質(zhì)量操作系統(tǒng)課件

主題：

質(zhì)量操作系統(tǒng)QOS

企業(yè)挑戰(zhàn)

面對種種競爭壓力，而又要應(yīng)付不斷增多的外部要求：

股東回報(bào)與增加價(jià)值

達(dá)成客戶滿意

強(qiáng)勁的對手

法規(guī)的變更1主題：

質(zhì)量操作系統(tǒng)QOS

企業(yè)挑戰(zhàn)

面對種種競爭壓力，而建立QOS-BOS評估指標(biāo)體系實(shí)施質(zhì)量操作系統(tǒng)QOS綜合評估，是公司改革發(fā)展工作中一項(xiàng)重要內(nèi)容。建立QOS評估指標(biāo)體系，客觀全面地評價(jià)公司的活動情況、工作水平、發(fā)展能力，可以促使公司管理工作由經(jīng)驗(yàn)型向科學(xué)化、制度化、規(guī)范化、現(xiàn)代化邁進(jìn)，同時(shí)對幫助公司科學(xué)決策、調(diào)整發(fā)展目標(biāo)、健全組織制度、改善組織管理、提高品質(zhì)、溝通等起到導(dǎo)向、激勵、規(guī)范、診斷和反饋?zhàn)饔谩?/p>

2建立QOS-BOS評估指標(biāo)體系實(shí)施質(zhì)量操作系統(tǒng)QOS綜合評QOS導(dǎo)向作用建立QOS-質(zhì)量操作系統(tǒng)評估指標(biāo)體系，開展公司評估工作，一方面通過客觀全面地對公司的活動情況、工作水平、發(fā)展能力等方面進(jìn)行綜合評估，使公司明確自身的實(shí)力、作用發(fā)揮情況、發(fā)展的薄弱環(huán)節(jié)和發(fā)展的潛力，進(jìn)一步確立今后的工作內(nèi)容、目標(biāo)和方向，避免工作的盲目性。另一方面公司業(yè)務(wù)管理部門可以根據(jù)具體實(shí)際，通過把公司改革發(fā)展和管理意圖納入評估目標(biāo)要素和加大權(quán)重等方式貫徹到QOS評估指標(biāo)體系中，引導(dǎo)公司強(qiáng)化某些薄弱環(huán)節(jié)，按照QOS指標(biāo)體系中所指的方向和所列的指標(biāo)去努力，增強(qiáng)改革和管理工作的目標(biāo)性和有效性，引導(dǎo)公司建立符合科學(xué)技術(shù)發(fā)展規(guī)律的組織體制、運(yùn)行機(jī)制和活動方式，有效地提高公司工作的運(yùn)行質(zhì)量和效益。3QOS導(dǎo)向作用3QOS規(guī)范作用

建立公司QOS指標(biāo)體系，制定科學(xué)客觀和實(shí)際可行的戰(zhàn)略目標(biāo)，使公司管理部門明確公司改革發(fā)展的工作目標(biāo)、質(zhì)量、效益等要求和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，促使業(yè)務(wù)活動更加規(guī)范，加快公司管理向科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、定量化、制度化、現(xiàn)代化方向發(fā)展的進(jìn)程。所以，QOS對公司自身發(fā)展和管理都具有規(guī)范作用。4QOS規(guī)范作用4QOS質(zhì)量操作系統(tǒng)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)要成功，必管治內(nèi)部各項(xiàng)活動壓縮成本、交付周期與誤差有效地利用物資，人才與智力資源加快加速響應(yīng)客戶要求5QOS質(zhì)量操作系統(tǒng)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)要成功，必管治內(nèi)部各項(xiàng)活動5QOS管理的要領(lǐng)認(rèn)清單位之任務(wù)，職掌掌握單位之工作重點(diǎn)以QCD的觀念著手（品質(zhì)、成本、交期）統(tǒng)計(jì)過去的實(shí)績作為基準(zhǔn)設(shè)定之參考逐步向更好的目標(biāo)挑戰(zhàn)6QOS管理的要領(lǐng)認(rèn)清單位之任務(wù)，職掌6QOS挑戰(zhàn)和機(jī)遇顧客期望我們的顧客日益增長的需要……產(chǎn)品和服務(wù)的多樣化縮短產(chǎn)品投產(chǎn)周期以及增強(qiáng)生產(chǎn)、交付和服務(wù)的靈活性由此產(chǎn)生日益增長的內(nèi)部要求……針對目前顧客期望監(jiān)控我們的績效迅速詮釋顧客期望，轉(zhuǎn)化為新的產(chǎn)品和服務(wù)競爭壓力我們的競爭對手與我們一樣清楚顧客的期望我們的顧客需要減少汽車供應(yīng)商數(shù)量7QOS挑戰(zhàn)和機(jī)遇顧客期望7QOS的反應(yīng)/QOS的目的去迎接這些挑戰(zhàn)，我們必須……能夠迅速獲得正確信息開發(fā)人的潛能實(shí)施過程確保永無止境的持續(xù)改進(jìn)的過程這些內(nèi)部需求導(dǎo)致了更本性的變革，例如：跨功能方式管理注重過程數(shù)據(jù)資料的應(yīng)用由多功能小組的力量摒棄陳舊的模式必須以最快的時(shí)間和最低的成本生產(chǎn)出最好的產(chǎn)品和服務(wù)

8QOS的反應(yīng)/QOS的目的去迎接這些挑戰(zhàn)，我們必須……8QOS小組—監(jiān)督和實(shí)施推進(jìn)委員會工廠（區(qū)域、部門、分公司等）級的推進(jìn)委員會是最高層管理者組成的跨功能小組，包括工廠、總經(jīng)理或業(yè)主確定戰(zhàn)略目標(biāo)和方針統(tǒng)一組織內(nèi)所有成員朝向共同的目標(biāo)確保措施的實(shí)施，使目標(biāo)“變成現(xiàn)實(shí)”起到交流溝通樞紐的作用實(shí)施，并且管理QOS對改進(jìn)小組授權(quán)改進(jìn)小組……在推進(jìn)為委員會的領(lǐng)導(dǎo)下利用改進(jìn)機(jī)會可以是跨功能小組或成員參加的小組可以為常設(shè)小組或針對具體事宜成立的短期小組改進(jìn)小組支持推進(jìn)委員會，并可參與除解決問題之外的活動。9QOS小組—監(jiān)督和實(shí)施推進(jìn)委員會9縮小差距:改進(jìn)小組的工作就是要縮小公司現(xiàn)狀與期望目標(biāo)之間的差距。趨勢圖可使公司實(shí)行目視管理。通過陳列趨勢圖，使工廠全員可以經(jīng)常了解情況。多種QOS小組在QOS評審會中運(yùn)用它，確定問題和評價(jià)進(jìn)展。每個(gè)量化指標(biāo)趨勢圖必須有目標(biāo)值。推進(jìn)委員會人力資源 產(chǎn)品開發(fā) 財(cái)務(wù)運(yùn)行員工參與小組員工參與小組多功能小組多功能小組多功能小組10縮小差距:改進(jìn)小組的工作就是要縮小公司現(xiàn)狀與期望目標(biāo)之間的Continualimprovement持續(xù)改進(jìn)

關(guān)鍵指標(biāo)指標(biāo)走勢預(yù)測下游表現(xiàn)客戶滿意交付物客戶要求選擇識別內(nèi)部關(guān)鍵過程持續(xù)員工認(rèn)知QOS基本運(yùn)作跟蹤建立關(guān)系驗(yàn)證11Continualimprovement持續(xù)改進(jìn)關(guān)鍵指標(biāo)QOS持續(xù)過程改進(jìn)驗(yàn)證和調(diào)整選擇建立關(guān)聯(lián)

確定

跟蹤顧客期望持續(xù)的員工意識內(nèi)部關(guān)鍵過程和事件關(guān)鍵內(nèi)部過程指標(biāo)指標(biāo)趨勢預(yù)告所由業(yè)績12QOS持續(xù)過程改進(jìn)QOS循環(huán)QOS致力于滿足顧客期望基于顧客期望確定關(guān)鍵過程以關(guān)鍵過程選取指標(biāo)指標(biāo)績效的時(shí)間追蹤QOS建立了內(nèi)部指標(biāo)和外部績效之間的關(guān)聯(lián)持續(xù)調(diào)整QOS，以改善顧客滿意度。13QOS循環(huán)QOS致力于滿足顧客期望13KPI-企業(yè)級關(guān)鍵表現(xiàn)指標(biāo)

業(yè)務(wù)策略目標(biāo)

