戰(zhàn)略評估框架課件

中國北京2006年2月戰(zhàn)略評估框架.......中國北京戰(zhàn)略評估框架...戰(zhàn)略形成企業(yè)目標(biāo)愿景、使命和價(jià)值觀評估和控制特定戰(zhàn)略執(zhí)行實(shí)施計(jì)劃內(nèi)部狀況分析最佳借鑒成文執(zhí)行評估戰(zhàn)略改進(jìn)主要成功因素外部環(huán)境分析市場/行業(yè)分析戰(zhàn)略評估的總體框架.......戰(zhàn)略形成企業(yè)目標(biāo)愿景、使命和價(jià)值觀評估和控制特定戰(zhàn)略執(zhí)行實(shí)施具體而言，又可以分為以下幾個(gè)步驟2設(shè)想各項(xiàng)可能的業(yè)務(wù)內(nèi)容造船修船集裝箱制造機(jī)電產(chǎn)品鋼結(jié)構(gòu)其他新業(yè)務(wù)3預(yù)測各項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場潛力4評估競爭激烈程度5確定各項(xiàng)業(yè)務(wù)的吸引力6確定股東及主要利益相關(guān)者對公司的角色定位7各類業(yè)務(wù)所需要的能力8公司現(xiàn)有能力各項(xiàng)業(yè)務(wù)的吸引力9選擇優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)內(nèi)容公司現(xiàn)有的能力內(nèi)部分析公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)預(yù)測外部分析10明確公司未來的戰(zhàn)略目標(biāo)及可能發(fā)展的主要業(yè)務(wù)11各個(gè)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)模型12確定各個(gè)業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略13理順集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)及管控流程14優(yōu)化組織架構(gòu)及關(guān)鍵管理流程業(yè)務(wù)戰(zhàn)略組織流程15編制戰(zhàn)略行動計(jì)劃及變革計(jì)劃實(shí)施評估1公司現(xiàn)狀診斷整體經(jīng)營狀況發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合管控模式組織架構(gòu)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程變革準(zhǔn)備度16定期評估及調(diào)整.......具體而言，又可以分為以下幾個(gè)步驟2設(shè)想各項(xiàng)可能的業(yè)務(wù)內(nèi)容3預(yù)一、外部分析2設(shè)想各項(xiàng)可能的業(yè)務(wù)內(nèi)容造船修船集裝箱制造機(jī)電產(chǎn)品鋼結(jié)構(gòu)其他新業(yè)務(wù)3預(yù)測各項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場潛力4評估競爭激烈程度5確定各項(xiàng)業(yè)務(wù)的吸引力6確定股東及主要利益相關(guān)者對公司的角色定位7各類業(yè)務(wù)所需要的能力8公司現(xiàn)有能力各項(xiàng)業(yè)務(wù)的吸引力9選擇優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)內(nèi)容公司現(xiàn)有的能力內(nèi)部分析公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)預(yù)測外部分析10明確公司未來的戰(zhàn)略目標(biāo)及可能發(fā)展的主要業(yè)務(wù)11各個(gè)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)模型12確定各個(gè)業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略13理順集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)及管控流程14優(yōu)化組織架構(gòu)及關(guān)鍵管理流程業(yè)務(wù)戰(zhàn)略組織流程15編制戰(zhàn)略行動計(jì)劃及變革計(jì)劃實(shí)施評估1公司現(xiàn)狀診斷整體經(jīng)營狀況發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合管控模式組織架構(gòu)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程變革準(zhǔn)備度16定期評估及調(diào)整.......一、外部分析2設(shè)想各項(xiàng)可能的業(yè)務(wù)內(nèi)容3預(yù)測各項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場潛力服務(wù)水平及質(zhì)量形象及聲譽(yù)聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)客戶關(guān)系業(yè)務(wù)和細(xì)分市場的盈利性競爭對手的差異化戰(zhàn)略競爭定位產(chǎn)品-市場細(xì)分技術(shù)內(nèi)部關(guān)系及協(xié)同作用子業(yè)務(wù)單元當(dāng)前使命、目標(biāo)及戰(zhàn)略客戶要求及滿意度市場規(guī)模市場增長細(xì)分市場及產(chǎn)品成熟度競爭密集程度市場吸引力關(guān)鍵成功要素1行業(yè)定義和細(xì)分3外部競爭對手分析2市場評估外部評估業(yè)務(wù)PEST分析產(chǎn)品/服務(wù)定位PEST指政治/規(guī)范(P)、經(jīng)濟(jì)(E)、社會/人口(S)、技術(shù)(T)環(huán)境外部評估包括以下幾個(gè)方面：內(nèi)部評估競爭定位.......服務(wù)水平及質(zhì)量產(chǎn)品-市場細(xì)分客戶要求及滿意度1行業(yè)定義和細(xì)在此基礎(chǔ)上便可以明確業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，并具體規(guī)定各項(xiàng)業(yè)務(wù)在資源投入上的相對重要性定位關(guān)鍵成功要素的能力競爭力矩陣規(guī)模和成熟度市場規(guī)模市場成長率技術(shù)水平替代產(chǎn)品競爭程度競爭對手?jǐn)?shù)量潛在的競爭對手供應(yīng)商能力客戶能力競爭對手競爭力優(yōu)勢市場吸引力用于:業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo):目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)領(lǐng)域業(yè)務(wù)規(guī)模差異化主要行動需發(fā)展的能力，需彌補(bǔ)的弱點(diǎn)經(jīng)濟(jì)收益聯(lián)盟關(guān)鍵成功要素客戶要求分銷商要求成本狀況某項(xiàng)業(yè)務(wù)的競爭力定位市場份額競爭力定位業(yè)務(wù)組合分析市場吸引力411.522.533.544.55部分發(fā)展11.522.533.5收回投資全力發(fā)展.......在此基礎(chǔ)上便可以明確業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，并具體規(guī)定各項(xiàng)業(yè)務(wù)在資源投行業(yè)定義及細(xì)分是戰(zhàn)略分析的基本組成，有創(chuàng)造性地進(jìn)行業(yè)務(wù)定義及細(xì)分是獲取競爭優(yōu)勢的第一步子業(yè)務(wù)單元定義XYZ公司子業(yè)務(wù)單元1子業(yè)務(wù)單元2子業(yè)務(wù)單元3行業(yè)范圍評估行業(yè)細(xì)分輸出：公司活動的“獨(dú)立”領(lǐng)域（子業(yè)務(wù)單元）子業(yè)務(wù)單元競爭的界線產(chǎn)生戰(zhàn)略的“戰(zhàn)爭前線”進(jìn)行外部評估的前提，是要對公司所處的行業(yè)進(jìn)行明確的定義和劃分.......行業(yè)定義及細(xì)分是戰(zhàn)略分析的基本組成，有創(chuàng)造性地進(jìn)行業(yè)務(wù)定義及VERYLOWLOWMEDIUMHIGH層級定義戰(zhàn)略獨(dú)立性程度戰(zhàn)略啟示I板塊II行業(yè)III戰(zhàn)略性細(xì)分市場IV子細(xì)分市場具有某些共同特征的行業(yè)組子業(yè)務(wù)單元競爭所在的市場范圍競爭領(lǐng)域內(nèi)不同的競爭焦點(diǎn)顧客要求不同的產(chǎn)品/市場組合板塊間協(xié)同性極低在同一板塊內(nèi)的行業(yè)具有一定的協(xié)同性在戰(zhàn)略性細(xì)分市場間具有協(xié)同性（如共享價(jià)值鏈等）與其它的子細(xì)分市場的市場及競爭態(tài)勢具有高度的相互影響可能根據(jù)板塊來探求板塊內(nèi)子業(yè)務(wù)單元的協(xié)同效應(yīng)非常低低中高可以單獨(dú)制定戰(zhàn)略的領(lǐng)域可以制定差異化戰(zhàn)略的領(lǐng)域可以采取行動來開拓市場機(jī)會的子領(lǐng)域在行業(yè)定義和細(xì)分的同時(shí)，也要注意不同層面間的相互聯(lián)系.......VERYLOWLOWMEDIUMHIGH層級定義戰(zhàn)略獨(dú)立性IV.子細(xì)分市場（產(chǎn)品/市場）價(jià)格/性能客戶類型等III.運(yùn)動型車輛戰(zhàn)略細(xì)分市場II.客用車輛行業(yè)I.汽車板塊II.商用車輛行業(yè)進(jìn)行市場細(xì)分后，就可以結(jié)合行業(yè)及競爭情況，對市場機(jī)會進(jìn)行評估示例.......IV.子細(xì)分市場（產(chǎn)品/市場）價(jià)格/性能III.運(yùn)動型車業(yè)務(wù)消費(fèi)類電器商用電器半導(dǎo)體家用電器客戶消費(fèi)者商業(yè)單位機(jī)構(gòu)OEM商消費(fèi)者競爭對手SonySharpPhilipsMatsushita...IBMDellCompaq...ToshibaMotorola…GEToshibaCarrierHitachi...產(chǎn)品消費(fèi)類電器消費(fèi)類通信產(chǎn)品辦公設(shè)備商業(yè)通信設(shè)備各種存儲器洗衣機(jī)微波爐吸塵器空調(diào)示例同時(shí)，在具體的細(xì)分市場中，就可以明確的對各自的客戶、競爭對手和產(chǎn)品的比較進(jìn)行定位.......業(yè)務(wù)消費(fèi)類電器商用電器半導(dǎo)體家用電器客戶消費(fèi)者商業(yè)單位O遠(yuǎn)景分析市場趨勢及增長競爭密集程度競爭對手?jǐn)?shù)量潛在的新進(jìn)入者供應(yīng)商力量客戶力量生產(chǎn)商競爭行業(yè)成熟度增長率行業(yè)潛力產(chǎn)品線競爭對手?jǐn)?shù)量市場份額的可變性競爭特點(diǎn)進(jìn)入難易度技術(shù)行業(yè)吸引力市場評估的重點(diǎn)是將來的市場趨勢，以及各細(xì)分市場的市場吸引力.......遠(yuǎn)景分析市場趨勢及增長競爭密集程度行業(yè)成熟度行業(yè)吸引力市場評通過頭腦風(fēng)暴產(chǎn)生可能的場景列表將場景根據(jù)相同的特征組合起來根據(jù)所列的因素對行業(yè)所受到的影響進(jìn)行快速評估選擇對行業(yè)產(chǎn)生較大影響的場景針對產(chǎn)品組合，對最重要的場景進(jìn)行深入分析根據(jù)客戶細(xì)分進(jìn)行深入分析PEST(政治、經(jīng)濟(jì)、社會人口、技術(shù)）遠(yuǎn)景分析步驟在進(jìn)行PEST遠(yuǎn)景分析時(shí)通常由如下的步驟組成，重點(diǎn)在發(fā)現(xiàn)可能存在的行業(yè)機(jī)會.......通過頭腦風(fēng)暴產(chǎn)生可能的場景列表PEST(政治、經(jīng)濟(jì)、社會人政治/規(guī)范社會/人口技術(shù)P1.

