目標管理與績效考核回報率最高的投資-課件

目標管理與績效考核回報率最高的投資-課件1目標管理與績效考核回報率最高的投資-課件2茫盲忙不茫然—定戰(zhàn)略不盲目—找障礙不瞎忙—抓重點茫盲忙不茫然—不盲目—不瞎忙—3內(nèi)容介紹-做正確的事/正確地做事模塊一模塊二模塊三模塊四模塊五做正確的事 --定戰(zhàn)略找障礙抓重點正確地做事 --考核的流程與方法績效考核實務(wù)練習績效管理成敗關(guān)鍵：業(yè)務(wù)部門經(jīng)理績效結(jié)果統(tǒng)計分析與運用引入績效考核之前的幾個思考總結(jié)：不同職位的我們可以為績效考核的改善做些什么？內(nèi)容介紹-做正確的事/正確地做事模塊一模塊二模塊三模塊四模塊4引入績效考核之前的思考沒有考核是不能的，但是考核不是萬能的—對考核設(shè)置正確的期望值；考核和管理同時抓您因為什么而考核？給員工鼓勁？還是熄火—績效考核方法不同，結(jié)果大不同考核中一旦出現(xiàn)問題誰的錯？---職責分清，資源共享，團隊合作，達到共贏引入績效考核之前的思考沒有考核是不能的，但是考核不是萬能的—5

控制“茫盲忙”模塊一做正確的事DOTHERIGHTTHINGS

控制“茫盲忙”模塊一做正確的事6

績效考核的流程與方法模塊二正確地做事DOTHETHINGSRIGHT績效考核的模塊二正確地做事7設(shè)立目標打分及績效面談個人發(fā)展技能評估績效管理聚焦于昨天？還是明天？設(shè)立目標打分及績效面談個人發(fā)展技能評估績效管理聚焦于昨天？還8中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段平均主義下的賞罰調(diào)劑主觀評價德能勤績量化目標與國際接軌ManagementByObjective:MBO目標管理KeyPerformanceIndicatorKPI關(guān)鍵績效指標BalanceScoreCard:BSC平衡計分卡EVA經(jīng)濟附加值考評法正確地做事—績效考核的類型和方法中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段與國際接軌ManagementB9目標考量財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量內(nèi)部運營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標考量學習與成長面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略目標考量財務(wù)面“我們在股東目標考量客戶面“我們在客戶目標10平衡計分卡（BSC）…………財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程方面學習與成長方面平衡計分卡的四個方面怎樣被考核？以中層業(yè)務(wù)部門經(jīng)理為例平衡計分卡（BSC）…………財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程11滿意的股東愉悅的客戶有效率的流程士氣高昂的團隊滿意的股東愉悅的客戶有效率的流程士氣高昂的團隊12

設(shè)定SMART目標設(shè)定SMART行為標準部門經(jīng)理如何給部門分解指標績效目標的溝通模塊三績效考核實務(wù)練習設(shè)定SMART目標模塊三績效考核13目標設(shè)定的要求：SMART（高明)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實的Time-bond有時間限制的目標設(shè)定的要求：SMART（高明)Specific14中層經(jīng)理如何給部門設(shè)立目標確定目標完成的日期第七步列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源 第六步列出實現(xiàn)目標需要的技能和授權(quán)第五步為可能遇到的問題和阻礙,找出相應(yīng)解決方法第四步檢驗?zāi)繕耸欠衽c上司的目標一致第三步制訂符合SMART原則的目標第二步正確理解公司整體的目標，并向下屬傳達第一步溝通服從執(zhí)行中層經(jīng)理如何給部門設(shè)立目標確定目標完成的日期15JohnKennedyEffect約翰肯尼迪效應(yīng)就像肯尼迪的演講中所說：所謂績效管理，就是一種溝通，使人們提升自己以達到比自己強大很多的境界—而不是獨裁者使用的工具。它是一種進行中的計劃，輔導(dǎo)，回顧，和獎賞的過程；它可以鼓勵人們達到他們的目標，重要到就像把人類送上月球！績效管理使人們乘風遠航！

—DavidMcClellandJohnKennedyEffect約翰肯尼迪效應(yīng)就像肯16

管理者的績效管理角色做員工的績效教練如何評估員工的績效如何做績效面談模塊四績效管理成敗關(guān)鍵--業(yè)務(wù)部門管理者管理者的績效管理角色模塊四績效管理成敗17管理者的10個角色人際關(guān)系類角色傀儡領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)員

信息類角色監(jiān)聽員傳播者發(fā)言人

決策類角色創(chuàng)業(yè)者對付麻煩者資源分配者談判者正式的權(quán)力和地位管理者的10個角色人際關(guān)系類角色信息類角色決策類角色正式18目標管理與績效考核回報率最高的投資-課件19

“路線確定以后，

干部是決定因素?！?/p>

--毛澤東

“路線確定以后，

干部是決定因素?！?/p>

--毛澤東

20直線經(jīng)理在績效管理中的

5個角色合作伙伴教練記錄員公證員診斷專家SMART直線經(jīng)理在績效管理中的

5個角色合作伙伴SMART21直線經(jīng)理在績效管理中的角色一合作伙伴

管理者與員工 應(yīng)就如下問題達成一致：

1.員工應(yīng)該做什么工作？

2.工作應(yīng)該做得多好？

3.為什么做這些工作？

4.什么時候應(yīng)該完成這些工作？

5.為完成這些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知識、技能，得到什么樣的培訓(xùn)？

6.自己能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？

對員工負責，直線經(jīng)理在績效管理中的角色一合作伙伴

管理者與員工對員工負22直線經(jīng)理在績效管理中的角色二

教練coach

業(yè)績輔導(dǎo)的過程就是管理者管理的過程，在這個過程中，溝通是至關(guān)重要的關(guān)鍵?？冃繕送愿哂趩T工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難，出現(xiàn)障礙和挫折。管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經(jīng)驗和技能，不斷輔導(dǎo)員工改進和提高業(yè)績。直線經(jīng)理在績效管理中的角色二

