《離職率管理辦法》

《離職率管理辦法［范文模版］》1目的離職率管理是為了了解員工的離職原因，從而改善公司管理制度和出現(xiàn)的問(wèn)題，及時(shí)有效的對(duì)離職員工進(jìn)行跟蹤，有利于公司建立離職員工信息庫(kù)，盡最大可能發(fā)揮離職員工對(duì)公司的作用和貢獻(xiàn)。2范圍本辦法適用于公司的全體員工。3管理流程從收到辭職申請(qǐng)報(bào)告開始，人力資源經(jīng)理需要馬上安排與辭職員工進(jìn)行深入的面談，了解員工的離職原因，并將原因歸類，啟動(dòng)相應(yīng)的員工離職率管理程序。4內(nèi)容4.1面談制度4.1.1面談的目的一方面是希望通過(guò)談話挽留優(yōu)秀的核心人才；另一方面是與那些無(wú)法挽留的離職員工了解離職的最真實(shí)原因，通過(guò)對(duì)員工的離職原因進(jìn)行深入的分析了解，揭示企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題，并采取行動(dòng)解決問(wèn)題，防止流失現(xiàn)有的員工和不斷吸引更多優(yōu)秀的人才，減少人事變動(dòng)和減低員工的離職成本。4.1.2選擇面談人在進(jìn)行離職面談前選定面談人。一般而言，一般員工由人力資源部門負(fù)責(zé)實(shí)施離職面談。對(duì)于核心員工，由于其所處地位在企業(yè)舉足輕重，所以要根據(jù)實(shí)際情況和離職人員重要程度來(lái)選擇面談人，必要時(shí)候由管理人力資源業(yè)務(wù)的副總甚至公司總經(jīng)理來(lái)進(jìn)行。具體的安排需由人力資源部經(jīng)理向最高管理者匯報(bào)后決定。公司另有規(guī)定的除外。4.1.3收集員工相關(guān)信息選定面談人后，就需人力資源部收集離職員工的相關(guān)信息作為面談前的準(zhǔn)備。信息收集分為三類，根據(jù)這三類信息對(duì)員工有一定的了解。第一類為離職員工的個(gè)人信息，包括職位信息、心理狀況信息、閱歷與經(jīng)驗(yàn)信息、家庭背景信息、生活狀況信息，這類信息可以通過(guò)員工檔案、上級(jí)以及員工本人獲得。第二類是指與員工有關(guān)的績(jī)效和薪酬信息，包括所獲得的榮譽(yù)和獎(jiǎng)勵(lì)信息、薪酬福利信息、績(jī)效表現(xiàn)等內(nèi)容，這類信息人力資源部有記錄以及從上級(jí)主管那里獲得；第三類是指員工離職信息，包括離職原因、離職后的目標(biāo)單位、目標(biāo)崗位，這類信息通過(guò)詢問(wèn)員工本人獲得。當(dāng)信息收集完畢后，整理交給面談人，讓面談人在面談前對(duì)離職員工有個(gè)全面了解，為挽留員工做準(zhǔn)備。4.1.4面談溝通過(guò)程離職面談對(duì)于不同的員工、時(shí)間以及原因要采取不同的溝通方式，正確的溝通方式對(duì)面談的成功有很大的作用。離職面談都是以挽留為主，如何離職態(tài)度堅(jiān)決也要找出離職的真實(shí)原因?？梢詮暮暧^上將主動(dòng)離職原因分為兩種，一種是突然受到某種不公正對(duì)待或者刺激產(chǎn)生的離職意愿，另外一種是思考已久的離職想法。針對(duì)突然決定的離職，應(yīng)該適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)和員工一起共同冷靜地權(quán)衡離職的得失，從而盡量使員工能夠放棄原先的離職決定。另外，對(duì)于這類員工離職溝通的時(shí)機(jī)選擇應(yīng)該恰到好處。如果溝通過(guò)于急迫，可能加劇員工的抵觸心理，從而使溝通功虧一簣；而過(guò)分拖延，也不利于提高溝通效果，可能溝通尚未啟動(dòng)，員工離職已經(jīng)木已成舟，無(wú)可挽回。針對(duì)第二種，在面談時(shí)對(duì)其離職動(dòng)機(jī)進(jìn)行全面的分析，從而來(lái)分析、判斷員工離職是否與企業(yè)管理或者政策有關(guān)，從而排除未來(lái)員工管理的隱患；如果通過(guò)離職面談發(fā)現(xiàn)了企業(yè)存在的問(wèn)題，應(yīng)及時(shí)補(bǔ)漏，避免諸如多米諾骨牌情況的產(chǎn)生。這類員工離職的決心很大，離職面談最重要的是給員工留下良好的印象，體現(xiàn)公司對(duì)于其離職的重視程度。4.1.5面談過(guò)程注意事項(xiàng)第一，離職訪談最好以面對(duì)面的形式進(jìn)行，如果無(wú)法進(jìn)行面對(duì)面的離職訪談，也可以通過(guò)郵寄離職調(diào)查問(wèn)卷或者電子郵件進(jìn)行；第二，在離職面談的過(guò)程中，面談人應(yīng)多聽(tīng)少說(shuō)。