公司戰(zhàn)略與風險管理第三章戰(zhàn)略選擇復習課件

公司戰(zhàn)略與風險管理第三章戰(zhàn)略選擇復習公司戰(zhàn)略與風險管理第三章戰(zhàn)略選擇復習企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司層戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略1職能戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略3職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略2企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司層戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略1職能戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略3總體戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略是以擴張經(jīng)營范圍或規(guī)模為導向的戰(zhàn)略，包括：一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、密集型成長戰(zhàn)略。穩(wěn)定戰(zhàn)略是以鞏固經(jīng)營范圍或規(guī)模為導向的戰(zhàn)略，包括：暫停戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略。收縮戰(zhàn)略是以縮小經(jīng)營范圍或規(guī)模為導向的戰(zhàn)略，包括：扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略追求成本優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略追求產(chǎn)品與眾不同的差異化優(yōu)勢。集中化戰(zhàn)略細分市場的集中化戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部特定職能部門的運營效率例如，研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)研發(fā)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略等?？傮w戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略是以擴張經(jīng)營范圍或規(guī)模為導向的戰(zhàn)略，包括：一第二章外部環(huán)境分析第一節(jié)總體戰(zhàn)略一、穩(wěn)定戰(zhàn)略二、發(fā)展戰(zhàn)略三、收縮戰(zhàn)略四、發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑第二章外部環(huán)境分析第一節(jié)總體戰(zhàn)略一、穩(wěn)定戰(zhàn)略一、穩(wěn)定戰(zhàn)略——優(yōu)缺點優(yōu)點經(jīng)營風險小。保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難。缺點可能會喪失外部環(huán)境提供的一些可以快速發(fā)展的機會?？赡軙е鹿芾碚吣爻梢?guī)、因循守舊和不求變革的懶惰行為。一、穩(wěn)定戰(zhàn)略——優(yōu)缺點優(yōu)點二、發(fā)展戰(zhàn)略（一）一體化戰(zhàn)略（二）密集型戰(zhàn)略（三）多元化戰(zhàn)略二、發(fā)展戰(zhàn)略（一）一體化戰(zhàn)略（一）一體化戰(zhàn)略縱向一體化（垂直一體化），包括：后向一體化——向供應(yīng)品方向延伸；前向一體化——向最終產(chǎn)品方向延伸橫向一體化（水平一體化）（一）一體化戰(zhàn)略1、縱向一體化（1）后向一體化適宜條件：企業(yè)當前的供應(yīng)商或供貨成本很高、或不可靠、或不能滿足生產(chǎn)的需要。供應(yīng)商數(shù)量少，而需方競爭者數(shù)量多。企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人力資源。價格的穩(wěn)定性至關(guān)重要，通過后向一體化提高原料價格控制能力?，F(xiàn)在利用的供應(yīng)商利潤豐厚。企業(yè)所處行業(yè)正在迅速發(fā)展，對上游資料需求將不斷加強。1、縱向一體化（1）后向一體化適宜條件：（2）前向一體化適宜條件：對出廠價格壓得過低，或不可靠，或不能滿足企業(yè)銷售需要；可利用的高質(zhì)量經(jīng)銷商數(shù)量很有限；企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源。穩(wěn)定的生產(chǎn)對企業(yè)十分重要?，F(xiàn)有經(jīng)銷商（下游行業(yè)）有較高利潤。1、縱向一體化（2）前向一體化適宜條件：1、縱向一體化（3）縱向一體化的利弊分析優(yōu)勢（1）后向一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能對所用原材料的成本、可獲得性以及質(zhì)量等方面具有更大的控制權(quán)。（2）如果一個企業(yè)的原材料供應(yīng)商能獲得較大利潤時，通過后向一體化企業(yè)可將成本轉(zhuǎn)化為利潤。（3）前向一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能夠控制銷售和分配渠道，這有助于消除庫存積壓和生產(chǎn)下降的局面。（4）當企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)銷商具有很大毛利時，通過前向一體化戰(zhàn)略企業(yè)可增加自己的利潤。（5）采用縱向一體化戰(zhàn)略，可形成巨大的生產(chǎn)規(guī)模，從而取得規(guī)模生產(chǎn)帶來的巨大利潤。通過廣泛的縱向一體化，從而達到某種程度的壟斷控制。1、縱向一體化（3）縱向一體化的利弊分析1、縱向一體化風險（l）由于縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大，要想脫離這些行業(yè)就非常困難。此外，由于規(guī)模大，要使企業(yè)的效益有明顯的改善，就需要大量投資于新的經(jīng)營業(yè)務(wù)。（2）需要較多的資金。（3）由于向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)。