跨國界化P2.

環(huán)境問題E1.

信息經(jīng)濟(jì)S1.

信息需求 S2.

健康/休閑習(xí)慣S3.

女性比例 S4.

年輕一代S5.

個(gè)人化 S6.

社會安全S7.

教育水平 S8.

工作靈活性T1.

信息高速公路T2.數(shù)字化廣播T3.

移動通信T4.

家庭自動化經(jīng)濟(jì)例如，遠(yuǎn)景分析可以從這些方面進(jìn)行示例.......政治/規(guī)范社會/人口技術(shù)P1.跨國界化S1.信息需求資料來源：國家統(tǒng)計(jì)局、畢博咨詢分析--進(jìn)入WTO對中國貿(mào)易的影響--美國國際貿(mào)易委員會則預(yù)測，一旦中國完全履行削減關(guān)稅的承諾，每年的總出口量增長率將達(dá)10.1％，如果考慮聯(lián)動效應(yīng)，出口的實(shí)際增長率將達(dá)12.1％我國關(guān)稅每降低一個(gè)百分點(diǎn)，將會使國際貿(mào)易額增加83.5億美元-降低關(guān)稅對貿(mào)易額的影響-單位：元單位：元要對各方面的相關(guān)影響進(jìn)行具體詳細(xì)的分析示例.......資料來源：國家統(tǒng)計(jì)局、畢博咨詢分析--進(jìn)入WTO對中國貿(mào)易房地產(chǎn)開發(fā)土地建筑設(shè)備建筑材料建筑工程建筑裝璜銷售策劃租賃置換物業(yè)管理酒店經(jīng)營前期策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)供應(yīng)研發(fā)供應(yīng)生產(chǎn)分銷服務(wù)土地成本建設(shè)成本管理財(cái)務(wù)費(fèi)用銷售平均房屋成本構(gòu)成30－40%30％20％10%現(xiàn)狀這里定義的開發(fā)環(huán)節(jié)指開發(fā)商進(jìn)行的投資決策，購入土地、招投標(biāo)工作（前期策劃、規(guī)劃建筑設(shè)計(jì)、設(shè)備材料、建筑施工裝璜、監(jiān)理）；目前房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域的市場集中度、行業(yè)成熟度和平均利潤率（平均毛利率可達(dá)30%以上）都最高。而其他領(lǐng)域的發(fā)展還處于初級階段，贏利水平也有限；開發(fā)環(huán)節(jié)中土地環(huán)節(jié)是關(guān)鍵資源環(huán)節(jié)。一方面土地成本占了房屋成本的很大部分，另一方面土地的不可再生性是開發(fā)商獲得壟斷利潤的重要資源，而且地段也是消費(fèi)者購房的重要指標(biāo)正是基于這點(diǎn)，國內(nèi)的房地產(chǎn)企業(yè)近年來加大了對土地資源的投入，對市場份額的爭奪已經(jīng)提前到對土地資源份額的爭奪。例如萬科地產(chǎn)、世茂股份等，以圖在這場資源爭奪戰(zhàn)中搶得先機(jī)。數(shù)據(jù)來源:訪談機(jī)會的發(fā)掘也要從行業(yè)價(jià)值鏈的角度進(jìn)行分析示例.......房地產(chǎn)開發(fā)土地建筑設(shè)備建筑工程銷售策劃物業(yè)管理前期策劃在此之后將分析相關(guān)市場容量，并預(yù)測增長前景XX市場容量單位：百萬元2004-2008XX市場規(guī)模預(yù)測細(xì)分市場A： 25%細(xì)分市場B： 25%細(xì)分市場C： 21%細(xì)分市場D： 26%細(xì)分市場E： 19%細(xì)分市場F： 20%細(xì)分市場G： 21%CAGR(2004–2008)示例.......在此之后將分析相關(guān)市場容量，并預(yù)測增長前景XX市場容量單位：小慢大快業(yè)務(wù)4業(yè)務(wù)8業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)5業(yè)務(wù)7業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2市場規(guī)模市場成長性速度將所發(fā)現(xiàn)的機(jī)會和現(xiàn)有業(yè)務(wù)市場進(jìn)行初步篩選業(yè)務(wù)6示例.......小慢大快業(yè)務(wù)4業(yè)務(wù)8業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)5業(yè)務(wù)7業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2市場規(guī)模市法規(guī)市場進(jìn)入環(huán)境法規(guī)/開放宏觀經(jīng)濟(jì)GDP匯率技術(shù)生產(chǎn)技術(shù)產(chǎn)品技術(shù)信息技術(shù)賣方力量買方力量新進(jìn)入者威脅替代威脅競爭決定因素行業(yè)增長固定成本/增值間歇性供過于求產(chǎn)品差異品牌變換成本集中和平衡信息復(fù)雜性競爭者多樣性退出障礙進(jìn)入障礙規(guī)模經(jīng)濟(jì)所有權(quán)產(chǎn)品差異品牌變換成本資本需求絕對成本優(yōu)勢政府政策替代威脅決定性因素替代的相對價(jià)格表現(xiàn)變換成本對替代的買方傾向買方力量的決定性因素賣方力量的決定因素行業(yè)中賣方和公司的變換成本賣方集中度量對賣方的重要性行業(yè)中相對于全部采購量的成本行業(yè)中公司向前整合的威脅相對于向后整合的威脅議價(jià)工具買方集中度vs.公司集中度買方量買方變換成本vs.公司變換成本買方信息向后整合的能力替代產(chǎn)品價(jià)格敏感性價(jià)格/全部采購量產(chǎn)品差異性品牌對質(zhì)量/表現(xiàn)的影響決策者動機(jī)買方利潤行業(yè)內(nèi)部競爭在初選之后，對每一個(gè)細(xì)分市場運(yùn)用波特五力模型分析影響相關(guān)行業(yè)盈利狀況的關(guān)鍵因素分析框架.......法規(guī)宏觀經(jīng)濟(jì)技術(shù)賣方力量買方力量新進(jìn)入者威脅替代威脅競爭決定承運(yùn)，物流企業(yè)壓力客戶壓力新興對手挑戰(zhàn)當(dāng)前貨代競爭貨代行業(yè)可以提供的差異化服務(wù)很少國內(nèi)外網(wǎng)絡(luò)能力較差難以提供目的港端服務(wù)行業(yè)集中度不高，行業(yè)內(nèi)部無序競爭價(jià)格戰(zhàn)使整個(gè)行業(yè)的利潤率下降進(jìn)入壁壘低、競爭者總體競爭力不高客戶對貨運(yùn)價(jià)格日益敏感客戶對貨運(yùn)服務(wù)的要求越來越復(fù)雜化和多樣化客戶使用第三方物流公司的趨勢的增加大客戶自建物流部門，提供各類物流服務(wù)大客戶的談判能力很強(qiáng)（貨量、前向整合能力）承運(yùn)商的寡頭壟斷旺季訂艙的壓力承運(yùn)利潤越來越薄承運(yùn)商利用自身運(yùn)輸優(yōu)勢，向后整合，威脅貨代的地位擁有全球網(wǎng)絡(luò)、雄厚資金、先進(jìn)的信息技術(shù)能力的國際貨代企業(yè)正進(jìn)入中國直接掌握國際客戶貨源中國成為他們?nèi)驊?zhàn)略的重要部分基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)國家正在大力加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。包括機(jī)場、港口、碼頭、公路等內(nèi)部物流設(shè)施的建設(shè)為貨運(yùn)行業(yè)發(fā)展提供了物質(zhì)基礎(chǔ)法規(guī)政策國家政策和規(guī)定推動了貨代的發(fā)展空間宏觀經(jīng)濟(jì)國際貿(mào)易關(guān)稅將大大地降低，政府管制逐漸放松，地區(qū)與地區(qū)之間的貿(mào)易將成倍地增長，進(jìn)出口貿(mào)易量都將大幅度增加,全球制造中心的轉(zhuǎn)移等獎(jiǎng)給貨運(yùn)行業(yè)帶來了巨大的商機(jī)波特五力模型分析舉例示例.......承運(yùn)，物流客戶壓力新興對手挑戰(zhàn)當(dāng)前貨代競爭貨代行業(yè)可以提供的行業(yè)成熟度萌芽期增長期成熟期老化期描述因素增長率行業(yè)潛力產(chǎn)品線競爭者數(shù)量市場份額可變程度競爭特點(diǎn)進(jìn)入難易程度技術(shù)份額極少變動。具有主要市場份額的公司地位得到確立。專業(yè)化的競爭十分強(qiáng)烈。未獲得主要市場份額的公司不易于獲得主要市場份額供應(yīng)商為大家所熟知。建立了成熟的購買特點(diǎn)。客戶通常對一定數(shù)量的獲得接受的供應(yīng)商具有忠誠性。價(jià)格敏感程度提高實(shí)力強(qiáng)大的競爭者地位得到確立。增長率較低流程及材料改進(jìn)。技術(shù)在外圍發(fā)展，行業(yè)通過技術(shù)尋求效率的改進(jìn)通常穩(wěn)定或輕微下降產(chǎn)品線全面，但寬度極少變化。產(chǎn)品常指向狹窄的行業(yè)細(xì)分市場行業(yè)潛力得到公認(rèn)?；臼袌鲒呌陲柡鸵缘扔诨虻陀趪疑a(chǎn)總值的速度增長。較易出現(xiàn)周期性比國家生產(chǎn)總值快很多，行業(yè)銷售收入顯著增長需求超過當(dāng)前行業(yè)總量，但易受不可預(yù)見的變化影響產(chǎn)品線迅速繁衍。某些產(chǎn)品向多個(gè)行業(yè)細(xì)分市場發(fā)展數(shù)量及類型不穩(wěn)定。增長到峰值，而隨后產(chǎn)生震蕩及整合市場排名經(jīng)常變化，但少數(shù)公司占據(jù)主要市場客戶具有一定忠誠性，購買力量強(qiáng)大，但有重復(fù)購買現(xiàn)象。具有一定的價(jià)格敏感性通常容易。競爭對手的存在被強(qiáng)勢的增長所抵消更少的競爭技術(shù)?？赡艹霈F(xiàn)顯著的產(chǎn)品線改進(jìn)或擴(kuò)展。性能提高十分重要對于滿足市場需要來說很重要。行業(yè)產(chǎn)生于技術(shù)突破或者應(yīng)用。存在多種互相競爭的技術(shù)通常容易進(jìn)入，但機(jī)會可能不明顯變化較大。某些客戶忠誠性較強(qiáng)；某些客戶沒有忠誠性極不穩(wěn)定，份額難以衡量最初極少競爭者，但競爭者數(shù)量迅速增加產(chǎn)品線通常很窄，且需要經(jīng)常調(diào)整以滿足客戶需要正在加速，由于基數(shù)過小，無法獲得有意義的增長率通常難以判斷行業(yè)總量下降達(dá)到飽和。供應(yīng)能力超出長期需求產(chǎn)品線收縮，但為主要客戶的需求定制下降，或者行業(yè)可能分解為多個(gè)小型的地區(qū)供應(yīng)商由于市場總量下降，邊緣公司退出而帶來一定變化?？偟膩碚f市場份額變得更加集中隨著可選擇范圍減小，客戶忠誠度強(qiáng)大。客戶與供應(yīng)商可能相互捆綁推動極小在當(dāng)前產(chǎn)品中地位很小。新技術(shù)的目的是尋求進(jìn)一步的增長研究各細(xì)分行業(yè)的成熟度階段，根據(jù)相應(yīng)階段的特點(diǎn)對行業(yè)的發(fā)展前景作出判斷.......行業(yè)成熟度萌芽期增長期成熟期老化期描述因素增長率行業(yè)潛力產(chǎn)品低吸引力中等吸引力高吸引力低中高萌芽增長成熟老化成熟度注：這三個(gè)區(qū)域的形狀僅為示意競爭集中程度通過綜合考慮競爭集中程度以及行業(yè)成熟度，確定細(xì)分市場的吸引力示例.......低吸引力中等吸引力高吸引力低中高萌芽增長成熟老化成熟度注：示例通過一些工具，可以比較精確地確定市場吸引力.......示例通過一些工具，可以比較精確地確定市場吸引力...對以上幾方面結(jié)合，得出市場吸引力定位關(guān)鍵成功要素的能力競爭力矩陣規(guī)模和成熟度市場規(guī)模市場成長率技術(shù)水平替代產(chǎn)品競爭程度競爭對手?jǐn)?shù)量潛在的競爭對手供應(yīng)商能力客戶能力競爭對手競爭力優(yōu)勢市場吸引力用于:業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo):目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)領(lǐng)域業(yè)務(wù)規(guī)模差異化主要行動需發(fā)展的能力，需彌補(bǔ)的弱點(diǎn)經(jīng)濟(jì)收益聯(lián)盟關(guān)鍵成功要素客戶要求分銷商要求成本狀況某項(xiàng)業(yè)務(wù)的競爭力定位市場份額競爭力定位業(yè)務(wù)組合分析市場吸引力411.522.533.544.55部分發(fā)展11.522.533.5收回投資全力發(fā)展.......對以上幾方面結(jié)合，得出市場吸引力定位關(guān)鍵成功要素的能力競爭力最終客戶零售商/分銷商公司股東

