樂軒服飾PBC上下級溝通

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PBC上下級溝通PBC目標設(shè)置環(huán)節(jié)意義，旨在通過“3+1上下對齊”，逐步促使各級主管將PBC作為核心工具應(yīng)用到人員管理的全過程，從而真正持續(xù)驅(qū)動更高績效澄清與溝通下屬本年度工作方向、業(yè)務(wù)重點和績效期望及目標，確保其與戰(zhàn)略一致且聚焦明確PBC目標設(shè)置及上下級溝通意義：幫助下屬聚焦正確的事情輔導(dǎo)下屬將事情作正確激發(fā)下屬擁抱挑戰(zhàn)的熱情分析“組織和個人面臨的當前與未來的核心挑戰(zhàn)”；共識“達成目標的思路、方法和領(lǐng)導(dǎo)行為”激發(fā)下屬主動設(shè)定有挑戰(zhàn)性目標；促使他們出于意愿，而樂于付出超越職責的努力目標對齊思路對齊理念對齊PBC認識和理解的對齊上下級溝通要點：溝通前充分準備，過程中能始終聚焦關(guān)鍵問題，并合理分配各部分面談的時間必要的動作聚焦的關(guān)鍵問題溝通前思考下屬今年的工作定位及對其的核心貢獻期待研讀下屬PBC目標草稿對重點/關(guān)注點進行批注列出引導(dǎo)問題的提綱下屬2011年的工作重點和工作思路是否清晰？是否與整體思路和工作重點相一致？哪些關(guān)鍵的目標沒有體現(xiàn)？您準備怎么引導(dǎo)他認識到這一點？哪些地方與您的思路不一致，你準備如何與他澄清？哪些目標最具有挑戰(zhàn)性，下屬可能需要什么樣支持和幫助？下屬的能力短板是什么？他的自我認知是否與您一致？你準備給予什么樣的建議和反饋？你準備采取哪些行動與下屬一起推動能力提升？溝通中耐心詢問：交流工作的思路，重在引導(dǎo)和提問認真傾聽：理解下屬總體目標和工作思路及時反饋：反饋對工作重點和工作思路意見,好的地方及時肯定注意節(jié)奏：給下屬一定時間思考書面記錄：便于后續(xù)溝通主線：始終聚焦關(guān)鍵內(nèi)容和核心思路結(jié)合工作實際，將價值觀溝通引向深入理清個人能力短板，真誠給予反饋和分享，找到具體的切入點，推動能力提升關(guān)鍵：PBC各部分之間的理解和闡述是否邏輯清晰，重點突出？實現(xiàn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)目標的構(gòu)思是否清晰，下屬是否理解目標的真正含義？下屬是否把核心工作思路想透，完成目標的最大制約因素是什么？真正實現(xiàn)目標可能需要什么樣的幫助？開始總體目標業(yè)務(wù)目標關(guān)鍵舉措人員管理個人能力提升結(jié)束開場白60分鐘120分鐘PBC目標內(nèi)容核心價值主要檢視點總體思考理清今年的戰(zhàn)略性或策略性目標與主線，是整個PBC的“綱”總體而言，是否目標過多過細，未體現(xiàn)重點或戰(zhàn)略性是否只關(guān)注當期硬指標，未考慮成長性或中長期發(fā)展業(yè)務(wù)目標關(guān)鍵業(yè)績指標考核周期內(nèi)的結(jié)果性指標，聚焦主業(yè)務(wù)，體現(xiàn)本年度業(yè)務(wù)貢獻的核心期待是否通過指標權(quán)重分配體現(xiàn)了工作重點是否設(shè)定了挑戰(zhàn)性的目標及目標值關(guān)鍵舉措理清核心工作思路，如何支持業(yè)務(wù)目標的達成，并體現(xiàn)個人獨特貢獻是自己親自抓、重點關(guān)注和推動的事情是否更多描述了組織舉措，而