教練coach業(yè)績輔導(dǎo)的23各層管理者擔當員工的

績效“教練”讓我們看看“鷹的培訓(xùn)課程”老鷹是怎樣做兩個小鷹的教練的？找出至少20點當教練的關(guān)鍵點，上不封頂！各層管理者擔當員工的

績效“教練”讓我們看看“鷹的培訓(xùn)課程”24合格的教練育出

高績效的英才設(shè)定訓(xùn)目標設(shè)定愿景制定計劃挑選合適時機挑選合適地點傾聽心理解壓愿景激勵講解要領(lǐng)及原則示范循序漸進鞏固，復(fù)習放手讓學員鍛煉鼓勵冒險寓教于樂接受失敗即時反饋即時獎勵不斷重復(fù)要領(lǐng)跟蹤輔導(dǎo)功成名就，即時隱退挑選合適的教練對象增強危機意識合格的教練育出

高績效的英才設(shè)定訓(xùn)目標鞏固，復(fù)習挑選合適的增25三，記錄員績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在年終考核時，管理者與員工不應(yīng)該對一些問題的看法和判斷出現(xiàn)意外。爭吵是令管理者比較頭疼的一個問題，也是許多的管理者回避考核與反饋的一個重要原因。為什么出現(xiàn)爭吵？因為缺乏有說服力的真憑實據(jù)做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察記錄。當然，觀察以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說只能引起更大的爭論。

走動式管理三，記錄員績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在年終考26員工績效記錄：STAR關(guān)鍵事件法Situation情境Task任務(wù)Action行動Result結(jié)果Situation情境Task任務(wù)Action行動Result結(jié)果員工績效記錄：STAR關(guān)鍵事件法Situation情境Sit27四,公證員績效考核是一段時間績效管理的一個總結(jié)，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現(xiàn)做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展的一個重要依據(jù)。所以，公平、公正顯得至關(guān)重要。績效考核不是暗箱操作。管理者不僅僅是考官，更應(yīng)站在第三者的角度看待和公證員工的考核管理者之所以可以作為公證員，主要是因為前面三個角色的鋪墊。在前面工作的基礎(chǔ)上，員工的考核已不需要管理者費心，可以說是員工自己決定了自己的考核結(jié)果。員工做的怎么樣在績效目標、平時的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的體現(xiàn)，是這些因素決定了員工的績效考核評價的高低，而非管理者，管理者只須保證其公平與公正即可

四,公證員績效考核是一段時間績效管理的一個總結(jié)，管理者需要綜28如何評估員工的績效

績效評估打分中的誤區(qū)像我暈輪效應(yīng)從眾心理盲點個人偏見/定式近因效應(yīng)（近期行為偏見）趨中趨勢心太軟（寬厚性）心太硬（嚴厲性）指標理解誤差對比誤差政治壓力如何評估員工的績效

績效評估打分中的誤區(qū)像我趨中趨勢29績效評估打分中的誤差不完全不可靠正確的評估A實際績效B評估績效時間安排對照效應(yīng)主管心境情境因素評估者之間不一致方法不一致不適當?shù)目冃Фx疲勞心境健康臨時的個人因素績效評估打分中的誤差不完全不可靠正確的評估AB時間安排對照效30五，診斷專家

沒有完美的績效管理，任何績效管理體系都存在這樣那樣的問題，都存在需要改進的地方。

因此，管理者在績效考評結(jié)束之后，需要對過去一段時間的績效管理進行有效的分析，找出績效管理中存在的問題和不足，提出改進的辦法，做績效管理的診斷專家

五，診斷專家

沒有完美的績效管理，任何績效管理體系都存在這樣31回顧一下：

直線經(jīng)理在績效管理中的

5個角色合作伙伴教練記錄員公證員診斷專家SMART回顧一下：

直線經(jīng)理在績效管理中的

5個角色合作伙伴SMAR32人的行為取決于:行為發(fā)生時出現(xiàn)在他們身上的情況做+好+=繼續(xù)做+（正面鼓勵，被鼓勵）做+壞-=只好不做-（逃避不想要的結(jié)果）不做-好+=不做了-（坐享其成）不做-壞-=只好做+（負強化，被威脅）做+無反應(yīng)0=可做可不做0（消解）dissolve不做-無反應(yīng)0=可做可不做（消解）為什么需要反饋？人的行為取決于:行為發(fā)生時出現(xiàn)在他們身上的情況為什么需要反饋33準備開始進行反饋結(jié)束如何做績效面談準備開始進行反饋結(jié)束如34

方式一：“小劉，你接電話的方式真是太唐突了，你需要從現(xiàn)在開始接受職業(yè)化的訓(xùn)練。”