（4）可能產(chǎn)生生產(chǎn)過程中各個階段的生產(chǎn)能力不平衡問題。（5）管理幅度加大。1、縱向一體化風險1、縱向一體化（1）適宜條件希望在某一地區(qū)或市場中減少競爭，獲得某種程度的壟斷，以提高進入障礙。企業(yè)在一個成長著的行業(yè)中競爭，需要擴大規(guī)模經(jīng)濟效益來獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)的資本和人力資源十分豐富。企業(yè)需要從購買對象身上得到某種特別的資源。2、橫向一體化（1）適宜條件2、橫向一體化（2）優(yōu)缺點優(yōu)點能夠呑并或減少競爭對手；能夠形成更大的競爭力量去和競爭對手抗衡；能夠取得規(guī)模經(jīng)濟效益；能夠取得被呑并企業(yè)的市場、技術(shù)及管理等方面的經(jīng)驗。缺點過度擴張所產(chǎn)生的巨大生產(chǎn)能力對市場需求規(guī)模和企業(yè)銷售能力都提出了較高的要求；企業(yè)過于龐大會導致機構(gòu)臃腫、效率底下。2、橫向一體化（2）優(yōu)缺點2、橫向一體化（二）密集型戰(zhàn)略（產(chǎn)品—市場戰(zhàn)略）現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)多元化（二）密集型戰(zhàn)略（產(chǎn)品—市場戰(zhàn)略）現(xiàn)有產(chǎn)品（三）多元化戰(zhàn)略1．相關(guān)多元化2．非相關(guān)多元化（三）多元化戰(zhàn)略優(yōu)勢1.可以充分利用技術(shù)、原材料、生產(chǎn)設(shè)備的類似性，獲得協(xié)同發(fā)展，風險小，易于成功。2.在新的業(yè)務(wù)中可以借用公司品牌的信譽。缺點關(guān)聯(lián)性可能導致一榮俱榮、一損俱損。1、相關(guān)多元化優(yōu)勢1、相關(guān)多元化優(yōu)點分散經(jīng)營風險充分利用企業(yè)資源，如人力、資金。可對公司內(nèi)的各個經(jīng)營單位進行平衡。適應(yīng)市場變化，增強公司的盈利能力和靈活性。缺點管理難度大；公司需具備很強的資金籌措能力。2、非相關(guān)多元化優(yōu)點2、非相關(guān)多元化三、收縮戰(zhàn)略——原因被動原因：1.外部原因。企業(yè)預測到外部環(huán)境對企業(yè)經(jīng)營不利，例如經(jīng)濟衰退、行業(yè)衰退期等。2.企業(yè)自身原因。企業(yè)自身經(jīng)營失誤、如產(chǎn)品滯銷、財務(wù)狀況惡化、決策失誤、管理不善等。主動原因：大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要。企業(yè)為了謀求更好的發(fā)展機會，使有限資源分配到更有效的使用場合。三、收縮戰(zhàn)略——原因被動原因：收縮戰(zhàn)略的三種類型1.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略（抽資轉(zhuǎn)向、扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略）2.放棄戰(zhàn)略（剝離戰(zhàn)略）3.清算戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略的三種類型1.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略（抽資轉(zhuǎn)向、扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略）四、發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑外部發(fā)展（并購）內(nèi)部發(fā)展（新建）戰(zhàn)略聯(lián)盟四、發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑外部發(fā)展（并購）（一）外部發(fā)展（并購）1.并購動機（1）避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避各種風險。（2）獲得協(xié)同效應(yīng)。（3）克服企業(yè)負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。（一）外部發(fā)展（并購）1.并購動機（一）外部發(fā)展（并購）2.并購失敗的原因（1）決策不當?shù)牟①彛?）并購后不能很好的進行企業(yè)（戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)和文化）的整合。（3）支付過高的并購費用（4）跨國并購面臨政治風險（一）外部發(fā)展（并購）2.并購失敗的原因（二）內(nèi)部發(fā)展（新建）1.企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的動因（1）更深刻的了解市場和產(chǎn)品（2）技術(shù)創(chuàng)新的真正有效方法（3）避免并購的混亂和不確定性（4）為管理制度提供職業(yè)發(fā)展機會（5）代價低，無需支付購買商譽的額外費用（二）內(nèi)部發(fā)展（新建）1.企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的動因（二）內(nèi)部發(fā)展（新建）2.企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的缺點（1）增加競爭的激烈程度（2）可能更具風險（3）從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)驗曲線效應(yīng)（4）過于緩慢（5）進入障礙使得企業(yè)難以進入。（二）內(nèi)部發(fā)展（新建）2.企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的缺點（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟1.戰(zhàn)略聯(lián)盟形成動因（1）促進技術(shù)創(chuàng)新（2）避免經(jīng)營風險（3）減少競爭（4）實現(xiàn)資源互補（5）開拓新的市場（6）降低協(xié)調(diào)成本（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟1.戰(zhàn)略聯(lián)盟形成動因（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟2.戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟

（1）對等占有型戰(zhàn)略聯(lián)盟（合資企業(yè)）（2）相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟（股權(quán)參與型）契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟

——功能性協(xié)議、無資產(chǎn)性投資戰(zhàn)略聯(lián)盟。常見的形式包括：技術(shù)交流協(xié)議、合作研究開發(fā)協(xié)議、生產(chǎn)營銷協(xié)議、產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議。（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟2.戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟3.股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟與契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)缺點

股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟優(yōu)點：有利于長久合作；缺點：靈活性差。契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟優(yōu)點：靈活性強；缺點：企業(yè)對聯(lián)盟的控制能力差、松散的知足缺乏穩(wěn)定性和長遠性，聯(lián)盟成員溝通不充分、組織效率低下。（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟第二章外部環(huán)境分析第二節(jié)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略二、差異化戰(zhàn)略三、集中化戰(zhàn)略第二章外部環(huán)境分析第二節(jié)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）一、成本邁克爾·波特的三種競爭戰(zhàn)略差異化成本領(lǐng)先集中化全產(chǎn)業(yè)范圍細分市場特定邁克爾·波特的三種競爭戰(zhàn)略差異化成本領(lǐng)先集中化全產(chǎn)業(yè)范圍細分1、產(chǎn)品價格彈性高，市場中有大量討價還價的購買者，他們對價格很敏感；2、所處行業(yè)的企業(yè)都生產(chǎn)標準化的商品，實現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少，因此價格競爭決定企業(yè)的市場地位；3、企業(yè)必須擁有先進的生產(chǎn)設(shè)備，可以快速提高生產(chǎn)效率，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，降低生產(chǎn)成本。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施條件1、產(chǎn)品價格彈性高，市場中有大量討價還價的購買者，他們對價格成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的益處和風險成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的益處1、實施低成本，可抵擋競爭對手的對抗2、抵御買方討價還價的能力3、增強與供應(yīng)商討價還價的能力4、企業(yè)規(guī)模、成本優(yōu)勢形成高的進入障礙5、抵御替代品的侵占市場成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的益處和風險成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的益處成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風險1、前期投資大。2、行業(yè)中新加入者通過模仿、總結(jié)經(jīng)驗，以更低的成本起點參與競爭，后來居上。3、生產(chǎn)技術(shù)變化或者新技術(shù)的出現(xiàn)可能使得過去的設(shè)備投資變成無效用的資源。4、容易喪失對市場變化的敏銳洞察力。5、容易受到外部環(huán)境的影響。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的益處和風險成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風險成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的益處和風險成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施途徑（補充）1、更好地管理企業(yè)價值鏈各種活動的成本因素，改造、省略或跨越一些高成本的價值鏈活動。