《管理學(xué)原理與方法》

《管理學(xué)原理與方法》周三多、試題及答案作者:日期:管理學(xué)原理總復(fù)習(xí)資料與參考答案、一、判斷題：（0）1、管理是任何組織集體勞動(dòng)所必需的活動(dòng)，因此任何社會(huì)的管理性質(zhì)都是相同的。（1）2、泰羅是科學(xué)管理學(xué)派的杰出代表人物。（0）3、我們將管理層次少而管理幅度大的組織結(jié)構(gòu)稱作直式結(jié)構(gòu)，它可以密切上下級(jí)之間的關(guān)系。（0）4、根據(jù)菲德勒的權(quán)變理論，在情境較好的情況下，采用高LPC領(lǐng)導(dǎo)，效果較好。（1）5、計(jì)劃工作之所以是一項(xiàng)普遍的工作，是因?yàn)橐粋€(gè)組織無(wú)論大小，它的管理過(guò)程都是完整的。（0）6、根據(jù)公平理論，當(dāng)獲得相同結(jié)果時(shí)，員工會(huì)感到他們是被公平對(duì)待的。（0）7、當(dāng)重要細(xì)節(jié)必須被傳遞時(shí)，非語(yǔ)言溝通是最適宜的方式。（0）8、衡量績(jī)效是控制活動(dòng)的最終目的。1、（0）科學(xué)管理對(duì)人性的假設(shè)是“社會(huì)人”的假設(shè)。2、（1）經(jīng)驗(yàn)管理學(xué)派認(rèn)為學(xué)生和管理者通過(guò)研究各種成功與失敗的管理案例，就能理解管理問(wèn)題，但并不能因此學(xué)會(huì)有效地進(jìn)行管理。3、（1）目標(biāo)并不決定未來(lái)，但它們是動(dòng)員企業(yè)中各種資源和力量去創(chuàng)造未來(lái)的手段。4、（1）在計(jì)劃中體現(xiàn)的靈活性越大，則所制定的計(jì)劃越實(shí)際，越能保證得到切實(shí)完成。5、（0）決策就是要選擇一個(gè)最好的方案去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。6、（1）當(dāng)組織處于不穩(wěn)定的環(huán)境之中，較寬的管理幅度能確保更有效的管理。7、（1）赫茨伯格認(rèn)為企業(yè)政策、工資水平、人際關(guān)系都屬于保健因素。TOC\o"1-5"\h\z管理既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù).（1）管理者權(quán)力比權(quán)威更重要。（0）未來(lái)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)將主要是企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)。（1）霍桑實(shí)驗(yàn)證明：人是“經(jīng)濟(jì)人”，不是“社會(huì)人”。（0）管理效益原理認(rèn)為現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展。（0）管理原理和管理原則基本沒(méi)什么區(qū)別，可以等同。（0）按決策的重要程度可將決策分為高層決策、中層決策和基層決策。（0）頭腦風(fēng)暴法、德?tīng)柗品ê透珙D法屬于集體決策方法。（1）運(yùn)用期望值法進(jìn)行決策時(shí)，期望值大的方案較優(yōu)。（0）經(jīng)濟(jì)批量模型中庫(kù)存費(fèi)用與訂貨費(fèi)用是成反比的。（1）決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。（1）邊際分析法是制訂計(jì)劃時(shí)經(jīng)常采用的一種方法。（0）力求維持最少部門是部門劃分的原則之一。（1）領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，但管理者一定是領(lǐng)導(dǎo)者。（0）管理的雙重性是指不確定性和復(fù)雜性。（0）管理者權(quán)力比權(quán)威更重要。（0）企業(yè)文化源于美國(guó)，發(fā)展于日本。（1）科學(xué)管理理論的產(chǎn)生源于霍桑實(shí)驗(yàn)。（0）管理責(zé)任原理認(rèn)為服務(wù)于人是管理的根本目的。（0）