方式二：“小劉，我正在關(guān)注你在電話中與顧客的交談方式，我想和你討論一下。我注意到你講話的速度相當快，因而，我擔心對一些顧客來說，可能很難理解你所表達的，畢竟你比顧客更了解、更熟悉情況?！蹦姆N溝通讓人覺得舒服？方式一：“小劉，你接電話的方式真是太唐突了，你需要35正面反饋保持純粹的正面反饋描述特定的行為肯定行為價值真心的及時的經(jīng)常的逐漸減少正面反饋保持純粹的正面反饋真心的36建設(shè)性反饋方法1“漢堡”原則HamburgerApproach先表揚特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進的“特定”的行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結(jié)束不太好的消息好消息建設(shè)性反饋方法1“漢堡”原則HamburgerAppro37建設(shè)性反饋方法2BEST反饋Behaviordescription（描述行為）Expressconsequence（表達后果）Solicitinput（征求意見）Talkaboutpositiveoutcomes（談些積極的事情）STOP停！建設(shè)性反饋方法2BEST反饋STOP停！38仔細傾聽，試圖以別人的觀點來看問題做一下深呼吸，保持冷靜弄清所有的問題以確定你以理解承認你聽到的和懂得的而不去爭論整理你聽到的，然后決定你同意什么接受反饋仔細傾聽，試圖以別人的觀點來看問題接受反饋39積極聆聽---你會寫“聽”字嗎？“Thekeytolisteningiswiththeears,theeyes

andtheheart.”積極聆聽---你會寫“聽”字嗎？40傾聽的層次

同理心的聽專注的聽選擇的聽敷衍了事聽而不聞

傾聽的層次

同理心的聽41面談后常見的四種結(jié)果溝通 成功員工不接受評分，并認為自己業(yè)績不好是公司政策不利等原因造成員工不接受評分，并指出了確鑿的證據(jù)，主管評估錯了員工心理完全抵觸，基本一言不發(fā)面談后常見的四種結(jié)果溝通員工不接受評分，員工不接受評分，并指42

考評結(jié)果的統(tǒng)計分析績效考評結(jié)果的運用模塊五績效考核的后續(xù)工作考評結(jié)果的統(tǒng)計分析模塊五43

有無心太軟等趨勢？有無刻意壓制員工的趨勢？有無考評后流失率增加趨勢?----預(yù)防性管理！考評結(jié)果的統(tǒng)計分析有無心太軟等趨勢？考評結(jié)果的統(tǒng)計分析44

績效考評與薪酬績效考評與培訓(xùn)績效考評與職業(yè)生涯規(guī)劃績效考評與綜合激勵績效考評與員工優(yōu)化績效考評結(jié)果的運用績效考評與薪酬績效考評結(jié)果的運用45亞當斯的公平理論員工總是自覺不自覺地將自己得付出與自己的所得與相關(guān)人員進行比較,公式為:自己的付出/自己的所得=?別人的付出/別人的所得1,當一個人感到自己的貢獻比別人的大時,他可能會減少自己的貢獻2,如果自己的結(jié)果比別人少,這個人就會增加自己的結(jié)果,如要求加工資3,個人可能在心理上歪曲貢獻和結(jié)果,如,也許你會認為你比參照人少做工作或多拿報酬;或別人應(yīng)多做工作少拿報酬4,人們可能辭去工作***員工是通過與他人比較的相對值來做判斷的績效與薪酬亞當斯的公平理論員工總是自覺不自覺地將自己得付出與自己的所得46三個階段：

低保障高激勵的初始階段

保障激勵并重的發(fā)展階段

高保障低激勵的成熟階段績效與薪酬三個階段：績效與薪酬47培訓(xùn)行為結(jié)果績效時間公司的期望績效與培訓(xùn)培行為結(jié)果績效時間公司的期望績效與培訓(xùn)48培訓(xùn)行為結(jié)果績效時間公司培訓(xùn)的現(xiàn)實培行為結(jié)果績效時間公司培訓(xùn)的現(xiàn)實49培訓(xùn)行為結(jié)果績效時間公司培訓(xùn)的現(xiàn)實培行為結(jié)果績效時間公司培訓(xùn)的現(xiàn)實50一個中心兩個基本點一個中心

---培訓(xùn)對誰好處最大？員工！員工！第一個基本點： ---培訓(xùn)需求分析第二個基本點： ---培訓(xùn)效果的追蹤一個中心一個中心

---培訓(xùn)對誰好處最大？員工！員工！第一個51目標管理與績效考核回報率最高的投資-課件52目標管理與績效考核回報率最高的投資-課件53目標管理與績效考核回報率最高的投資-課件54目標管理與績效考核回報率最高的投資-課件55目標管理與績效考核回報率最高的投資-課件56目標管理與績效考核回報率最高的投資-課件57目標管理與績效考核回報率最高的投資-課件58目標管理與績效考核回報率最高的投資-課件59目標管理與績效考核回報率最高的投資-課件60目標管理與績效考核回報率最高的投資-課件61目標管理與績效考核回報率最高的投資-課件62目標管理與績效考核回報率最高的投資-課件63目標管理與績效考核回報率最高的投資-課件64目標管理與績效考核回報率最高的投資-課件65目標管理與績效考核回報率最高的投資-課件66目標管理與績效考核回報率最高的投資-課件67目標管理與績效考核回報率最高的投資-課件68沒有培訓(xùn)是萬萬不能的！

但培訓(xùn)絕不是萬能的！

員工缺乏技能時培訓(xùn)在崗幫助給實踐機會/自學修改招聘，提升或調(diào)動的程序修改工作職責建立專家系統(tǒng)員工缺乏意愿時明確工作標準改進行為表現(xiàn)反饋提供更適當?shù)墓ぞ呒罢吒倪M表現(xiàn)和激勵之間的鏈接沒有培訓(xùn)是萬萬不能的！