QOS質(zhì)量運(yùn)作展開

企業(yè)使命

競爭評比標(biāo)桿客戶要求關(guān)鍵過程關(guān)鍵過程關(guān)鍵過程關(guān)鍵過程關(guān)鍵過程A1

A2A3B1B2B3C1C2C3D1D2D3E1E2E3測量指標(biāo)改進(jìn)行動測量指標(biāo)測量指標(biāo)測量指標(biāo)測量指標(biāo)改進(jìn)行動改進(jìn)行動改進(jìn)行動改進(jìn)行動改進(jìn)行動改進(jìn)行動14KPI-企業(yè)級關(guān)鍵表現(xiàn)指標(biāo)業(yè)務(wù)策略目標(biāo)QOS質(zhì)量運(yùn)福特2000-7項(xiàng)策略

策略定義典型戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)授權(quán)人福特公司就是世界范圍內(nèi)員工和每個(gè)授權(quán)人員形成了公司的生量95%領(lǐng)導(dǎo)成員調(diào)查以過程領(lǐng)導(dǎo)獲得敏捷在技術(shù)和支持爆炸的年代，領(lǐng)先地位在不斷改變——我們需要站在最前列30個(gè)月進(jìn)入市場15天內(nèi)訂單交付實(shí)現(xiàn)世界級優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品顧客喜歡購買和租賃的高檔轎車或卡車是我們建立領(lǐng)導(dǎo)地位的基礎(chǔ)500TGW//3個(gè)月服務(wù)期2000TGW/6年的服務(wù)低成本生產(chǎn)商成本是利潤率的基礎(chǔ)，利潤率是我們創(chuàng)建產(chǎn)品、我們成長、我們股東分紅和我們對付不景氣能力的來源不變成本低于毛收入2%稅前利潤的12%領(lǐng)先的團(tuán)體公民義務(wù)良好的團(tuán)體公民義務(wù)意味著良好的經(jīng)營。福特在公眾中的聲譽(yù)，以供在環(huán)境、社區(qū)、藝術(shù)和教育方面的積極參與和明顯作用而得到加強(qiáng)。45%員工多樣性80%可回收利用領(lǐng)先的顧客滿度顧客一次次購買我們的產(chǎn)品，并向他人推薦我們是對我們的銷售和服務(wù)作出的最終評價(jià)。福特2000提高了我們的能力，以達(dá)到顧客滿意第一的目標(biāo)。90%/3-12月服務(wù)期85%/2-6年服務(wù)期實(shí)現(xiàn)世界范圍內(nèi)的增長未來屬于能同時(shí)抓住成熟和新興市場的公司。我們將在世界范圍內(nèi)積極追求戰(zhàn)略性的、有利潤的增長北美30%分額世界范圍17%分額15福特2000-7項(xiàng)策略策略定義典型戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)授權(quán)人福QOS管理方式改變●跨功能管理負(fù)責(zé)經(jīng)營的高層管理，必須把指標(biāo)人在其職能范圍內(nèi)所做的改變努力（以滿足多功能的目標(biāo)）當(dāng)做機(jī)會，而不是干涉?！褡⒅剡^程

QOS關(guān)注過程績效，并以此驅(qū)使持續(xù)改進(jìn)?！衲恳暪芾砟恳暪芾硎顾须A層的管理者運(yùn)用趨勢圖、柏拉圖和其他數(shù)據(jù)總結(jié)，以確定問題和監(jiān)控對公司目標(biāo)和目的的進(jìn)程。目視管理工具有協(xié)助于在高度紛雜的環(huán)境中保持注意力?！癯掷m(xù)改進(jìn)小組跨功能問題解決和員工參與小組開展QOS定義的持續(xù)改進(jìn)工作?！袷跈?quán)授權(quán)意味著“擁有”—控制和責(zé)任之間的平衡狀態(tài)。授權(quán)可以使公司讓那些以前可能從未感到有作用的人振奮起來對于傳統(tǒng)上大部分決定的管理者，授權(quán)可能使他們感到非常焦慮不安。16QOS管理方式改變●跨功能管理16企業(yè)級關(guān)鍵表現(xiàn)指標(biāo)

–KPI外部和內(nèi)部QOS重點(diǎn)。整個(gè)公司必須圍繞由對顧客期望和競爭環(huán)境的理解而形成的戰(zhàn)略目標(biāo)利潤成本

作業(yè)效率

產(chǎn)品質(zhì)量

客戶滿意服務(wù)

周期

邊際利潤

利潤/資產(chǎn)

投資回報(bào)率

單位總成本

人工成本效率物料成本效率

現(xiàn)金流實(shí)際生產(chǎn)量//目標(biāo)產(chǎn)量

平均生產(chǎn)周期

每人生產(chǎn)量每人生產(chǎn)金額OEE

每單位生產(chǎn)金額

不良成本

外在

內(nèi)在

產(chǎn)品審核等級

客戶退回PPM每百臺不良點(diǎn)PPMCpK投訴率/100宗訂單

投訴關(guān)閉率產(chǎn)品/樣本首次接收周期客戶交付期17企業(yè)級關(guān)鍵表現(xiàn)指標(biāo)–KPI利潤成本作業(yè)效率產(chǎn)品質(zhì)量管理煙囪以管理煙囪方式運(yùn)行的公司，只允許部門內(nèi)垂直方向的交流和合作，QOS方式打破了部門間的屏障。

18管理煙囪以管理煙囪方式運(yùn)行的公司，只允許部門內(nèi)垂直方向的交QOS過程是一種經(jīng)商方法。

QOS中的“Q”表示的不僅是質(zhì)量部門?！百|(zhì)量操作系統(tǒng)”中的“質(zhì)量”是一個(gè)形容詞，重點(diǎn)應(yīng)放在“操作系統(tǒng)”上。

QOS影響所有的業(yè)務(wù)部門

（銷售、工程、質(zhì)量、生產(chǎn)、維修、人力資源、財(cái)務(wù)等等），是一個(gè)全面操作系統(tǒng)。

19QOS過程是一種經(jīng)商方法。

QOS中的“Q”表示的不僅是質(zhì)量QOS與管理煙囪有效QOS依賴于小組和系統(tǒng)間的內(nèi)部聯(lián)系

QOS授權(quán)與組織中每個(gè)人

由QOS助長的協(xié)作，打破“煙囪”方式運(yùn)行。

QOS授權(quán)跨功能小組，通過培養(yǎng)基于數(shù)據(jù)決策，而不是感情用事。

QOS注重于關(guān)鍵過程20QOS與管理煙囪有效QOS依賴于小組和系統(tǒng)間的內(nèi)部聯(lián)系

QO指標(biāo)和量化指標(biāo)指標(biāo)-績效的指示器指標(biāo)是量化的指示，用語確定公司的表現(xiàn)（利潤、市場分額等）和內(nèi)部過程滿足顧客期望的程度。持續(xù)改進(jìn)的催化劑指標(biāo)是QOS的焦點(diǎn)，它們是持續(xù)改進(jìn)努力的催化劑。公司以改進(jìn)由指標(biāo)反應(yīng)的業(yè)績，不斷增加顧客滿意度。21指標(biāo)和量化指標(biāo)指標(biāo)-績效的指示器21指標(biāo)的類型結(jié)果指標(biāo)……

回答如何以這個(gè)期望值去衡量的顧客滿意度？通常對結(jié)果指標(biāo)很少能施加直接控制。過程指標(biāo)……是以過程績效而定義與結(jié)果指標(biāo)和顧客期望相關(guān)聯(lián)直接衡量影響顧客期望的關(guān)鍵過程的表現(xiàn)采取具體措施改進(jìn)這些指標(biāo)，從而改進(jìn)結(jié)果指標(biāo)。量化值隨時(shí)跟蹤指標(biāo)的表現(xiàn)對指標(biāo)提供測量單位按時(shí)間繪制趨勢圖

22指標(biāo)的類型結(jié)果指標(biāo)……22KPI導(dǎo)向-成本業(yè)務(wù)策略目標(biāo)產(chǎn)品單位成本

測量績效生產(chǎn)單位成本

物料費(fèi)用目標(biāo)物流成本

生產(chǎn)過程目標(biāo)單位制造成本

鋳造過程目標(biāo)單位制造成本

加工過程目標(biāo)單位制造成本

成本指標(biāo)。大多數(shù)公司已經(jīng)有以成本數(shù)據(jù)形式存在的部分QOS測評系統(tǒng)系統(tǒng)。在很多情況下，這些數(shù)據(jù)可獲得改進(jìn)（比如：單項(xiàng)成本核算），但是，用于支持這些數(shù)據(jù)的可量測戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)的模式，與所有其他質(zhì)量、交付等用于目標(biāo)的模式是一致的。

23KPI導(dǎo)向-成本業(yè)務(wù)策略目標(biāo)測量績效物料費(fèi)用目標(biāo)生產(chǎn)過程KPI導(dǎo)向-交付周期業(yè)務(wù)策略目標(biāo)產(chǎn)品交付期

