企業(yè)績效目標(biāo)管理的原理課件

績效目標(biāo)管理?績效目標(biāo)管理?1課程目標(biāo)解決方案：

通過完整的介紹績效目標(biāo)管理的理論與方法，協(xié)助企業(yè)落實(shí)績效目標(biāo)管理，達(dá)成預(yù)定目標(biāo)，員工充滿活力，充分發(fā)揮潛力，提升經(jīng)營績效。

熟悉績效目標(biāo)管理的精髓及工作流程，根據(jù)本企業(yè)特點(diǎn)引進(jìn)、實(shí)施績效績效目標(biāo)管理；

問題描述：企業(yè)成長要靠全體員工共同努力，如果員工覺得工作目標(biāo)無法掌握，工作成果不被認(rèn)同、本身工作能力無法發(fā)揮時，工作效率就會大幅度降低。?課程目標(biāo)解決方案：問題描述：?2績效目標(biāo)管理的核心意義

通過設(shè)定目標(biāo)和制定績效考核制度對整個組織的行為進(jìn)行控制，從這個意義上講，那就不光是設(shè)定目標(biāo)，而是要使整個組織把各種資源調(diào)動起來，圍繞目標(biāo)往前走，這就需要不斷對工作進(jìn)行追蹤。如果發(fā)生了偏離，通過工作追蹤及時把這個偏離的情況進(jìn)行評估，然后把這個信息進(jìn)行反饋，并采取一定的措施，保證我們的目標(biāo)能夠按照原來的設(shè)定實(shí)現(xiàn)。管理大師德魯克的觀點(diǎn)目標(biāo)管理的兩個核心目的：激勵和控制?績效目標(biāo)管理的核心意義通過設(shè)定目標(biāo)和制定3

績效目標(biāo)管理

是經(jīng)理人技能提升的主要內(nèi)容。

是企業(yè)經(jīng)營管理中最有效的基礎(chǔ)管理手段之一。管理大師德魯克曾說：“目標(biāo)管理改變了經(jīng)理人過去監(jiān)督部屬工作的傳統(tǒng)方式，取而代之的是主管與部屬共同協(xié)商具體的工作目標(biāo)，事先設(shè)立績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，并且放手讓部屬努力去達(dá)成既定目標(biāo)。此種雙方協(xié)商一個彼此認(rèn)可的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)的模式，自然會形成目標(biāo)管理與自我控制?？冃繕?biāo)管理的適用范圍?

績效目標(biāo)管理

是經(jīng)理人技能提升的主要內(nèi)容。

4績效目標(biāo)管理與團(tuán)隊精神拿破侖曾經(jīng)說過：“一個不想當(dāng)元帥的士兵不是一個好士兵?！笔勘行坌膲阎?，有非常高的自我期望當(dāng)然是好事。但是一個總想著當(dāng)元帥的士兵，卻未必是連長需要的部下。在企業(yè)中，自我期望過高的員工，通常很難融入團(tuán)隊，也不能充分施展才能。我們常聽到老總們開會時會要求下屬們“各司其職、各盡所能”?？墒侨绻麊T工、經(jīng)理人不清楚自己的目標(biāo)，怎么能司其職、盡其能呢？優(yōu)秀的管理團(tuán)隊，必然會制定一個合理的企業(yè)目標(biāo)，把這個目標(biāo)分解成一系列的子目標(biāo)，并把這個目標(biāo)化到每一個員工的心里去，落實(shí)到每一個員工的行為中去。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)是團(tuán)隊的績效。而不僅僅是個人的期望。?績效目標(biāo)管理與團(tuán)隊精神拿破侖曾經(jīng)說過：“一個不5“三個石匠的寓言”與組織目標(biāo)

目標(biāo)分析：

我們用“自我期望”、“自我啟發(fā)”和“自我發(fā)展”三個指標(biāo)來衡量這三個石匠：第一個石匠的自我期望值太低，在職場上，此人缺乏自我啟發(fā)的自覺和自我發(fā)展的動力。第二個石匠的自我期望值過高，在團(tuán)隊中，此人很可能是個特立獨(dú)行、“笑傲江湖”式的人物。第三個石匠的目標(biāo)才真正與工程目標(biāo)、團(tuán)隊目標(biāo)高度吻合，他的自我啟發(fā)意愿與自我發(fā)展行為才會與組織目標(biāo)的追求形成和諧的合力。場景描述：