但培訓(xùn)絕不是萬能的！

員工缺乏技能69一名美國人想去加拿大打獵，他來到一家狩獵中心，租了一只獵犬，獵犬的名字叫“業(yè)務(wù)員”。這個“業(yè)務(wù)員”懂得什么時候該叫，什么時候該跑。而且看到獵物后窮追不舍，絕不放棄。結(jié)果幾天下來，這個美國人大有所獲 過了幾年，這個美國人又想到加拿大打獵，于是又來到這家狩獵中心。他向狩獵中心的主人說，只租那只叫“業(yè)務(wù)員”的獵犬。但是狩獵中心的主人告訴他---今非昔比那只叫“業(yè)務(wù)員”的獵犬，因為業(yè)績太好，早就升為“經(jīng)理”了，現(xiàn)在它只會坐在角落里叫叫而已，其他什么都不會了。一名美國人想去加拿大打獵，他來到一家狩獵中心，租了一只獵70績效與職業(yè)生涯規(guī)劃個人職業(yè)生涯規(guī)劃確保個人在組織中的進步，其表現(xiàn)和潛力符合組織的需要人才梯隊計劃確保組織中有合格的經(jīng)理以滿足組織的近期發(fā)展及長遠規(guī)劃績效與職業(yè)生涯規(guī)劃個人職業(yè)生涯規(guī)劃人才梯隊計劃71REALISTIC現(xiàn)實型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL傳統(tǒng)型ARTISTIC藝術(shù)型ENTERPRING進取型SOCIAL社交型Holland霍蘭德職業(yè)傾向測驗

--不是所有人都可以當經(jīng)理的！REALISTICINVESTIGATECONVENTION72人才梯隊計劃10部曲

組成一個項目小組，組員有：HR負責人員，總經(jīng)理，總監(jiān)及外聘的心理測評顧問。各部門根據(jù)當年的績效考評結(jié)果及平時的觀察，確定出各部門的人才梯隊的候選人。進行360度反饋組織心理測評，包括情景模擬，文件筐測評，無領(lǐng)導(dǎo)討論，及性格測試，主要目的是看這些候選人的工作方式，價值取向，興趣（是否愿意做管理工作），管理方式預(yù)測等外聘顧問或HR面談：解釋測評及反饋結(jié)果，指出長短處選定候選人，列名單。項目小組對這些名單討論審核調(diào)配。針對這些候選人的短處為他們量身定做培訓(xùn)課程，推薦書籍，指派教練等，幫助他們彌補不足。至少半年左右的時間再面談及測評一次。替換（如無機會替換可考慮掛副職鍛煉）人才梯隊計劃10部曲

組成一個項目小組，組員有：HR負責人員73人才替換表人才替換表74CHENXUHAIWORKINGROOM2002COPYRIGHT績效與綜合激勵CHENXUHAIWORKINGROOM2002COP75目標管理與績效考核回報率最高的投資-課件76其實激勵并不難物質(zhì)激勵精神激勵培訓(xùn)激勵目標激勵參與激勵情感激勵信任激勵晉升激勵榮譽激勵榜樣激勵其實激勵并不難物質(zhì)激勵77危機激勵物質(zhì)激勵精神激勵培訓(xùn)激勵目標激勵參與激勵情感激勵信任激勵晉升激勵榮譽激勵榜樣激勵今天工作不努力明天努力找工作危機激勵物質(zhì)激勵情感激勵今天工作不努力78Maslow馬斯洛

需求層次理論1943自我實現(xiàn)需求尊重需求歸屬需求安全需求生理需求保健因素激勵因素薪金，住房，食堂，工作時間，工作環(huán)境福利，保險，工作保障上司關(guān)懷，同事友善，和諧團隊，和睦家庭授權(quán)，獎勵，責任，榮譽，上司和同事的認可工作挑戰(zhàn)性，創(chuàng)造性，晉升成就感，自主權(quán)，決策權(quán)Frederick

Herzberg赫茨伯格雙因素理論1959

Maslow馬斯洛

需求層次理論1943自我實現(xiàn)需求79雙因素理論要點工作中滿意的對立面不是不滿意，而僅僅是沒有滿意；不滿意的對立面也不是滿意，而是沒有不滿意。滿意和不滿意是完全不同質(zhì)的兩種情緒，它們不是一件事情的兩個極端。滿意不滿意滿意沒有滿意不滿意沒有不滿意傳統(tǒng)觀點激勵因素保鍵因素雙因素理論要點滿意不滿意滿意沒有滿意不滿意沒有不滿意傳統(tǒng)觀點80企業(yè)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)容經(jīng)濟的非經(jīng)濟的直接薪酬間接薪酬基礎(chǔ)工資績效工資激勵性薪酬獎金傭金利潤分享股票期權(quán)加班補貼倒班補貼延期支付股票購買年底分紅保險/福利保險計劃員工服務(wù)教育儲蓄退休計劃免費咨詢休假缺勤支付休閑設(shè)施托兒中心成果型成就感勝任感發(fā)展機會影響力過程型有挑戰(zhàn)性的工作/彈性工作時間/工作分擔/通訊便利/舒適環(huán)境/學習性團隊/意見參與企業(yè)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)容經(jīng)濟的非經(jīng)濟的直接薪酬間接薪酬基礎(chǔ)工資績效81如何對待績效不佳者？確定存在的問題并達成共識確定問題產(chǎn)生的原因確定需要采取的行動并達成共識為行動提供必要的資源監(jiān)督并及時反饋如何對待績效不佳者？確定存在的問題并達成共識82合格合適合適不合格合格不合適不合適不合格合格合適合格不合適不合格83JackWelch