應(yīng)給予離職人員合適的空間和足夠的時(shí)間讓他們放松的表達(dá)自己的想法；第三，面談人應(yīng)多問(wèn)一些類似“什么”、“如何”和“為什么”等開放式的問(wèn)題，而不是用“是”或“否”就可以回答的封閉式的問(wèn)題，除非你需要對(duì)某個(gè)觀點(diǎn)加以確認(rèn)。第四，為了面談?dòng)懈玫男Ч嬲勅藨?yīng)準(zhǔn)備好面談的問(wèn)題和主題，這樣才能在有限的時(shí)間內(nèi)獲得想要的信息。第五，離職人員有權(quán)自行決定是否參加離職面談，公司不要強(qiáng)迫他們參加。如果有人拒絕參加離職面談，可以提供離職調(diào)查問(wèn)卷，但對(duì)方同樣有權(quán)自行決定是否接受。4.1.6面談反饋當(dāng)面談人與離職人員面談完畢后將面談?dòng)涗浗唤o人力資源部人員，由人力資源部人員整理總結(jié)后上報(bào)人力資源部經(jīng)理，經(jīng)理反映給公司總經(jīng)理及員工所在部門主管。對(duì)于由公司制度不合理產(chǎn)生的離職，人力資源部與離職員工所在部門共同制定解決方案和改進(jìn)建議，上報(bào)給總經(jīng)理，由總經(jīng)理審批實(shí)施。另外，以半年為單位，定期統(tǒng)計(jì)各部門的離職率，公司應(yīng)對(duì)離職率高的部門進(jìn)行分析調(diào)查，找出原因，制定解決措施。對(duì)于一些關(guān)鍵員工的離職，公司應(yīng)在員工離職三個(gè)月以后由人力資源部進(jìn)行一次回訪，了解他們的情況、困難、意見(jiàn)以及對(duì)公司的建議等。通過(guò)與離職員工談話，企業(yè)可以仔細(xì)分析離職群體，尤其是分析企業(yè)主動(dòng)辭退人員以及以不適應(yīng)理由辭職的員工，比如這些人員的特點(diǎn)是什么，群體特征是什么等等。這樣，企業(yè)就會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)群體的問(wèn)題所在，發(fā)現(xiàn)他們與企業(yè)不相融的原因，在以后的招聘過(guò)程中，就能較快剔除不適合公司工作的求職者。4.2離職原因的歸類導(dǎo)致員工離職的關(guān)鍵要素集中體現(xiàn)在7個(gè)方面：1領(lǐng)導(dǎo)層：?jiǎn)T工與領(lǐng)導(dǎo)層之間的互相信任程度；02工作任務(wù)：?jiǎn)T工工作/任務(wù)的影響（獲得認(rèn)可）。，工作的挑戰(zhàn)性及對(duì)工作的興趣；3人際關(guān)系：與上司、同事、客戶及下屬等多維度人際關(guān)系的處理；04文化與目的：?jiǎn)T工是否具有目的感以及強(qiáng)烈的組織價(jià)值；05生活質(zhì)量：實(shí)際工作環(huán)境，工作與家庭生活之間的平衡；O6成長(zhǎng)機(jī)會(huì)：獲得晉升、成長(zhǎng)、訓(xùn)練和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)；07全面薪酬：工資與經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬、福利。。其中，4、5是屬于員工個(gè)人層面的因素，6、7屬于公司層面的因素，對(duì)于員工個(gè)人層面的因素，公司應(yīng)盡量滿足員工的要求，實(shí)在不能滿足，則要與員工維持良好的關(guān)系。而公司層面的因素是我們需要關(guān)注的重點(diǎn)，因?yàn)榱私夤痉矫娴牟蛔?，繼而改進(jìn)，有利于避免同樣的離職產(chǎn)生，這對(duì)公司留住人才非常重要。針對(duì)公司層面的因素，我們需要做的是：（1）針對(duì)第一種原因?qū)?yīng)的措施：領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)與下屬定期溝通，注重對(duì)員工的授權(quán)，培養(yǎng)員工的信任感；（2）針對(duì)第二種原因?qū)?yīng)的措施：重新制定崗位說(shuō)明書，增加一些工作復(fù)雜性和豐富性；（3）針對(duì)第六種原因?qū)?yīng)的措施：根據(jù)公司的實(shí)際情況，合理改善公司的晉升制度，適當(dāng)增加員工升職的可能性，以及根據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展制定相應(yīng)的培訓(xùn)體系，讓員工都能在需要的時(shí)候得到培訓(xùn)。具體操作和制度制定再議。（4）針對(duì)第七種原因?qū)?yīng)的措施。薪酬福利待遇與行業(yè)內(nèi)相比較，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系。