測量績效訂單交付周期

物料交期目標(biāo)物流周期

生產(chǎn)過程目標(biāo)單位制造周期鋳造過程目標(biāo)制造周期機(jī)加工過程目標(biāo)制造周期

24KPI導(dǎo)向-交付周期業(yè)務(wù)策略目標(biāo)測量績效物料交期目標(biāo)生產(chǎn)KPI導(dǎo)向-質(zhì)量業(yè)務(wù)策略目標(biāo)產(chǎn)品保修期良率測量績效保修期不良成本

壽命測試目標(biāo)產(chǎn)品MTBF

生產(chǎn)過程目標(biāo)制造過程能力鋳造過程目標(biāo)單位制造Cpk

加工過程目標(biāo)工藝能力25KPI導(dǎo)向-質(zhì)量業(yè)務(wù)策略目標(biāo)測量績效壽命測試目標(biāo)生產(chǎn)過程外部CTQ客戶期望管理基準(zhǔn)項(xiàng)目（1）影響客戶活動即采購,供應(yīng)商技術(shù)協(xié)助,產(chǎn)品開發(fā),制造廠房,財(cái)務(wù),材料計(jì)劃和物流外部CTQ客戶期望衡量準(zhǔn)則過程SIGMA等級-Cpk每單位成本1000件的不合格品出錯(cuò)事項(xiàng)ThingGoneWrongTGWPPM保修成本

零件遞交保證時(shí)間PSW客戶抱怨的反應(yīng)時(shí)間交付表現(xiàn)26外部CTQ客戶期望管理基準(zhǔn)項(xiàng)目（1）影響客戶活動即外部CTQ外部CTQ客戶期望管理基準(zhǔn)項(xiàng)目(2)單件總成本（TC）●定義：每單產(chǎn)品原料、勞動力和管理費(fèi)、運(yùn)費(fèi)、庫存以及其它相關(guān)成本的總和?！裱由炷繕?biāo)：總成本等于可支付的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。●如何才能降低總成本？可以通過以下途徑來降低總成本：·降低原料成本—采購部門與原料供應(yīng)商合作，創(chuàng)造贏的商機(jī)·降低勞動力和日常管理成本—實(shí)現(xiàn)世界水平高效率·降低質(zhì)保金成本—保證質(zhì)量一次合格·降低運(yùn)費(fèi)和其它成本—建立生產(chǎn)計(jì)劃—減少生產(chǎn)庫存·制定平衡的商業(yè)決策—降低3號零件的成本會增加1號的工廠操作成本

27外部CTQ客戶期望管理基準(zhǔn)項(xiàng)目(2)單件總成本（TC）273.一次合格率（FTT）定義：一次合格率是指第一次就完成規(guī)定程序而且符合質(zhì)量規(guī)范，而無廢料產(chǎn)生、無須再運(yùn)行、再測試、脫機(jī)維修或返工的百分比?！裱由炷繕?biāo)：百分之百（100%）FTT能力=缺陷發(fā)生率為零。4.轉(zhuǎn)貨時(shí)間（DTD）●定義：從原料卸貨到成品發(fā)貨的總耗時(shí)?！裱由炷繕?biāo)：轉(zhuǎn)貨時(shí)間少于或等于1天。283.一次合格率（FTT）28內(nèi)部CTQ衡量準(zhǔn)則內(nèi)部廢品率全面設(shè)備有效性O(shè)EE機(jī)器修理時(shí)間換機(jī)時(shí)間CPK每單位缺陷DPURTY29內(nèi)部CTQ衡量準(zhǔn)則內(nèi)部廢品率29作業(yè)效率：作業(yè)效率＝生產(chǎn)效率＝作業(yè)效率＝作業(yè)效率＝產(chǎn)出工時(shí)投入工時(shí)實(shí)際生產(chǎn)量計(jì)劃.標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)量計(jì)劃.標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間實(shí)際作業(yè)時(shí)間實(shí)際作業(yè)時(shí)間產(chǎn)量目標(biāo)產(chǎn)量30作業(yè)效率：作業(yè)效率＝產(chǎn)出工時(shí)實(shí)際生產(chǎn)量計(jì)劃.標(biāo)質(zhì)量管理基本數(shù)值工序一次合格率（品種別）返修退貨（件數(shù)）返修返工PPM管理指數(shù)每100產(chǎn)品平均返修投訴次每單位產(chǎn)品檢驗(yàn)人工時(shí)數(shù)31質(zhì)量管理31質(zhì)量成本管理指數(shù)平均每百產(chǎn)品單位鑒定成本1.進(jìn)貨檢驗(yàn)費(fèi)2.零件檢驗(yàn)與試驗(yàn)費(fèi)3.成品檢驗(yàn)與試驗(yàn)費(fèi)4.測試設(shè)施基建維護(hù)費(fèi)5.檢驗(yàn)材料的消耗或勞務(wù)費(fèi)6.檢測設(shè)備的保管費(fèi)32質(zhì)量成本管理指數(shù)32質(zhì)量成本管理指數(shù)內(nèi)部預(yù)防成本(平均每百產(chǎn)品)1.質(zhì)量計(jì)劃工作費(fèi)用2.新產(chǎn)品的審查評定費(fèi)用3.培訓(xùn)費(fèi)用4.工序控制費(fèi)用5.收集和分析質(zhì)量數(shù)據(jù)的費(fèi)用6.質(zhì)量報(bào)告費(fèi)33質(zhì)量成本管理指數(shù)33質(zhì)量成本管理指數(shù)

不良成本內(nèi)部損失成本(平均每百產(chǎn)品)1、廢品損失2、返工費(fèi)用3、復(fù)檢費(fèi)用4、降級損失5、減產(chǎn)損失6、處理費(fèi)用7、次品分析費(fèi)用外部損失成本(平均每百產(chǎn)品)1、索賠處理費(fèi)2、退貨損失3、折價(jià)損失4、返修損失費(fèi)34質(zhì)量成本管理指數(shù)

不良成本內(nèi)部損失成本外部損失成本34生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)管理指數(shù)每小時(shí)生產(chǎn)量每人工小吋生產(chǎn)金額（加工金額）作業(yè)效率（產(chǎn)量工時(shí)/實(shí)際工時(shí)）在制品停滯時(shí)間（周轉(zhuǎn)率）管理部門每人生產(chǎn)量（訂單數(shù)）間接比率（間接工/直接工）交期延誤率（完成品）管理費(fèi)用率（每單位管理費(fèi)用金額）。35生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)管理指數(shù)35QOS評審●定期會議QOS評審會應(yīng)至少每月舉行一次良好的會議紀(jì)律是QOS評審成功的關(guān)鍵●QOS評審會議的活動評審指標(biāo)的表現(xiàn)√監(jiān)控改進(jìn)進(jìn)展√授權(quán)改進(jìn)措施√調(diào)配資源√消除故障維護(hù)QOS文件記錄所獲得的經(jīng)驗(yàn)36QOS評審●定期會議36QOS實(shí)施步驟●第一步：推進(jìn)委員會的成立 負(fù)責(zé)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)與高層管理會面，建立推進(jìn)委員會●第二步：推進(jìn)委員會典禮實(shí)施并領(lǐng)導(dǎo)主持推進(jìn)委員會成立典禮，分配任務(wù)，以確定制訂公司使命，并且確定顧客期望●第三步：顧客期望 推進(jìn)委員會接受使命，對列出顧客期望并分組和分級，然后開展收集優(yōu)勝基準(zhǔn)信息工作●第四步：戰(zhàn)略目標(biāo) 推進(jìn)委員會對照本公司、競爭者和最優(yōu)勝組織建立優(yōu)勝基準(zhǔn)，并運(yùn)用優(yōu)勝基準(zhǔn)，對每個(gè)顧客期望類別確定戰(zhàn)略改進(jìn)目標(biāo)。然后再開展確定潛在指標(biāo)和關(guān)鍵過程的工作?！竦谖宀剑褐笜?biāo)和過程 推進(jìn)委員會采用“頭腦風(fēng)暴”法產(chǎn)生指標(biāo)，并選取關(guān)鍵指標(biāo)。然后編制數(shù)據(jù)管理計(jì)劃?！竦诹剑簲?shù)據(jù)的管理 指標(biāo)負(fù)責(zé)人提交量化值和數(shù)據(jù)管理計(jì)劃，推進(jìn)委員會選定量化值并為其設(shè)定目標(biāo)。指標(biāo)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)的確定“縮小差距”的活動●第七步：實(shí)施計(jì)劃的建立 推進(jìn)委員會選取起始改進(jìn)活動。37QOS實(shí)施步驟●第一步：推進(jìn)委員會的成立37第1步：推進(jìn)委員會的建立第2步：推進(jìn)委員會典禮收集顧客期望第3步：顧客期望收集表現(xiàn)（業(yè)績）的基本信息第4步：戰(zhàn)略目標(biāo)列出指標(biāo)和過程第5步：指標(biāo)和過程準(zhǔn)備數(shù)據(jù)管理計(jì)劃第6步：數(shù)據(jù)管理準(zhǔn)備改進(jìn)計(jì)劃書第7步：措施計(jì)劃的制訂評估改變的準(zhǔn)備情況改進(jìn)小組活動定期的QOS評審會議使命聲明提煉準(zhǔn)備使命輸入公司范圍的貫徹計(jì)劃貫徹框圖表示推進(jìn)委員會會議準(zhǔn)備38第1步：推進(jìn)委員會的建立第2步：推進(jìn)委員會典禮收集顧客期望第推進(jìn)委員會花名冊Logo成員名單F-GEN001QOS推進(jìn)委員會（小組）成員職位地點(diǎn)電話BobSmith總經(jīng)理特羅依962-1938MaryAdame主管總部辦公室962-7103BobJohnson工程經(jīng)理特羅依962-1072JanLewis質(zhì)保經(jīng)理特羅依962-5501DickWhite運(yùn)行經(jīng)理特羅依962-1182LarryWillame銷售經(jīng)理總部辦公室962-0034SamWatson采購經(jīng)理特羅依962-2913FrankHartwick業(yè)主總部辦公室962-1281JoeGoebel人力資源、培訓(xùn)經(jīng)理總部辦公室962-1234填完后：按P-GEN-D6要求保存在相應(yīng)的小組文件檔案中批準(zhǔn)：Alice（質(zhì)量經(jīng)理）修訂日：11/11/9539推進(jìn)委員會花名冊Logo成員名單F-GEN001QOS推進(jìn)委Logo會議日歷F-GEN-02小組QOS推進(jìn)委員會日期時(shí)間地點(diǎn)項(xiàng)目主持記錄5/5/959:00am特羅依第一步：推進(jìn)委員會的建立10/5/959:00am會議室第二步：推進(jìn)委員會確定方針17/5/959:00am會議室第三步：顧客期望24/5/959:00am會議室第四步：戰(zhàn)略目標(biāo)和目的7/6/959:00am會議室第五步：可量測指標(biāo)和過程21/6/959:00am會議室第六步：測評選擇12/7/959:00am會議室第七步：措施計(jì)劃的建立填完后：按P-GEN-D6要求保存在相應(yīng)的小組文件檔案中批準(zhǔn)：Alice（質(zhì)量經(jīng)理）修訂日：11/11/9540Logo會議日歷F-GEN-02小組QOS推進(jìn)委員會日期時(shí)間公司推進(jìn)委員會首次會議議事日程的一個(gè)例子