有個人經(jīng)過一個建筑工地，問那里的石匠們在干什么？三個石匠有三個不同的回答。第一個石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃?！钡诙€石匠回答：“我在做最棒的石匠工作?！钡谌齻€石匠回答：“我正在蓋一座教堂?！?“三個石匠的寓言”與組織目標(biāo)目標(biāo)分析：6對結(jié)果考核，是績效目標(biāo)管理嗎？

強(qiáng)調(diào)績效，充分授權(quán)，是為了調(diào)動團(tuán)隊各成員的積極性，統(tǒng)一行動方向?？紤]現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的動態(tài)變化，績效目標(biāo)管理同時會結(jié)合管理過程的問題予以追蹤、指導(dǎo)和監(jiān)督。?對結(jié)果考核，是績效目標(biāo)管理嗎？強(qiáng)調(diào)績效，充分授權(quán)，7績效目標(biāo)管理的原理

人們普遍有個共識，一說要進(jìn)行績效考核，被考核者肯定會注意績效，因為誰都不想自己的績效被評得低，這就是績效考核對績效的牽引作用。實(shí)際上制訂考核內(nèi)容，被考核者就會做好這些內(nèi)容的工作；制訂考核制度，被考核者就會受考核制度的引導(dǎo)，在制度規(guī)定下做好績效，這就是考核對績效提高做出貢獻(xiàn)的原理。這也是我們?yōu)槭裁磸目己巳胧謥硌芯靠冃繕?biāo)管理、促進(jìn)績效和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的原因?？冃繕?biāo)管理的原理

----績效考核促進(jìn)績效和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。?績效目標(biāo)管理的原理績效目標(biāo)管理的原8績效目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)

可以促進(jìn)完成目標(biāo)

設(shè)定目標(biāo)時就已下定了決心要完成它，一般目標(biāo)確定就意味著能夠完成。

激發(fā)自我動力

激發(fā)工作者的熱情，發(fā)揮其最大潛力。

促進(jìn)上下級溝通

目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)過程管理、目標(biāo)評估中都有大量的上下級溝通，因此它創(chuàng)造了溝通機(jī)會，也促進(jìn)了溝通。

充分自我控制

目標(biāo)管理需要上級放權(quán)，下級自我決定完成方法，因此鍛煉工作者的自我掌控工作的能力。

建立系統(tǒng)目標(biāo)

確定目標(biāo)是上下級一起進(jìn)行的，整個企業(yè)一級一級設(shè)立目標(biāo)，即建立了企業(yè)的目標(biāo)體系?？冃繕?biāo)管理是一種相對量化的管理方法，通過雙向的溝通，設(shè)定目標(biāo)和建立實(shí)施考核制度，整合公司的目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)，充分發(fā)揮職員的創(chuàng)造力和主動性。?績效目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)可以促進(jìn)完成目標(biāo)績效目標(biāo)管9有目標(biāo)的人會想方法

沒有目標(biāo)的人就會找借口

不是你影響別人，就是別人影響你；不是你控制自己的命運(yùn)，就是被別人控制職業(yè)經(jīng)理人要有自己的目標(biāo)，有了明確的目標(biāo)，才能去影響客戶和下屬，才能去控制客戶和下屬，從而完成工作任務(wù)。在這個過程中，才知道什么人是幫助你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的“好人”，什么人是浪費(fèi)你時間的“惡人”。

?有目標(biāo)的人會想方法

沒有目標(biāo)的人就會找借口10績效目標(biāo)管理流程制定分目標(biāo)工作目標(biāo)、工作期限量化準(zhǔn)則、管理方案落實(shí)實(shí)施管理方案和制定績效考核制度設(shè)立總目標(biāo)降低成本，提升經(jīng)營績效。跟蹤檢查與審核，分析目標(biāo)未實(shí)現(xiàn)的原因及提出改善方案考核管理績效?績效目標(biāo)管理流程制定分目標(biāo)落實(shí)實(shí)施管理方案和制定績效考核制度11確定目標(biāo)的SMART原則目標(biāo)的SMART原則：Specific，具體的，目標(biāo)必須盡可能具體，縮小范圍；Measurable，可衡量的，目標(biāo)達(dá)到與否盡可能有可衡量標(biāo)準(zhǔn)和尺度；Attainable，可達(dá)到的，目標(biāo)設(shè)定必須是通過努力可達(dá)到；Relevant，相關(guān)的，盡可能體現(xiàn)其客觀要求與其他任務(wù)的關(guān)聯(lián)性；Time-able，以時間為基礎(chǔ)的，計劃目標(biāo)的完成程度必須與時間相關(guān)聯(lián)。?確定目標(biāo)的SMART原則目標(biāo)的SMART原則：?12