（成本/利潤，業(yè)務(wù)量）其它利益相關(guān)者：合伙人雇員...公司成功的標(biāo)準(zhǔn)是“令利益相關(guān)者滿意”關(guān)鍵

成功因素分析框架根據(jù)利益相關(guān)者的需求，制定出每個(gè)市場或細(xì)分市場的關(guān)鍵成功因素.......最終客戶零售商/分銷商公司股東

（成本/利潤，業(yè)務(wù)量）其它利最終用戶要求高端市場批量市場零售商要求高端市場批量市場公司要求高端市場批量市場質(zhì)量IIIIII消費(fèi)者廣告IIII成本領(lǐng)先IIIII低價(jià)IIII財(cái)務(wù)狀況III銷售能力III新穎IIII服務(wù)IIIIII設(shè)計(jì)/顏色I(xiàn)II產(chǎn)品范圍II產(chǎn)品性能III形象IIII認(rèn)知度III重要程度示例關(guān)鍵成功因素可以根據(jù)各相關(guān)因素的重要程度確定下來.......最終用戶要求高端市場批量市場零售商要求高端市場批量市場公司要競爭對手分析框架

經(jīng)營單位策略資源分配競爭價(jià)值定位強(qiáng)項(xiàng)/弱項(xiàng)核心競爭力銷售利潤股東回報(bào)率,資產(chǎn)回報(bào)率目標(biāo)市場產(chǎn)品組合組織架構(gòu)主要流程業(yè)務(wù)價(jià)值鏈價(jià)值策略購并/撤資供應(yīng)鏈合作持久的競爭優(yōu)勢市場份額操作效率財(cái)務(wù)資金能力地理覆蓋研發(fā)/新產(chǎn)品市場營銷與廣告生產(chǎn)與分銷高層次的成本結(jié)構(gòu)策略意圖產(chǎn)品系列競爭優(yōu)勢績效表現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)對目標(biāo)競爭對手逐一系統(tǒng)分析，有助于深層次剖析競爭者的強(qiáng)項(xiàng)、弱項(xiàng)、策略意圖和核心技能，為下一步我方與競爭者的類比和競爭定位奠定基礎(chǔ)分析框架.......競爭對手分析框架經(jīng)營單位策略價(jià)值策略策略產(chǎn)品系列競爭優(yōu)子公司2醫(yī)藥公司電力公司子公司1診斷成像設(shè)備

