目標管理與績效評估培訓資料課件

1目標管理與績效評估主講人:1目標管理與績效評估主講人:2目標管理的定義

目標管理的由來

1954年，由著名的經(jīng)營學者PeterDrucker在其著作「Thepracticemanagement」中開始提倡。認為「企業(yè)必須是組織真正意義的團體，融合各成員的努力，建立一個共同努力的體制，換句話說，各成員對於企業(yè)雖有不同之寄與，但每位成員皆應寄與一個共同的目標才可?！笶.舒雷將杜拉克的目標管理更加具體化，在其著作「ManagementbyResults-ResultManagement」中，將杜拉克所說之目標，定義為「Expectresult」，說明了目標管理的實際做法D.馬克瑞格在1960年提出，個人在工作中尋找工作的意義，而投入的結(jié)果，將對達成組織的目標有所貢獻，而從目標管理的觀點，提出Ｙ理論2目標管理的定義目標管理的由來3目標管理的定義目標管理

乃是一種管理發(fā)展的方法，用以改進經(jīng)營方法，提高經(jīng)營績效為目的。在組織內(nèi)主管與部屬之間採用會商的方式，共同研究商訂工作方針與目標，訂定成果評價標準，啟發(fā)各級人員，以達到改進經(jīng)營績效的目的。

3目標管理的定義目標管理4實施目標管理的程序

目標設定的階段

〈步驟一〉在設定目標以前，要把所屬單位的全體員工集合在一起「發(fā)掘問題」?！床襟E二〉主管應將公司總目標提示給部屬，並且對部屬傳達他的期望?！床襟E三〉要部屬研擬目標?！床襟E四〉以部屬所研擬的目標作為藍本，於會談後當作暫定方案?！床襟E五〉主管對於部屬所希求之事，必須在事前採取某種必要的措施?！床襟E六〉修正後的目標卡要予以確認，正本由部屬保管，副本送給主管。目標卡「記載列」附於後頁?！床襟E七〉召開「目標發(fā)表會」?！床襟E八〉編製全公司所有單位在內(nèi)的「目標體系圖」，並讓全體員工知道。4實施目標管理的程序

目標設定的階段〈步驟一〉在設定目標5實施目標管理的程序

目標達成過程的階段

〈步驟一〉對部屬授權，好讓部屬在自由裁決下從事工作?！床襟E二〉對於和部屬的工作有關的情報要儘量提供給部署。〈步驟三〉規(guī)定時間讓部屬主動報告?！床襟E四〉上司和部屬必須互相做「盤問、應答」式的意見溝通?！床襟E五〉對於例外事項和非常情勢，應由上司及部屬共同處理?！床襟E六〉在實施目標管理期中，計劃和預算發(fā)生重大變化時，應修正目標?！床襟E七〉在辦公處所懸掛「目標進度牌」，隨時公佈目標進度情形5實施目標管理的程序

目標達成過程的階段〈步驟一〉對部屬授6實施目標管理的程序

成果評價的階段〈步驟一〉先讓部屬對於該期中途的成果做自我評價?！床襟E二〉上司和部屬會談，要以部屬的自我評價為中心?！床襟E三〉會談結(jié)果達成協(xié)議時，最後由上司評價?！床襟E四〉召開「成果發(fā)表會」?！床襟E五〉評價結(jié)果作為晉升、加薪及考核的參考資料。6實施目標管理的程序

成果評價的階段〈步驟一〉先讓部屬對於7訂目標的功能

目標能促進「向前推進的管理」目標能帶來「達成幹勁、導向重點、集中精力」的效果目標使「解決問題」成為可能目標能培養(yǎng)「能幹的人」目標能把人與人之關係，以「連帶感」連結(jié)7訂目標的功能目標能促進「向前推進的管理」8好目標的條件：問題導向型目標

看得見的問題、待發(fā)掘的問題，及要創(chuàng)造的問題意識問題、界定問題，及解決問題戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)術目標，及戰(zhàn)鬥目標如何提高問題意識8好目標的條件：問題導向型目標看得見的問題、待發(fā)掘的問題9好目標的條件：