（5）另外，如果員工的離職，是因?yàn)樯纤竟芾砑寄艿娜狈?，或企業(yè)管理的盲點(diǎn)所致，不加以改善，員工流失將得不到控制，企業(yè)本身的問(wèn)題也得不到解決。這種情況經(jīng)核實(shí)論證后一方面加強(qiáng)上司的管理技能培訓(xùn)，或者視情況替換主管。4.3維護(hù)與離職員工的關(guān)系對(duì)離職員工的發(fā)展情況進(jìn)行跟蹤記錄，形成一個(gè)離職員工信息庫(kù)，這個(gè)信息庫(kù)盡可能多的涵蓋離職員工的詳細(xì)信息，包括任職期間工作表現(xiàn)、崗位變動(dòng)、職位晉升學(xué)習(xí)培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)懲罰及離職交接情況，新就職的工作和單位，還有家庭信息等；在員工離職后，有條件的情況下為其開一次歡送會(huì)，讓員工體會(huì)到公司的溫暖；在離職手續(xù)辦理完畢后，給予需要幫助的離職員工提供必要的再就業(yè)幫助，比如寫推薦信、開具離職證明、提供求職信息、進(jìn)行求職指導(dǎo)；定期安排與離職員工關(guān)系較好的同事或人力資源部門人員與離職員工進(jìn)行電話、信件等聯(lián)系，告知公司新的發(fā)展信息；每年定期邀請(qǐng)離職員工參加企業(yè)的慶?；顒?dòng)（例如周年慶、游園會(huì)、運(yùn)動(dòng)會(huì)、聚餐等）；對(duì)離職員工推薦的業(yè)務(wù)和人才公司要有相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，并形成制度；公司已經(jīng)在實(shí)施。每逢離職員工的生日，由人力資源部以公司名義發(fā)短信或電話問(wèn)候；4.4回聘制度從前文中，我們知道公司需要與離職員工保持比較良好的關(guān)系，這為回聘提供的條件和增加了可能性，當(dāng)公司有招聘信息時(shí)，離職員工有優(yōu)先錄用權(quán)。具體制度如下：1、回聘條件第一，符合目前職位要求；第二，工作表現(xiàn)良好；第三，辭職原因合理2、回聘年限計(jì)算假如前員工在六個(gè)月之內(nèi)被重新聘用原崗位的，可免除其試用期，并累計(jì)計(jì)算以前的服務(wù)年限，如果前雇員超過(guò)6個(gè)月才被重新聘用，試用期按照新員工執(zhí)行。3、回聘次數(shù)規(guī)定員工在公司工作年限在3年及以下，回聘次數(shù)只能1次；年限在3年至8年，回聘次數(shù)2次；年限在8年以上，回聘次數(shù)3次，其中工作年限指的是連續(xù)工作時(shí)間。目的是使離職員工慎重考慮回聘，這有利于減少回聘員工再次離職的可能性。第二篇：離職率正式入職率=當(dāng)月正式入職人數(shù)/當(dāng)月應(yīng)招人數(shù)（或當(dāng)月招聘總?cè)藬?shù)）入職率=入職人員/當(dāng)月在職人員離職率有三種計(jì)算方法本月入職人數(shù)/2+本員工離職人數(shù)/2+（月初人數(shù)-老員工離職人數(shù)）度量1：離職率=期間內(nèi)離職人數(shù)/（期初人數(shù)+期末人數(shù)）/2X100%度量2：離職率=期間內(nèi)離職人數(shù)/預(yù)算員工人數(shù)X100%度量3：離職率=期間內(nèi)離職人數(shù)/期初人數(shù)X100%度量1選取了期初人數(shù)和期末人數(shù)的平均值作為樣本，默認(rèn)該平均值是企業(yè)期間內(nèi)人力資源管理所面對(duì)的平均被管理人數(shù)，其離職率相應(yīng)用來(lái)衡量期間內(nèi)離職管理的效果。這種離職率較為適用于人力保持穩(wěn)定或者穩(wěn)定增長(zhǎng)的企業(yè)在中短期（半年，季度，月）衡量離職率。但是，由于企業(yè)在一個(gè)完整年度存在離職的淡季和旺季，運(yùn)用該離職率公式計(jì)算年度離職率存在期初和期末都位于年度內(nèi)同一時(shí)間點(diǎn)，樣本無(wú)法準(zhǔn)確衡量人力資源管理的對(duì)象數(shù)目。例如，如果期初和期末都位于1月份（離職淡季末期），會(huì)造成樣本的高估，進(jìn)而離職率被低估；如果期初和期末都位于7月份（離職旺季末期），會(huì)造成樣本的低估，進(jìn)而離職率被高估。度量2選取了預(yù)算員工人數(shù)作為樣本，它主要應(yīng)用于對(duì)年度離職率的衡量。因?yàn)轭A(yù)算員工人數(shù)是企業(yè)年度對(duì)人力維持的目標(biāo)，所以它代表本年度人力資源管理的目標(biāo)管理樣本，其比率表示員工離職造成對(duì)年度目標(biāo)的偏離程度。同時(shí)，預(yù)算員工人數(shù)不受月份影響，不存在度量2高估或低估的情況。