歐洲、中東、東南亞、日本$39038%$17775%46%140034%處方藥、普通藥、醫(yī)療設(shè)備，保健設(shè)備以歐洲為主

$49248%$3414%7%240056%水電設(shè)備

主要在國內(nèi)$11011%$4218%38%3007%診斷成像設(shè)備美洲、澳洲

––––11%––競爭對手1業(yè)務(wù)描述：

運(yùn)作區(qū)域：

去年凈銷售收入：所占比例去年?duì)I運(yùn)利潤：所占比例去年?duì)I運(yùn)毛利：

雇員數(shù)所占比例經(jīng)營狀況：凈銷售額營運(yùn)利潤雇員數(shù)財(cái)政年度最近新聞背景信息：分布地點(diǎn)所有權(quán)關(guān)系高層管理人員公司歷史 業(yè)務(wù)概覽競爭對手1示例要對主要的競爭對手建立起檔案，了解其基本背景信息及運(yùn)營狀況.......子公司2醫(yī)藥公司電力公司子公司1診斷成像設(shè)備處方藥、普通藥、戰(zhàn)略意圖重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)革新積極開發(fā)新產(chǎn)品，以替代現(xiàn)有產(chǎn)品正下降的收入縱向整合建立/收購了美國/歐洲的銷售渠道，保證新產(chǎn)品發(fā)布的平臺公司整體集中在制藥業(yè)務(wù)撤銷了幾乎所有在非制藥業(yè)務(wù)的投資（金屬、工程、船運(yùn)等）戰(zhàn)略合作伙伴進(jìn)行五項(xiàng)聯(lián)合開發(fā)/產(chǎn)品證明項(xiàng)目，為x光、磁共振成像以及超聲波服務(wù)在日本及歐洲具有額外的許可協(xié)議優(yōu)勢強(qiáng)大的研發(fā)實(shí)力強(qiáng)大的美國全球客戶能力共同合作的文化，不強(qiáng)調(diào)等級的文化，所有員工共同參加部門決策的形成劣勢過去兩年內(nèi)股價(jià)劇烈下降對一個(gè)產(chǎn)品的依賴性過高對所收購公司的整合可能影響公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)戰(zhàn)略意圖、合作伙伴、優(yōu)勢及劣勢競爭對手1:子公司1&2示例并了解和分析其戰(zhàn)略意圖、合作伙伴和優(yōu)劣勢.......戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略合作伙伴優(yōu)勢劣勢戰(zhàn)略意圖、合作伙伴、優(yōu)勢及劣勢示二、內(nèi)部分析2設(shè)想各項(xiàng)可能的業(yè)務(wù)內(nèi)容造船修船集裝箱制造機(jī)電產(chǎn)品鋼結(jié)構(gòu)其他新業(yè)務(wù)3預(yù)測各項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場潛力4評估競爭激烈程度5確定各項(xiàng)業(yè)務(wù)的吸引力6確定股東及主要利益相關(guān)者對公司的角色定位7各類業(yè)務(wù)所需要的能力8公司現(xiàn)有能力各項(xiàng)業(yè)務(wù)的吸引力9選擇優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)內(nèi)容公司現(xiàn)有的能力內(nèi)部分析公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)預(yù)測外部分析10明確公司未來的戰(zhàn)略目標(biāo)及可能發(fā)展的主要業(yè)務(wù)11各個(gè)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)模型12確定各個(gè)業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略13理順集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)及管控流程14優(yōu)化組織架構(gòu)及關(guān)鍵管理流程業(yè)務(wù)戰(zhàn)略組織流程15編制戰(zhàn)略行動計(jì)劃及變革計(jì)劃實(shí)施評估1公司現(xiàn)狀診斷整體經(jīng)營狀況發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合管控模式組織架構(gòu)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程變革準(zhǔn)備度16定期評估及調(diào)整.......二、內(nèi)部分析2設(shè)想各項(xiàng)可能的業(yè)務(wù)內(nèi)容3預(yù)測各項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場潛力利潤分析成本分析價(jià)值分析關(guān)鍵成功要素對標(biāo)主要資源1財(cái)務(wù)評估2業(yè)務(wù)評估內(nèi)部評估公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)關(guān)鍵成功要素優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)及細(xì)分市場關(guān)鍵優(yōu)勢及劣勢關(guān)鍵改善方法能力定位能力定位業(yè)務(wù)吸引力

與能力定位外部評估在外部評估的基礎(chǔ)上，要通過內(nèi)部評估對公司的能力進(jìn)行競爭定位3管理評估內(nèi)部評估管理改進(jìn)組織架構(gòu)流程信息系統(tǒng)針對管理改進(jìn)進(jìn)行的內(nèi)部評估不在此處討論.......利潤分析關(guān)鍵成功要素對標(biāo)1財(cái)務(wù)評估2業(yè)務(wù)評估內(nèi)部評估公司這是形成公司業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略的一個(gè)重要部分關(guān)鍵成功要素的能力競爭力矩陣規(guī)模和成熟度市場規(guī)模市場成長率技術(shù)水平替代產(chǎn)品競爭程度競爭對手?jǐn)?shù)量潛在的競爭對手供應(yīng)商能力客戶能力競爭對手競爭力優(yōu)勢市場吸引力用于:業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo):目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)領(lǐng)域業(yè)務(wù)規(guī)模差異化主要行動需發(fā)展的能力，需彌補(bǔ)的弱點(diǎn)經(jīng)濟(jì)收益聯(lián)盟關(guān)鍵成功要素客戶要求分銷商要求成本狀況某項(xiàng)業(yè)務(wù)的競爭力定位市場份額競爭力定位業(yè)務(wù)組合分析市場吸引力411.522.533.544.55部分發(fā)展11.522.533.5收回投資全力發(fā)展.......這是形成公司業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略的一個(gè)重要部分關(guān)鍵成功要素的能力競爭財(cái)務(wù)評估利潤分析成本分析價(jià)值分析在進(jìn)行財(cái)務(wù)評估時(shí)，通常從三個(gè)方面著手分析.......財(cái)務(wù)評估利潤分析成本分析價(jià)值分析在進(jìn)行財(cái)務(wù)評估時(shí)，通常從三個(gè)客戶盈利性公司在為該（類）客戶提供服務(wù)的過程中是否盈利？該客戶對公司的長期價(jià)值是什么？從長期來說，公司可以從該客戶身上獲得多少利潤？對公司來說，還有什么其它客戶可以帶來利潤？若要贏得/維持這些客戶，公司付出的代價(jià)是多少？產(chǎn)品盈利性該產(chǎn)品是否為公司帶來利潤？與公司其它產(chǎn)品相比，該產(chǎn)品為公司帶來了多大的利潤？與競爭對手的同類產(chǎn)品相比，該產(chǎn)品為公司帶來了多大的利潤？每獲得一個(gè)市場占有率百分點(diǎn)，公司產(chǎn)生多少利潤/虧損？公司盈利性/股東價(jià)值公司是否在盈利？公司是否在長期盈利/虧損？若以總銷售額的百分比計(jì)，公司盈利狀況如何？公司人均盈利情況如何？若以總資本投入的百分比計(jì)，公司盈利狀況如何？與業(yè)內(nèi)其它公司相比，公司的盈利狀況如何？為什么會有這些結(jié)果？是公司價(jià)值鏈中什么環(huán)節(jié)的差別導(dǎo)致的？利潤性可以從幾個(gè)不同方面來考察.......客戶盈利性公司在為該（類）客戶提供服務(wù)的過程中是否盈利？產(chǎn)品股東權(quán)益回報(bào)率(ROE)資產(chǎn)回報(bào)率(ROA)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(AT)毛利率(ROS-Gross)凈利率(ROS-net）投入資本的效率，即：在公司所投入的資金/資源前提下，產(chǎn)生了多少利潤？資源分配以及管理的效率，即：在公司擁有的資產(chǎn)里，平均每單位資產(chǎn)帶來多少利潤？資本密集程度，即：公司所擁有的單位資產(chǎn)能產(chǎn)生多少銷售額？銷售收入中固定成本和凈利潤所占比例單位銷售額的盈利程度我們通常通過對幾個(gè)指標(biāo)的考察來判斷公司的總體盈利狀況.......股東權(quán)益回報(bào)率(ROE)資產(chǎn)回報(bào)率(ROA)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(A產(chǎn)品利潤率舉例產(chǎn)品A單位成本單位價(jià)格單位銷售總收入總成本利潤產(chǎn)品利潤率$35200$1,000

600400

40%產(chǎn)品B公司可能改變產(chǎn)品比重，通過銷售更多的A產(chǎn)品來提高其盈利性，因?yàn)锳產(chǎn)品的利潤貢獻(xiàn)率要顯著高于B產(chǎn)品戰(zhàn)略思考$56

150

$900

750150

17%總計(jì)

350

$1,900

1,350550

29%除了公司的整體盈利性，還需要關(guān)注產(chǎn)品利潤程度….......產(chǎn)品利潤率舉例產(chǎn)品A單位成本$3產(chǎn)品B公司可能改變產(chǎn)品比客戶利潤率舉例細(xì)分客戶A年度銷售額年度成本年度利潤利潤率$1,000

200800

80%細(xì)分客戶B$2,000

6001,400

70%公司可能通過爭取更多A類客戶來提高其盈利性，因?yàn)锳類客戶的利潤率比B類客戶更高（原因可能是在為B類客戶提供服務(wù)時(shí)需要更高的市場營銷、銷售或分銷成本）戰(zhàn)略思考…以及客戶利潤程度.......客戶利潤率舉例細(xì)分客戶A年度銷售額$1,000細(xì)分客戶BA公司的利潤率在過去的四年中不斷下降，這可能是什么原因?qū)е碌哪?？收入成本利潤率銷售量價(jià)格研發(fā)費(fèi)用生產(chǎn)費(fèi)用銷售費(fèi)用分銷費(fèi)用總部費(fèi)用人員費(fèi)用場所費(fèi)用設(shè)施費(fèi)用其它固定