非個人的獨特價值貢獻是否囊括了對本年度重要工作的承接是否只描述了目標，而沒有具體舉措，或更多是動作的分解，而沒有可觀察或衡量的目標與結(jié)論人員管理溝通組織和隊伍建設(shè)的核心思路，如何支持組織近期和中長期目標的達成重點是團隊建設(shè)、人員管理等方面的思考與目標是否支撐或幫助解決了當前業(yè)務(wù)和發(fā)展的主要矛盾是否缺乏與團隊特點和業(yè)務(wù)目標之間的邏輯支撐關(guān)系是否只關(guān)注了隊伍建設(shè)，而忽略了直接下屬培養(yǎng)是否描述了可衡量的或可觀察的完成標準個人能力提升根據(jù)本年度的工作挑戰(zhàn)，聚焦個人1-3項能力短板，探討有效的提升方法是否聚焦“本年度”需重點提升的“個人能力短板”是否只考慮了單一的能力提升手段，如看書、培訓(xùn)，未與日常工作相結(jié)合PBC目標各組成部分的設(shè)置，都各有其作用和核心價值，建議上級在溝通互動中著重找到每部分對應(yīng)的主要檢視點，以提升雙方達成共識的有效性教練式輔導(dǎo)的溝通框架——GROW模型G.R.O.WG–Goal（建立目標）R–Reality（了解現(xiàn)狀）O–Options（討論方案）W–Will（確定意愿）在這次任務(wù)中我們究竟想達成什么樣的目標？心里的長期目標是什么？

現(xiàn)狀是怎樣的？目前為止你做了哪些事情？還有誰參與了？你會怎樣做？還有哪些備選方案？還有哪些新的可能性?結(jié)果是什么？采取行動的承諾你要做什么？什么時候做？需要什么樣的協(xié)助？教練式輔導(dǎo)如何做？建立良好氛圍；告知對方你的角色；表面陳述的問題往往不是真正的問題。耐心提問，不要急于判斷；不斷加深對方對問題的認知。積極耐心地聆聽；避免問為什么這類的問題；不斷引導(dǎo)對方思考更多可能的答案；只在需要時提供建議。由對方而不是你做出選擇；鼓勵對方并表示出信心；安排跟進。1234主管沒有使用GROW的方式引導(dǎo)下屬主管講述多于傾聽主管過多使用封閉式問題，沒能很好地引導(dǎo)下屬思考并作出承諾主管對下屬的個人能力提升沒能給出一些個性化的反饋和建議上下級溝通時常見的問題PBC上下級溝通觀察和反饋“一紙禪”步驟要點重點觀察內(nèi)容/引導(dǎo)問題示例觀察主管與下屬的溝通關(guān)注主管怎樣引導(dǎo)員工，如何達成共識，可以記錄下主管和下屬在溝通中的語言，以便給予客觀的反饋主管是如何開場的？就營造和諧信任的氛圍方面做了些什么？效果如何？主管在討論PBC目標以確保各條目都被雙方正確地理解方面做得怎么樣？主管如何確保員工理解并接受他/她對員工PBC的建議？（在溝通的方法和技能上，主管做得怎么樣？主管如何使用GROW模型？主管在聆聽方面做得怎么樣？主管能否有效提問？主管在肢體語言上做得怎么樣？）主管是如何與員工探討怎樣更有效地實現(xiàn)目標的？主管如何提升員工對PBC目標的承諾及主動性？主管是否聽了員工對PBC/自己績效的期望？主管在處理員工的期望方面做得怎么樣？主管在對后續(xù)績效反饋會議的期望設(shè)定方面做得怎么樣？還有其他您觀察到的有價值的內(nèi)容嗎？請下屬反饋請下屬就PBC目標溝通給出反饋與以前相比，這次溝通的感受如何？尤其是溝通新增加的部分（“關(guān)鍵舉措”、“人員管理目標”、和“個人能力提升目標”）時的感受如何？還有什么內(nèi)容是您期望主管在PBC目標設(shè)置時與您溝通的？這次溝通最重要的收獲和最主要的價值是什么？請主管反饋請主管就PBC目標溝通給出反饋目標溝通中最重要的收獲和最主要的價值是什么？