由于樣本的標(biāo)準(zhǔn)化，它往往被用來(lái)對(duì)集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)離職率的比較。度量3選取了期初人數(shù)作為樣本，它多用于對(duì)短期（月）離職率的分析。在一個(gè)月內(nèi)，新入職的人員尚處于入職考察期，一般并不會(huì)離職，離職人員往往是月初已經(jīng)在職的員工，后者也是人力資源的實(shí)際管理樣本。對(duì)短期計(jì)算離職率采用這種方法會(huì)得到比較精確的結(jié)果。這種離職率通常用于對(duì)月度離職率的趨勢(shì)進(jìn)行分析。幾種人力資源流動(dòng)率指標(biāo)人力損耗指數(shù)（laborwastageindex）離職率lwi=（某一期間內(nèi)離職人數(shù)/該期間平均人數(shù)）大100%人力穩(wěn)定指數(shù)（laborstabilityindex）lsi=（目前服務(wù)滿一年的人數(shù)/一年前總?cè)藬?shù)）*100%人力流動(dòng)率（laborturnoverratio）tr=（某一期間內(nèi)離職人數(shù)+新進(jìn)人數(shù)）/該期間平均人數(shù)大100%人力替換率（laborreplacementratio）rr=（某一期間內(nèi)新進(jìn)人數(shù)一離職人數(shù)）/該期間平均人數(shù)大100%第三篇：離職率離職率離職率是企業(yè)用以衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動(dòng)狀況的一個(gè)重要指標(biāo)，通過(guò)對(duì)離職率的考察，可以了解企業(yè)對(duì)員工的吸引和滿意情況。離職率過(guò)高，一般表明企業(yè)的員工情緒較為波動(dòng)、勞資關(guān)系存在較嚴(yán)重的矛盾，企業(yè)的凝聚力下降，它可導(dǎo)致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說(shuō)員工的離職率越低越好，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，保持一定的員工流動(dòng)，可以使企業(yè)利用優(yōu)勝劣汰的人才競(jìng)爭(zhēng)制度，保持企業(yè)的活力和創(chuàng)新意識(shí)。按字面理解，離職率應(yīng)指員工離職的數(shù)量占“員工”的比率，也可以理解為每100個(gè)員工中有多少個(gè)員工離職，因此離職率應(yīng)不超過(guò)100%。在眾多的資料中，離職率通常是以某一單位時(shí)間的離職人數(shù)與正式職工平均人數(shù)之比來(lái)表示，正式職工平均人數(shù)又為單位時(shí)間期初人數(shù)與期末人數(shù)的平均值。但按這樣的計(jì)算方法，就有可能出現(xiàn)上面的情況，即離職率超出100%，難道員工全部離職了嗎。如果不考慮其他因素，員工真地全部離職，則按這種方法計(jì)算出來(lái)的離職率為200%，這與人們通常情況下理解的離職率是矛盾的。現(xiàn)假設(shè)某公司一年的前六個(gè)月中每個(gè)月的期初人數(shù)、期末人數(shù)、錄用人數(shù)、離職人數(shù)如下表所示:該公司在一月份時(shí)跳槽員工的較多，故二、三月份開始大量招聘新員工，四、五、六月份員工的變動(dòng)則較為平穩(wěn)。我們來(lái)討論用不同的計(jì)算方法來(lái)求離職率。一月份二月份三月份四月份五月份六月份合計(jì)期初人數(shù)501833475552錄用人數(shù)335xx0374離職人數(shù)3520653170期末人數(shù)183347555254將分母定義為期初數(shù)量和期末數(shù)量的平均，那么一月份的離職率為：離職率=35/(50+18)/2〕X100%=103%。用這種方法計(jì)算出來(lái)的離職率有可能大于或等于100%;將分母定義為期初數(shù)量，那么二月份的離職率為：離職率=20/18X100%=111%這個(gè)結(jié)果可以解釋為離職的人數(shù)為月初總?cè)藬?shù)的1.11倍，但如果用每100人中有111個(gè)人離職來(lái)解釋該公司二月份的離職率顯得有些牽強(qiáng)。同樣的道理，若將分母定義為期末數(shù)量，也會(huì)出現(xiàn)離職率超過(guò)100%的現(xiàn)象。如一月份的離職率：離職率=35/18x100%=194%如果將分母定義為本月累計(jì)在冊(cè)人數(shù)，所謂的累計(jì)在冊(cè)人數(shù)是指本月曾經(jīng)在冊(cè)的員工的總數(shù)，它等于月初員工數(shù)量加上本月新進(jìn)員工數(shù)量，也等于月末員工數(shù)量與本月離職人員數(shù)量之和。