成本變動

成本原材料產(chǎn)品組合客戶基礎(chǔ)勞動力收入在下降（為什么？）客戶需求降低（為什么？）產(chǎn)品生命周期末期市場營銷不力分銷存在問題定價(jià)不合理競爭集中程度提高（為什么？）高利潤引來了新進(jìn)入競爭對手原有競爭對手的更有效市場營銷舉措改進(jìn)的替代產(chǎn)品（或低價(jià)的替代產(chǎn)品）成本在增加（為什么？）固定成本在增加（為什么？）設(shè)施費(fèi)用在增加分銷費(fèi)用在增加銷售及市場營銷費(fèi)用在增加變動成本在增加（為什么？）原材料成本在增加勞動力成本在增加可能原因通過對利潤性的分析，尋求其背后的戰(zhàn)略啟示.......A公司的利潤率在過去的四年中不斷下降，這可能是什么原因?qū)е碌臅鯓?？什么時(shí)候？為什么？對于行業(yè)中公司通常會發(fā)生怎樣的成本支出以及這些成本將如何變化等問題獲得深入了解與競爭對手比較，公司的成本結(jié)構(gòu)和水平怎樣？在此基礎(chǔ)上可以更好地預(yù)知可能的競爭舉措和反應(yīng)提高對當(dāng)前業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)的緊迫感，盡快采取相應(yīng)措施在潛在問題發(fā)生之前先將其找到在業(yè)務(wù)發(fā)展中必須提高競爭意識，及時(shí)做好變革的準(zhǔn)備成本分析的作用成本結(jié)構(gòu)分析可以從更深一層次揭示利潤狀況背后的原因.......會怎樣？什么時(shí)候？為什么？對于行業(yè)中公司通常會發(fā)生怎樣的成本在成本分析之前，首先要確定公司的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)架構(gòu)人力資源研發(fā)采購利潤利潤業(yè)務(wù)支持性活動基本業(yè)務(wù)活動

（服務(wù)型組織）設(shè)計(jì)提供營銷交付支持分析框架進(jìn)行價(jià)值鏈分析的主要步驟：確認(rèn)主要價(jià)值活動及其之間關(guān)系分析價(jià)值鏈的：價(jià)值活動的實(shí)際執(zhí)行情況活動間的聯(lián)系，并通過優(yōu)化和協(xié)調(diào)建立競爭優(yōu)勢組織的利潤狀況確定競爭中各環(huán)節(jié)的優(yōu)勢與劣勢考慮在建立競爭優(yōu)勢的過程中，哪個(gè)環(huán)節(jié)最重要——低價(jià)，差異化，還是重點(diǎn)化？.......在成本分析之前，首先要確定公司的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)架構(gòu)人力資源研然后區(qū)分價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)中存在的成本驅(qū)動因素示例制度因素（政府法規(guī)等）地域與供應(yīng)商聯(lián)系供應(yīng)時(shí)間性學(xué)習(xí)過程政策選擇規(guī)模經(jīng)濟(jì)訂單規(guī)?；ハ嚓P(guān)系區(qū)域規(guī)模廣告規(guī)模購買者集中程度區(qū)域規(guī)模（相關(guān)服務(wù)）與其它服務(wù)線之間的關(guān)系全球化人力資源管理研發(fā)采購人力資源政策工會

-招聘政策采購政策與供應(yīng)商聯(lián)系全球規(guī)模采購內(nèi)向物流業(yè)務(wù)操作外向物流市場營銷

及銷售服務(wù)某國際航空公司的成本驅(qū)動因素基礎(chǔ)架構(gòu).......然后區(qū)分價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)中存在的成本驅(qū)動因素示例制度因素（政府法在此基礎(chǔ)上分析價(jià)值鏈中的成本結(jié)構(gòu)分析框架公司基礎(chǔ)架構(gòu)

-2.6%人力資源管理-5.6%研發(fā)-4.9%采購

-2.8%箱包處理7%登機(jī)系統(tǒng)操作

28%時(shí)刻維護(hù)5%登機(jī)閘操作8%驗(yàn)票柜臺操作10%系統(tǒng)維護(hù)15%內(nèi)向物流-4.8%市場營銷及銷售

-7.4%利潤服務(wù)

-1.8%外向物流

-3%業(yè)務(wù)操作某國際航空公司的成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行成本分析的主要步驟：確認(rèn)主要價(jià)值活動將產(chǎn)生主要成本或增長迅速的成本分離出來整合占少量或固定成本比例的活動將原材料及勞動力成本分配至相關(guān)活動計(jì)算與每個(gè)活動相關(guān)的總成本比例.......在此基礎(chǔ)上分析價(jià)值鏈中的成本結(jié)構(gòu)分析框架公司基礎(chǔ)架構(gòu)-266420共計(jì)公司競爭對手A競爭對手B16651836320$185,00014723474113$181,000內(nèi)向物流業(yè)務(wù)操作市場營銷及銷售服務(wù)支持性活動外向物流187022$200,000尋找問題要確定價(jià)值鏈中的優(yōu)勢和劣勢，還要將公司的成本結(jié)構(gòu)與競爭對手相比較.......66420共計(jì)公司競爭對手A競爭對手B166518363更進(jìn)一步，基于提高股東價(jià)值的目的，尋求可能優(yōu)化的業(yè)務(wù)領(lǐng)域

股東價(jià)值銷售額直接成本銷售及管理

費(fèi)用庫存應(yīng)收帳款固定資產(chǎn)短期債務(wù)降低

采購成本降低銷售及管理費(fèi)用降低應(yīng)收帳款天數(shù)提高銷售提高平均客戶消費(fèi)人均收入庫存周轉(zhuǎn)資金周轉(zhuǎn)期市場份額員工保持率收入增長率毛利率變化資本投資增長率銷售及管理費(fèi)用

比例投資/資產(chǎn)回報(bào)率利潤率市盈率適用稅率平均交易額收入增長2%直接成本降低2%，

降低循環(huán)周期庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)增加2.0將銷售及管理費(fèi)用降低1.24%息稅前利潤

提高2%-5%公司的公開報(bào)表按職能分組衡量影響的主要指標(biāo)可能優(yōu)化領(lǐng)域受到影響的次要指標(biāo)潛在價(jià)值

損益表資產(chǎn)負(fù)債表定性/無形資產(chǎn)

及市場評估凈利潤 US$XXX,YYY,000.......更進(jìn)一步，基于提高股東價(jià)值的目的，尋求可能優(yōu)化的業(yè)務(wù)領(lǐng)域股在財(cái)務(wù)分析的過程中，有一些原則是要注意的在任何財(cái)務(wù)分析的過程中，不要孤立地看待任何結(jié)論與分析結(jié)果在得出結(jié)論之前，必須與所有相關(guān)信息共同考慮，互相比較當(dāng)信息有限時(shí)，不要隨便假設(shè).......在財(cái)務(wù)分析的過程中，有一些原則是要注意的在任何財(cái)務(wù)分析的過程在財(cái)務(wù)評估之后，需要進(jìn)一步確定公司業(yè)務(wù)上的關(guān)鍵能力情況和差距，以及彌補(bǔ)這些差距的難易程度差距性分析能力建立“借用”的能力(聯(lián)盟)“購買”的能力方案易于整合利用自有能力價(jià)值創(chuàng)造較慢戰(zhàn)略性的優(yōu)勢較為靈活速度快低風(fēng)險(xiǎn)易于抽身難以控制能力的建立安全、可靠通過整合新思想引發(fā)創(chuàng)新難以整合能力的建立時(shí)間實(shí)施前實(shí)施成長差異化能力建立計(jì)劃能力需求內(nèi)部評估內(nèi)部能力評估內(nèi)部評估圖能力平均估值現(xiàn)有水平平均估值業(yè)務(wù)的重要性差值(重要性-能力)組織模式組合計(jì)劃產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新市場/品牌定價(jià)客戶關(guān)系管理分銷/配送系統(tǒng)績效管理技術(shù)2.11.72.22.72.42.62.23.22.54.43.84.14.54.24.43.94.33.5(2.3)(2.1)(1.9)(1.8)(1.8)(1.8)(1.7)(1.1)(1.0)可獲取的資源業(yè)務(wù)的衡量戰(zhàn)略

財(cái)務(wù)分析組織的有效性1234分析框架.......在財(cái)務(wù)評估之后，需要進(jìn)一步確定公司業(yè)務(wù)上的關(guān)鍵能力情況和差距最終客戶零售商/分銷商公司股東

（成本/利潤，業(yè)務(wù)量）其它利益相關(guān)者：合伙人雇員...公司成功的標(biāo)準(zhǔn)是“令利益相關(guān)者滿意”關(guān)鍵

成功因素分析框架根據(jù)外部市場分析時(shí)確定的關(guān)鍵成功因素….......最終客戶零售商/分銷商公司股東

（成本/利潤，業(yè)務(wù)量）其它利關(guān)鍵成功要素價(jià)值定位-產(chǎn)品/服務(wù)-形象-渠道-客戶業(yè)務(wù)操作-研發(fā)-制造-銷售細(xì)分市場1細(xì)分市場2細(xì)分市場n目前能力目前業(yè)務(wù)覆蓋市場份額客戶滿意度目前優(yōu)勢、弱勢以及核心能力主要研發(fā)項(xiàng)目聯(lián)盟/合資/認(rèn)證與主要競爭對手的比較管理層意見專家意見市場情報(bào)機(jī)構(gòu)品牌評估成本定位信息來源確認(rèn)目前相應(yīng)的能力狀況.......關(guān)鍵成功要素價(jià)值定位細(xì)分市場1細(xì)分市場2細(xì)分市場n目前能力目低/小中高/大規(guī)模成本控制能力資金實(shí)力資本項(xiàng)目管理穩(wěn)定的直接客戶群客戶服務(wù)質(zhì)量信息系統(tǒng)公司321公司321公司321公司321公司321公司312公司321先描繪出公司及主要競爭對手在各關(guān)鍵成功因素上的定位示例.......低/小中高/大規(guī)模公司321公司321公司321公司321公5=非常強(qiáng),1=非常弱細(xì)分市場1細(xì)分市場2細(xì)分市場n并基于關(guān)鍵成功因素評估公司的能力定位.......5=非常強(qiáng),1=非常弱細(xì)分市場1細(xì)分市場2細(xì)優(yōu)勢/差距如何填補(bǔ)差距內(nèi)部發(fā)展并購尋求相應(yīng)的優(yōu)勢和差距，以及填補(bǔ)差距的方式.......優(yōu)勢/差距如何填補(bǔ)差距內(nèi)部發(fā)展尋求相應(yīng)的優(yōu)勢和差距，以及填補(bǔ)