-“中子彈杰克”

NeutronJack

1981年，45歲的威爾奇擊敗群雄接掌擁有百年歷史的GE公司并將它轉(zhuǎn)變?yōu)槿朗兄底罡叩钠髽I(yè)。他采取激烈的瘦身手法，大幅度裁員，這帖猛藥讓他贏得“中子彈杰克”的封號，形容他就像中子彈一樣，可以讓建筑物內(nèi)的人消失，卻不損毀建筑物本身“活力曲線”:20:70:10“假慈悲”:讓一個人呆在一個它不能成長和進步的環(huán)境里才是真正的野蠻行徑或者是假慈悲JackWelch

-“中子彈杰克”

NeutronJa84具有正確的價值觀GE活力曲線模范人物優(yōu)秀業(yè)績者邊緣人物低效率者100%100%60-70%無無期權(quán)獎勵A(yù)類型B類型C類型重用A類：2-3倍于B類的獎勵培養(yǎng)B類：每年加薪去除C類：沒有任何獎勵人員比例20%70%10%具有正確的價值觀GE活力曲線模范人物優(yōu)秀邊緣低效100%185祝你成功！行動計劃？在績效管理過程中，

管理者老板自身可以改善的領(lǐng)域在績效管理過程中，

管理者可以影響的員工可以改善的領(lǐng)域在績效管理過程中，

管理者可以影響的部門可以改善的領(lǐng)域祝你成功！行動計劃？在績效管理過程中，

管理者老板自身可以改86蓋洛普公司Q12蓋洛普公司確定了測量一個企業(yè)員工敬業(yè)度的12個維度的Q12，也是測評績效管理是否到位的方法，它包括12個問題 1，知道對我的工作要求嗎？

2，我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎？

3，在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？

4，在過去的六天里，我因工作出色而受到表揚嗎？

5，我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況嗎？

6，工作單位有人鼓勵我的發(fā)展嗎？

7，在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？

8，公司的使命目標使我覺得我的工作重要嗎？

9，我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎？

10，我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？

11，在過去六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步嗎？

12，過去一年里，我在工作中有機會學習和成長嗎？蓋洛普公司Q12蓋洛普公司確定了測量一個企業(yè)員工敬業(yè)度87

88目標管理與績效考核回報率最高的投資-課件89目標管理與績效考核回報率最高的投資-課件90茫盲忙不茫然—定戰(zhàn)略不盲目—找障礙不瞎忙—抓重點茫盲忙不茫然—不盲目—不瞎忙—91內(nèi)容介紹-做正確的事/正確地做事模塊一模塊二模塊三模塊四模塊五做正確的事 --定戰(zhàn)略找障礙抓重點正確地做事 --考核的流程與方法績效考核實務(wù)練習績效管理成敗關(guān)鍵：業(yè)務(wù)部門經(jīng)理績效結(jié)果統(tǒng)計分析與運用引入績效考核之前的幾個思考總結(jié)：不同職位的我們可以為績效考核的改善做些什么？內(nèi)容介紹-做正確的事/正確地做事模塊一模塊二模塊三模塊四模塊92引入績效考核之前的思考沒有考核是不能的，但是考核不是萬能的—對考核設(shè)置正確的期望值；考核和管理同時抓您因為什么而考核？給員工鼓勁？還是熄火—績效考核方法不同，結(jié)果大不同考核中一旦出現(xiàn)問題誰的錯？---職責分清，資源共享，團隊合作，達到共贏引入績效考核之前的思考沒有考核是不能的，但是考核不是萬能的—93

控制“茫盲忙”模塊一做正確的事DOTHERIGHTTHINGS

控制“茫盲忙”模塊一做正確的事94

績效考核的流程與方法模塊二正確地做事DOTHETHINGSRIGHT績效考核的模塊二正確地做事95設(shè)立目標打分及績效面談個人發(fā)展技能評估績效管理聚焦于昨天？還是明天？設(shè)立目標打分及績效面談個人發(fā)展技能評估績效管理聚焦于昨天？還96中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段平均主義下的賞罰調(diào)劑主觀評價德能勤績量化目標與國際接軌ManagementByObjective:MBO目標管理KeyPerformanceIndicatorKPI關(guān)鍵績效指標BalanceScoreCard:BSC平衡計分卡EVA經(jīng)濟附加值考評法正確地做事—績效考核的類型和方法中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段與國際接軌ManagementB97目標考量財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量內(nèi)部運營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標考量學習與成長面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略目標考量財務(wù)面“我們在股東目標考量客戶面“我們在客戶目標98平衡計分卡（BSC）…………財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程方面學習與成長方面平衡計分卡的四個方面怎樣被考核？以中層業(yè)務(wù)部門經(jīng)理為例平衡計分卡（BSC）…………財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程99滿意的股東愉悅的客戶有效率的流程士氣高昂的團隊滿意的股東愉悅的客戶有效率的流程士氣高昂的團隊100