目標的具體化「從何項做起」─目標的重點化「做多少」─目標的數(shù)量化「如何做」─達成目標的方法「在何時以前完成」─達成目標的進度表9好目標的條件：

目標的具體化「從何項做起」─目標的重點化10好目標的條件：目標的多元化個人目標、小組目標，及共同目標業(yè)務目標、培植部屬目標，和自我啟發(fā)目標維持目標、改善目標，和革新目標10好目標的條件：目標的多元化個人目標、小組目標，及共同目11好目標的條件：目標的體系化目標應依序由上而下地設定目標應從左至右地設定目標應由生產(chǎn)現(xiàn)場、幕僚的順序設定11好目標的條件：目標的體系化目標應依序由上而下地設定12目標卡的使用法

目標卡的意義

目標卡的設計

做何事………….「目標從何項做起…「百分比」做多少……「達成基準如何做……「達成方策」何時以前做好…「進度」與何人做…「有關單位」過程…………「目標達成期間的追蹤」結(jié)果如何…「成果評價」12目標卡的使用法目標卡的意義13目標管理的類型

(對象)主管中心型，或是全體員工型(職能別)業(yè)績導向型，或是能力開發(fā)型(階層別)成果主義型，或是過程主義型(作業(yè)型態(tài)別)個人中心型，或是小組中心型(循環(huán)體系)一律型，或是多樣性13目標管理的類型(對象)主管中心型，或是全體員工型14何謂方針管理

方針管理的由來960年訪日的Juran博士，對管理的本質(zhì)、方針的製作、目標的設定等管理的本質(zhì)作成講義，也介紹了管理項目的概念帝人在1961年提出管理項目一覽表日本化學製藥提出管理項目、點檢項目(1963)小松製作所在1964年開發(fā)旗方式。石橋輪胎1964年產(chǎn)生「Policy管理」的概念嘗試將目標管理的優(yōu)點融合於TQM的實施中1965年正式定名為「方針管理」(1)。這就是方針管理的由來。14何謂方針管理方針管理的由來15何謂方針管理方針的內(nèi)涵

方針管理融合了目標管理的兩大優(yōu)點：1.目標設定的參與2.目標的自我管制加上以QC的問題解決方法(補足目標管理所欠缺過程的管理)，來達成目標。所謂過程，即是指Howtodo。15何謂方針管理方針的內(nèi)涵16方針管理

方針管理就是，依據(jù)經(jīng)營基本方針，制定長(中)期經(jīng)營計劃或短期經(jīng)營方針，為使其有效率達成，由企業(yè)組織全體協(xié)力所進行的活動。

16方針管理方針管理就是，依據(jù)經(jīng)營基本方針，制定長(中)期17方針的類型

經(jīng)營基本方針：依據(jù)經(jīng)營理念、企業(yè)使命及企業(yè)文化所發(fā)展出來的經(jīng)營遠景與經(jīng)營策略中長期方針：一般中期是指三到五年，長期則為五年以上短期方針：年度具體的經(jīng)營目標+達成目標的重點方策17方針的類型經(jīng)營基本方針：依據(jù)經(jīng)營理念、企業(yè)使命及企業(yè)文18方針管理的基本構(gòu)成

方針：包括目標及達成目標的重點與方法

方針＝目標(Target)＋指針(ViewPoint)＋方策(Method)管理：就是轉(zhuǎn)動PDCA的循環(huán)。18方針管理的基本構(gòu)成方針：包括目標及達成目標的重點與方法19方針管理與目標管理之差異

方針管理與目標管理的相同處

先訂中長期目標，然後是年度目標年度目標之展開，是由總經(jīng)理的目標從上而下逐層展開。在由上而下展開目標時，一定透過上下溝通來達成目標訂定之共識。在訂定中長期目標時，會預估內(nèi)外部環(huán)境的變動趨勢及對內(nèi)部人力需求做規(guī)劃。在訂定年度目標時，也會針對內(nèi)外部環(huán)境進行分析與評估，並考慮前一年度的目標實施狀況。19方針管理與目標管理之差異方針管理與目標管理的相同處20方針管理與目標管理之差異方針管理與目標管理的相異處目標管理方針管理談何去

欠缺中心主題

結(jié)果導向

易導致各部門各自為政較為本位主義各部門各盡所能有時會傷害中長期利益

談何去+何從

為CWQC之營運中心

結(jié)果與過程的重視

發(fā)揮團隊精神

公司共識的建立

重視PDCA之運轉(zhuǎn)