Logo會議議事日程小組QOS推進(jìn)委員會主持BobSmith地點(diǎn)會議室日期3/5/95記錄DickWhite時(shí)間議程主持人9:00am評議會議議程BobSmith9:10am講解QOS過程BobSmith9:45am講解QOS實(shí)施步驟BobSmith10:00am講解職責(zé)BobSmith10:15am完成會議日歷BobSmith10:20am插入事宜BobSmith10:25am準(zhǔn)備下次會議議程BobSmith10:30am布置“使命”作業(yè)BobSmith10:40am布置“客戶期望”作業(yè)BobSmith10:50am評估實(shí)施計(jì)劃BobSmith需要的材料實(shí)施工具箱——BobSmith投影機(jī)——JoeGoebel出席者-B.Smith,M.AdamsB.Johnson,J.Lewis,D.White,L.Williams,S.Watson,F.HartwickJ.GOebel填完后：按P-GEN-D6要求保存在相應(yīng)的小組文件檔案中批準(zhǔn)：Alice（質(zhì)量經(jīng)理）修訂日：11/11/9541公司推進(jìn)委員會首次會議議事日程的一個(gè)例子Logo會議議事日使命聲明能使組織中的每個(gè)人以相同的方式思考和向著相同的目標(biāo)奮斗

我們的理想成為眾所周知的優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，通過革新和服務(wù)創(chuàng)造顧客滿意。我們的使命提供額外價(jià)值建立長期關(guān)系堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)理解并超出我們顧客的期望我們將成為成為榜樣和典范誠實(shí)和正直維護(hù)安全和清潔的環(huán)境通過支持和鼓勵個(gè)人和專業(yè)成長，吸引和培育優(yōu)異的人才。為社會貢獻(xiàn)資源、時(shí)間和能力通過團(tuán)隊(duì)工作、培訓(xùn)和貢獻(xiàn)達(dá)到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)不同人的價(jià)值，應(yīng)用他們的想法產(chǎn)生解決方法42使命聲明能使組織中的每個(gè)人以相同的方式思考和向著相同的目標(biāo)奮顧客期望單收集顧客期望的信息

QOS顧客期望工作表單QOS推進(jìn)委員會日期Page1of1種類顧客期望顧客來源重要度1994年中增加123軸訂單100%福特采購銷售降低內(nèi)廢工廠2生產(chǎn)會取消齒輪254的進(jìn)貨檢驗(yàn)通用公司質(zhì)量部取消所有軸進(jìn)貨檢驗(yàn)鍍電部新市場多樣化總部工廠經(jīng)理縮短周期電鍍部計(jì)劃降低軸成本5%福特采購銷售減輕軸重7%克萊斯勒工程處銷售和工程師采用條形碼標(biāo)識所有服務(wù)中心銷售達(dá)到10%投資回收率總部工廠經(jīng)理改進(jìn)軸的質(zhì)量福特采購QC軸的發(fā)改進(jìn)到0%福特銷售齒輪發(fā)改進(jìn)到100%通用銷售改進(jìn)問題解決福特質(zhì)量部以二位數(shù)降低成本通用銷售43顧客期望單收集顧客期望的信息QOS確定優(yōu)勝基準(zhǔn)任務(wù)

QOS

優(yōu)勝基準(zhǔn)確定表第2工廠QOS推進(jìn)委員會日期：第頁共頁顧客期望重要度5關(guān)鍵4很重要3重要2次重要1不重要基準(zhǔn)確定尺度A優(yōu)勝的B中上級C平均水平D中下級E最差設(shè)定長期和短期目標(biāo)短期：6-12個(gè)月長期：1-3年顧客期望我們處在我們需要成為種類期望重要度本公司競爭對手最好戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)品質(zhì)量取消進(jìn)貨檢驗(yàn)5120ppm90ppm30ppm6個(gè)月內(nèi)外部不合格為0改進(jìn)解決問題4CBA12個(gè)月內(nèi)部不合格率降到1%改進(jìn)質(zhì)量5CBA服務(wù)質(zhì)量5BBA6月中無顧客試驗(yàn)合格消除重復(fù)培訓(xùn)415%？05%（3個(gè)月內(nèi)）0（18個(gè)月內(nèi)）44確定優(yōu)勝基準(zhǔn)任務(wù)QOS量化辦法表是記錄指標(biāo)目錄的標(biāo)準(zhǔn)做法

QOS

量化辦法表第2工廠推進(jìn)委員會/JOHNHOWAVD/主管日期page1of1關(guān)鍵期望類別指標(biāo)量化辦法累計(jì)水平過程生產(chǎn)率每千件人員小時(shí)部門、零件生產(chǎn)率每千件設(shè)備小時(shí)部門、零件生產(chǎn)率每件制造成本零件鋼成本采購價(jià)/鎊零件生產(chǎn)廢品每千件不合格數(shù)部門收益浪費(fèi)百分比工廠收益每件材料成本零件45量化辦法表是記錄指標(biāo)目錄的標(biāo)準(zhǔn)做法QOS量化辦法表——服務(wù)例子

QOS

量化辦法表第2工廠推進(jìn)委員會/JOHNHOWAVD/主管日期page1of1關(guān)鍵期望類別指標(biāo)量化辦法累計(jì)水平過程生產(chǎn)率每月工作令小組、服務(wù)、團(tuán)組生產(chǎn)率每項(xiàng)工作令的提交小組、服務(wù)、團(tuán)組生產(chǎn)率每培訓(xùn)小時(shí)收入產(chǎn)品、部門生產(chǎn)成本每咨詢小時(shí)成本服務(wù)、小組能力培訓(xùn)后客戶員工獲得證書培訓(xùn)模式、班組安置的培訓(xùn)申請人的%培訓(xùn)模式生產(chǎn)率每工時(shí)碼數(shù)地點(diǎn)能力不符合技能、地點(diǎn)46量化辦法表——服務(wù)例子QOS顧客期望類別戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)果指標(biāo)

關(guān)鍵過程過程可量測指標(biāo)產(chǎn)品質(zhì)量無外部不合格消除返工業(yè)主無進(jìn)貨檢驗(yàn)GM改進(jìn)解決問題Ford內(nèi)部質(zhì)量每千件不合格率外部質(zhì)量每種零件的ppm過程工程質(zhì)量保證采購過程能力%Cpk<1.33問題解決重復(fù)發(fā)生問題數(shù)材料質(zhì)量噸數(shù)拒收47顧客期望類別QOS