確定目標(biāo)和績效考核制度

必須是上下級員工一致認(rèn)同

上級要善于提出下級認(rèn)同的遠(yuǎn)景，設(shè)定明確的目標(biāo)，讓下級覺得工作有意義，這是成功的燈塔；要有放權(quán)的思想，允許下級多實(shí)踐，自主控制工作；并且要有毫不吝嗇地幫助下級的思想，允許下級的工作能力超過自己。下級的最高境界是自我發(fā)展、奮斗的愿望與企業(yè)的遠(yuǎn)景統(tǒng)一，這樣下級就能想企業(yè)所想、做企業(yè)所做，成為為企業(yè)獻(xiàn)身的企業(yè)人。退一步說，下級沒有那么遠(yuǎn)大高尚的理想，但愿意服從企業(yè)的需要，享受完成工作的成就感也行；或者干脆就是為報酬而工作，達(dá)到一定成果就有一定的收獲。這是下級主動工作的動力之源。績效目標(biāo)管理要求上下級一起確定目標(biāo)。整個企業(yè)一級一級設(shè)立目標(biāo)，即建立企業(yè)的目標(biāo)體系。同時制定一套夠公平、公正，而且要簡單可以操作即職員普遍接受的評價方法。?

確定目標(biāo)和績效考核制度

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目標(biāo)必須是上下級員工一致認(rèn)同的?

目標(biāo)必須是上下級員工一致認(rèn)同的?14

目標(biāo)越少越好，最好存在于一項完整的工作任務(wù)中。將工作努力集中在一件事情上，便于完成目標(biāo)。

讓目標(biāo)集中，這樣可以集中精力，解決一個完整的事，哪怕這個目標(biāo)再進(jìn)行多項分解。?

目標(biāo)越少越好，最好存在于一項完整的工作任務(wù)中。15實(shí)施績效目標(biāo)管理應(yīng)注意的問題第一、最常見的問題是，老板把自己的目標(biāo)當(dāng)成是企業(yè)的目標(biāo)。很多企業(yè)不是沒目標(biāo)，問題是：這個目標(biāo)是老板的目標(biāo)，老板的目標(biāo)是與個人的理想、抱負(fù)和興趣有直接關(guān)系，但它往往與企業(yè)自身的資源和能力并不完全一致。第二、目標(biāo)總是變來變?nèi)?。有人很形象地比喻他們老板的目?biāo)，“我們老板的目標(biāo)是一個移動靶，他給了我一個目標(biāo)，我剛往這兒跑了，他又移到另外一個地方了，沒幾天他又變方向了，我們就在不停地追他的目標(biāo)。我們根本不知道下一步它會往哪兒變，假如是導(dǎo)彈發(fā)射，我們還可以計算一個拋物線的軌跡，提前做點(diǎn)準(zhǔn)備，但我們老板的目標(biāo)變化一點(diǎn)軌跡都沒有，這靶你說怎么打?！钡谌⒛繕?biāo)十分模糊。最常見的情況是有總體的目標(biāo)，沒有具體的目標(biāo)。比如，企業(yè)談得最多的就是明年的銷售額在增長到5000萬還是5個億、利潤要達(dá)到多少多少，卻沒有規(guī)劃過具體的目標(biāo)，如成本如何控制、銷售費(fèi)用如何投放、營銷部門是要增加人員還是通過培訓(xùn)來提高人員的水平，這都沒有具體的方向。說白了，這種目標(biāo)完全是一種口號式的目標(biāo)，沒法具體指導(dǎo)企業(yè)的工作。?實(shí)施績效目標(biāo)管理應(yīng)注意的問題第一、最常見的問題是16績效目標(biāo)管理與人力資源管理企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源規(guī)劃人員招聘選拔績效指標(biāo)的形成績效的管理職位輪廓職評估位薪酬體系培訓(xùn)和開發(fā)目標(biāo)管理工作分析?績效目標(biāo)管理與人力資源管理企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源規(guī)劃人員招聘選17職務(wù)描述