重視中長期目標與短期目標結(jié)合

20方針管理與目標管理之差異方針管理與目標管理的相異處目標21年度方針之制定過程

內(nèi)外部環(huán)境分析SWOT分析中長期方針展開下之年度方針展開之年度方針明年的發(fā)展方向明年的突破重點去年、今年之實績問題檢討決定年度方針及年度目標提出達成年度目標之各種可行方案對提出各種可行方策進行分析與評估年度方針年度目標與執(zhí)行方策、評量標準21年度方針之制定過程內(nèi)外部環(huán)境分析SWOT分析中長期方22方針展開之程序架構(gòu)

中長期目標、策略年度檢討問題點年度方針目標總經(jīng)理對部門之期許What:要做什麼？Howmuch:目標值？方策How:如何完成？Howmuch:衡量指標？行動部門經(jīng)理對單位之期許What:要做什麼？Action:執(zhí)行計畫Howmuch:貢獻值？3.總經(jīng)理責任者及產(chǎn)出報表˙經(jīng)營方針設定表2.部門經(jīng)理˙年度檢討記錄4.經(jīng)理˙部門方針設定表˙經(jīng)營方針設定表1.總經(jīng)理123447.單位主管˙單位年度目標執(zhí)行計畫表6(檢討階段)(計畫階段)每月部門檢討進度及達成實績(每月5日前)每月公司經(jīng)營月報會(每月10日前)7˙單位月度目標成果報告表56.單位主管5.總經(jīng)理辦公室˙管理項目一覽表

(公司年度工作計畫表)指標項目彙整到此階段彙整成方針管理說明書22方針展開之程序架構(gòu)中長期目標、策略年度檢討問題點年度23方針展開之完整架構(gòu)

上階層主管目標上階層主管方策下階層部門目標下階層部門方策部門之內(nèi)外部環(huán)境分析往年問題點分析與檢討部門本身之目標部門本身之方策部門之年度目標部門之年度方策執(zhí)行計劃管理項目上階層主管方針：下階層主管方針：(雙向溝通)(目標展開)(方策展開)(雙向溝通)(方策絞出)(轉(zhuǎn)換成目標)(方策絞出)23方針展開之完整架構(gòu)上階層主管目標上階層主管方策下階層24「平衡計分卡」用於績效管理

平衡之策略管理：平衡計分卡要平衡什麼？

策略與行動之平衡長期與短期之平衡穩(wěn)定與成長之平衡審慎規(guī)劃與具體落實之平衡因與果之平衡目的與手段之平衡主觀抽象量度與客觀具量度之平衡財務性與非財務性之平衡內(nèi)部與外部之平衡零散與整合之平衡現(xiàn)在與潛在之平衡組織、部門、團隊與個人之間上中下之平衡領先指標、同步指標與落後指標之平衡想、說、做與做到之平衡24「平衡計分卡」用於績效管理平衡之策略管理：平衡計分卡要25平衡計分卡之基本模式

平衡計分卡之四大構(gòu)面

財務構(gòu)面顧客構(gòu)面企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面學習與成長構(gòu)面如何建立平衡計分卡的管理體系

澄清並詮釋願景與策略溝通並連結(jié)目標與量度規(guī)劃、設定指標並校準策略行動方案加強策略的回饋與學習25平衡計分卡之基本模式平衡計分卡之四大構(gòu)面26平衡計分卡之四大構(gòu)面與連結(jié)：

財務構(gòu)面

營收成長與組合新產(chǎn)品既有產(chǎn)品的新應用新顧客和市場新關係：把跨事業(yè)單位的合作關係轉(zhuǎn)變營收，創(chuàng)造綜效產(chǎn)品和服務的新組合：差異化與外包新訂價策略26平衡計分卡之四大構(gòu)面與連結(jié)：

財務構(gòu)面營收成長與組合27平衡計分卡之四大構(gòu)面與連結(jié)：

財務構(gòu)面成本降低和生產(chǎn)力提高提高生產(chǎn)力精確計算及降低單位成本改善通路組合節(jié)省營業(yè)費用資產(chǎn)利用和投資策略加速現(xiàn)金循環(huán)改善資產(chǎn)利用與分享基礎架構(gòu)27平衡計分卡之四大構(gòu)面與連結(jié)：