量化指標(biāo)匯總工廠2QOS推進(jìn)委員會日期page1of1關(guān)鍵期望類別指標(biāo)量化辦法層面目標(biāo)負(fù)責(zé)人產(chǎn)品成本產(chǎn)品成本每件成本零件FrankHartwick產(chǎn)品成本產(chǎn)量浪費(fèi)率零件BobJohnson交付裝配交付準(zhǔn)時(shí)率零件DickWhiteQOS

量化指標(biāo)匯總AburnHilldivision推進(jìn)委員會日期page1of1關(guān)鍵期望類別指標(biāo)指標(biāo)值層面目標(biāo)支持人員業(yè)務(wù)績效生產(chǎn)率每月工作定單小組、服務(wù)組BillThomas產(chǎn)品績效生產(chǎn)率每項(xiàng)工作訂單的提交小組、服務(wù)組AannMiller交付裝配交付每小時(shí)咨詢成本服務(wù)組FrankJack服務(wù)質(zhì)量產(chǎn)量培訓(xùn)的客戶員工獲得證書模式、班組NancyRobbins48QOSQOS目視管理-基本工具

49QOS目視管理-基本工具49改進(jìn)機(jī)會的評審

QOS

改進(jìn)建議表減少供應(yīng)商數(shù)目日期P

l

of

l受影響的顧客期望成本受影響的指標(biāo)產(chǎn)品成本、材料的成本受影響的量化指標(biāo)每條軸的材料成本描述減少供應(yīng)商數(shù)目，以便大量采購，獲得大量折扣價(jià)格。好處下降材料成本，簡化采購，每軸的材料成本因至少下降。資源所需可按正常業(yè)務(wù)由采購部門處理預(yù)計(jì)完成時(shí)間1993年7月底50改進(jìn)機(jī)會的評審QOS準(zhǔn)備改變的審核清單

√項(xiàng)目是否對公司存在的問題，有共同的認(rèn)識？是否已有步驟地解釋目前公司，相對于顧客期望和競爭環(huán)境中所處的位置？是否人人都知道相對于客戶期望和競爭環(huán)境的相對位置？是否把使命陳述向每個(gè)人做了解釋？是否人人同意使命陳述？是否人人都知道需要改變？是否人人都渴望改變？如果不是人人都渴望改變，是否采取了步驟，已了解為什么？是否把QOS向每個(gè)人作了解說？是否人人都理解對QOS需求？（他如何改進(jìn)公司？）是否人人都知道QOS對公司的影響？公司管理是否對每個(gè)人解說改變對他們的影響？是否把對員工的新的期望值向每個(gè)人做解說？51準(zhǔn)備改變的審核清單√項(xiàng)目是否對公司存在的問題，有共同的認(rèn)識準(zhǔn)備改變的審核清單關(guān)鍵員工是否愿意參加跨功能的管理？管理層是否真正愿意參加跨功能的管理？員工是否能在跨功能小組里工作？是否確定了培訓(xùn)要求？是否有足夠的資源實(shí)施和管理QOS？員工是否樂意接受另一個(gè)新的項(xiàng)目？管理層是否已建立了與公司新的印象相一致的獎勵制度？是否建立了溝通渠道？是否對那些影響最大的員工詢問他們在新的體系中所起的作用？管理層是否接受個(gè)人責(zé)任性？52準(zhǔn)備改變的審核清單關(guān)鍵員工是否愿意參加跨功能的管理？管理層是主題：

質(zhì)量操作系統(tǒng)QOS

企業(yè)挑戰(zhàn)

面對種種競爭壓力，而又要應(yīng)付不斷增多的外部要求：

股東回報(bào)與增加價(jià)值

達(dá)成客戶滿意

強(qiáng)勁的對手

法規(guī)的變更53主題：

質(zhì)量操作系統(tǒng)QOS

企業(yè)挑戰(zhàn)

面對種種競爭壓力，而建立QOS-BOS評估指標(biāo)體系實(shí)施質(zhì)量操作系統(tǒng)QOS綜合評估，是公司改革發(fā)展工作中一項(xiàng)重要內(nèi)容。建立QOS評估指標(biāo)體系，客觀全面地評價(jià)公司的活動情況、工作水平、發(fā)展能力，可以促使公司管理工作由經(jīng)驗(yàn)型向科學(xué)化、制度化、規(guī)范化、現(xiàn)代化邁進(jìn)，同時(shí)對幫助公司科學(xué)決策、調(diào)整發(fā)展目標(biāo)、健全組織制度、改善組織管理、提高品質(zhì)、溝通等起到導(dǎo)向、激勵、規(guī)范、診斷和反饋?zhàn)饔谩?/p>

54建立QOS-BOS評估指標(biāo)體系實(shí)施質(zhì)量操作系統(tǒng)QOS綜合評QOS導(dǎo)向作用建立QOS-質(zhì)量操作系統(tǒng)評估指標(biāo)體系，開展公司評估工作，一方面通過客觀全面地對公司的活動情況、工作水平、發(fā)展能力等方面進(jìn)行綜合評估，使公司明確自身的實(shí)力、作用發(fā)揮情況、發(fā)展的薄弱環(huán)節(jié)和發(fā)展的潛力，進(jìn)一步確立今后的工作內(nèi)容、目標(biāo)和方向，避免工作的盲目性。另一方面公司業(yè)務(wù)管理部門可以根據(jù)具體實(shí)際，通過把公司改革發(fā)展和管理意圖納入評估目標(biāo)要素和加大權(quán)重等方式貫徹到QOS評估指標(biāo)體系中，引導(dǎo)公司強(qiáng)化某些薄弱環(huán)節(jié)，按照QOS指標(biāo)體系中所指的方向和所列的指標(biāo)去努力，增強(qiáng)改革和管理工作的目標(biāo)性和有效性，引導(dǎo)公司建立符合科學(xué)技術(shù)發(fā)展規(guī)律的組織體制、運(yùn)行機(jī)制和活動方式，有效地提高公司工作的運(yùn)行質(zhì)量和效益。55QOS導(dǎo)向作用3QOS規(guī)范作用

建立公司QOS指標(biāo)體系，制定科學(xué)客觀和實(shí)際可行的戰(zhàn)略目標(biāo)，使公司管理部門明確公司改革發(fā)展的工作目標(biāo)、質(zhì)量、效益等要求和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，促使業(yè)務(wù)活動更加規(guī)范，加快公司管理向科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、定量化、制度化、現(xiàn)代化方向發(fā)展的進(jìn)程。所以，QOS對公司自身發(fā)展和管理都具有規(guī)范作用。56QOS規(guī)范作用4QOS質(zhì)量操作系統(tǒng)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)要成功，必管治內(nèi)部各項(xiàng)活動壓縮成本、交付周期與誤差有效地利用物資，人才與智力資源加快加速響應(yīng)客戶要求57QOS質(zhì)量操作系統(tǒng)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)要成功，必管治內(nèi)部各項(xiàng)活動5QOS管理的要領(lǐng)認(rèn)清單位之任務(wù)，職掌掌握單位之工作重點(diǎn)以QCD的觀念著手（品質(zhì)、成本、交期）統(tǒng)計(jì)過去的實(shí)績作為基準(zhǔn)設(shè)定之參考逐步向更好的目標(biāo)挑戰(zhàn)58QOS管理的要領(lǐng)認(rèn)清單位之任務(wù)，職掌6QOS挑戰(zhàn)和機(jī)遇顧客期望我們的顧客日益增長的需要……產(chǎn)品和服務(wù)的多樣化縮短產(chǎn)品投產(chǎn)周期以及增強(qiáng)生產(chǎn)、交付和服務(wù)的靈活性由此產(chǎn)生日益增長的內(nèi)部要求……針對目前顧客期望監(jiān)控我們的績效迅速詮釋顧客期望，轉(zhuǎn)化為新的產(chǎn)品和服務(wù)競爭壓力我們的競爭對手與我們一樣清楚顧客的期望我們的顧客需要減少汽車供應(yīng)商數(shù)量59QOS挑戰(zhàn)和機(jī)遇顧客期望7QOS的反應(yīng)/QOS的目的去迎接這些挑戰(zhàn)，我們必須……能夠迅速獲得正確信息開發(fā)人的潛能實(shí)施過程確保永無止境的持續(xù)改進(jìn)的過程這些內(nèi)部需求導(dǎo)致了更本性的變革，例如：跨功能方式管理注重過程數(shù)據(jù)資料的應(yīng)用由多功能小組的力量摒棄陳舊的模式必須以最快的時(shí)間和最低的成本生產(chǎn)出最好的產(chǎn)品和服務(wù)

