯(lián)合標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第40頁!州內(nèi)聯(lián)合—征服克利夫蘭通過與克利夫蘭的一家鐵路公司聯(lián)合，使克利夫蘭的其他煉油廠商就范，壯大自身實(shí)力，到1871年末，實(shí)際上已控制了克利夫蘭。收購一家領(lǐng)先的出口企業(yè)同克利夫蘭的其他煉油廠商進(jìn)行了接觸邀請其兩個主要競爭對手加入進(jìn)來與湖岸鐵路公司聯(lián)合，達(dá)成運(yùn)費(fèi)低價(jià)協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第41頁!州外聯(lián)合—全國性壟斷石油精練—到1873年，已占全美的1/3以上銷售—兼并主要出口商和領(lǐng)先批發(fā)商運(yùn)輸—控制陸路運(yùn)輸與水陸運(yùn)輸全國性壟斷產(chǎn)生1874年開始，通過股票交換掌控全國范圍內(nèi)主要煉油公司1879年底，標(biāo)準(zhǔn)石油聯(lián)合體控制了美國90%以上的石油精練業(yè)。標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第42頁!合并—托拉斯形成標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第43頁!兩大威脅潮水公司諾貝爾家族石油運(yùn)輸管線打破運(yùn)輸壟斷巴庫—黑海鐵路占領(lǐng)歐洲煤油市場外部托拉斯形成背景標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第44頁!托拉斯協(xié)議四個變化

集中化與系統(tǒng)化管理新的子公司在不同的州內(nèi)法人化最大的股東得到了特別授權(quán)促進(jìn)股權(quán)轉(zhuǎn)移和對企業(yè)秘密的保護(hù)結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第45頁!縱向一體化標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第46頁!一.變革力量——外部外部其它公司的潛在威脅

賓州石油產(chǎn)量的減少

俄羅斯的威脅

大批量運(yùn)輸新方法的應(yīng)用

鐵路公司對托拉斯采取歧視政策原油生產(chǎn)商削減產(chǎn)量

標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第47頁!二.批判分析問題對營銷重視不足俄羅斯競爭者

市場變化托拉斯將銷售部門故在較為次要的地位

銷售能力不足

營銷能力有待提高

競爭優(yōu)勢下降鐵路公司采取歧視政策

托拉斯剛剛建立

其它公司的潛在威脅運(yùn)輸渠道失控

尚待整合

標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第48頁!三.選擇方法戰(zhàn)略控制供應(yīng)鏈上游

供應(yīng)鏈?zhǔn)Э卦牧闲枨笊仙?/p>

Subtitle進(jìn)軍原油產(chǎn)業(yè)后向一體化標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第49頁!三.選擇方法戰(zhàn)略提高營銷能力

營銷能力有待提高對營銷重視程度不足

Subtitle營銷重組前向一體化標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第50頁!五.評價(jià)計(jì)劃縱向一體化經(jīng)濟(jì)型提高差異化能力確保供給和需求

談判能力

標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第51頁!托拉斯形成19世紀(jì)70年代后期：運(yùn)輸委員會出口貿(mào)易委員會1881年：制造委員會——非正式

1882年：制桶與容器委員會1885年：潤滑油委員會總部建成后：高級委員會1886年：國內(nèi)貿(mào)易委員會1889年：原油生產(chǎn)委員會——正式最突出特點(diǎn)：委員會的管理形式標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第52頁!杜邦公司（DuPontCompany）標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第53頁!杜邦公司簡介總收入：247億美元。凈收入：43億美元。雇員：79,000人，其中大約一半工作在美國本土以外。全球分布：我們的公司在全世界遍布70個國家開展業(yè)務(wù)，有135個生產(chǎn)和加工設(shè)施?？蒲袡C(jī)構(gòu)：在美國有40多個研發(fā)及客戶服務(wù)實(shí)驗(yàn)室，在11個國家有超過35個的實(shí)驗(yàn)室。財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)，世界上最具創(chuàng)新能力的公司之一。

杜邦公司2001年的相關(guān)情況

標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第54頁!（一）以單人決策為主的直線型組織結(jié)構(gòu)

——1802年至1902年1889年至1902年1850年至1889年1834年至年1850年1802年至1834年

伊雷內(nèi)·杜邦（老杜邦的兒子）

艾爾弗雷德·杜邦

（伊雷內(nèi)的兒子）亨利·杜邦（伊雷內(nèi)的兒子）

尤金·杜邦（亨利的侄子）

標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第55頁!亨利時代的成功的分析（1）公司規(guī)模不大

（2）經(jīng)營產(chǎn)品單一（3）產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)（4）市場變化不復(fù)雜

（5）南北戰(zhàn)爭

（6）亨利的非凡精力杜邦帝國龐大無比

標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第56頁!單人決策的直線型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)及其適用性分析

優(yōu)點(diǎn)權(quán)力集中、權(quán)責(zé)分明、命令統(tǒng)一溝通便捷靈活決策、適應(yīng)變化

缺點(diǎn)全能管理者，經(jīng)驗(yàn)、精力不足缺乏橫向協(xié)調(diào)

適用性企業(yè)規(guī)模不大職工人數(shù)不多生產(chǎn)和管理工作比較簡單的情況或現(xiàn)場作業(yè)管理

標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第57頁!集團(tuán)式經(jīng)營艾爾弗雷德科爾曼皮埃爾技術(shù)領(lǐng)袖風(fēng)范財(cái)務(wù)和公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)杜邦中興三巨頭標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第58頁!

以同一品牌，通過同一銷售渠道，實(shí)行統(tǒng)一的管理和生產(chǎn)集團(tuán)式經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第59頁!改革組織結(jié)構(gòu)以后所帶來的變化:

由于在集團(tuán)經(jīng)營的管理體制下，權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高，大大促進(jìn)了杜邦公司的發(fā)展。

20世紀(jì)初，杜邦公司生產(chǎn)的五種炸藥占當(dāng)時全國總產(chǎn)量的64%~74%，生產(chǎn)的無煙軍用火藥則占100%。次世界大戰(zhàn)中，協(xié)約國軍隊(duì)40%的火藥來自杜邦公司。公司的資產(chǎn)到1918年增加到3億美元。集團(tuán)式經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第60頁!1.為什么變革？2.變革成什么？3.變革后如何？4.變革的啟示！多分部組織機(jī)構(gòu)

標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第61頁!多元化戰(zhàn)略社會因素：市場需求下降組織結(jié)構(gòu)：管理流程復(fù)雜采用多分部制，提高整體效能系統(tǒng)變革模型

使命；愿景；戰(zhàn)略規(guī)劃組織目標(biāo)；人員；社會因素組織結(jié)構(gòu)（體制、制度及流程）組織文化等組織整體效能輸入輸出變革元素標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的組織變革共71頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第62頁!1.分權(quán)后的組織更具有效能，所有單位構(gòu)成有機(jī)的整體，公司組織具有很大彈性，能適應(yīng)需求的變化。2.政策制定與行政管理分開：“創(chuàng)新者們建立了多分部的組織結(jié)構(gòu)，其中總辦事處的經(jīng)理們專注于企業(yè)家活動，自治的且在一定程度上自成一體的運(yùn)營分部的經(jīng)理們則處理運(yùn)營活動?！?/p>

—AlfredD.Chandler,Jr3.實(shí)效：20年代建立起美國個人造絲工廠控制了賽璐珞生產(chǎn)的75%～100%壟斷了合成氨變革成什么標(biāo)準(zhǔn)石油公司與杜邦公司的