管理原理是具有普遍指導(dǎo)意義的結(jié)論，因此不用因時(shí)、因地、因事而變。（0TOC\o"1-5"\h\z按決策所處的層次可將決策分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策。（0）法律方法的缺點(diǎn)是橫向溝通困難。（0）運(yùn)用決策樹(shù)法進(jìn)行決策時(shí)，期望值大的方案較優(yōu)。（0）經(jīng)濟(jì)批量模型中庫(kù)存費(fèi)用與訂貨費(fèi)用相等時(shí)，總費(fèi)用最低。（1）決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。（1）線性規(guī)劃方法是制訂計(jì)劃時(shí)經(jīng)常采用的一種方法。（0）部門是組織的細(xì)胞，部門設(shè)置直接關(guān)系著組織的運(yùn)作績(jī)效。（1）溝通包括信息源、信息內(nèi)容、信息的接受者和溝通渠道四個(gè)方面的要素。（1）二。單項(xiàng)選擇題：1、以下不屬于管理職能的是一一。A、組織活動(dòng)B、控制活動(dòng)C、有效獲取資源D、計(jì)劃與決策2、一一是科學(xué)管理理論的杰出代表人物。A、泰羅B、法約爾C、韋伯D、孔茨3、一一提出了著名的需求層次理論。A、梅奧B、韋伯C、麥格雷戈D、馬斯洛4、一一可以很好地說(shuō)明組織中有一些頗具吸引力的目標(biāo)卻無(wú)人問(wèn)津。A、公平理論B、期望理論C、雙因素理論D、需求層次理論5、某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為160000元，單位變動(dòng)成本為10000元，每臺(tái)售價(jià)12000元，試計(jì)算該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)是一一。A、14臺(tái)B、12.5臺(tái)C、7.3臺(tái)D、80臺(tái)6、統(tǒng)一命令原則是指。A、每人只能有一個(gè)上司B、權(quán)責(zé)對(duì)等C、責(zé)任不可委任D、反映組織系統(tǒng)的互關(guān)系7、以追隨者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同感為基礎(chǔ)的權(quán)力是屬于以下哪種權(quán)力一一。A、專家權(quán)力B、個(gè)人影響權(quán)力C、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力D、強(qiáng)制權(quán)力E、合法權(quán)力8、外在的成就象征，比如職稱、專用車位等可以滿足以下哪種需要一一。A、生理需要B、安全需要C、社會(huì)需要D、自尊需要E、自我實(shí)現(xiàn)需要1、赫茨伯格提出了理論A、需求層次B、雙因素2、管理控制系統(tǒng)實(shí)質(zhì)上也是一個(gè)一一系統(tǒng)A、自動(dòng)控制B、完全開(kāi)放C、激勵(lì)需求C、信息反饋D、期望D、完全封閉3、反饋控制方法中，最重要的，又是最困難的是A、財(cái)務(wù)報(bào)告分析B、標(biāo)準(zhǔn)成本分析C、質(zhì)量控制分析D、工作人員成績(jī)?cè)u(píng)定4、最普遍采用的劃分部門的方法是按一一劃分A、時(shí)間B、職能C、產(chǎn)品D、設(shè)備5、將管理活動(dòng)分為計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制的是一一A、法約爾B、韋伯C、德魯克D、巴納德6、直線型組織結(jié)構(gòu)一般適用于一一A、大型企業(yè)B、跨國(guó)公司C、現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理D、實(shí)行專業(yè)化管理的組織7“知人善任”體現(xiàn)了人員配備的一一原理A職務(wù)要求明確B公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)C用人之長(zhǎng)D不斷培養(yǎng)主管人員考評(píng)最常見(jiàn)的方式是一一A自我考評(píng)B群眾考評(píng)C上級(jí)考評(píng)D同事考評(píng)1、2、3、4、5、6、被稱為“組織理論之父”的是（）A.