----績效目標(biāo)管理的基礎(chǔ)工作目標(biāo)工作分析收集工作相關(guān)信息

工作相關(guān)信息工作目的、職責(zé)、任務(wù)、行為事件人員素質(zhì)知識、技能能力、個性等選拔工具測驗、面試、考試、背景分析關(guān)鍵績效指標(biāo)績效評估、改進(jìn)和提高產(chǎn)生轉(zhuǎn)化成任職資格轉(zhuǎn)化成預(yù)測指標(biāo)轉(zhuǎn)化成驗證有效性?職務(wù)描述

----績效目標(biāo)管理的基礎(chǔ)工作目標(biāo)工18如何找出偷懶的猴子？

----目標(biāo)績效考核問題

猴王想出了幾種評價手段：按照是否勤勞、帶回食物的多少或者是兩個猴子一組對比來評價。但有問題。如果按照是否勤勞進(jìn)行評價，很難操作。猴王不可能天天看著每只猴子，這就導(dǎo)致善于在猴王面前表現(xiàn)自己的猴子被選中，而這將嚴(yán)重打擊真正辛勤勞動的猴子們的積極性。如果讓猴群內(nèi)互相評價，也存在很多問題，互相評價的結(jié)果可能導(dǎo)致猴子們互相照顧，誰也不公正地評價誰；或者互相提意見，影響團(tuán)結(jié)，起不到評價的目的。如果按照帶回食物的數(shù)量來評價，可能會出更多的問題：因為猴子有分工，不是所有猴子都要去尋找食物；如果兩個猴子一組互相比較來進(jìn)行評價一樣會出問題，因為除了猴王對很多猴子不了解之外，這樣評價的工作量非常大，并且不同工種的猴子之間如何比較呢？不評價可以嗎？干得好的猴子和干得差的待遇都一樣，這不是鼓勵后進(jìn)嗎？

問題描述

山里面住著一群猴子，由猴王管理著整個猴群。猴群中有明確的分工，有些猴子負(fù)責(zé)哺育小猴，有些負(fù)責(zé)保護(hù)猴群的領(lǐng)地，有些則外出尋找食物。猴王發(fā)現(xiàn)外出尋找食物的猴子帶回來的食物越來越少。仔細(xì)一調(diào)查，原來是一些猴子在偷懶。這些猴子每次不把找到的食物全部帶回來，而是只帶回一部分，因為反正有食物拿回來就能交差，帶多帶少一個樣。而不偷懶的猴子發(fā)現(xiàn)后，就覺得干多干少差不多，也跟著偷懶了。于是猴王決定改變這種狀況，到底采取什么樣的方式呢，犯了難？找出偷懶的猴子可以提高績效嗎？?如何找出偷懶的猴子？