財務構(gòu)面成本降低和生產(chǎn)力28平衡計分卡之四大構(gòu)面與連結(jié)：

顧客構(gòu)面核心量度市場佔有率顧客延續(xù)率新顧客爭取率顧客滿意度顧客獲利率顧客成果之績效動因量度時間前置時間、回應時間、上市時間品質(zhì)價格28平衡計分卡之四大構(gòu)面與連結(jié)：

顧客構(gòu)面核心量度29平衡計分卡之四大構(gòu)面與連結(jié)：

顧客構(gòu)面內(nèi)部內(nèi)部流程構(gòu)面

創(chuàng)新流程：創(chuàng)造價值的「長波」創(chuàng)新週期基礎和應用研究之量度產(chǎn)品開發(fā)之量度收支平衡時間營運流程：創(chuàng)造價值的「短波」週期時間、品質(zhì)、成本售後服務流程週期時間、品質(zhì)、成本29平衡計分卡之四大構(gòu)面與連結(jié)：

顧客構(gòu)面內(nèi)部內(nèi)部流程構(gòu)面30平衡計分卡之四大構(gòu)面與連結(jié)：

學習與成長構(gòu)面

員工能力的核心衡量標準

員工滿意度、員工延續(xù)率、員工生產(chǎn)力

學習與成長的特定情況驅(qū)動因素員工技能、科技基礎架構(gòu)、行動氣候?qū)W習與成長的特定情況驅(qū)動因素之關鍵促成因子員工的技術再造與策略職位適任率資訊系統(tǒng)的能力激勵、授權和配合度衡量員工建言衡量改進速度：半衰期衡量個人和組織之配合度衡量團隊績效30平衡計分卡之四大構(gòu)面與連結(jié)：

學習與成長構(gòu)面員工能力的31實施平衡計分卡專案之步驟與時程

實施時間

平衡計分卡專案時間表大約需十六週基本前提：組織單位已規(guī)畫完成其策略組織單位已有現(xiàn)成之市場與顧客研究31實施平衡計分卡專案之步驟與時程實施時間32實施平衡計分卡專案之步驟與時程建立平衡計分卡流程之四大步驟

步驟一：界定衡量結(jié)構(gòu)選擇適當之組織單位作為實施對象辨別SBU與總公司之連結(jié)關係步驟二：建立對策略目標之共識進行第一輪訪問綜合會議第一階段執(zhí)行研討會32實施平衡計分卡專案之步驟與時程建立平衡計分卡流程之四大步33實施平衡計分卡專案之步驟與時程建立平衡計分卡流程之四大步驟步驟三：挑選及設計量度子團隊會議，為平衡計分卡每一構(gòu)面列出一組目標及其詳細說明描述每一目標之量度描述如何量化每一量度圖示每一構(gòu)面內(nèi)及四個構(gòu)面間之各量度如何互相銜接第二階段執(zhí)行研討會步驟四：制定實施計畫發(fā)展實施計畫第三階段執(zhí)行研討會完成實施計畫並及時實施平衡計分卡計畫33實施平衡計分卡專案之步驟與時程建立平衡計分卡流程之四大步34評核的方法和程序

分類程序法分階程序法圖表評核尺度重要事件法行為定錨評核尺度34評核的方法和程序分類程序法35績效管理與企業(yè)經(jīng)營

績效管理應支持公司的使命、遠景及價值觀績效評估與員工參與績效評估與員工發(fā)展35績效管理與企業(yè)經(jīng)營績效管理應支持公司的使命、遠景及價值36部門績效評估

事業(yè)部(群)的績效評估生產(chǎn)部門的績效評估銷售部門的績效評估人力資源部門的績效評估研發(fā)部門的績效評估36部門績效評估事業(yè)部(群)的績效評估37員工績效評核

僱主方面員工方面結(jié)果提供適當?shù)膱髢斣u價執(zhí)行工作的情況留住員工繼續(xù)工作增加報償或升遷有權力指派調(diào)派工人作評價其所提報償?shù)墓叫员黄诖龍?zhí)行可靠的工作執(zhí)行工作令雇主滿意努力執(zhí)行好工作對工作執(zhí)行有責任關係的維持與否執(zhí)行與評估留任或解雇工作與機會責任與指派37員工績效評核僱主方面員工方面結(jié)果提供適當?shù)膱髢斣u價其3811項績效評估的難題：被評者會受威脅批評者會受威脅弄不清楚什麼是績效評核暈效結(jié)果寬嚴效果中心傾向內(nèi)部考評者的信度比對效果零合問題近況效果偏見與主觀3811項績效評估的難題：被評者會受威脅39訓練考評者的評核技巧