馬克斯.韋伯B.切斯特.巴納德C.亨利.法約爾D.梅奧計(jì)劃工作中的—針對(duì)的是如何確定合理的計(jì)劃期限等問(wèn)題。（）A.靈活性原理1、2、3、4、5、6、被稱為“組織理論之父”的是（）A.馬克斯.韋伯B.切斯特.巴納德C.亨利.法約爾D.梅奧計(jì)劃工作中的—針對(duì)的是如何確定合理的計(jì)劃期限等問(wèn)題。（）A.靈活性原理B.限定因素原理C.改變航道原理D.許諾原理赫茨伯格提出的雙因素論中，被稱作激勵(lì)因素的是（）A.薪金B(yǎng).人際關(guān)系C.賞識(shí)D.職業(yè)安定利克特的管理模式認(rèn)為，有成就的管理者采用的管理方法是（）A.利用一一命令C.集體參與行為科學(xué)理論對(duì)人的假設(shè)是（）A.經(jīng)濟(jì)人C.社會(huì)人管理審核的目標(biāo)是評(píng)價(jià)（）A.主管人員的管理成效C.組織的管理質(zhì)量B.溫和命令D.商議B.復(fù)雜人D.自我實(shí)現(xiàn)人B.主管人員的管理能力D.組織的經(jīng)營(yíng)成效7、主管人員的用人藝術(shù)之一就是知人善任，這也反映了人員配備工作的原理要求。7、A.權(quán)責(zé)一致B.不斷培養(yǎng)C.職務(wù)要求明確D.用人之長(zhǎng)8、法約爾管理理論的代表作是8、A《車間管理》C《社會(huì)和經(jīng)濟(jì)理論》B《工業(yè)管理和一般管理》D《科學(xué)管理理論》七、案例分析題:1、A公司是一家軟件開(kāi)發(fā)企業(yè)，員工大多都是剛畢業(yè)一、兩年的年輕人。A公司人力資源經(jīng)理認(rèn)為，剛畢業(yè)的年輕人應(yīng)該比較喜歡挑戰(zhàn)，因此他向公司領(lǐng)導(dǎo)提出制訂關(guān)于強(qiáng)調(diào)表彰、提升、給予更大的個(gè)人責(zé)任和股票期權(quán)計(jì)劃等更具挑戰(zhàn)性的員工激勵(lì)計(jì)劃，但計(jì)劃交由員工討論時(shí)，員工們卻對(duì)此不感興趣，他們向公司抱怨他們加班太多、薪水不夠高、休假太少等。問(wèn)題：a）請(qǐng)根據(jù)馬斯洛的需要層次理論分析員工的抱怨b）公司要激勵(lì)員工，目前應(yīng)著手的行動(dòng)是什么？答：（1）馬斯洛需要層次理論認(rèn)為，人的需要是分層次的，當(dāng)某一級(jí)的需要獲得滿足以后，這一級(jí)的需要便中止了它的作用，而且只有當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰冉?jīng)滿足時(shí)，高層次需要才能對(duì)人起激勵(lì)作用。A公司有人抱怨薪水太少，加班太多等這都表明了他們的較低層次的需要社會(huì)需要、安全需要甚至生理需要都還沒(méi)有滿足，這樣人力資源程序經(jīng)理所提計(jì)劃涉及的這些高層次需要就沒(méi)有辦法激勵(lì)員工。（2）應(yīng)立即解決員工提出的的問(wèn)題，滿足其較低層次的需要，然后再設(shè)計(jì)滿足較高層次需要的激勵(lì)方案。2、美國(guó)西北航空公司董事長(zhǎng)H..凱萊赫力圖在公司員工中營(yíng)造家屬感情，他記住了員工的姓名，親自送生日賀卡給員工。為了設(shè)法保持本公司在放寬了管制的航空業(yè)中的地位，他還經(jīng)常接受工會(huì)和員工們的合理要求與建議，他的這種作風(fēng)贏得了員工對(duì)他的尊敬。此外他還將自己的辦公室設(shè)在了兵營(yíng)式的大樓內(nèi)，作為領(lǐng)導(dǎo)者和下屬的榜樣，使全體員工團(tuán)結(jié)一心，為了公司的發(fā)展主動(dòng)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，公司的業(yè)務(wù)蒸蒸日上，在同行業(yè)中一直處于領(lǐng)先的地位。