合作及投資策略的重要程度012345678910合作產(chǎn)品開發(fā)特許經(jīng)營工具開發(fā)項(xiàng)目合作制造聯(lián)盟聯(lián)合廣告宣傳購并合資合作投資十分重要毫不重要重要程度合作市場營銷最后對能力獲取的各種手段做出評估.......合作及投資策略的重要程度012345678910合作產(chǎn)品開競爭定位關(guān)鍵成功因素定位X(1-M)相對市場份額定位XM=+產(chǎn)品服務(wù)形象新產(chǎn)品開發(fā)成本銷量與市場領(lǐng)導(dǎo)者相關(guān)的產(chǎn)品定位M=成熟度系數(shù)示例在這些信息的基礎(chǔ)上，就可以根據(jù)競爭對手在關(guān)鍵成功因素和市場份額的水平來評估各自的競爭能力定位.......競爭定位關(guān)鍵成功因素定位相對市場份額定位=+產(chǎn)品與市場領(lǐng)導(dǎo)者支配強(qiáng)順利防御弱+=關(guān)鍵成功因素定位相對市場份額定位競爭定位競爭對手1公司競爭對手2/

競爭對手3公司競爭對手1競爭對手2競爭對手3競爭對手1公司競爭對手2競爭對手3然后結(jié)合市場份額定位得出綜合競爭定位示例.......支配+=關(guān)鍵成功因素定位相對市場份額定位競爭定在此基礎(chǔ)上便可以明確業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，并具體規(guī)定各項(xiàng)業(yè)務(wù)在資源投入上的相對重要性定位關(guān)鍵成功要素的能力競爭力矩陣規(guī)模和成熟度市場規(guī)模市場成長率技術(shù)水平替代產(chǎn)品競爭程度競爭對手?jǐn)?shù)量潛在的競爭對手供應(yīng)商能力客戶能力競爭對手競爭力優(yōu)勢市場吸引力用于:業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo):目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)領(lǐng)域業(yè)務(wù)規(guī)模差異化主要行動需發(fā)展的能力，需彌補(bǔ)的弱點(diǎn)經(jīng)濟(jì)收益聯(lián)盟關(guān)鍵成功要素客戶要求分銷商要求成本狀況某項(xiàng)業(yè)務(wù)的競爭力定位市場份額競爭力定位業(yè)務(wù)組合分析市場吸引力411.522.533.544.55部分發(fā)展11.522.533.5收回投資全力發(fā)展.......在此基礎(chǔ)上便可以明確業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，并具體規(guī)定各項(xiàng)業(yè)務(wù)在資源投三、戰(zhàn)略制定2設(shè)想各項(xiàng)可能的業(yè)務(wù)內(nèi)容造船修船集裝箱制造機(jī)電產(chǎn)品鋼結(jié)構(gòu)其他新業(yè)務(wù)3預(yù)測各項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場潛力4評估競爭激烈程度5確定各項(xiàng)業(yè)務(wù)的吸引力6確定股東及主要利益相關(guān)者對公司的角色定位7各類業(yè)務(wù)所需要的能力8公司現(xiàn)有能力各項(xiàng)業(yè)務(wù)的吸引力9選擇優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)內(nèi)容公司現(xiàn)有的能力內(nèi)部分析公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)預(yù)測外部分析10明確公司未來的戰(zhàn)略目標(biāo)及可能發(fā)展的主要業(yè)務(wù)11各個(gè)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)模型12確定各個(gè)業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略13理順集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)及管控流程14優(yōu)化組織架構(gòu)及關(guān)鍵管理流程業(yè)務(wù)戰(zhàn)略組織流程15編制戰(zhàn)略行動計(jì)劃及變革計(jì)劃實(shí)施評估1公司現(xiàn)狀診斷整體經(jīng)營狀況發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合管控模式組織架構(gòu)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程變革準(zhǔn)備度16定期評估及調(diào)整.......三、戰(zhàn)略制定2設(shè)想各項(xiàng)可能的業(yè)務(wù)內(nèi)容3預(yù)測各項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場潛力戰(zhàn)略制定包含了三個(gè)基本要素戰(zhàn)略定位具體規(guī)劃業(yè)務(wù)組合.......戰(zhàn)略制定包含了三個(gè)基本要素戰(zhàn)略定位具體規(guī)劃業(yè)務(wù)組合...企業(yè)行為原則企業(yè)核心能力企業(yè)的使命專業(yè)化還是多元化戰(zhàn)略定位企業(yè)績效目標(biāo)戰(zhàn)略定位建立在對企業(yè)的使命、核心能力、績效目標(biāo)和共同價(jià)值觀分析的基礎(chǔ)上企業(yè)的使命與競爭者相區(qū)分的能力企業(yè)內(nèi)部共同的價(jià)值觀1.我們希望成為什么樣的企業(yè)？3.我們必須在哪些領(lǐng)域具備出眾的核心能力？4.采取什么樣的指導(dǎo)原則，員工應(yīng)該遵循怎樣的價(jià)值觀?企業(yè)的績效目標(biāo)2.我們想努力取得什么樣的結(jié)果？.......企業(yè)行為原則企業(yè)核心能力企業(yè)的使命專業(yè)化還是多元化戰(zhàn)略定業(yè)務(wù)組合管理的目的是最大化利益相關(guān)者的價(jià)值，原則是各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間要能夠相互促進(jìn)并且服務(wù)于集團(tuán)遠(yuǎn)景目標(biāo)業(yè)務(wù)組合管理創(chuàng)造新價(jià)值的潛力業(yè)務(wù)之間的協(xié)同各業(yè)務(wù)的相對定位新進(jìn)入業(yè)務(wù)對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的促進(jìn)作用有意識地培養(yǎng)能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的業(yè)務(wù)組合逐漸形成業(yè)務(wù)組合演進(jìn)的遠(yuǎn)景規(guī)劃為各項(xiàng)業(yè)務(wù)制訂增長和資源使用的策略業(yè)務(wù)擴(kuò)張市場成長性競爭壁壘價(jià)值