----目標(biāo)績效考核問19談目標(biāo)績效，一定要談條件約束

績效目標(biāo)管理就是設(shè)定目標(biāo)，關(guān)注結(jié)果。但每一個目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都要有一個過程，需要很多資源和條件。因此，制定目標(biāo)實(shí)施方案，確認(rèn)目標(biāo)責(zé)任時，要預(yù)測分析可能碰到的問題，以及完成目標(biāo)所需的資源，并列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的技能和授權(quán)。萬事具備、只欠東風(fēng)?談目標(biāo)績效，一定要談條件約束萬事具備、只欠東風(fēng)?20防止目標(biāo)滯留在中層不往下分解“某公司推行績效目標(biāo)管理，下面是公司某部門用魚骨圖將戰(zhàn)略目標(biāo)分解建立每一層級的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)），稱量化目標(biāo)管理。這是績效目標(biāo)管理嗎？附：部門的KPI如下表。?防止目標(biāo)滯留在中層不往下分解“某公司推行績效目標(biāo)21業(yè)績型目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)整體目標(biāo)，推行目標(biāo)層層分解落實(shí)，偏向目標(biāo)的連鎖，實(shí)施過程依上級指令達(dá)成目標(biāo)，個人創(chuàng)造力因工作范圍受到限制。工作要求底線、必須做到?；局笜?biāo)：盈虧平衡點(diǎn)基本工作目標(biāo)、基本標(biāo)準(zhǔn)，一般能普遍做到。對比參考企業(yè)內(nèi)往年同期業(yè)績水平確定目標(biāo)。卓越目標(biāo)、卓越標(biāo)準(zhǔn)少數(shù)人實(shí)現(xiàn)，不做要求。參考行業(yè)水平和個人期望設(shè)定。?業(yè)績型目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)整體目標(biāo)，推行目標(biāo)層層分解落實(shí)，偏向目標(biāo)的22開發(fā)個人能力型目標(biāo)管理重點(diǎn)在于開發(fā)個人能力，目標(biāo)制定強(qiáng)調(diào)自動自發(fā)，內(nèi)容側(cè)重于于職務(wù)的改進(jìn)和個人的期望。工作范圍、職責(zé)確定年（季、月、周、日常）工作計劃和重點(diǎn)工作確定工作目標(biāo)自我管理、目標(biāo)實(shí)施定期、不定期述職報告年終自我評估目標(biāo)達(dá)成度和差距分析?開發(fā)個人能力型目標(biāo)管理重點(diǎn)在于開發(fā)個人能力，目23績效目標(biāo)管理要體現(xiàn)充分授權(quán)“用人不疑，疑人不用”，充分體現(xiàn)績效目標(biāo)管理的精髓。授權(quán)的依據(jù)？忠誠度、業(yè)績、能力、領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)經(jīng)歷等?績效目標(biāo)管理要體現(xiàn)充分授權(quán)“用人不疑，疑人不用”，充分體24

職業(yè)經(jīng)理人：

----組織實(shí)施目標(biāo)過程要適時支持在達(dá)成目標(biāo)的路上，放任自己，就一定會有別人在抱怨和怨恨。?

職業(yè)經(jīng)理人：

----組織實(shí)施目標(biāo)過程要適時支持25謝謝大家！

?謝謝大家！?26績效目標(biāo)管理?績效目標(biāo)管理?27課程目標(biāo)解決方案：

通過完整的介紹績效目標(biāo)管理的理論與方法，協(xié)助企業(yè)落實(shí)績效目標(biāo)管理，達(dá)成預(yù)定目標(biāo)，員工充滿活力，充分發(fā)揮潛力，提升經(jīng)營績效。

熟悉績效目標(biāo)管理的精髓及工作流程，根據(jù)本企業(yè)特點(diǎn)引進(jìn)、實(shí)施績效績效目標(biāo)管理；

問題描述：企業(yè)成長要靠全體員工共同努力，如果員工覺得工作目標(biāo)無法掌握，工作成果不被認(rèn)同、本身工作能力無法發(fā)揮時，工作效率就會大幅度降低。?課程目標(biāo)解決方案：問題描述：?28績效目標(biāo)管理的核心意義

通過設(shè)定目標(biāo)和制定績效考核制度對整個組織的行為進(jìn)行控制，從這個意義上講，那就不光是設(shè)定目標(biāo)，而是要使整個組織把各種資源調(diào)動起來，圍繞目標(biāo)往前走，這就需要不斷對工作進(jìn)行追蹤。如果發(fā)生了偏離，通過工作追蹤及時把這個偏離的情況進(jìn)行評估，然后把這個信息進(jìn)行反饋，并采取一定的措施，保證我們的目標(biāo)能夠按照原來的設(shè)定實(shí)現(xiàn)。管理大師德魯克的觀點(diǎn)目標(biāo)管理的兩個核心目的：激勵和控制?績效目標(biāo)管理的核心意義通過設(shè)定目標(biāo)和制定29

績效目標(biāo)管理

是經(jīng)理人技能提升的主要內(nèi)容。

是企業(yè)經(jīng)營管理中最有效的基礎(chǔ)管理手段之一。管理大師德魯克曾說：“目標(biāo)管理改變了經(jīng)理人過去監(jiān)督部屬工作的傳統(tǒng)方式，取而代之的是主管與部屬共同協(xié)商具體的工作目標(biāo)，事先設(shè)立績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，并且放手讓部屬努力去達(dá)成既定目標(biāo)。此種雙方協(xié)商一個彼此認(rèn)可的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)的模式，自然會形成目標(biāo)管理與自我控制?？冃繕?biāo)管理的適用范圍?