請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)的行為與領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)的管理理論分析該領(lǐng)導(dǎo)屬于哪種領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，并說(shuō)明這種領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的主要觀點(diǎn)和方法。答：要點(diǎn)：（1）、這位領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)屬于利克特提出的四種管理方式之一：群體參與式。（2）、采取這種管理方式的領(lǐng)導(dǎo)（主管）人員對(duì)下屬在一切事務(wù)上抱有充分的信心和給予信任，總是從下屬那兒獲取設(shè)想和意見(jiàn)，并且積極地加以采納。（3）、對(duì)于確定目標(biāo)和評(píng)價(jià)實(shí)際目標(biāo)都是從親身的實(shí)戰(zhàn)出發(fā)，組織群眾參與，并給予獎(jiǎng)賞，從而得到員工的尊敬和追隨。（4）、更多的從事上下級(jí)之間與同事之間的溝通。鼓勵(lì)各級(jí)組織做出決策，本人也作為群體成員同其他的下屬一起工作。他屬于既關(guān)心任務(wù)又關(guān)心為他工作的人們的領(lǐng)導(dǎo)。3、甲研究所設(shè)備先進(jìn)，人才濟(jì)濟(jì)，但卻一直沒(méi)有很高水平的科研成果。該所負(fù)責(zé)人王所長(zhǎng)采用“重金懸賞”的方法。他堅(jiān)信“重賞之下必有勇夫”，但收效甚微。為了更好地管理研究人員，他制定了嚴(yán)格的考勤制度，遲到3分鐘要罰款100元。為此，員工有時(shí)為準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，不惜打出租車上班，該所員工的出勤率一直保持較高水平。在一次行業(yè)研討會(huì)，規(guī)模相近的乙研究所發(fā)布了幾項(xiàng)重要科研成果，并介紹了經(jīng)驗(yàn)。他們認(rèn)為每個(gè)員工都希望做好工作，為此推行了“彈性工作制”以及研究人員自主組合、自主管理的方法。問(wèn)題：（1）甲研究所對(duì)人性的假設(shè)是經(jīng)濟(jì)還是自我實(shí)現(xiàn)的？（2）這種假設(shè)的基本觀點(diǎn)是什么？持有這種假設(shè)的主管人員的管理特點(diǎn)是什么？（3）乙研究所對(duì)人性的假設(shè)是經(jīng)濟(jì)的還是自我實(shí)現(xiàn)的？答：（1）甲研究所是“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)。（2）人的行動(dòng)總是理性的，并從物質(zhì)報(bào)酬中得到滿足。具有這種觀點(diǎn)的主管人員，把金錢看作是管理的主要手段，并以此方法促使下屬人員努力工作。同時(shí)，這些主管人員，還會(huì)創(chuàng)造一種促使人們只關(guān)心個(gè)人利益的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。（3）“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)。4、某服裝制衣公司原總經(jīng)理被撤換，新到任的總經(jīng)理走訪調(diào)查發(fā)覺(jué)之所以公司上下情緒低落，產(chǎn)品質(zhì)量下降，有如下三方面主要問(wèn)題存在：