我們以一、二月份的情況計(jì)算離職率：一月份離職率=35/(50+3)X100%=35/(35+18)X100%=66%；二月份離職率=因?yàn)殡x職率的分母為期末在職員工數(shù)量加上本期離職人數(shù)之和，它一定大于或等于本期的離職人數(shù)，故所計(jì)算的離職率總是小于或等于100%，不可能出現(xiàn)離職率大于100%的現(xiàn)象。在計(jì)算離職率時(shí)如果能將分子定義為在某一時(shí)期內(nèi)的離職人數(shù)，分母定義為該時(shí)期的累積在冊(cè)人數(shù)，即該時(shí)期內(nèi)的在職員工最多時(shí)的數(shù)量(離職率=離職人數(shù)/累計(jì)在冊(cè)人數(shù)X100%),這樣求出的離職率將更為科學(xué)。一方面應(yīng)用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時(shí)候辭職，都可以在離職率上反映出來(lái)。因?yàn)槿绻行录尤牍镜膯T工當(dāng)月入職，并當(dāng)月辭職的情況，在用以上前三種方法計(jì)算的辭職率中無(wú)法表示出來(lái)，而新員工的流動(dòng)往往對(duì)企業(yè)分析員工流動(dòng)原因有重要的作用。那么如何計(jì)算半年或一年的離職率呢。半年或一年的離職率是否等于各個(gè)月的離職率的平均呢。我們還是以上述提供的數(shù)據(jù)來(lái)討論。方法一，以離職率等于某一時(shí)期的離職人數(shù)比上該時(shí)期的累積在冊(cè)人數(shù)計(jì)算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率=方法二，以離職率等于各個(gè)月的離職率平均來(lái)計(jì)算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率=(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%大部分的人事經(jīng)理可能更喜歡第二種方法，因?yàn)樗@示的結(jié)果更為“漂亮”，一、從離職率的含義來(lái)看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來(lái)表示則無(wú)法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計(jì)算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個(gè)員工中只有22個(gè)員工離職，而我們知道在該公司上半年其員工的離職人數(shù)達(dá)70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。第四篇：離職率離職率含義：離職率(dimissionrate)是企業(yè)用以衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動(dòng)狀況的一個(gè)重要指標(biāo)，通過(guò)對(duì)離職率的考察，可以了解企業(yè)對(duì)員工的吸引和滿意情況。離職率過(guò)高，一般表明企業(yè)的員工情緒較為波動(dòng)、勞資關(guān)系存在較嚴(yán)重的矛盾，企業(yè)的凝聚力下降，它可導(dǎo)致人力資源成本增加(含直接成本和間接成本)、組織的效率下降。但并不是說(shuō)員工的離職率越低越好，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，保持一定的員工流動(dòng)，可以使企業(yè)利用優(yōu)勝劣汰的人才競(jìng)爭(zhēng)制度，保持企業(yè)的活力和創(chuàng)新意識(shí)。人力資源離職率的含義一個(gè)正常的，享有較高知名度的企業(yè)年員工離職率一般不超過(guò)5%。個(gè)別企業(yè)，例如華為、富士康等企業(yè)年離職率可高達(dá)10%以上。部分國(guó)有企業(yè)年員工離職率有可能不到1%。員工離職率不是越高或是越低越好。一般一個(gè)企業(yè)年員工離職率低于2%或者高于10%即存在問(wèn)題。年員工離職率低于2%說(shuō)明該企業(yè)有可能是出于壟斷地位的國(guó)有企業(yè)，人力資源競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。若年員工離職率高于10%，說(shuō)明該企業(yè)員工處于動(dòng)蕩之中，企業(yè)管理存在較大問(wèn)題。優(yōu)秀的企業(yè)會(huì)關(guān)心應(yīng)聘的員工工作是否連續(xù)，是否跳槽過(guò)于頻繁。