60QOS的反應(yīng)/QOS的目的去迎接這些挑戰(zhàn)，我們必須……8QOS小組—監(jiān)督和實(shí)施推進(jìn)委員會工廠（區(qū)域、部門、分公司等）級的推進(jìn)委員會是最高層管理者組成的跨功能小組，包括工廠、總經(jīng)理或業(yè)主確定戰(zhàn)略目標(biāo)和方針統(tǒng)一組織內(nèi)所有成員朝向共同的目標(biāo)確保措施的實(shí)施，使目標(biāo)“變成現(xiàn)實(shí)”起到交流溝通樞紐的作用實(shí)施，并且管理QOS對改進(jìn)小組授權(quán)改進(jìn)小組……在推進(jìn)為委員會的領(lǐng)導(dǎo)下利用改進(jìn)機(jī)會可以是跨功能小組或成員參加的小組可以為常設(shè)小組或針對具體事宜成立的短期小組改進(jìn)小組支持推進(jìn)委員會，并可參與除解決問題之外的活動。61QOS小組—監(jiān)督和實(shí)施推進(jìn)委員會9縮小差距:改進(jìn)小組的工作就是要縮小公司現(xiàn)狀與期望目標(biāo)之間的差距。趨勢圖可使公司實(shí)行目視管理。通過陳列趨勢圖，使工廠全員可以經(jīng)常了解情況。多種QOS小組在QOS評審會中運(yùn)用它，確定問題和評價(jià)進(jìn)展。每個(gè)量化指標(biāo)趨勢圖必須有目標(biāo)值。推進(jìn)委員會人力資源 產(chǎn)品開發(fā) 財(cái)務(wù)運(yùn)行員工參與小組員工參與小組多功能小組多功能小組多功能小組62縮小差距:改進(jìn)小組的工作就是要縮小公司現(xiàn)狀與期望目標(biāo)之間的Continualimprovement持續(xù)改進(jìn)

關(guān)鍵指標(biāo)指標(biāo)走勢預(yù)測下游表現(xiàn)客戶滿意交付物客戶要求選擇識別內(nèi)部關(guān)鍵過程持續(xù)員工認(rèn)知QOS基本運(yùn)作跟蹤建立關(guān)系驗(yàn)證63Continualimprovement持續(xù)改進(jìn)關(guān)鍵指標(biāo)QOS持續(xù)過程改進(jìn)驗(yàn)證和調(diào)整選擇建立關(guān)聯(lián)

確定

跟蹤顧客期望持續(xù)的員工意識內(nèi)部關(guān)鍵過程和事件關(guān)鍵內(nèi)部過程指標(biāo)指標(biāo)趨勢預(yù)告所由業(yè)績64QOS持續(xù)過程改進(jìn)QOS循環(huán)QOS致力于滿足顧客期望基于顧客期望確定關(guān)鍵過程以關(guān)鍵過程選取指標(biāo)指標(biāo)績效的時(shí)間追蹤QOS建立了內(nèi)部指標(biāo)和外部績效之間的關(guān)聯(lián)持續(xù)調(diào)整QOS，以改善顧客滿意度。65QOS循環(huán)QOS致力于滿足顧客期望13KPI-企業(yè)級關(guān)鍵表現(xiàn)指標(biāo)

業(yè)務(wù)策略目標(biāo)

QOS質(zhì)量運(yùn)作展開

企業(yè)使命

競爭評比標(biāo)桿客戶要求關(guān)鍵過程關(guān)鍵過程關(guān)鍵過程關(guān)鍵過程關(guān)鍵過程A1

A2A3B1B2B3C1C2C3D1D2D3E1E2E3測量指標(biāo)改進(jìn)行動測量指標(biāo)測量指標(biāo)測量指標(biāo)測量指標(biāo)改進(jìn)行動改進(jìn)行動改進(jìn)行動改進(jìn)行動改進(jìn)行動改進(jìn)行動66KPI-企業(yè)級關(guān)鍵表現(xiàn)指標(biāo)業(yè)務(wù)策略目標(biāo)QOS質(zhì)量運(yùn)福特2000-7項(xiàng)策略

策略定義典型戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)授權(quán)人福特公司就是世界范圍內(nèi)員工和每個(gè)授權(quán)人員形成了公司的生量95%領(lǐng)導(dǎo)成員調(diào)查以過程領(lǐng)導(dǎo)獲得敏捷在技術(shù)和支持爆炸的年代，領(lǐng)先地位在不斷改變——我們需要站在最前列30個(gè)月進(jìn)入市場15天內(nèi)訂單交付實(shí)現(xiàn)世界級優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品顧客喜歡購買和租賃的高檔轎車或卡車是我們建立領(lǐng)導(dǎo)地位的基礎(chǔ)500TGW//3個(gè)月服務(wù)期2000TGW/6年的服務(wù)低成本生產(chǎn)商成本是利潤率的基礎(chǔ)，利潤率是我們創(chuàng)建產(chǎn)品、我們成長、我們股東分紅和我們對付不景氣能力的來源不變成本低于毛收入2%稅前利潤的12%領(lǐng)先的團(tuán)體公民義務(wù)良好的團(tuán)體公民義務(wù)意味著良好的經(jīng)營。福特在公眾中的聲譽(yù)，以供在環(huán)境、社區(qū)、藝術(shù)和教育方面的積極參與和明顯作用而得到加強(qiáng)。45%員工多樣性80%可回收利用領(lǐng)先的顧客滿度顧客一次次購買我們的產(chǎn)品，并向他人推薦我們是對我們的銷售和服務(wù)作出的最終評價(jià)。福特2000提高了我們的能力，以達(dá)到顧客滿意第一的目標(biāo)。90%/3-12月服務(wù)期85%/2-6年服務(wù)期實(shí)現(xiàn)世界范圍內(nèi)的增長未來屬于能同時(shí)抓住成熟和新興市場的公司。我們將在世界范圍內(nèi)積極追求戰(zhàn)略性的、有利潤的增長北美30%分額世界范圍17%分額67福特2000-7項(xiàng)策略策略定義典型戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)授權(quán)人福QOS管理方式改變●跨功能管理負(fù)責(zé)經(jīng)營的高層管理，必須把指標(biāo)人在其職能范圍內(nèi)所做的改變努力（以滿足多功能的目標(biāo)）當(dāng)做機(jī)會，而不是干涉?！褡⒅剡^程

QOS關(guān)注過程績效，并以此驅(qū)使持續(xù)改進(jìn)?！衲恳暪芾砟恳暪芾硎顾须A層的管理者運(yùn)用趨勢圖、柏拉圖和其他數(shù)據(jù)總結(jié)，以確定問題和監(jiān)控對公司目標(biāo)和目的的進(jìn)程。目視管理工具有協(xié)助于在高度紛雜的環(huán)境中保持注意力?！癯掷m(xù)改進(jìn)小組跨功能問題解決和員工參與小組開展QOS定義的持續(xù)改進(jìn)工作。●授權(quán)授權(quán)意味著“擁有”—控制和責(zé)任之間的平衡狀態(tài)。授權(quán)可以使公司讓那些以前可能從未感到有作用的人振奮起來對于傳統(tǒng)上大部分決定的管理者，授權(quán)可能使他們感到非常焦慮不安。68QOS管理方式改變●跨功能管理16企業(yè)級關(guān)鍵表現(xiàn)指標(biāo)

–KPI外部和內(nèi)部QOS重點(diǎn)。整個(gè)公司必須圍繞由對顧客期望和競爭環(huán)境的理解而形成的戰(zhàn)略目標(biāo)利潤成本

作業(yè)效率

產(chǎn)品質(zhì)量

客戶滿意服務(wù)

周期

邊際利潤

利潤/資產(chǎn)

投資回報(bào)率

單位總成本

人工成本效率物料成本效率

現(xiàn)金流實(shí)際生產(chǎn)量//目標(biāo)產(chǎn)量

平均生產(chǎn)周期

每人生產(chǎn)量每人生產(chǎn)金額OEE

每單位生產(chǎn)金額

不良成本

外在

內(nèi)在

產(chǎn)品審核等級

客戶退回PPM每百臺不良點(diǎn)PPMCpK投訴率/100宗訂單

投訴關(guān)閉率產(chǎn)品/樣本首次接收周期客戶交付期69企業(yè)級關(guān)鍵表現(xiàn)指標(biāo)–KPI利潤成本作業(yè)效率產(chǎn)品質(zhì)量管理煙囪以管理煙囪方式運(yùn)行的公司，只允許部門內(nèi)垂直方向的交流和合作，QOS方式打破了部門間的屏障。

70管理煙囪以管理煙囪方式運(yùn)行的公司，只允許部門內(nèi)垂直方向的交QOS過程是一種經(jīng)商方法。

QOS中的“Q”表示的不僅是質(zhì)量部門?！百|(zhì)量操作系統(tǒng)”中的“質(zhì)量”是一個(gè)形容詞，重點(diǎn)應(yīng)放在“操作系統(tǒng)”上。