（1）自外地農(nóng)村的女縫紉工對(duì)原總經(jīng)理非但從不關(guān)心她們的工作生活，還擅自將原定三個(gè)月的試用期延長(zhǎng)至半年，對(duì)試用期內(nèi)的極低工資待遇牢騷滿腹；（2）總經(jīng)理對(duì)各大小管理崗位的空缺從不從內(nèi)部員工提拔而熱衷去人才時(shí)常覓人才，致使員工普遍覺(jué)得在公司“沒(méi)奔頭”；（3）總經(jīng)理專制獨(dú)斷，遇事一人說(shuō)了算，對(duì)各部門管理人員極不尊重，訓(xùn)斥、漫罵為家常便飯，大家都感到工作環(huán)境極不舒暢。面對(duì)這些問(wèn)題，你認(rèn)為新到任的總經(jīng)理應(yīng)如何運(yùn)用激勵(lì)學(xué)說(shuō)來(lái)逐步改觀公司的不良面貌答：（1）對(duì)工資收入低的外地女縫紉工，新到的總經(jīng)理應(yīng)滿足她們最低層次的生活需要的基本要求：第一，恢復(fù)原先承諾的三個(gè)月試工期；第二，適當(dāng)增加她們?cè)嚬て诘倪^(guò)低工資；第三，不應(yīng)把她們當(dāng)“機(jī)器”看待，而應(yīng)主動(dòng)關(guān)心她們的工作生活情緒方面情況。（2）新總經(jīng)理應(yīng)把人事用人方法從先向人才市場(chǎng)招聘而轉(zhuǎn)向首先注意提拔本公司員工替代空缺的各管理崗位，以滿足人們自我實(shí)現(xiàn)的需要，充分激勵(lì)員工的上進(jìn)心。（3）新總經(jīng)理應(yīng)該把公司管理人員當(dāng)作“社會(huì)人”看待，主動(dòng)關(guān)心與體恤他們，以滿足他們受尊重的心理需求。特別要注意公司大小決策要主動(dòng)征求各級(jí)管理人員乃至聽(tīng)取普遍員工的意見(jiàn)，盡量讓職工參與管理，以增加對(duì)員工的激勵(lì)程度5、某廠有一位青年工人，平時(shí)表現(xiàn)不太好。其父母是高干，對(duì)他要求很嚴(yán)，非常關(guān)心他在廠里的表現(xiàn)。有一次，他在一項(xiàng)工作中表現(xiàn)得很好，廠里決定鼓勵(lì)他。在這項(xiàng)工作完成后，評(píng)比中給他評(píng)了個(gè)三等獎(jiǎng)，獎(jiǎng)金為100元錢，廠領(lǐng)導(dǎo)決定用100元錢買一個(gè)印上“獎(jiǎng)”字的皮包，作為獎(jiǎng)品獎(jiǎng)給他。結(jié)果，從此以后他刻苦學(xué)習(xí)、積極努力工作，年年都被廠里評(píng)為勞動(dòng)模范。針對(duì)這個(gè)青年工人的實(shí)際情況，請(qǐng)你運(yùn)用期望理論來(lái)分析。答：（1）根據(jù)激勵(lì)的期望理論：激勵(lì)==效價(jià)*期刻率（2）這位青年工人家中有錢（父母為高干），100元的獎(jiǎng)金，作為錢的效價(jià)對(duì)他并不高，對(duì)他就不會(huì)有多大的激勵(lì)力而印有獎(jiǎng)字的獎(jiǎng)品滿足了他對(duì)重的需要，這個(gè)效價(jià)高。（3）另外，作好了一項(xiàng)工作，就受到獎(jiǎng)勵(lì)，使他感到只要自己努力，作好工作的期望是很高的。（4）所以從此就大大提高了他工作的積極性，同時(shí)受到人們的尊重。6、哈特索波斯1956年創(chuàng)建了熱電子公司。隨著公司的成長(zhǎng)壯大，熱電子公司不斷開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品，且通常涉及不相關(guān)領(lǐng)域的產(chǎn)品，為了更好地對(duì)公司進(jìn)行管理，哈特索波斯提出了創(chuàng)建分部式結(jié)構(gòu)，將公司劃分為若干小單位，每個(gè)單位都是一個(gè)具有自己的首席執(zhí)行官和董事會(huì)的獨(dú)立上市公司。到1992年，巳經(jīng)設(shè)立了8個(gè)這樣的獨(dú)立公司，預(yù)計(jì)到2000年將達(dá)到20個(gè)，不過(guò)這些公司的大股東都是熱電子公司。將事業(yè)部轉(zhuǎn)換為上市公司后，具有企業(yè)家精神的經(jīng)理們擁有了更大的獨(dú)立性，同時(shí)也給母公司保留了一種控制手段。舉例來(lái)說(shuō)，由于其強(qiáng)大的財(cái)力基礎(chǔ)，熱電子公司得以低息借入資金，然后再以低于銀行的利息貸給它旗下的公眾持股的“分部”。