同樣，優(yōu)秀的應(yīng)聘者關(guān)心應(yīng)聘的企業(yè)員工穩(wěn)定性如何，員工離職率是否過(guò)高，自己是否跳入“離職陷阱”?！半x職陷阱”即該崗位離職率很高，導(dǎo)致該崗位離職率高的原因多方面，然而企業(yè)管理者對(duì)該問(wèn)題漠不關(guān)心，應(yīng)聘者進(jìn)入該崗位后必然導(dǎo)致自己在較短時(shí)間內(nèi)不然離職，給自己造成極大損失。人力資源離職率的定義國(guó)際通用的離職率的計(jì)算公式為。離職人數(shù)/（（期初數(shù)+期末數(shù)）/2）離職率大于100%也是正常數(shù)值，說(shuō)明該期人員流動(dòng)總數(shù)已大于員工總額，并不代表全部員工離職。離職率計(jì)算與分析的目的通常來(lái)說(shuō)，離職率是企業(yè)用以衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動(dòng)狀況的一個(gè)重要指標(biāo)，通過(guò)對(duì)離職率的考察，可以了解企業(yè)對(duì)員工的吸引和滿意情況。離職率過(guò)高，一般表明企業(yè)的員工情緒較為波動(dòng)、勞資關(guān)系存在較嚴(yán)重的矛盾，企業(yè)的凝聚力下降，它可導(dǎo)致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說(shuō)員工的離職率越低越好，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，保持一定的員工流動(dòng)，可以使企業(yè)利用優(yōu)勝劣汰的人才競(jìng)爭(zhēng)制度，保持企業(yè)的活力和創(chuàng)新意識(shí)。大部分人力資源經(jīng)理算離職率，僅僅是看一個(gè)數(shù)字，的確，我們算出了離職率，又能如何呢。一個(gè)數(shù)字而已，最多認(rèn)為這個(gè)數(shù)字過(guò)高，要改進(jìn)某些東西，這個(gè)數(shù)字適中，認(rèn)為做的還不錯(cuò)。那么，要改進(jìn)某些東西，具體要改進(jìn)哪些呢。我們?nèi)绾文芡ㄟ^(guò)離職率看出那些方面要進(jìn)行改進(jìn)呢。人力資源工作者應(yīng)該是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題，而不是僅僅做個(gè)統(tǒng)計(jì)報(bào)表給領(lǐng)導(dǎo)看了好看，我們計(jì)算離職率，不應(yīng)該僅僅滿足于一個(gè)表面數(shù)字，更需要從數(shù)字中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題?；谶@個(gè)要求，我們就需要對(duì)離職進(jìn)行分析。離職率的算法義為在某一時(shí)期內(nèi)的離職人數(shù)，分母定義為該時(shí)期的累積在冊(cè)人數(shù)，即該時(shí)期內(nèi)的在職員工最多時(shí)的數(shù)量（離職辛離職人數(shù)/累計(jì)在冊(cè)人數(shù)X100%）,這樣求出的離職率將更為科學(xué)。一方面應(yīng)用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時(shí)候辭職，都可以在離職率上反映出來(lái)。三維離職率計(jì)算與分析法離職率計(jì)算與分析的目的通常來(lái)說(shuō)，離職率是企業(yè)用以衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動(dòng)狀況的一個(gè)重要指標(biāo)，通過(guò)對(duì)離職率的考察，可以了解企業(yè)對(duì)員工的吸引和滿意情況。離職率過(guò)高，一般表明企業(yè)的員工情緒較為波動(dòng)、勞資關(guān)系存在較嚴(yán)重的矛盾，企業(yè)的凝聚力下降，它可導(dǎo)致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說(shuō)員工的離職率越低越好，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，保持一定的員工流動(dòng)，可以使企業(yè)利用優(yōu)勝劣汰的人才競(jìng)爭(zhēng)制度，保持企業(yè)的活力和創(chuàng)新意識(shí)。大部分人力資源經(jīng)理算離職率，僅僅是看一個(gè)數(shù)字，的確，我們算出了離職率，又能如何呢。一個(gè)數(shù)字而已，最多認(rèn)為這個(gè)數(shù)字過(guò)高，要改進(jìn)某些東西，這個(gè)數(shù)字適中，認(rèn)為做的還不錯(cuò)。