評核者必須清楚受評估者的工作責任評核者必須具備受評估者的正確情報。評核者必須有評估標準來判斷受評估者的績效。評核者要能與受評估者溝通與解釋他所判斷的依據(jù)39訓練考評者的評核技巧評核者必須清楚受評估者的工作責任40評核的目的

用來做為甄募、解雇和升遷的目的。用以報償或激勵員工。提供員工個人的發(fā)展情報。確定訓練的需要。40評核的目的用來做為甄募、解雇和升遷的目的。41評估的標準

應評估工作的目的衡量員工的績效必須排除員工本身所不能控制的變相。對員工的績效評估要較重視工作結(jié)果；對領班、課長、經(jīng)理的績效評估要重視過程和結(jié)果。如領導、計劃、組織、控制、溝通、激勵、解決問題等等，都是過程。所評估的品質(zhì)和數(shù)量要並重；僅重視數(shù)量，將會危害到公司生存和發(fā)展。

績效評估必須與員工的出勤率、怠工率，以及服務期間都要加以考慮。以上各種資料的來源，可由生產(chǎn)資料、個人資料、銷售資料、觀察資料而獲得。41評估的標準應評估工作的目的42推動績效管理挑戰(zhàn)

評鑑或衡量的公正性取得領導者認同與執(zhí)行工作職掌與績效之間的連接員工落實執(zhí)行薪酬與績效之間的公平性矩陣管理引起的困擾讓制度可以存活延續(xù)42推動績效管理挑戰(zhàn)評鑑或衡量的公正性43策略性薪資或績效薪資

公司全員對工作價值的共識分階法的工作價值評價分類法的工作價值評價績效薪資(獎金)之算法43策略性薪資或績效薪資公司全員對工作價值的共識44目標管理與績效評估主講人:1目標管理與績效評估主講人:45目標管理的定義

目標管理的由來

1954年，由著名的經(jīng)營學者PeterDrucker在其著作「Thepracticemanagement」中開始提倡。認為「企業(yè)必須是組織真正意義的團體，融合各成員的努力，建立一個共同努力的體制，換句話說，各成員對於企業(yè)雖有不同之寄與，但每位成員皆應寄與一個共同的目標才可?！笶.舒雷將杜拉克的目標管理更加具體化，在其著作「ManagementbyResults-ResultManagement」中，將杜拉克所說之目標，定義為「Expectresult」，說明了目標管理的實際做法D.馬克瑞格在1960年提出，個人在工作中尋找工作的意義，而投入的結(jié)果，將對達成組織的目標有所貢獻，而從目標管理的觀點，提出Ｙ理論2目標管理的定義目標管理的由來46目標管理的定義目標管理

乃是一種管理發(fā)展的方法，用以改進經(jīng)營方法，提高經(jīng)營績效為目的。在組織內(nèi)主管與部屬之間採用會商的方式，共同研究商訂工作方針與目標，訂定成果評價標準，啟發(fā)各級人員，以達到改進經(jīng)營績效的目的。

3目標管理的定義目標管理47實施目標管理的程序

目標設定的階段

〈步驟一〉在設定目標以前，要把所屬單位的全體員工集合在一起「發(fā)掘問題」?！床襟E二〉主管應將公司總目標提示給部屬，並且對部屬傳達他的期望?！床襟E三〉要部屬研擬目標?！床襟E四〉以部屬所研擬的目標作為藍本，於會談後當作暫定方案?！床襟E五〉主管對於部屬所希求之事，必須在事前採取某種必要的措施?！床襟E六〉修正後的目標卡要予以確認，正本由部屬保管，副本送給主管。目標卡「記載列」附於後頁?！床襟E七〉召開「目標發(fā)表會」?！床襟E八〉編製全公司所有單位在內(nèi)的「目標體系圖」，並讓全體員工知道。4實施目標管理的程序