另外，這種結(jié)構(gòu)安排也在各分部的管理費(fèi)用得以降低，分部經(jīng)理們?cè)趯⑺麄兊姆植孔鳛楠?dú)立公司運(yùn)作，從而享受其股票升值的利益的同時(shí)，還能從熱電子公司的行政管理和管理服務(wù)、技術(shù)支持、公共關(guān)系、會(huì)計(jì)和法律服務(wù)等方面共享所需的資源。你認(rèn)為這種新的組織結(jié)構(gòu)形式有什么優(yōu)點(diǎn)？又存在哪些不足？答：他提出的新組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點(diǎn)包括：（1）因?yàn)槊總€(gè)事業(yè)部生產(chǎn)的產(chǎn)品沒(méi)有很大的相關(guān)性，所以把它們獨(dú)立開(kāi)來(lái)經(jīng)營(yíng)不會(huì)影響公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；（2）每個(gè)事業(yè)部集中生產(chǎn)、營(yíng)銷和財(cái)務(wù)職能的力量來(lái)經(jīng)營(yíng)特定的產(chǎn)品，便于協(xié)調(diào)，有針對(duì)性，效率高；（3）把事業(yè)部轉(zhuǎn)換為上市公司，使經(jīng)理?yè)碛辛烁蠼?jīng)營(yíng)自主權(quán)與獨(dú)立性，有利于他們發(fā)揮企業(yè)家精神；而且變?yōu)樯鲜泄竞笠邮芄姷谋O(jiān)督，要為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)任，有利于激勵(lì)經(jīng)理們?yōu)楸臼聵I(yè)部創(chuàng)造更高利潤(rùn)。（4）事業(yè)部獨(dú)立出來(lái)變?yōu)樯鲜泄竞螅ハ嗟慕?jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不用加總計(jì)算到總部的業(yè)績(jī)里去，使經(jīng)營(yíng)好的事業(yè)部不用承擔(dān)經(jīng)營(yíng)不好的事業(yè)部的虧損結(jié)果，經(jīng)理更有動(dòng)力經(jīng)營(yíng)。（5）減少了各公司的管理費(fèi)用，因?yàn)榭偣究梢缘拖⒔枞胭Y金，然后貸給各子公司，減少了財(cái)務(wù)費(fèi)用；子公司可從總公司獲得行政管理、技術(shù)支持、公共關(guān)系、會(huì)計(jì)與法律服務(wù)等方面共享所需的資源，可以降低這些費(fèi)用。該組織結(jié)構(gòu)形式的不足之處在于：上市公司是有法人資格的公司，總公司與之協(xié)調(diào)需要有正式的程序和手續(xù)，盡管可以低成本供應(yīng)子公司資源，但易被指責(zé)為關(guān)聯(lián)交易。作為事業(yè)部，總部協(xié)調(diào)他們的關(guān)系可通過(guò)行政命令，但成為獨(dú)立公司后，總部只能起指導(dǎo)與建議作用，而不能強(qiáng)制它們執(zhí)行，所以總部的意志難以在子公司體現(xiàn)?？偛控?fù)責(zé)提供由子公司共享的資源，但其收入較模糊與不確定，總部可能受到損失。

7、聯(lián)合汽車公司最高層主管人員所長(zhǎng)期關(guān)心的問(wèn)題之一，是部件車間和汽車最后裝配線車間的工人對(duì)他們的工作缺乏興趣，其結(jié)果，產(chǎn)品質(zhì)量不得不由檢查科來(lái)?yè)?dān)任。在公司總裁催促下，分公司總經(jīng)理召集部門經(jīng)理開(kāi)會(huì)研究如何解決產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題。生產(chǎn)經(jīng)理認(rèn)為，產(chǎn)品質(zhì)量的問(wèn)題有些是屬于工程設(shè)計(jì)方面的。他指出裝配工人的流動(dòng)率每月高達(dá)5%以上，且星期一的曠工率高達(dá)20%，用這樣一種勞動(dòng)力，沒(méi)有哪個(gè)生產(chǎn)部門能夠有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。人事