2、建立注重成本的企業(yè)文化。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施途徑（補充）1、更好地管理企業(yè)價值鏈各種活1、產(chǎn)品能夠充分實現(xiàn)差異化，且顧客的需求是多樣化的；2、企業(yè)所處行業(yè)技術(shù)變革快，創(chuàng)新成為競爭的關(guān)鍵3、企業(yè)具有很強的研發(fā)設(shè)計能力4、企業(yè)具有很強的市場營銷能力差異化戰(zhàn)略實施條件1、產(chǎn)品能夠充分實現(xiàn)差異化，且顧客的需求是多樣化的；差異化戰(zhàn)差異化戰(zhàn)略的益處和風險差異化戰(zhàn)略的益處1、能建立起顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的忠誠度。2、顧客忠誠度對新進入者，形成強有力進入障礙。3、增強與供應(yīng)商討價還價能力。4、削弱購買商討價還價能力。5、消弱替代品的替代。差異化戰(zhàn)略的益處和風險差異化戰(zhàn)略的益處差異化戰(zhàn)略的風險1、容易失去部分顧客。2、難以快速提高市場份額。3、企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)發(fā)展到成熟期，競爭對手通過模仿，縮小差異性。差異化戰(zhàn)略的益處和風險差異化戰(zhàn)略的風險差異化戰(zhàn)略的益處和風險1、產(chǎn)品差異化2、服務(wù)差異化3、品牌形象差異化4、營銷差異化差異化戰(zhàn)略實施途徑（補充）1、產(chǎn)品差異化差異化戰(zhàn)略實施途徑（補充）1、無價值的獨特性。2、過渡差異化。(導致成本過高，價格過高)3、只注意產(chǎn)品的差別化而忽視了價值鏈的其他環(huán)節(jié)(可以尋找其他環(huán)節(jié)的差異化)差異化戰(zhàn)略的實施誤區(qū)（補充）1、無價值的獨特性。差異化戰(zhàn)略的實施誤區(qū)（補充）企業(yè)實施集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好目標小市場。在選擇之前，企業(yè)必須確認：1、購買者在需求上存在差異2、目標小市場有吸引力，可以盈利。3、小市場不是行業(yè)主要競爭廠商成功的關(guān)鍵，也沒有其他競爭對手試圖采取集中化戰(zhàn)略。4、公司有資源和能力有限，難以在整個行業(yè)實現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，因此需在個別細分市場。集中化戰(zhàn)略的適用條件企業(yè)實施集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好目標小市場。在選擇之前，企業(yè)必集中化戰(zhàn)略的益處和風險集中化戰(zhàn)略的益處1、抵御五種競爭力。2、便于集中整個企業(yè)的力量和資源更好地服務(wù)于某一特定的目標。3、避開了在大市場內(nèi)與競爭對手的正面競爭。集中化戰(zhàn)略的益處和風險集中化戰(zhàn)略的益處集中化戰(zhàn)略的風險1、由于企業(yè)大部分力量和資源過于集中一種產(chǎn)品或者服務(wù)一個特定市場，當顧客偏好發(fā)生變化、技術(shù)創(chuàng)新和替代品出現(xiàn)，企業(yè)受到?jīng)_擊很大。2、狹小的目標市場難以支撐必要的市場規(guī)模，所以可能帶來高成本的風險。3、在整個行業(yè)內(nèi)競爭的企業(yè)可能會認為由執(zhí)行集中化戰(zhàn)略的公司所服務(wù)的細分市場很有吸引力，值得展開競爭，并實施競爭戰(zhàn)略，使原來集中戰(zhàn)略的企業(yè)失去了優(yōu)勢。4、競爭對手可能會集中在一個更加狹窄的細分市場上而使本來的集中不再集中。集中化戰(zhàn)略的益處和風險集中化戰(zhàn)略的風險集中化戰(zhàn)略的益處和風險集中化戰(zhàn)略實施途徑（補充）從集中戰(zhàn)略聚焦的焦點劃分，可分為三種：1、產(chǎn)品線集中化(專一化戰(zhàn)略)2、顧客集中化3、地區(qū)集中化從實施集聚戰(zhàn)略的手段途徑劃分，分為兩種：1、成本領(lǐng)先集中化2、差別集中化集中化戰(zhàn)略實施途徑（補充）從集中戰(zhàn)略聚焦的焦點劃分，可分為三1研究與開發(fā)戰(zhàn)略2生產(chǎn)戰(zhàn)略3財務(wù)戰(zhàn)略4第三節(jié)職能戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略56市場營銷戰(zhàn)略1研究與開發(fā)戰(zhàn)略2生產(chǎn)戰(zhàn)略3財務(wù)戰(zhàn)略4第三節(jié)職能戰(zhàn)略人力資