目標設定的階段〈步驟一〉在設定目標48實施目標管理的程序

目標達成過程的階段

〈步驟一〉對部屬授權，好讓部屬在自由裁決下從事工作。〈步驟二〉對於和部屬的工作有關的情報要儘量提供給部署?！床襟E三〉規(guī)定時間讓部屬主動報告?！床襟E四〉上司和部屬必須互相做「盤問、應答」式的意見溝通?！床襟E五〉對於例外事項和非常情勢，應由上司及部屬共同處理?！床襟E六〉在實施目標管理期中，計劃和預算發(fā)生重大變化時，應修正目標?！床襟E七〉在辦公處所懸掛「目標進度牌」，隨時公佈目標進度情形5實施目標管理的程序

目標達成過程的階段〈步驟一〉對部屬授49實施目標管理的程序

成果評價的階段〈步驟一〉先讓部屬對於該期中途的成果做自我評價。〈步驟二〉上司和部屬會談，要以部屬的自我評價為中心?！床襟E三〉會談結(jié)果達成協(xié)議時，最後由上司評價?！床襟E四〉召開「成果發(fā)表會」。〈步驟五〉評價結(jié)果作為晉升、加薪及考核的參考資料。6實施目標管理的程序

成果評價的階段〈步驟一〉先讓部屬對於50訂目標的功能

目標能促進「向前推進的管理」目標能帶來「達成幹勁、導向重點、集中精力」的效果目標使「解決問題」成為可能目標能培養(yǎng)「能幹的人」目標能把人與人之關係，以「連帶感」連結(jié)7訂目標的功能目標能促進「向前推進的管理」51好目標的條件：問題導向型目標

看得見的問題、待發(fā)掘的問題，及要創(chuàng)造的問題意識問題、界定問題，及解決問題戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)術目標，及戰(zhàn)鬥目標如何提高問題意識8好目標的條件：問題導向型目標看得見的問題、待發(fā)掘的問題52好目標的條件：

目標的具體化「從何項做起」─目標的重點化「做多少」─目標的數(shù)量化「如何做」─達成目標的方法「在何時以前完成」─達成目標的進度表9好目標的條件：

目標的具體化「從何項做起」─目標的重點化53好目標的條件：目標的多元化個人目標、小組目標，及共同目標業(yè)務目標、培植部屬目標，和自我啟發(fā)目標維持目標、改善目標，和革新目標10好目標的條件：目標的多元化個人目標、小組目標，及共同目54好目標的條件：目標的體系化目標應依序由上而下地設定目標應從左至右地設定目標應由生產(chǎn)現(xiàn)場、幕僚的順序設定11好目標的條件：目標的體系化目標應依序由上而下地設定55目標卡的使用法

目標卡的意義

目標卡的設計

做何事………….「目標從何項做起…「百分比」做多少……「達成基準如何做……「達成方策」何時以前做好…「進度」與何人做…「有關單位」過程…………「目標達成期間的追蹤」結(jié)果如何…「成果評價」12目標卡的使用法目標卡的意義56目標管理的類型

(對象)主管中心型，或是全體員工型(職能別)業(yè)績導向型，或是能力開發(fā)型(階層別)成果主義型，或是過程主義型(作業(yè)型態(tài)別)個人中心型，或是小組中心型(循環(huán)體系)一律型，或是多樣性13目標管理的類型(對象)主管中心型，或是全體員工型57何謂方針管理

方針管理的由來960年訪日的Juran博士，對管理的本質(zhì)、方針的製作、目標的設定等管理的本質(zhì)作成講義，也介紹了管理項目的概念帝人在1961年提出管理項目一覽表日本化學製藥提出管理項目、點檢項目(1963)小松製作所在1964年開發(fā)旗方式。石橋輪胎1964年產(chǎn)生「Policy管理」的概念嘗試將目標管理的優(yōu)點融合於TQM的實施中1965年正式定名為「方針管理」(1)。這就是方針管理的由來。14何謂方針管理方針管理的由來58何謂方針管理方針的內(nèi)涵

方針管理融合了目標管理的兩大優(yōu)點：1.目標設定的參與2.目標的自我管制加上以QC的問題解決方法(補足目標管理所欠缺過程的管理)，來達成目標。所謂過程，即是指Howtodo。15何謂方針管理方針的內(nèi)涵59方針管理

方針管理就是，依據(jù)經(jīng)營基本方針，制定長(中)期經(jīng)營計劃或短期經(jīng)營方針，為使其有效率達成，由企業(yè)組織全體協(xié)力所進行的活動。