創(chuàng)造核心能力.......業(yè)務(wù)組合管理的目的是最大化利益相關(guān)者的價(jià)值，原則是各項(xiàng)業(yè)務(wù)之市場吸引力重點(diǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù)行業(yè)吸引力很大，而且擁有較高的競爭優(yōu)勢競爭能力高低低高有選擇發(fā)展的業(yè)務(wù)市場具有一定吸引力，自身具有一定競爭能力，但面臨進(jìn)一步發(fā)展挑戰(zhàn)退出和調(diào)整的業(yè)務(wù)剩下的吸引力不大的各類業(yè)務(wù)市場規(guī)模及增長市場競爭程度盈利水平關(guān)鍵成功要素投入要求公司現(xiàn)有能力能力提升潛力競爭優(yōu)勢根據(jù)自身競爭能力和市場的吸引力確定企業(yè)業(yè)務(wù)組合的選擇.......市場吸引力重點(diǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù)競爭能力高低低高有選擇發(fā)展的業(yè)務(wù)退出業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略首先要緊密圍繞企業(yè)的核心能力,還應(yīng)明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間期望體現(xiàn)出來的協(xié)同效應(yīng)核心能力1核心能力業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)3核心能力2業(yè)務(wù)4業(yè)務(wù)6業(yè)務(wù)5業(yè)務(wù)8業(yè)務(wù)7業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)4業(yè)務(wù)5核心能力業(yè)務(wù)組合應(yīng)圍繞核心能力各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間應(yīng)增強(qiáng)協(xié)同效應(yīng)示例.......業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略首先要緊密圍繞企業(yè)的核心能力,還應(yīng)明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)之明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展的市場需求、驅(qū)動因素及成長性明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)增長所需的資源、途徑明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的協(xié)同作用明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵成功因素確定將要發(fā)展業(yè)務(wù)的重要性及各項(xiàng)業(yè)務(wù)的價(jià)值確定將要發(fā)展核心業(yè)務(wù)及各業(yè)務(wù)發(fā)展的優(yōu)先順序?qū)Ω黜?xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)模做出具體的規(guī)劃集團(tuán)業(yè)務(wù)構(gòu)成示意從而確定核心業(yè)務(wù)及其他業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)構(gòu)成及發(fā)展優(yōu)先順序各項(xiàng)業(yè)務(wù)收入水平（萬元）.......明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展的市場需求、驅(qū)動因素及成長性明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)增長具體規(guī)劃回答了三個(gè)基本問題具體規(guī)劃在哪里競爭？指從眾多的市場、產(chǎn)品種類以及可能吸引的各類消費(fèi)者中選擇一些目標(biāo)市場、產(chǎn)品和目標(biāo)顧客，以集中力量于一些細(xì)分的產(chǎn)品或市場上如何競爭？為顧客提供“價(jià)值方案”采用不同的競爭手段滿足顧客需求防止自己在市場上被競爭者取代與主要供貨商、分銷商建立良好關(guān)系何時(shí)競爭？隨著時(shí)間推移，戰(zhàn)略需不斷改變成新模式公司有時(shí)必須排列不同戰(zhàn)略舉措的時(shí)間次序；或是在不同的階段選擇不同的戰(zhàn)略.......具體規(guī)劃回答了三個(gè)基本問題具體規(guī)劃在哪里競爭？如何競爭？何時(shí)當(dāng)然，還取決于對企業(yè)整體現(xiàn)金流的規(guī)劃 各種業(yè)務(wù)收入的不同組合時(shí)間盡管現(xiàn)金流不是太穩(wěn)定，但是其利潤比較高，盈利性好的業(yè)務(wù)有一些業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流量比較穩(wěn)定，但是其盈利性不是太好.......當(dāng)然，還取決于對企業(yè)整體現(xiàn)金流的規(guī)劃 各種業(yè)務(wù)收入的不同組合當(dāng)然最終方案還需要有一定的財(cái)務(wù)模型來檢驗(yàn)各業(yè)務(wù)收入預(yù)測各業(yè)務(wù)收入預(yù)測各業(yè)務(wù)收入預(yù)測單位：百萬元單位：百萬元單位：百萬元復(fù)合年增長率：58.1%復(fù)合年增長率：57.3%復(fù)合年增長率：37.3%培訓(xùn)人才中介獵頭咨詢臨聘ASP薪酬管理人事管理臨聘ASP薪酬管理人事管理ASP薪酬管理人事管理方案一方案二：方案三：資本投入433*（百萬元）IT投資：36.5總部其他投資：200.9人事管理/外包：182.4臨聘：5.1咨詢：7.4資本投入415*（百萬元）IT投資：31.4總部其他投資：196.5人事管理/外包：182.4臨聘：5.1資本投入395*（百萬元）IT投資：28.3總部其他投資：184.2人事管理/外包：182.4*：IT投資項(xiàng)中所包括的是所有業(yè)務(wù)部門及總部的IT系統(tǒng)和設(shè)備的投入；人事管理/外包的投入為并購費(fèi)用；總部其他投資項(xiàng)中所包括的是其他固定資產(chǎn)購置/更新等事由所需的費(fèi)用.......當(dāng)然最終方案還需要有一定的財(cái)務(wù)模型來檢驗(yàn)各業(yè)務(wù)收入預(yù)測各業(yè)務(wù)最終：形成適合企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略咨詢?nèi)耸鹿芾?外包臨聘培訓(xùn)獵頭建立能力提升附加值推動其主營業(yè)務(wù)擴(kuò)大規(guī)模提升技術(shù)含量與重點(diǎn)客戶建立長期合作關(guān)系國內(nèi)外網(wǎng)絡(luò)建立規(guī)模國內(nèi)外網(wǎng)絡(luò)

業(yè)務(wù)目標(biāo)

業(yè)務(wù)目標(biāo)

業(yè)務(wù)目標(biāo)中介示例.......最終：形成適合企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略咨詢?nèi)耸鹿芾?外包臨聘培訓(xùn)獵頭建四、組織流程2設(shè)想各項(xiàng)可能的業(yè)務(wù)內(nèi)容造船修船集裝箱制造機(jī)電產(chǎn)品鋼結(jié)構(gòu)其他新業(yè)務(wù)3預(yù)測各項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場潛力4評估競爭激烈程度5確定各項(xiàng)業(yè)務(wù)的吸引力6確定股東及主要利益相關(guān)者對公司的角色定位7各類業(yè)務(wù)所需要的能力8公司現(xiàn)有能力各項(xiàng)業(yè)務(wù)的吸引力9選擇優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)內(nèi)容公司現(xiàn)有的能力內(nèi)部分析公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)預(yù)測外部分析10明確公司未來的戰(zhàn)略目標(biāo)及可能發(fā)展的主要業(yè)務(wù)11各個(gè)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)模型12確定各個(gè)業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略13理順集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)及管控流程14優(yōu)化組織架構(gòu)及關(guān)鍵管理流程業(yè)務(wù)戰(zhàn)略組織流程15編制戰(zhàn)略行動計(jì)劃及變革計(jì)劃實(shí)施評估1公司現(xiàn)狀診斷整體經(jīng)營狀況發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合管控模式組織架構(gòu)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程變革準(zhǔn)備度16定期評估及調(diào)整.......四、組織流程2設(shè)想各項(xiàng)可能的業(yè)務(wù)內(nèi)容3預(yù)測各項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場潛力戰(zhàn)略的實(shí)施需要得到管控/組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、績效考核體系等的支持企業(yè)必須在確認(rèn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對管控/組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、以及績效評估幾個(gè)元素進(jìn)行整合，并取得信息技術(shù)的充分配合支持，才能全面提升管理水平企業(yè)戰(zhàn)略管控和組織結(jié)構(gòu)支持保障流程績效信息支持.......戰(zhàn)略的實(shí)施需要得到管控/組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、績效考核體系等的對于不同業(yè)務(wù)的子公司，集團(tuán)總部應(yīng)采取不同的管控模式掌控力度高運(yùn)營干預(yù)度決策制定的重要性/風(fēng)險(xiǎn)/時(shí)間跨度機(jī)構(gòu)成熟度業(yè)務(wù)表現(xiàn)行業(yè)動態(tài)業(yè)務(wù)整合程度業(yè)務(wù)組合組織架構(gòu)協(xié)同績效規(guī)模－總部管控模式－運(yùn)營管理型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型單獨(dú)財(cái)務(wù)方面運(yùn)作層面戰(zhàn)略控制型財(cái)務(wù)控制型同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)略計(jì)劃掌控力度低人員管理改進(jìn)項(xiàng)目跨業(yè)務(wù)協(xié)作性功能指導(dǎo)共享服務(wù)財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略控制運(yùn)營管理弱強(qiáng).......對于不同業(yè)務(wù)的子公司，集團(tuán)總部應(yīng)采取不同的管控模式掌控力度高合理高效的組織結(jié)構(gòu)將有力保障公司戰(zhàn)略的實(shí)施為戰(zhàn)略實(shí)施服務(wù)，促使公司價(jià)值創(chuàng)造最大化（而非部門利潤最大化）部門之間磨合最小化實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)最小化組織架構(gòu)重組的目的組織架構(gòu)重組的要求組織設(shè)計(jì)以戰(zhàn)略要求為主導(dǎo)組織之間的職責(zé)定義、績效確定應(yīng)以公司利益最大化為宗旨促進(jìn)組織之間業(yè)務(wù)共享減少公司構(gòu)架層次，組織宜扁平化總部職能部門和業(yè)務(wù)部門職責(zé)明晰部門之間有充分的溝通和協(xié)調(diào)機(jī)制轉(zhuǎn)型變革方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施將充分考慮現(xiàn)有組織架構(gòu)的原由轉(zhuǎn)型變革可采取循序漸進(jìn)的過程，而非一步到位充分考慮員工分流和重新安置的要求充分考慮企業(yè)文化和現(xiàn)有組織能力.......合理高效的組織結(jié)構(gòu)將有力保障公司戰(zhàn)略的實(shí)施為戰(zhàn)略實(shí)施服務(wù)，促業(yè)務(wù)流程管理被許多企業(yè)引入作為企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作管理的手段，以替代原先的部門管理信息技術(shù)流程人力資源流程

運(yùn)營流程財(cái)務(wù)流程營銷流程財(cái)務(wù)會計(jì)管理會計(jì)資金管理采購生產(chǎn)儲運(yùn)新產(chǎn)品開發(fā)人力資源規(guī)劃招聘培訓(xùn)職業(yè)生涯規(guī)劃績效與薪酬信息戰(zhàn)略規(guī)劃信息項(xiàng)目實(shí)施服務(wù)管理營銷計(jì)劃與管理銷售管理市場管理客戶服務(wù)資產(chǎn)管理提高企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，確保主要業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)一致:達(dá)到更高的效率(時(shí)間上)提供更好的質(zhì)量(質(zhì)量上)增強(qiáng)成本競爭力(成本上)示例.......業(yè)務(wù)流程管理被許多企業(yè)引入作為企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作管理的手段，以替代由上而下的績效目標(biāo)建立總經(jīng)理分管副總／子公司負(fù)責(zé)人部門經(jīng)理企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)小組股東報(bào)酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等)提升對股東的附加值(如:生產(chǎn)單位與銷售公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場占有率)后向指標(biāo)完成率(如:運(yùn)行、營銷、成本等指標(biāo))先行指標(biāo)完成率(如：按時(shí)完成培訓(xùn)計(jì)劃，如期完成財(cái)務(wù)報(bào)表等）關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)示例從策略發(fā)展而來的平衡計(jì)分卡能為企業(yè)提供一套從公司到部門、再到個(gè)人的、清晰定義的績效目標(biāo)，確保各組織之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致.......由上而下的績效目標(biāo)建立總經(jīng)理分管副總／子部門經(jīng)理企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略及流程重組的需要，訂立合適的信息技術(shù)方案，提高企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作效率以協(xié)助企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展績效評估系統(tǒng)戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃和執(zhí)行監(jiān)督和評估激勵(lì)和反饋建立目標(biāo)和評估體系關(guān)鍵績效指標(biāo)績效評估電子商務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(客戶中樞系統(tǒng))決策支持