績效目標(biāo)管理

是經(jīng)理人技能提升的主要內(nèi)容。

30績效目標(biāo)管理與團(tuán)隊精神拿破侖曾經(jīng)說過：“一個不想當(dāng)元帥的士兵不是一個好士兵。”士兵有雄心壯志，有非常高的自我期望當(dāng)然是好事。但是一個總想著當(dāng)元帥的士兵，卻未必是連長需要的部下。在企業(yè)中，自我期望過高的員工，通常很難融入團(tuán)隊，也不能充分施展才能。我們常聽到老總們開會時會要求下屬們“各司其職、各盡所能”。可是如果員工、經(jīng)理人不清楚自己的目標(biāo)，怎么能司其職、盡其能呢？優(yōu)秀的管理團(tuán)隊，必然會制定一個合理的企業(yè)目標(biāo)，把這個目標(biāo)分解成一系列的子目標(biāo)，并把這個目標(biāo)化到每一個員工的心里去，落實(shí)到每一個員工的行為中去。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)是團(tuán)隊的績效。而不僅僅是個人的期望。?績效目標(biāo)管理與團(tuán)隊精神拿破侖曾經(jīng)說過：“一個不31“三個石匠的寓言”與組織目標(biāo)

目標(biāo)分析：

我們用“自我期望”、“自我啟發(fā)”和“自我發(fā)展”三個指標(biāo)來衡量這三個石匠：第一個石匠的自我期望值太低，在職場上，此人缺乏自我啟發(fā)的自覺和自我發(fā)展的動力。第二個石匠的自我期望值過高，在團(tuán)隊中，此人很可能是個特立獨(dú)行、“笑傲江湖”式的人物。第三個石匠的目標(biāo)才真正與工程目標(biāo)、團(tuán)隊目標(biāo)高度吻合，他的自我啟發(fā)意愿與自我發(fā)展行為才會與組織目標(biāo)的追求形成和諧的合力。場景描述：

有個人經(jīng)過一個建筑工地，問那里的石匠們在干什么？三個石匠有三個不同的回答。第一個石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃?！钡诙€石匠回答：“我在做最棒的石匠工作?！钡谌齻€石匠回答：“我正在蓋一座教堂?！?“三個石匠的寓言”與組織目標(biāo)目標(biāo)分析：32對結(jié)果考核，是績效目標(biāo)管理嗎？

強(qiáng)調(diào)績效，充分授權(quán)，是為了調(diào)動團(tuán)隊各成員的積極性，統(tǒng)一行動方向?？紤]現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的動態(tài)變化，績效目標(biāo)管理同時會結(jié)合管理過程的問題予以追蹤、指導(dǎo)和監(jiān)督。?對結(jié)果考核，是績效目標(biāo)管理嗎？強(qiáng)調(diào)績效，充分授權(quán)，33績效目標(biāo)管理的原理

人們普遍有個共識，一說要進(jìn)行績效考核，被考核者肯定會注意績效，因為誰都不想自己的績效被評得低，這就是績效考核對績效的牽引作用。實(shí)際上制訂考核內(nèi)容，被考核者就會做好這些內(nèi)容的工作；制訂考核制度，被考核者就會受考核制度的引導(dǎo)，在制度規(guī)定下做好績效，這就是考核對績效提高做出貢獻(xiàn)的原理。這也是我們?yōu)槭裁磸目己巳胧謥硌芯靠冃繕?biāo)管理、促進(jìn)績效和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的原因。績效目標(biāo)管理的原理

----績效考核促進(jìn)績效和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。?績效目標(biāo)管理的原理績效目標(biāo)管理的原34績效目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)

可以促進(jìn)完成目標(biāo)

設(shè)定目標(biāo)時就已下定了決心要完成它，一般目標(biāo)確定就意味著能夠完成。

激發(fā)自我動力

激發(fā)工作者的熱情，發(fā)揮其最大潛力。

促進(jìn)上下級溝通

目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)過程管理、目標(biāo)評估中都有大量的上下級溝通，因此它創(chuàng)造了溝通機(jī)會，也促進(jìn)了溝通。