QOS影響所有的業(yè)務(wù)部門

（銷售、工程、質(zhì)量、生產(chǎn)、維修、人力資源、財(cái)務(wù)等等），是一個(gè)全面操作系統(tǒng)。

71QOS過程是一種經(jīng)商方法。

QOS中的“Q”表示的不僅是質(zhì)量QOS與管理煙囪有效QOS依賴于小組和系統(tǒng)間的內(nèi)部聯(lián)系

QOS授權(quán)與組織中每個(gè)人

由QOS助長的協(xié)作，打破“煙囪”方式運(yùn)行。

QOS授權(quán)跨功能小組，通過培養(yǎng)基于數(shù)據(jù)決策，而不是感情用事。

QOS注重于關(guān)鍵過程72QOS與管理煙囪有效QOS依賴于小組和系統(tǒng)間的內(nèi)部聯(lián)系

QO指標(biāo)和量化指標(biāo)指標(biāo)-績效的指示器指標(biāo)是量化的指示，用語確定公司的表現(xiàn)（利潤、市場分額等）和內(nèi)部過程滿足顧客期望的程度。持續(xù)改進(jìn)的催化劑指標(biāo)是QOS的焦點(diǎn)，它們是持續(xù)改進(jìn)努力的催化劑。公司以改進(jìn)由指標(biāo)反應(yīng)的業(yè)績，不斷增加顧客滿意度。73指標(biāo)和量化指標(biāo)指標(biāo)-績效的指示器21指標(biāo)的類型結(jié)果指標(biāo)……

回答如何以這個(gè)期望值去衡量的顧客滿意度？通常對結(jié)果指標(biāo)很少能施加直接控制。過程指標(biāo)……是以過程績效而定義與結(jié)果指標(biāo)和顧客期望相關(guān)聯(lián)直接衡量影響顧客期望的關(guān)鍵過程的表現(xiàn)采取具體措施改進(jìn)這些指標(biāo)，從而改進(jìn)結(jié)果指標(biāo)。量化值隨時(shí)跟蹤指標(biāo)的表現(xiàn)對指標(biāo)提供測量單位按時(shí)間繪制趨勢圖

74指標(biāo)的類型結(jié)果指標(biāo)……22KPI導(dǎo)向-成本業(yè)務(wù)策略目標(biāo)產(chǎn)品單位成本

測量績效生產(chǎn)單位成本

物料費(fèi)用目標(biāo)物流成本

生產(chǎn)過程目標(biāo)單位制造成本

鋳造過程目標(biāo)單位制造成本

加工過程目標(biāo)單位制造成本

成本指標(biāo)。大多數(shù)公司已經(jīng)有以成本數(shù)據(jù)形式存在的部分QOS測評系統(tǒng)系統(tǒng)。在很多情況下，這些數(shù)據(jù)可獲得改進(jìn)（比如：單項(xiàng)成本核算），但是，用于支持這些數(shù)據(jù)的可量測戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)的模式，與所有其他質(zhì)量、交付等用于目標(biāo)的模式是一致的。

75KPI導(dǎo)向-成本業(yè)務(wù)策略目標(biāo)測量績效物料費(fèi)用目標(biāo)生產(chǎn)過程KPI導(dǎo)向-交付周期業(yè)務(wù)策略目標(biāo)產(chǎn)品交付期

測量績效訂單交付周期

物料交期目標(biāo)物流周期

生產(chǎn)過程目標(biāo)單位制造周期鋳造過程目標(biāo)制造周期機(jī)加工過程目標(biāo)制造周期

76KPI導(dǎo)向-交付周期業(yè)務(wù)策略目標(biāo)測量績效物料交期目標(biāo)生產(chǎn)KPI導(dǎo)向-質(zhì)量業(yè)務(wù)策略目標(biāo)產(chǎn)品保修期良率測量績效保修期不良成本

壽命測試目標(biāo)產(chǎn)品MTBF

生產(chǎn)過程目標(biāo)制造過程能力鋳造過程目標(biāo)單位制造Cpk

加工過程目標(biāo)工藝能力77KPI導(dǎo)向-質(zhì)量業(yè)務(wù)策略目標(biāo)測量績效壽命測試目標(biāo)生產(chǎn)過程外部CTQ客戶期望管理基準(zhǔn)項(xiàng)目（1）影響客戶活動即采購,供應(yīng)商技術(shù)協(xié)助,產(chǎn)品開發(fā),制造廠房,財(cái)務(wù),材料計(jì)劃和物流外部CTQ客戶期望衡量準(zhǔn)則過程SIGMA等級-Cpk每單位成本1000件的不合格品出錯(cuò)事項(xiàng)ThingGoneWrongTGWPPM保修成本

零件遞交保證時(shí)間PSW客戶抱怨的反應(yīng)時(shí)間交付表現(xiàn)78外部CTQ客戶期望管理基準(zhǔn)項(xiàng)目（1）影響客戶活動即外部CTQ外部CTQ客戶期望管理基準(zhǔn)項(xiàng)目(2)單件總成本（TC）●定義：每單產(chǎn)品原料、勞動力和管理費(fèi)、運(yùn)費(fèi)、庫存以及其它相關(guān)成本的總和。●延伸目標(biāo)：總成本等于可支付的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)?！袢绾尾拍芙档涂偝杀?？可以通過以下途徑來降低總成本：·降低原料成本—采購部門與原料供應(yīng)商合作，創(chuàng)造贏的商機(jī)·降低勞動力和日常管理成本—實(shí)現(xiàn)世界水平高效率·降低質(zhì)保金成本—保證質(zhì)量一次合格·降低運(yùn)費(fèi)和其它成本—建立生產(chǎn)計(jì)劃—減少生產(chǎn)庫存·制定平衡的商業(yè)決策—降低3號零件的成本會增加1號的工廠操作成本

79外部CTQ客戶期望管理基準(zhǔn)項(xiàng)目(2)單件總成本（TC）273.一次合格率（FTT）定義：一次合格率是指第一次就完成規(guī)定程序而且符合質(zhì)量規(guī)范，而無廢料產(chǎn)生、無須再運(yùn)行、再測試、脫機(jī)維修或返工的百分比?！裱由炷繕?biāo)：百分之百（100%）FTT能力=缺陷發(fā)生率為零。4.轉(zhuǎn)貨時(shí)間（DTD）●定義：從原料卸貨到成品發(fā)貨的總耗時(shí)?！裱由炷繕?biāo)：轉(zhuǎn)貨時(shí)間少于或等于1天。803.一次合格率（FTT）28內(nèi)部CTQ衡量準(zhǔn)則內(nèi)部廢品率全面設(shè)備有效性O(shè)EE機(jī)器修理時(shí)間換機(jī)時(shí)間CPK每單位缺陷DPURTY81內(nèi)部CTQ衡量準(zhǔn)則內(nèi)部廢品率29作業(yè)效率：作業(yè)效率＝生產(chǎn)效率＝作業(yè)效率＝作業(yè)效率＝產(chǎn)出工時(shí)投入工時(shí)實(shí)際生產(chǎn)量計(jì)劃.標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)量計(jì)劃.標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間實(shí)際作業(yè)時(shí)間實(shí)際作業(yè)時(shí)間產(chǎn)量目標(biāo)產(chǎn)量82作業(yè)效率：作業(yè)效率＝產(chǎn)出工時(shí)實(shí)際生產(chǎn)量計(jì)劃.標(biāo)質(zhì)量管理基本數(shù)值工序一次合格率（品種別）返修退貨（件數(shù)）返修返工PPM管理指數(shù)每100產(chǎn)品平均返修投訴次每單位產(chǎn)品檢驗(yàn)人工時(shí)數(shù)83質(zhì)量管理31質(zhì)量成本管理指數(shù)平均每百產(chǎn)品單位鑒定成本1.進(jìn)貨檢驗(yàn)費(fèi)2.零件檢驗(yàn)與試驗(yàn)費(fèi)3.成品檢驗(yàn)與試驗(yàn)費(fèi)4.測試設(shè)施基建維護(hù)費(fèi)5.檢驗(yàn)材料的消耗或勞務(wù)費(fèi)6.檢測設(shè)備的保管費(fèi)84質(zhì)量成本管理指數(shù)32質(zhì)量成本管理指數(shù)內(nèi)部預(yù)防成本(平均每百產(chǎn)品)1.質(zhì)量計(jì)劃工作費(fèi)用2.新產(chǎn)品的審查評定費(fèi)用3.培訓(xùn)費(fèi)用4.工序控制費(fèi)用5.收集和分析質(zhì)量數(shù)據(jù)的費(fèi)用6.質(zhì)量報(bào)告費(fèi)85質(zhì)量成本管理指數(shù)33質(zhì)量成本管理指數(shù)

不良成本內(nèi)部損失成本(平均每百產(chǎn)品)1、廢品損失2、返工費(fèi)用3、復(fù)檢費(fèi)用4、降級損失5、減產(chǎn)損失6、處理費(fèi)用7、次品分析費(fèi)用外部損失成本(平均每百產(chǎn)品)1、索賠處理費(fèi)2、退貨損失3、折價(jià)損失4、返修損失費(fèi)86質(zhì)量成本管理指數(shù)