設(shè)定SMART目標設(shè)定SMART行為標準部門經(jīng)理如何給部門分解指標績效目標的溝通模塊三績效考核實務(wù)練習設(shè)定SMART目標模塊三績效考核101目標設(shè)定的要求：SMART（高明)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實的Time-bond有時間限制的目標設(shè)定的要求：SMART（高明)Specific102中層經(jīng)理如何給部門設(shè)立目標確定目標完成的日期第七步列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源 第六步列出實現(xiàn)目標需要的技能和授權(quán)第五步為可能遇到的問題和阻礙,找出相應(yīng)解決方法第四步檢驗?zāi)繕耸欠衽c上司的目標一致第三步制訂符合SMART原則的目標第二步正確理解公司整體的目標，并向下屬傳達第一步溝通服從執(zhí)行中層經(jīng)理如何給部門設(shè)立目標確定目標完成的日期103JohnKennedyEffect約翰肯尼迪效應(yīng)就像肯尼迪的演講中所說：所謂績效管理，就是一種溝通，使人們提升自己以達到比自己強大很多的境界—而不是獨裁者使用的工具。它是一種進行中的計劃，輔導(dǎo)，回顧，和獎賞的過程；它可以鼓勵人們達到他們的目標，重要到就像把人類送上月球！績效管理使人們乘風遠航！

—DavidMcClellandJohnKennedyEffect約翰肯尼迪效應(yīng)就像肯104

管理者的績效管理角色做員工的績效教練如何評估員工的績效如何做績效面談模塊四績效管理成敗關(guān)鍵--業(yè)務(wù)部門管理者管理者的績效管理角色模塊四績效管理成敗105管理者的10個角色人際關(guān)系類角色傀儡領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)員

信息類角色監(jiān)聽員傳播者發(fā)言人

決策類角色創(chuàng)業(yè)者對付麻煩者資源分配者談判者正式的權(quán)力和地位管理者的10個角色人際關(guān)系類角色信息類角色決策類角色正式106目標管理與績效考核回報率最高的投資-課件107

“路線確定以后，

干部是決定因素?！?/p>

--毛澤東

“路線確定以后，

干部是決定因素?！?/p>

--毛澤東

108直線經(jīng)理在績效管理中的

5個角色合作伙伴教練記錄員公證員診斷專家SMART直線經(jīng)理在績效管理中的

5個角色合作伙伴SMART109直線經(jīng)理在績效管理中的角色一合作伙伴

管理者與員工 應(yīng)就如下問題達成一致：

1.員工應(yīng)該做什么工作？

2.工作應(yīng)該做得多好？

3.為什么做這些工作？

4.什么時候應(yīng)該完成這些工作？

5.為完成這些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知識、技能，得到什么樣的培訓(xùn)？

6.自己能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？

對員工負責，直線經(jīng)理在績效管理中的角色一合作伙伴

管理者與員工對員工負110直線經(jīng)理在績效管理中的角色二

教練coach

業(yè)績輔導(dǎo)的過程就是管理者管理的過程，在這個過程中，溝通是至關(guān)重要的關(guān)鍵。績效目標往往略高于員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難，出現(xiàn)障礙和挫折。管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經(jīng)驗和技能，不斷輔導(dǎo)員工改進和提高業(yè)績。直線經(jīng)理在績效管理中的角色二

教練coach業(yè)績輔導(dǎo)的111各層管理者擔當員工的

績效“教練”讓我們看看“鷹的培訓(xùn)課程”老鷹是怎樣做兩個小鷹的教練的？找出至少20點當教練的關(guān)鍵點，上不封頂！各層管理者擔當員工的

績效“教練”讓我們看看“鷹的培訓(xùn)課程”112合格的教練育出

高績效的英才設(shè)定訓(xùn)目標設(shè)定愿景制定計劃挑選合適時機挑選合適地點傾聽心理解壓愿景激勵講解要領(lǐng)及原則示范循序漸進鞏固，復(fù)習放手讓學員鍛煉鼓勵冒險寓教于樂接受失敗即時反饋即時獎勵不斷重復(fù)要領(lǐng)跟蹤輔導(dǎo)功成名就，即時隱退挑選合適的教練對象增強危機意識合格的教練育出

高績效的英才設(shè)定訓(xùn)目標鞏固，復(fù)習挑選合適的增113三，記錄員績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在年終考核時，管理者與員工不應(yīng)該對一些問題的看法和判斷出現(xiàn)意外。爭吵是令管理者比較頭疼的一個問題，也是許多的管理者回避考核與反饋的一個重要原因。為什么出現(xiàn)爭吵？因為缺乏有說服力的真憑實據(jù)做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察記錄。當然，觀察以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說只能引起更大的爭論。

走動式管理三，記錄員績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在年終考114員工績效記錄：STAR關(guān)鍵事件法Situation情境Task任務(wù)Action行動Result結(jié)果Situation情境Task任務(wù)Action行動Result結(jié)果員工績效記錄：STAR關(guān)鍵事件法Situation情境Sit115四,公證員績效考核是一段時間績效管理的一個總結(jié)，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現(xiàn)做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展的一個重要依據(jù)。所以，公平、公正顯得至關(guān)重要。績效考核不是暗箱操作。管理者不僅僅是考官，更應(yīng)站在第三者的角度看待和公證員工的考核管理者之所以可以作為公證員，主要是因為前面三個角色的鋪墊。在前面工作的基礎(chǔ)上，員工的考核已不需要管理者費心，可以說是員工自己決定了自己的考核結(jié)果。員工做的怎么樣在績效目標、平時的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的體現(xiàn)，是這些因素決定了員工的績效考核評價的高低，而非管理者，管理者只須保證其公平與公正即可