充分自我控制

目標(biāo)管理需要上級放權(quán)，下級自我決定完成方法，因此鍛煉工作者的自我掌控工作的能力。

建立系統(tǒng)目標(biāo)

確定目標(biāo)是上下級一起進(jìn)行的，整個企業(yè)一級一級設(shè)立目標(biāo)，即建立了企業(yè)的目標(biāo)體系?？冃繕?biāo)管理是一種相對量化的管理方法，通過雙向的溝通，設(shè)定目標(biāo)和建立實(shí)施考核制度，整合公司的目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)，充分發(fā)揮職員的創(chuàng)造力和主動性。?績效目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)可以促進(jìn)完成目標(biāo)績效目標(biāo)管35有目標(biāo)的人會想方法

沒有目標(biāo)的人就會找借口

不是你影響別人，就是別人影響你；不是你控制自己的命運(yùn)，就是被別人控制職業(yè)經(jīng)理人要有自己的目標(biāo)，有了明確的目標(biāo)，才能去影響客戶和下屬，才能去控制客戶和下屬，從而完成工作任務(wù)。在這個過程中，才知道什么人是幫助你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的“好人”，什么人是浪費(fèi)你時間的“惡人”。

?有目標(biāo)的人會想方法

沒有目標(biāo)的人就會找借口36績效目標(biāo)管理流程制定分目標(biāo)工作目標(biāo)、工作期限量化準(zhǔn)則、管理方案落實(shí)實(shí)施管理方案和制定績效考核制度設(shè)立總目標(biāo)降低成本，提升經(jīng)營績效。跟蹤檢查與審核，分析目標(biāo)未實(shí)現(xiàn)的原因及提出改善方案考核管理績效?績效目標(biāo)管理流程制定分目標(biāo)落實(shí)實(shí)施管理方案和制定績效考核制度37確定目標(biāo)的SMART原則目標(biāo)的SMART原則：Specific，具體的，目標(biāo)必須盡可能具體，縮小范圍；Measurable，可衡量的，目標(biāo)達(dá)到與否盡可能有可衡量標(biāo)準(zhǔn)和尺度；Attainable，可達(dá)到的，目標(biāo)設(shè)定必須是通過努力可達(dá)到；Relevant，相關(guān)的，盡可能體現(xiàn)其客觀要求與其他任務(wù)的關(guān)聯(lián)性；Time-able，以時間為基礎(chǔ)的，計劃目標(biāo)的完成程度必須與時間相關(guān)聯(lián)。?確定目標(biāo)的SMART原則目標(biāo)的SMART原則：?38

確定目標(biāo)和績效考核制度

必須是上下級員工一致認(rèn)同

上級要善于提出下級認(rèn)同的遠(yuǎn)景，設(shè)定明確的目標(biāo)，讓下級覺得工作有意義，這是成功的燈塔；要有放權(quán)的思想，允許下級多實(shí)踐，自主控制工作；并且要有毫不吝嗇地幫助下級的思想，允許下級的工作能力超過自己。下級的最高境界是自我發(fā)展、奮斗的愿望與企業(yè)的遠(yuǎn)景統(tǒng)一，這樣下級就能想企業(yè)所想、做企業(yè)所做，成為為企業(yè)獻(xiàn)身的企業(yè)人。退一步說，下級沒有那么遠(yuǎn)大高尚的理想，但愿意服從企業(yè)的需要，享受完成工作的成就感也行；或者干脆就是為報酬而工作，達(dá)到一定成果就有一定的收獲。這是下級主動工作的動力之源。績效目標(biāo)管理要求上下級一起確定目標(biāo)。整個企業(yè)一級一級設(shè)立目標(biāo)，即建立企業(yè)的目標(biāo)體系。同時制定一套夠公平、公正，而且要簡單可以操作即職員普遍接受的評價方法。?

確定目標(biāo)和績效考核制度

39

目標(biāo)必須是上下級員工一致認(rèn)同的?

目標(biāo)必須是上下級員工一致認(rèn)同的?40

目標(biāo)越少越好，最好存在于一項完整的工作任務(wù)中。將工作努力集中在一件事情上，便于完成目標(biāo)。

讓目標(biāo)集中，這樣可以集中精力，解決一個完整的事，哪怕這個目標(biāo)再進(jìn)行多項分解。?