企業(yè)的目標市場營銷（STP營銷）市場細分（Marketsegmentation)目標市場（Markettargeting)市場定位（Marketpositioning)（一）確定目標市場企業(yè)的目標市場營銷（STP營銷）（一）確定目標市場（1）市場細分的依據(jù)——消費者市場細分人口細分人口細分是指根據(jù)人口的年齡、性別、家庭規(guī)模、收入、職業(yè)、受教育程度等因素來細分市場。行為細分行為細分是指根據(jù)顧客在采購方式、購買時間、對產(chǎn)品的忠誠度等行為因素的差異性來細分市場。心理細分心理細分是指根據(jù)顧客生活方式、個性、購買動機的不同來細分市場。地理細分地理細分是指根據(jù)顧客所處的地理位置、地形、氣候條件等因素來細分市場。消費品細分1、市場細分（segmentation）（1）市場細分的依據(jù)——消費者市場細分人口細分人口細分是指根可衡量性可盈利性可進入性子市場的購買力等有關(guān)數(shù)據(jù)能夠被大致測量。企業(yè)有能力進入所選定的子市場。所選擇的子市場有足夠的規(guī)模和發(fā)展?jié)摿?。?）有效市場細分的標志1、市場細分（segmentation）可衡量性可盈利性可進入性子市場的購買力等有關(guān)企業(yè)有能力進入所（1）五種目標市場選擇模式：

單一市場集中化選擇性專業(yè)化產(chǎn)品專業(yè)化市場專業(yè)化全面進入2、目標市場選擇（targeting

）（1）五種目標市場選擇模式：單一市場集中化選擇性專業(yè)化產(chǎn)品單一市場集中化選擇性專業(yè)化市場專業(yè)化全面進入

M1M2M3P1P2P3M=市場P=商品

M1M2M3

M1M2M3

M1M2M3P1P2P3P1P2P3P1P2P3產(chǎn)品專業(yè)化

M1M2M3P1P2P32、目標市場選擇（targeting

）單一市場集中化選擇性專業(yè)化市場專業(yè)化全面進入M1（2）目標市場營銷策略無差異性營銷策略差異性營銷策略集中性營銷策略2、目標市場選擇（targeting

）（2）目標市場營銷策略無差異性營銷策略2、目標市場選擇（t

營銷組合無差異性營銷策略2、目標市場選擇（targeting

）無差異性營銷策略2、目標市場選擇（targ企業(yè)忽略細分市場間的差別，用一種產(chǎn)品、統(tǒng)一的市場營銷組合對待整體市場。優(yōu)點：成本優(yōu)勢；缺點：不能使所有顧客滿意。應(yīng)用：此策略對于需求廣泛、產(chǎn)品差異性小、需求價格彈性小、且能大量生產(chǎn)、大量銷售的產(chǎn)品比較合適。如消費品中的食鹽、白糖等產(chǎn)品以及大部分工業(yè)品。無差異性營銷策略2、目標市場選擇（targeting