那么，要改進(jìn)某些東西，具體要改進(jìn)哪些呢。我們?nèi)绾文芡ㄟ^(guò)離職率看出那些方面要進(jìn)行改進(jìn)呢。人力資源工作者應(yīng)該是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題，而不是僅僅做個(gè)統(tǒng)計(jì)報(bào)表給領(lǐng)導(dǎo)看了好看，我們計(jì)算離職率，不應(yīng)該僅僅滿足于一個(gè)表面數(shù)字，更需要從數(shù)字中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題?；谶@個(gè)要求，我們就需要對(duì)離職進(jìn)行分析。三維離職率計(jì)算與分析法定義三維離職率計(jì)算與分析法是由戚文軒（網(wǎng)名火火寒心）在多年的人力資源管理實(shí)踐中總結(jié)出來(lái)的一套基于企業(yè)員工分類，進(jìn)行多維度的離職率計(jì)算與分析法。所謂三維離職率就是指企業(yè)的綜合離職率、新員工離職率、老員工離職率。該方法通過(guò)針對(duì)企業(yè)員工性質(zhì)分類，對(duì)離職情況進(jìn)行多維度分析，找出企業(yè)在人力資源管理中的不足，從而可以針對(duì)性的進(jìn)行改進(jìn)。綜合離職率綜合離職率是指指在一定時(shí)期內(nèi)，員工離職的數(shù)量占“員工”的比率，也就是我們傳統(tǒng)所說(shuō)的離職率。綜合離職率計(jì)算公式：綜合離職率=［當(dāng)期離職總?cè)藬?shù)/（期初人數(shù)+當(dāng)期新進(jìn)總?cè)藬?shù)）］X100%新員工離職率所謂新員工，通常是指在企業(yè)工作一年以下，甚至半年以下的員工（有的企業(yè)把工作不滿兩年的員工定為新員工，這個(gè)可由各個(gè)企業(yè)實(shí)際情況來(lái)界定）。新員工離職率=（當(dāng)期新員工離職人數(shù)/當(dāng)期新進(jìn)總?cè)藬?shù)）X100%老員工離職率所謂老員工，通常是指在企業(yè)工作一年以上的員工（有的企業(yè)認(rèn)為工作滿兩年及以上的員工才算為老員工，這個(gè)可根據(jù)各個(gè)企業(yè)實(shí)際情況來(lái)界定）。老員工離職率=（當(dāng)期離職老員工人數(shù)/期初人數(shù)）X100%注。老員工的定義可由各企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況自我定義，可以定義為工作滿一年的為老員工，也可以定義為工作滿二年或以上的為老員工，但是老員工的定義必須和新員工的定義想對(duì)應(yīng)，比如老員工定義在本公司工作為滿一年的，那么新員工就必須定義為在本公司工作未滿一年的。三維離職率分析通過(guò)計(jì)算綜合離職率、新員工離職率、老員工離職率并將三組數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，根據(jù)新老員工離職原因的差異化，進(jìn)行分析，找出企業(yè)目前導(dǎo)致員工離職的主要原因，并進(jìn)行改進(jìn)完善。新員工大多對(duì)企業(yè)狀況不是很了解，有一定的新鮮感和激情，但也存在著適應(yīng)過(guò)程，我們通常說(shuō)，有希望才有失望，對(duì)于新員工的離職來(lái)說(shuō)，主要有這么幾種因素：薪資達(dá)不到預(yù)期、與新領(lǐng)導(dǎo)相處不和、自我實(shí)現(xiàn)與預(yù)期不符合，企業(yè)文化無(wú)法適應(yīng)等等，新員工離職的原因，除了企業(yè)本身的環(huán)境因素外，大多是招聘的原因，因?yàn)檎衅傅臅r(shí)候，企業(yè)并沒(méi)有看準(zhǔn)人，所以使得新員工的預(yù)期與企業(yè)實(shí)際情況相差很大，導(dǎo)致新員工離職。老員工，已經(jīng)對(duì)企業(yè)有了一定的了解和認(rèn)識(shí)，通過(guò)一年的工作，上級(jí)也對(duì)這些員工有了一定的了解，員工本身已經(jīng)失去了當(dāng)初進(jìn)企業(yè)的新鮮感，更多表現(xiàn)出來(lái)的是老員工的成熟與穩(wěn)重，因?yàn)樗麄儗?duì)企業(yè)的特點(diǎn)，制度，發(fā)展?fàn)顩r等各個(gè)方面已經(jīng)有了一定的認(rèn)識(shí)，這些員工的離職原因，就企業(yè)方面而言，通常有如下幾種因素：沒(méi)有晉升機(jī)會(huì)、對(duì)企業(yè)發(fā)展前景失望、自我實(shí)現(xiàn)得不到滿足、學(xué)習(xí)不到新的知識(shí)、與領(lǐng)導(dǎo)不和難以忍受或領(lǐng)導(dǎo)變動(dòng)、薪資待遇增長(zhǎng)不能滿足個(gè)人需求增長(zhǎng)、企業(yè)單方面主動(dòng)提出解除合同。