系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集管理信息查詢系統(tǒng)財(cái)務(wù)、人力資源系統(tǒng)知識管理系統(tǒng)供應(yīng)鏈

管理系統(tǒng)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)交易中樞系統(tǒng).......根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略及流程重組的需要，訂立合適的信息技術(shù)方案，提高企五、實(shí)施評估2設(shè)想各項(xiàng)可能的業(yè)務(wù)內(nèi)容造船修船集裝箱制造機(jī)電產(chǎn)品鋼結(jié)構(gòu)其他新業(yè)務(wù)3預(yù)測各項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場潛力4評估競爭激烈程度5確定各項(xiàng)業(yè)務(wù)的吸引力6確定股東及主要利益相關(guān)者對公司的角色定位7各類業(yè)務(wù)所需要的能力8公司現(xiàn)有能力各項(xiàng)業(yè)務(wù)的吸引力9選擇優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)內(nèi)容公司現(xiàn)有的能力內(nèi)部分析公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)預(yù)測外部分析10明確公司未來的戰(zhàn)略目標(biāo)及可能發(fā)展的主要業(yè)務(wù)11各個(gè)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)模型12確定各個(gè)業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略13理順集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)及管控流程14優(yōu)化組織架構(gòu)及關(guān)鍵管理流程業(yè)務(wù)戰(zhàn)略組織流程15編制戰(zhàn)略行動計(jì)劃及變革計(jì)劃實(shí)施評估1公司現(xiàn)狀診斷整體經(jīng)營狀況發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合管控模式組織架構(gòu)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程變革準(zhǔn)備度16定期評估及調(diào)整.......五、實(shí)施評估2設(shè)想各項(xiàng)可能的業(yè)務(wù)內(nèi)容3預(yù)測各項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場潛力戰(zhàn)略發(fā)展是需要分階段來實(shí)施各個(gè)階段的特點(diǎn)2008年－2005年－2007年2004年III.利潤提升階段II.規(guī)模推動階段I.積累運(yùn)作階段臨聘業(yè)務(wù)開始有一定規(guī)模咨詢業(yè)務(wù)增長也逐步加快現(xiàn)有業(yè)務(wù)格局積極培養(yǎng)新業(yè)務(wù)形成兩個(gè)相對平衡的業(yè)務(wù)組合人事管理、臨聘和咨詢業(yè)務(wù)形成規(guī)模，利潤增長人事管理業(yè)務(wù)46％臨聘業(yè)務(wù)38％人事管理業(yè)務(wù)76％臨聘業(yè)務(wù)15％臨聘業(yè)務(wù)47％人事管理業(yè)務(wù)36％主要收入來源臨聘人事管理和臨聘IT平臺及人事管理投入重點(diǎn)人事管理業(yè)務(wù)46％臨聘業(yè)務(wù)38％人事管理業(yè)務(wù)76％臨聘業(yè)務(wù)15％臨聘業(yè)務(wù)47％人事管理業(yè)務(wù)36％主要利潤來源示例.......戰(zhàn)略發(fā)展是需要分階段來實(shí)施各個(gè)階段的特點(diǎn)2008年－2005目標(biāo)戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)間表2000－2001年2002年2003年2004－2005年1. 實(shí)現(xiàn)國際化

集團(tuán)公司加強(qiáng)上層管理階層職責(zé)的功能性精簡和重組管理機(jī)構(gòu)和部門拉大崗位、技能工資級差，鼓勵(lì)員工向高位技能進(jìn)步對總公司、門店人員實(shí)行不同的評估和獎(jiǎng)勵(lì)方法成立股份有限公司完成組織機(jī)構(gòu)向事業(yè)部過渡進(jìn)一步改進(jìn)企業(yè)人事制度檢討整個(gè)企業(yè)架構(gòu)，主要加強(qiáng)北京以外辦事處的組織管理重組和優(yōu)化海外常駐機(jī)構(gòu)，包括在國外成立子公司，向國際化集團(tuán)公司過渡完善國際化集團(tuán)公司的組織架構(gòu)并制定詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃示例.......目標(biāo)戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)間表2000－2001年2002年2003年2行動計(jì)劃執(zhí)行執(zhí)行控制表每季/每月檢討會議

工作要點(diǎn)責(zé)任時(shí)間

計(jì)劃和實(shí)際結(jié)果差異分析建議解決/補(bǔ)救行動反饋量度及控制執(zhí)行進(jìn)度機(jī)制.......行動計(jì)劃執(zhí)行執(zhí)行控制表每季/每月工作要點(diǎn)計(jì)劃和實(shí)際結(jié)果反行動項(xiàng)目計(jì)劃結(jié)果實(shí)際結(jié)果差異原因分析解決方法執(zhí)行控制表加強(qiáng)上層管理階層職責(zé)的功能性精簡和重組管理機(jī)構(gòu)和部門拉大崗位、技能工資級差，鼓勵(lì)

員工向高位技能進(jìn)步6月份完成

8月份完成

12月份完成已經(jīng)完成

9月份已經(jīng)完成正在進(jìn)行中

由于多個(gè)部門經(jīng)理缺乏合適人員

延遲一個(gè)月

外聘示例.......行動項(xiàng)目計(jì)劃結(jié)果實(shí)際結(jié)果差異原因分析解決方法執(zhí)行控制表加強(qiáng)上..........知識回顧KnowledgeReview祝您成功！.......知識回顧KnowledgeReview祝您成功！...中國北京2006年2月戰(zhàn)略評估框架.......中國北京戰(zhàn)略評估框架...戰(zhàn)略形成企業(yè)目標(biāo)愿景、使命和價(jià)值觀評估和控制特定戰(zhàn)略執(zhí)行實(shí)施計(jì)劃內(nèi)部狀況分析最佳借鑒成文執(zhí)行評估戰(zhàn)略改進(jìn)主要成功因素外部環(huán)境分析市場/行業(yè)分析戰(zhàn)略評估的總體框架.......戰(zhàn)略形成企業(yè)目標(biāo)愿景、使命和價(jià)值觀評估和控制特定戰(zhàn)略執(zhí)行實(shí)施具體而言，又可以分為以下幾個(gè)步驟2設(shè)想各項(xiàng)可能的業(yè)務(wù)內(nèi)容造船修船集裝箱制造機(jī)電產(chǎn)品鋼結(jié)構(gòu)其他新業(yè)務(wù)3預(yù)測各項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場潛力4評估競爭激烈程度5確定各項(xiàng)業(yè)務(wù)的吸引力6確定股東及主要利益相關(guān)者對公司的角色定位7各類業(yè)務(wù)所需要的能力8公司現(xiàn)有能力各項(xiàng)業(yè)務(wù)的吸引力9選擇優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)內(nèi)容公司現(xiàn)有的能力內(nèi)部分析公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)預(yù)測外部分析10明確公司未來的戰(zhàn)略目標(biāo)及可能發(fā)展的主要業(yè)務(wù)11各個(gè)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)模型12確定各個(gè)業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略13理順集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)及管控流程14優(yōu)化組織架構(gòu)及關(guān)鍵管理流程業(yè)務(wù)戰(zhàn)略組織流程15編制戰(zhàn)略行動計(jì)劃及變革計(jì)劃實(shí)施評估1公司現(xiàn)狀診斷整體經(jīng)營狀況發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合管控模式組織架構(gòu)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程變革準(zhǔn)備度16定期評估及調(diào)整.......具體而言，又可以分為以下幾個(gè)步驟2設(shè)想各項(xiàng)可能的業(yè)務(wù)內(nèi)容3預(yù)一、外部分析2設(shè)想各項(xiàng)可能的業(yè)務(wù)內(nèi)容造船修船集裝箱制造機(jī)電產(chǎn)品鋼結(jié)構(gòu)其他新業(yè)務(wù)3預(yù)測各項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場潛力4評估競爭激烈程度5確定各項(xiàng)業(yè)務(wù)的吸引力6確定股東及主要利益相關(guān)者對公司的角色定位7各類業(yè)務(wù)所需要的能力8公司現(xiàn)有能力各項(xiàng)業(yè)務(wù)的吸引力9選擇優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)內(nèi)容公司現(xiàn)有的能力內(nèi)部分析公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)預(yù)測外部分析10明確公司未來的戰(zhàn)略目標(biāo)及可能發(fā)展的主要業(yè)務(wù)11各個(gè)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)模型12確定各個(gè)業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略13理順集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)及管控流程14優(yōu)化組織架構(gòu)及關(guān)鍵管理流程業(yè)務(wù)戰(zhàn)略組織流程15編制戰(zhàn)略行動計(jì)劃及變革計(jì)劃實(shí)施評估1公司現(xiàn)狀診斷整體經(jīng)營狀況發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合管控模式組織架構(gòu)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程變革準(zhǔn)備度16定期評估及調(diào)整.......一、外部分析2設(shè)想各項(xiàng)可能的業(yè)務(wù)內(nèi)容3預(yù)測各項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場潛力服務(wù)水平及質(zhì)量形象及聲譽(yù)聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)客戶關(guān)系業(yè)