不良成本內(nèi)部損失成本外部損失成本34生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)管理指數(shù)每小時(shí)生產(chǎn)量每人工小吋生產(chǎn)金額（加工金額）作業(yè)效率（產(chǎn)量工時(shí)/實(shí)際工時(shí)）在制品停滯時(shí)間（周轉(zhuǎn)率）管理部門每人生產(chǎn)量（訂單數(shù)）間接比率（間接工/直接工）交期延誤率（完成品）管理費(fèi)用率（每單位管理費(fèi)用金額）。87生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)管理指數(shù)35QOS評審●定期會議QOS評審會應(yīng)至少每月舉行一次良好的會議紀(jì)律是QOS評審成功的關(guān)鍵●QOS評審會議的活動評審指標(biāo)的表現(xiàn)√監(jiān)控改進(jìn)進(jìn)展√授權(quán)改進(jìn)措施√調(diào)配資源√消除故障維護(hù)QOS文件記錄所獲得的經(jīng)驗(yàn)88QOS評審●定期會議36QOS實(shí)施步驟●第一步：推進(jìn)委員會的成立 負(fù)責(zé)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)與高層管理會面，建立推進(jìn)委員會●第二步：推進(jìn)委員會典禮實(shí)施并領(lǐng)導(dǎo)主持推進(jìn)委員會成立典禮，分配任務(wù)，以確定制訂公司使命，并且確定顧客期望●第三步：顧客期望 推進(jìn)委員會接受使命，對列出顧客期望并分組和分級，然后開展收集優(yōu)勝基準(zhǔn)信息工作●第四步：戰(zhàn)略目標(biāo) 推進(jìn)委員會對照本公司、競爭者和最優(yōu)勝組織建立優(yōu)勝基準(zhǔn)，并運(yùn)用優(yōu)勝基準(zhǔn)，對每個(gè)顧客期望類別確定戰(zhàn)略改進(jìn)目標(biāo)。然后再開展確定潛在指標(biāo)和關(guān)鍵過程的工作?！竦谖宀剑褐笜?biāo)和過程 推進(jìn)委員會采用“頭腦風(fēng)暴”法產(chǎn)生指標(biāo)，并選取關(guān)鍵指標(biāo)。然后編制數(shù)據(jù)管理計(jì)劃。●第六步：數(shù)據(jù)的管理 指標(biāo)負(fù)責(zé)人提交量化值和數(shù)據(jù)管理計(jì)劃，推進(jìn)委員會選定量化值并為其設(shè)定目標(biāo)。指標(biāo)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)的確定“縮小差距”的活動●第七步：實(shí)施計(jì)劃的建立 推進(jìn)委員會選取起始改進(jìn)活動。89QOS實(shí)施步驟●第一步：推進(jìn)委員會的成立37第1步：推進(jìn)委員會的建立第2步：推進(jìn)委員會典禮收集顧客期望第3步：顧客期望收集表現(xiàn)（業(yè)績）的基本信息第4步：戰(zhàn)略目標(biāo)列出指標(biāo)和過程第5步：指標(biāo)和過程準(zhǔn)備數(shù)據(jù)管理計(jì)劃第6步：數(shù)據(jù)管理準(zhǔn)備改進(jìn)計(jì)劃書第7步：措施計(jì)劃的制訂評估改變的準(zhǔn)備情況改進(jìn)小組活動定期的QOS評審會議使命聲明提煉準(zhǔn)備使命輸入公司范圍的貫徹計(jì)劃貫徹框圖表示推進(jìn)委員會會議準(zhǔn)備90第1步：推進(jìn)委員會的建立第2步：推進(jìn)委員會典禮收集顧客期望第推進(jìn)委員會花名冊Logo成員名單F-GEN001QOS推進(jìn)委員會（小組）成員職位地點(diǎn)電話BobSmith總經(jīng)理特羅依962-1938MaryAdame主管總部辦公室962-7103BobJohnson工程經(jīng)理特羅依962-1072JanLewis質(zhì)保經(jīng)理特羅依962-5501DickWhite運(yùn)行經(jīng)理特羅依962-1182LarryWillame銷售經(jīng)理總部辦公室962-0034SamWatson采購經(jīng)理特羅依962-2913FrankHartwick業(yè)主總部辦公室962-1281JoeGoebel人力資源、培訓(xùn)經(jīng)理總部辦公室962-1234填完后：按P-GEN-D6要求保存在相應(yīng)的小組文件檔案中批準(zhǔn)：Alice（質(zhì)量經(jīng)理）修訂日：11/11/9591推進(jìn)委員會花名冊Logo成員名單F-GEN001QOS推進(jìn)委Logo會議日歷F-GEN-02小組QOS推進(jìn)委員會日期時(shí)間地點(diǎn)項(xiàng)目主持記錄5/5/959:00am特羅依第一步：推進(jìn)委員會的建立10/5/959:00am會議室第二步：推進(jìn)委員會確定方針17/5/959:00am會議室第三步：顧客期望24/5/959:00am會議室第四步：戰(zhàn)略目標(biāo)和目的7/6/959:00am會議室第五步：可量測指標(biāo)和過程21/6/959:00am會議室第六步：測評選擇12/7/959:00am會議室第七步：措施計(jì)劃的建立填完后：按P-GEN-D6要求保存在相應(yīng)的小組文件檔案中批準(zhǔn)：Alice（質(zhì)量經(jīng)理）修訂日：11/11/9592Logo會議日歷F-GEN-02小組QOS推進(jìn)委員會日期時(shí)間公司推進(jìn)委員會首次會議議事日程的一個(gè)例子

Logo會議議事日程小組QOS推進(jìn)委員會主持BobSmith地點(diǎn)會議室日期3/5/95記錄DickWhite時(shí)間議程主持人9:00am評議會議議程BobSmith9:10am講解QOS過程BobSmith9:45am講解QOS實(shí)施步驟BobSmith10:00am講解職責(zé)BobSmith10:15am完成會議日歷BobSmith10:20am插入事宜BobSmith10:25am準(zhǔn)備下次會議議程BobSmith10:30am布置“使命”作業(yè)BobSmith10:40am布置“客戶期望”作業(yè)BobSmith10:50am評估實(shí)施計(jì)劃BobSmith需要的材料實(shí)施工具箱——BobSmith投影機(jī)——JoeGoebel出席者-B.Smith,M.AdamsB.Johnson,J.Lewis,D.White,L.Williams,S.Watson,F.HartwickJ.GOebel填完后：按P-GEN-D6要求保存在相應(yīng)的小組文件檔案中批準(zhǔn)：Alice（質(zhì)量經(jīng)理）修訂日：11/11/9593公司推進(jìn)委員會首次會議議事日程的一個(gè)例子Logo會議議事日使命聲明能使組織中的每個(gè)人以相同的方式思考和向著相同的目標(biāo)奮斗

我們的理想成為眾所周知的優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，通過革新和服務(wù)創(chuàng)造顧客滿意。我們的使命提供額外價(jià)值建立長期關(guān)系堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)理解并超出我們顧客的期望我們將成為成為榜樣和典范誠實(shí)和正直維護(hù)安全和清潔的環(huán)境通過支持和鼓勵個(gè)人和專業(yè)成長，吸引和培育優(yōu)異的人才。為社會貢獻(xiàn)資源、時(shí)間和能力通過團(tuán)隊(duì)工作、培訓(xùn)和貢獻(xiàn)達(dá)到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)不同人的價(jià)值，應(yīng)用他們的想法產(chǎn)生解決方法94使命聲明能使組織中的每個(gè)人以相同的方式思考和向著相同的目標(biāo)奮顧客期望單收集顧客期望的信息

QOS顧客期望工作表單QOS推進(jìn)委員會日期Page1of1種類顧客期望顧客來源重要度1994年中增加123軸訂單100%福特采購銷售降低內(nèi)廢工廠2生產(chǎn)會取消齒輪254的進(jìn)貨檢驗(yàn)通用公司質(zhì)量部取消所有軸進(jìn)貨檢驗(yàn)鍍電部新市場多樣化總部工廠經(jīng)理縮短周期電鍍部計(jì)劃降低軸成本5%福特采購銷售減輕軸重7%克萊斯勒工程處銷售和工程師采用條形碼標(biāo)識所有服務(wù)中心銷售達(dá)到10%投資回收率總部工廠經(jīng)理改進(jìn)軸的質(zhì)量福特采購QC軸的發(fā)改進(jìn)到0%福特銷售齒輪發(fā)改進(jìn)到100%通用銷售改進(jìn)問題解決福特質(zhì)量部以二位數(shù)降低成本通用銷售95顧客期望單收集顧客期望的信息QOS確定優(yōu)勝基準(zhǔn)任務(wù)

QOS

優(yōu)勝基準(zhǔn)確定表第2工廠QOS推進(jìn)委員會日期：第頁共頁顧客期望重要度5關(guān)鍵4很重要3重要2次重要1不重要基準(zhǔn)確定尺度A優(yōu)勝的B中上級C