一個(gè)公司員工離職，如果是老員工多，說(shuō)明公司的體制存在嚴(yán)重的問(wèn)題，需要改善，我們?cè)俳Y(jié)合以往各個(gè)員工離職面談的結(jié)果，以及離職原因的調(diào)查，各種員工動(dòng)態(tài)的關(guān)注，可以準(zhǔn)確的查找到企業(yè)在制度、文化、人力資源體系、管理模式等各種能影響到老員工離職方面因素，從而加以針對(duì)性的改革改善；如果是新員工離職的多，說(shuō)明公司的招聘存在嚴(yán)重的問(wèn)題，并沒(méi)有找到適合企業(yè)發(fā)展的員工，企業(yè)可以通過(guò)分析各種招聘流程與環(huán)節(jié)以及招聘人員本身的工作方式，還有企業(yè)對(duì)新員工的各種文化、工作氛圍等因素，針對(duì)性的去改善招聘方式方法，改善新進(jìn)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同與融合度。三維離職率計(jì)算與分析的適用情況因?yàn)殡x職率是一個(gè)相對(duì)宏觀的指標(biāo)，根據(jù)“改進(jìn)工作”原則，計(jì)算離職率是為了考察并反映人力資源部在工作上的缺失以及公司存在的問(wèn)題，而某一個(gè)月的離職率并不能良好的反映企業(yè)存在的問(wèn)題及人力資源部工作的缺失，某一個(gè)月的離職率往往是用來(lái)進(jìn)行多月對(duì)比的，比如把本公司1到12月的每個(gè)月的離職率列出來(lái)，從而找出本企業(yè)人才流動(dòng)在市場(chǎng)中的規(guī)律，以方便企業(yè)更好的規(guī)劃招聘工作來(lái)應(yīng)對(duì)人才流動(dòng)高峰周期。所以三維離職率計(jì)算與分析法應(yīng)當(dāng)用在本企業(yè)人力資源規(guī)劃分析中，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，從而指導(dǎo)本企業(yè)的人力資源工作規(guī)劃，也就是說(shuō)，三維離職率計(jì)算法運(yùn)用的周期一般在一年或以上，這樣更有利于企業(yè)查找自身問(wèn)題。而企業(yè)在做每個(gè)月的離職率的時(shí)候，只需要運(yùn)用綜合離職率的公式即可。離職率的分析和如何降低離職率當(dāng)員工離職率偏高，公司應(yīng)該盡快找出問(wèn)題的癥結(jié)。是招聘流程出了問(wèn)題，以致沒(méi)有找對(duì)員工。還是主管的管理風(fēng)格造成員工不滿。在“健康問(wèn)題、家庭因素”等常見(jiàn)的離職原因背后，探索真正的原因。第一步了解離職原因■收集四種資料了解原因是解決問(wèn)題的第一步。當(dāng)公司的員工離職率偏高時(shí)，公司首先要做的是，系統(tǒng)性收集相關(guān)資料，了解公司留不住員工的主因?yàn)楹巍９究梢允占Y料的方式，包括員工離職訪談、對(duì)離職或現(xiàn)有員工進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查等。公司一般需要收集的資料有四種：一、離職的是哪一種員工，以及他們離職的原因；二、公司與員工去留相關(guān)的政策；三、業(yè)界員工的平均離職情況；四、留在公司的員工，他們待在公司的原因?！鲋匾暳私猬F(xiàn)有員工許多公司將收集資料的重心放在離職員工上，希望能夠改進(jìn)缺點(diǎn)。事實(shí)上，了解員工選擇待在公司的原因，能夠發(fā)揮公司現(xiàn)有優(yōu)點(diǎn)，對(duì)公司一樣有幫助。因此，不要忽略了向現(xiàn)有員工收集資料?！鲭x職訪談效果甚微調(diào)查顯示，88%的公司依賴員工離職訪談，以了解員工離職的原因。但是不少研究卻指出，員工離職訪談的效果不佳，因?yàn)榧词构居姓\(chéng)意想要用心了解，離職員工通常會(huì)避免說(shuō)出離職的真正原因。員工已經(jīng)要離開公司，談?wù)搶?duì)公司的不滿之處，對(duì)他們而言是弊多于利。許多人會(huì)隨便找個(gè)理由（例如，家庭或健康的因素），只求離職過(guò)程容易一些，因此，員工離職訪談收集的資料常常不夠正確。要避免這種情況，公司可以委托企管顧問(wèn)公司，在員工離職一段時(shí)間后，再對(duì)他們進(jìn)行追蹤調(diào)查。這種方式收集的資料之所以比較正確，是因?yàn)殡x職員工比較可能把離職原因誠(chéng)實(shí)告訴中立的第三者。第二步解讀資料界定問(wèn)題有了足夠且正確的資料后，公司需要整理解讀這些資料，界定公司目前面臨的問(wèn)題。例如，公司發(fā)現(xiàn)，某