目標(biāo)越少越好，最好存在于一項完整的工作任務(wù)中。41實(shí)施績效目標(biāo)管理應(yīng)注意的問題第一、最常見的問題是，老板把自己的目標(biāo)當(dāng)成是企業(yè)的目標(biāo)。很多企業(yè)不是沒目標(biāo)，問題是：這個目標(biāo)是老板的目標(biāo)，老板的目標(biāo)是與個人的理想、抱負(fù)和興趣有直接關(guān)系，但它往往與企業(yè)自身的資源和能力并不完全一致。第二、目標(biāo)總是變來變?nèi)?。有人很形象地比喻他們老板的目?biāo)，“我們老板的目標(biāo)是一個移動靶，他給了我一個目標(biāo)，我剛往這兒跑了，他又移到另外一個地方了，沒幾天他又變方向了，我們就在不停地追他的目標(biāo)。我們根本不知道下一步它會往哪兒變，假如是導(dǎo)彈發(fā)射，我們還可以計算一個拋物線的軌跡，提前做點(diǎn)準(zhǔn)備，但我們老板的目標(biāo)變化一點(diǎn)軌跡都沒有，這靶你說怎么打?！钡谌?、目標(biāo)十分模糊。最常見的情況是有總體的目標(biāo)，沒有具體的目標(biāo)。比如，企業(yè)談得最多的就是明年的銷售額在增長到5000萬還是5個億、利潤要達(dá)到多少多少，卻沒有規(guī)劃過具體的目標(biāo)，如成本如何控制、銷售費(fèi)用如何投放、營銷部門是要增加人員還是通過培訓(xùn)來提高人員的水平，這都沒有具體的方向。說白了，這種目標(biāo)完全是一種口號式的目標(biāo)，沒法具體指導(dǎo)企業(yè)的工作。?實(shí)施績效目標(biāo)管理應(yīng)注意的問題第一、最常見的問題是42績效目標(biāo)管理與人力資源管理企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源規(guī)劃人員招聘選拔績效指標(biāo)的形成績效的管理職位輪廓職評估位薪酬體系培訓(xùn)和開發(fā)目標(biāo)管理工作分析?績效目標(biāo)管理與人力資源管理企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源規(guī)劃人員招聘選43職務(wù)描述

----績效目標(biāo)管理的基礎(chǔ)工作目標(biāo)工作分析收集工作相關(guān)信息

工作相關(guān)信息工作目的、職責(zé)、任務(wù)、行為事件人員素質(zhì)知識、技能能力、個性等選拔工具測驗、面試、考試、背景分析關(guān)鍵績效指標(biāo)績效評估、改進(jìn)和提高產(chǎn)生轉(zhuǎn)化成任職資格轉(zhuǎn)化成預(yù)測指標(biāo)轉(zhuǎn)化成驗證有效性?職務(wù)描述

----績效目標(biāo)管理的基礎(chǔ)工作目標(biāo)工44如何找出偷懶的猴子？

----目標(biāo)績效考核問題

猴王想出了幾種評價手段：按照是否勤勞、帶回食物的多少或者是兩個猴子一組對比來評價。但有問題。如果按照是否勤勞進(jìn)行評價，很難操作。猴王不可能天天看著每只猴子，這就導(dǎo)致善于在猴王面前表現(xiàn)自己的猴子被選中，而這將嚴(yán)重打擊真正辛勤勞動的猴子們的積極性。如果讓猴群內(nèi)互相評價，也存在很多問題，互相評價的結(jié)果可能導(dǎo)致猴子們互相照顧，誰也不公正地評價誰；或者互相提意見，影響團(tuán)結(jié)，起不到評價的目的。如果按照帶回食物的數(shù)量來評價，可能會出更多的問題：因為猴子有分工，不是所有猴子都要去尋找食物；如果兩個猴子一組互相比較來進(jìn)行評價一樣會出問題，因為除了猴王對很多猴子不了解之外，這樣評價的工作量非常大，并且不同工種的猴子之間如何比較呢？不評價可以嗎？干得好的猴子和干得差的待遇都一樣，這不是鼓勵后進(jìn)嗎？