四,公證員績效考核是一段時間績效管理的一個總結(jié)，管理者需要綜116如何評估員工的績效

績效評估打分中的誤區(qū)像我暈輪效應(yīng)從眾心理盲點個人偏見/定式近因效應(yīng)（近期行為偏見）趨中趨勢心太軟（寬厚性）心太硬（嚴厲性）指標理解誤差對比誤差政治壓力如何評估員工的績效

績效評估打分中的誤區(qū)像我趨中趨勢117績效評估打分中的誤差不完全不可靠正確的評估A實際績效B評估績效時間安排對照效應(yīng)主管心境情境因素評估者之間不一致方法不一致不適當?shù)目冃Фx疲勞心境健康臨時的個人因素績效評估打分中的誤差不完全不可靠正確的評估AB時間安排對照效118五，診斷專家

沒有完美的績效管理，任何績效管理體系都存在這樣那樣的問題，都存在需要改進的地方。

因此，管理者在績效考評結(jié)束之后，需要對過去一段時間的績效管理進行有效的分析，找出績效管理中存在的問題和不足，提出改進的辦法，做績效管理的診斷專家

五，診斷專家

沒有完美的績效管理，任何績效管理體系都存在這樣119回顧一下：

直線經(jīng)理在績效管理中的

5個角色合作伙伴教練記錄員公證員診斷專家SMART回顧一下：

直線經(jīng)理在績效管理中的

5個角色合作伙伴SMAR120人的行為取決于:行為發(fā)生時出現(xiàn)在他們身上的情況做+好+=繼續(xù)做+（正面鼓勵，被鼓勵）做+壞-=只好不做-（逃避不想要的結(jié)果）不做-好+=不做了-（坐享其成）不做-壞-=只好做+（負強化，被威脅）做+無反應(yīng)0=可做可不做0（消解）dissolve不做-無反應(yīng)0=可做可不做（消解）為什么需要反饋？人的行為取決于:行為發(fā)生時出現(xiàn)在他們身上的情況為什么需要反饋121準備開始進行反饋結(jié)束如何做績效面談準備開始進行反饋結(jié)束如122

方式一：“小劉，你接電話的方式真是太唐突了，你需要從現(xiàn)在開始接受職業(yè)化的訓(xùn)練?！?/p>

方式二：“小劉，我正在關(guān)注你在電話中與顧客的交談方式，我想和你討論一下。我注意到你講話的速度相當快，因而，我擔心對一些顧客來說，可能很難理解你所表達的，畢竟你比顧客更了解、更熟悉情況?！蹦姆N溝通讓人覺得舒服？方式一：“小劉，你接電話的方式真是太唐突了，你需要123正面反饋保持純粹的正面反饋描述特定的行為肯定行為價值真心的及時的經(jīng)常的逐漸減少正面反饋保持純粹的正面反饋真心的124建設(shè)性反饋方法1“漢堡”原則HamburgerApproach先表揚特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進的“特定”的行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結(jié)束不太好的消息好消息建設(shè)性反饋方法1“漢堡”原則HamburgerAppro125建設(shè)性反饋方法2BEST反饋Behaviordescription（描述行為）Expressconsequence（表達后果）Solicitinput（征求意見）Talkaboutpositiveoutcomes（談些積極的事情）STOP停！建設(shè)性反饋方法2BEST反饋STOP停！126仔細傾聽，試圖以別人的觀點來看問題做一下深呼吸，保持冷靜弄清所有的問題以確定你以理解承認你聽到的和懂得的而不去爭論整理你聽到的，然后決定你同意什么接受反饋仔細傾聽，試圖以別人的觀點來看問題接受反饋127積極聆聽---你會寫“聽”字嗎？“Thekeytolisteningiswiththeears,theeyes

andtheheart.”積極聆聽---你會寫“聽”字嗎？128傾聽的層次

同理心的聽專注的聽選擇的聽敷衍了事聽而不聞

傾聽的層次

同理心的聽129面談后常見的四種結(jié)果溝通 成功員工不接受評分，并認為自己業(yè)績不好是公司政策不利等原因造成員工不接受評分，并指出了確鑿的證據(jù)，主管評估錯了員工心理完全抵觸，基本一言不發(fā)面談后常見的四種結(jié)果溝通員工不接受評分，員工不接受評分，并指130

考評結(jié)果的統(tǒng)計分析績效考評結(jié)果的運用模塊五績效考核的后續(xù)工作考評結(jié)果的統(tǒng)計分析模塊五131

有無心太軟等趨勢？有無刻意壓制員工的趨勢？有無考評后流失率增加趨勢?----預(yù)防性管理！考評結(jié)果的統(tǒng)計分析有無心太軟等趨勢？考評結(jié)果的統(tǒng)計分析132

績效考評與薪酬績效考評與培訓(xùn)績效考評與職業(yè)生涯規(guī)劃績效考評與綜合激勵績效考評與員工優(yōu)化績效考評結(jié)果的運用績效考評與薪酬績效考評結(jié)果的運用133亞當斯的公平理論員工總是自覺不自覺地將自己得付出與自己的所得與相關(guān)人員進行比較,公式為:自己的付出/自己的所得=?別人的付出/別人的所得1,當一個人感到自己的貢獻比別人的大時,他可能會減少自己的貢獻2,如果自己的結(jié)果比別人少,這個人就會增加自己的結(jié)果,如要求加工資3,個人可能在心理上歪曲貢獻和結(jié)果,如,也許你會認為你比參照人少做工作或多拿報酬;或別人應(yīng)多做工作少拿報酬4,人們可能辭去工作***員工是通過與他人比較的相對值來做判斷的績效與薪酬亞當斯的公平理論員工總是自覺不自覺地將自己得付出與自己的所得134三個階段：