16方針管理方針管理就是，依據(jù)經(jīng)營基本方針，制定長(中)期60方針的類型

經(jīng)營基本方針：依據(jù)經(jīng)營理念、企業(yè)使命及企業(yè)文化所發(fā)展出來的經(jīng)營遠景與經(jīng)營策略中長期方針：一般中期是指三到五年，長期則為五年以上短期方針：年度具體的經(jīng)營目標+達成目標的重點方策17方針的類型經(jīng)營基本方針：依據(jù)經(jīng)營理念、企業(yè)使命及企業(yè)文61方針管理的基本構(gòu)成

方針：包括目標及達成目標的重點與方法

方針＝目標(Target)＋指針(ViewPoint)＋方策(Method)管理：就是轉(zhuǎn)動PDCA的循環(huán)。18方針管理的基本構(gòu)成方針：包括目標及達成目標的重點與方法62方針管理與目標管理之差異

方針管理與目標管理的相同處

先訂中長期目標，然後是年度目標年度目標之展開，是由總經(jīng)理的目標從上而下逐層展開。在由上而下展開目標時，一定透過上下溝通來達成目標訂定之共識。在訂定中長期目標時，會預估內(nèi)外部環(huán)境的變動趨勢及對內(nèi)部人力需求做規(guī)劃。在訂定年度目標時，也會針對內(nèi)外部環(huán)境進行分析與評估，並考慮前一年度的目標實施狀況。19方針管理與目標管理之差異方針管理與目標管理的相同處63方針管理與目標管理之差異方針管理與目標管理的相異處目標管理方針管理談何去

欠缺中心主題

結(jié)果導向

易導致各部門各自為政較為本位主義各部門各盡所能有時會傷害中長期利益

談何去+何從

為CWQC之營運中心

結(jié)果與過程的重視

發(fā)揮團隊精神

公司共識的建立

重視PDCA之運轉(zhuǎn)

重視中長期目標與短期目標結(jié)合

20方針管理與目標管理之差異方針管理與目標管理的相異處目標64年度方針之制定過程

內(nèi)外部環(huán)境分析SWOT分析中長期方針展開下之年度方針展開之年度方針明年的發(fā)展方向明年的突破重點去年、今年之實績問題檢討決定年度方針及年度目標提出達成年度目標之各種可行方案對提出各種可行方策進行分析與評估年度方針年度目標與執(zhí)行方策、評量標準21年度方針之制定過程內(nèi)外部環(huán)境分析SWOT分析中長期方65方針展開之程序架構(gòu)

中長期目標、策略年度檢討問題點年度方針目標總經(jīng)理對部門之期許What:要做什麼？Howmuch:目標值？方策How:如何完成？Howmuch:衡量指標？行動部門經(jīng)理對單位之期許What:要做什麼？Action:執(zhí)行計畫Howmuch:貢獻值？3.總經(jīng)理責任者及產(chǎn)出報表˙經(jīng)營方針設定表2.部門經(jīng)理˙年度檢討記錄4.經(jīng)理˙部門方針設定表˙經(jīng)營方針設定表1.總經(jīng)理123447.單位主管˙單位年度目標執(zhí)行計畫表6(檢討階段)(計畫階段)每月部門檢討進度及達成實績(每月5日前)每月公司經(jīng)營月報會(每月10日前)7˙單位月度目標成果報告表56.單位主管5.總經(jīng)理辦公室˙管理項目一覽表

(公司年度工作計畫表)指標項目彙整到此階段彙整成方針管理說明書22方針展開之程序架構(gòu)中長期目標、策略年度檢討問題點年度66方針展開之完整架構(gòu)

上階層主管目標上階層主管方策下階層部門目標下階層部門方策部門之內(nèi)外部環(huán)境分析往年問題點分析與檢討部門本身之目標部門本身之方策部門之年度目標部門之年度方策執(zhí)行計劃管理項目上階層主管方針：下階層主管方針：(雙向溝通)(目標展開)(方策展開)(雙向溝通)(方策絞出)(轉(zhuǎn)換成目標)(方策絞出)23方針展開之完整架構(gòu)上階層主管目標上階層主管方策下階層67「平衡計分卡」用於績效管理