低保障高激勵的初始階段

保障激勵并重的發(fā)展階段

高保障低激勵的成熟階段績效與薪酬三個階段：績效與薪酬135培訓(xùn)行為結(jié)果績效時間公司的期望績效與培訓(xùn)培行為結(jié)果績效時間公司的期望績效與培訓(xùn)136培訓(xùn)行為結(jié)果績效時間公司培訓(xùn)的現(xiàn)實培行為結(jié)果績效時間公司培訓(xùn)的現(xiàn)實137培訓(xùn)行為結(jié)果績效時間公司培訓(xùn)的現(xiàn)實培行為結(jié)果績效時間公司培訓(xùn)的現(xiàn)實138一個中心兩個基本點一個中心

---培訓(xùn)對誰好處最大？員工！員工！第一個基本點： ---培訓(xùn)需求分析第二個基本點： ---培訓(xùn)效果的追蹤一個中心一個中心

---培訓(xùn)對誰好處最大？員工！員工！第一個139目標管理與績效考核回報率最高的投資-課件140目標管理與績效考核回報率最高的投資-課件141目標管理與績效考核回報率最高的投資-課件142目標管理與績效考核回報率最高的投資-課件143目標管理與績效考核回報率最高的投資-課件144目標管理與績效考核回報率最高的投資-課件145目標管理與績效考核回報率最高的投資-課件146目標管理與績效考核回報率最高的投資-課件147目標管理與績效考核回報率最高的投資-課件148目標管理與績效考核回報率最高的投資-課件149目標管理與績效考核回報率最高的投資-課件150目標管理與績效考核回報率最高的投資-課件151目標管理與績效考核回報率最高的投資-課件152目標管理與績效考核回報率最高的投資-課件153目標管理與績效考核回報率最高的投資-課件154目標管理與績效考核回報率最高的投資-課件155目標管理與績效考核回報率最高的投資-課件156沒有培訓(xùn)是萬萬不能的！

但培訓(xùn)絕不是萬能的！

員工缺乏技能時培訓(xùn)在崗幫助給實踐機會/自學修改招聘，提升或調(diào)動的程序修改工作職責建立專家系統(tǒng)員工缺乏意愿時明確工作標準改進行為表現(xiàn)反饋提供更適當?shù)墓ぞ呒罢吒倪M表現(xiàn)和激勵之間的鏈接沒有培訓(xùn)是萬萬不能的！

但培訓(xùn)絕不是萬能的！

員工缺乏技能157一名美國人想去加拿大打獵，他來到一家狩獵中心，租了一只獵犬，獵犬的名字叫“業(yè)務(wù)員”。這個“業(yè)務(wù)員”懂得什么時候該叫，什么時候該跑。而且看到獵物后窮追不舍，絕不放棄。結(jié)果幾天下來，這個美國人大有所獲 過了幾年，這個美國人又想到加拿大打獵，于是又來到這家狩獵中心。他向狩獵中心的主人說，只租那只叫“業(yè)務(wù)員”的獵犬。但是狩獵中心的主人告訴他---今非昔比那只叫“業(yè)務(wù)員”的獵犬，因為業(yè)績太好，早就升為“經(jīng)理”了，現(xiàn)在它只會坐在角落里叫叫而已，其他什么都不會了。一名美國人想去加拿大打獵，他來到一家狩獵中心，租了一只獵158績效與職業(yè)生涯規(guī)劃個人職業(yè)生涯規(guī)劃確保個人在組織中的進步，其表現(xiàn)和潛力符合組織的需要人才梯隊計劃確保組織中有合格的經(jīng)理以滿足組織的近期發(fā)展及長遠規(guī)劃績效與職業(yè)生涯規(guī)劃個人職業(yè)生涯規(guī)劃人才梯隊計劃159REALISTIC現(xiàn)實型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL傳統(tǒng)型ARTISTIC藝術(shù)型ENTERPRING進取型SOCIAL社交型Holland霍蘭德職業(yè)傾向測驗

--不是所有人都可以當經(jīng)理的！REALISTICINVESTIGATECONVENTION160人才梯隊計劃10部曲

組成一個項目小組，組員有：HR負責人員，總經(jīng)理，總監(jiān)及外聘的心理測評顧問。各部門根據(jù)當年的績效考評結(jié)果及平時的觀察，確定出各部門的人才梯隊的候選人。進行360度反饋組織心理測評，包括情景模擬，文件筐測評，無領(lǐng)導(dǎo)討論，及性格測試，主要目的是看這些候選人的工作方式，價值取向，興趣（是否愿意做管理工作），管理方式預(yù)測等外聘顧問或HR面談：解釋測評及反饋結(jié)果，指出長短處選定候選人，列名單。項目小組對這些名單討論審核調(diào)配。針對這些候選人的短處為他們量身定做培訓(xùn)課程，推薦書籍，指派教練等，幫助他們彌補不足。至少半年左右的時間再面談及測評一次。替換（如無機會替換可考慮掛副職鍛煉）人才梯隊計劃10部曲

組成一個項目小組，組員有：HR負責人員161人才替換表人才替換表162CHENXU