平衡之策略管理：平衡計分卡要平衡什麼？

策略與行動之平衡長期與短期之平衡穩(wěn)定與成長之平衡審慎規(guī)劃與具體落實之平衡因與果之平衡目的與手段之平衡主觀抽象量度與客觀具量度之平衡財務性與非財務性之平衡內(nèi)部與外部之平衡零散與整合之平衡現(xiàn)在與潛在之平衡組織、部門、團隊與個人之間上中下之平衡領先指標、同步指標與落後指標之平衡想、說、做與做到之平衡24「平衡計分卡」用於績效管理平衡之策略管理：平衡計分卡要68平衡計分卡之基本模式

平衡計分卡之四大構(gòu)面

財務構(gòu)面顧客構(gòu)面企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面學習與成長構(gòu)面如何建立平衡計分卡的管理體系

澄清並詮釋願景與策略溝通並連結(jié)目標與量度規(guī)劃、設定指標並校準策略行動方案加強策略的回饋與學習25平衡計分卡之基本模式平衡計分卡之四大構(gòu)面69平衡計分卡之四大構(gòu)面與連結(jié)：

財務構(gòu)面

營收成長與組合新產(chǎn)品既有產(chǎn)品的新應用新顧客和市場新關係：把跨事業(yè)單位的合作關係轉(zhuǎn)變營收，創(chuàng)造綜效產(chǎn)品和服務的新組合：差異化與外包新訂價策略26平衡計分卡之四大構(gòu)面與連結(jié)：

財務構(gòu)面營收成長與組合70平衡計分卡之四大構(gòu)面與連結(jié)：

財務構(gòu)面成本降低和生產(chǎn)力提高提高生產(chǎn)力精確計算及降低單位成本改善通路組合節(jié)省營業(yè)費用資產(chǎn)利用和投資策略加速現(xiàn)金循環(huán)改善資產(chǎn)利用與分享基礎架構(gòu)27平衡計分卡之四大構(gòu)面與連結(jié)：

財務構(gòu)面成本降低和生產(chǎn)力71平衡計分卡之四大構(gòu)面與連結(jié)：

顧客構(gòu)面核心量度市場佔有率顧客延續(xù)率新顧客爭取率顧客滿意度顧客獲利率顧客成果之績效動因量度時間前置時間、回應時間、上市時間品質(zhì)價格28平衡計分卡之四大構(gòu)面與連結(jié)：

顧客構(gòu)面核心量度72平衡計分卡之四大構(gòu)面與連結(jié)：

顧客構(gòu)面內(nèi)部內(nèi)部流程構(gòu)面

創(chuàng)新流程：創(chuàng)造價值的「長波」創(chuàng)新週期基礎和應用研究之量度產(chǎn)品開發(fā)之量度收支平衡時間營運流程：創(chuàng)造價值的「短波」週期時間、品質(zhì)、成本售後服務流程週期時間、品質(zhì)、成本29平衡計分卡之四大構(gòu)面與連結(jié)：

顧客構(gòu)面內(nèi)部內(nèi)部流程構(gòu)面73平衡計分卡之四大構(gòu)面與連結(jié)：

學習與成長構(gòu)面

員工能力的核心衡量標準

員工滿意度、員工延續(xù)率、員工生產(chǎn)力

學習與成長的特定情況驅(qū)動因素員工技能、科技基礎架構(gòu)、行動氣候?qū)W習與成長的特定情況驅(qū)動因素之關鍵促成因子員工的技術再造與策略職位適任率資訊系統(tǒng)的能力激勵、授權和配合度衡量員工建言衡量改進速度：半衰期衡量個人和組織之配合度衡量團隊績效30平衡計分卡之四大構(gòu)面與連結(jié)：

學習與成長構(gòu)面員工能力的74實施平衡計分卡專案之步驟與時程

實施時間

平衡計分卡專案時間表大約需十六週基本前提：組織單位已規(guī)畫完成其策略組織單位已有現(xiàn)成之市場與顧客研究31實施平衡計分卡專案之步驟與時程實施時間75實施平衡計分卡專案之步驟與時程建立平衡計分卡流程之四大步驟

步驟一：界定衡量結(jié)構(gòu)選擇適當之組織單位作為實施對象辨別SBU與總公司之連結(jié)關係步驟二：建立對策略目標之共識進行第一輪訪問綜合會議第一階段執(zhí)行研討會32實施平衡計分卡專案之步驟與時程建立平衡計分卡流程之四大步76