）企業(yè)忽略細分市場間的差別，用一種產(chǎn)品、統(tǒng)一的市場營銷組合對待營銷計劃A營銷計劃B營銷計劃C細分市場A細分市場B細分市場C細分市場D細分市場···

2、目標市場選擇（targeting

）②差異性營銷策略營銷計劃A營銷計劃B營銷計劃C細分市場A細分市場B細分市場C企業(yè)同時在幾個細分市場上經(jīng)營業(yè)務(wù)，針對每一細分市場制定一套獨立的營銷方案。如服裝設(shè)計生產(chǎn)企業(yè)針對不同性別、不同收入水平的消費者推出不同品牌、不同價格的產(chǎn)品。優(yōu)點：較好地滿足不同顧客的需求；減少風險性；有利于提高企業(yè)市場占有率和在市場的信譽。缺點：成本增加；資源配置不能有效集中。應(yīng)用：適合實力、資源雄厚的大公司。適合產(chǎn)品差異性較大、需求量波動大的產(chǎn)品，如服裝、家電、汽車、家具等產(chǎn)品。2、目標市場選擇（targeting

）②差異性營銷策略企業(yè)同時在幾個細分市場上經(jīng)營業(yè)務(wù)，針對每一細分市場制定一套獨細分市場A細分市場B細分市場C細分市場D細分市場···

營銷計劃C2、目標市場選擇（targeting

）③集中性營銷策略細分市場A細分市場B細分市場C細分市場D細分市場···

在市場細分的基礎(chǔ)上，根據(jù)資源及實力選擇某一個細分市場作為目標市場，并為此制定出市場營銷計劃。優(yōu)點：專業(yè)化經(jīng)營，能滿足特定顧客需求；集中資源，節(jié)省費用。缺點：企業(yè)發(fā)展受限；經(jīng)營者承擔風險較大。應(yīng)用：資源有限的企業(yè)。2、目標市場選擇（targeting

）③集中性營銷策略在市場細分的基礎(chǔ)上，根據(jù)資源及實力選擇某一個細分市場作為目3、目標市場定位（positioning）市場定位的方式①對抗式定位

②避強定位③重新定位3、目標市場定位（positioning）市場定位的方式市場營銷組合策略（4P營銷組合）產(chǎn)品策略(product)價格策略（price)促銷策略(promotion)渠道策略(place)（二）設(shè)計市場營銷組合市場營銷組合策略（4P營銷組合）（二）設(shè)計市場營銷組合產(chǎn)品組合策略品牌策略包裝策略產(chǎn)品開發(fā)策略1、產(chǎn)品策略（product）產(chǎn)品組合策略1、產(chǎn)品策略（product）（1）產(chǎn)品組合策略

產(chǎn)品組合的寬度——產(chǎn)品線數(shù)

產(chǎn)品組合的長度——產(chǎn)品項目總數(shù)

產(chǎn)品組合的深度——產(chǎn)品大類的每種產(chǎn)品的品種數(shù)

產(chǎn)品組合的關(guān)聯(lián)性——產(chǎn)品線之間的相似程度1、產(chǎn)品策略（product）（1）產(chǎn)品組合策略1、產(chǎn)品策略（product）（2）品牌策略?個別品牌策略：指企業(yè)對不同的產(chǎn)品使用不同的品牌。優(yōu)點：有利于針對細分市場的需求，為每種產(chǎn)品尋求不同的市場定位；分散風險。缺點:成本增加；太多也不易記住舉例：寶潔1、產(chǎn)品策略（product）（2）品牌策略1、產(chǎn)品策略（product）?統(tǒng)一品牌策略:

對所有產(chǎn)品使用共同的家族品牌名稱。優(yōu)點：能夠降低新產(chǎn)品宣傳費用；可在企業(yè)的品牌已贏得良好市場信譽的情況下實現(xiàn)順利新產(chǎn)品的愿望；同時也有助于顯示企業(yè)實力，塑造企業(yè)形象。缺點:某一種產(chǎn)品出現(xiàn)問題，就可能牽連到其他產(chǎn)品并影響全部產(chǎn)品和整個企業(yè)的信譽，即負面“株連效應(yīng)”；此外，統(tǒng)一品牌策略也存在易相互混淆、難以區(qū)分產(chǎn)品質(zhì)量檔次等令消費者不便的缺點。舉例：SONY；康師傅；統(tǒng)一；611、產(chǎn)品策略（product）?統(tǒng)一品牌策略:對所有產(chǎn)品使用共同的家族品牌名稱。611、?分類品牌策略：企業(yè)各類產(chǎn)品分別命名，一類產(chǎn)品使用一個牌子。舉例：美國斯威夫特、青島美達、豐田?企業(yè)名稱+個別品牌策略：即個別品牌與企業(yè)名稱并用。通常以企業(yè)品牌作為主品牌，個別品牌作為副品牌。舉例：海爾“小神童”、“小王子”、“小超人”、“大力神”。621、產(chǎn)品策略（product）?分類品牌策略：企業(yè)各類產(chǎn)品分別命名，一類產(chǎn)品使用一個牌子。（3）包裝策略A.相似包裝策略指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各種產(chǎn)品，在包裝上采用相同或相似的圖案、顏色等共同的特征，使消費者通過相似的包裝聯(lián)想到這些商品是同一企業(yè)的產(chǎn)品。B.差別包裝策略指企業(yè)為不同等級或滿足不同顧客需要的產(chǎn)品設(shè)計不同的包裝。C.配套包裝策略指將有關(guān)聯(lián)性的一些產(chǎn)品裝在同一包裝物里。1、產(chǎn)品策略（product）（3）包裝策略A.相似包裝策略B.差別包裝策略C.D.附贈包裝策略指在包裝物里附有贈送的贈品，吸引顧客購買或重復購買。E.再使用包裝策略指包裝物在被包裝的產(chǎn)品消費完畢后，還可回收循環(huán)使用或另作他用。F.更新包裝策略指改變產(chǎn)品現(xiàn)在的包裝，使用更有吸引力的包裝。1、產(chǎn)品策略（product）D.附贈包裝策略E.再使用包裝策略F.更新包裝策略（4）新產(chǎn)品的開發(fā)策略新產(chǎn)品的開發(fā)程序:

1）構(gòu)思2）篩選3）產(chǎn)品概念的發(fā)展和測試4）商業(yè)分析5）開發(fā)試制6）市場試銷7）正式上市1、產(chǎn)品策略（product）（4）新產(chǎn)品的開發(fā)策略1、產(chǎn)品策略（product）定價策略折扣定價策略地區(qū)定價策略心理定價策略差別定價策略新產(chǎn)品定價策略2、定價策略（price）定價策略2、定價策略（price）

A、對不同顧客群定不同的價格。B、不同的花色品種、式樣定不同的價格。C、不同的部位定不同的價格。D、不同時間定不同的價格。

4）差別定價（歧視定價）2、定價策略（price）4）差別定價（歧視定價）2、定價策略（price）*A、撇脂定價策略運用它時必須具備以下條件：產(chǎn)品的質(zhì)量、形象必須與高價相符，且有足夠的消費者能接受這種高價并愿意購買。產(chǎn)品必須有特色，競爭者在短期內(nèi)不易打入市場。B、滲透定價策略運用它時必須具備以下條件：潛在市場較大，需求彈性較大，低價可增加銷售。企業(yè)新產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售成本隨銷量的增加而減少。5）新產(chǎn)品定價2、定價策略（price）*A、撇脂定價策略5）新產(chǎn)品定價2、定價策略（price）（2）分銷渠道的模式1）分銷渠道的長度模式分銷渠道長度是指商品在流通過程中經(jīng)過不同類型的中間商數(shù)目的多少。A、直接分銷(DirectDistribution)指使用零級渠道，即生產(chǎn)者將產(chǎn)品直接賣給消費者或用戶，不經(jīng)過任何中間環(huán)節(jié)。B、間接分銷(IndirectDistribution)指使用一級以上的渠道，即商品從生產(chǎn)者流向消費者或用戶的過程中至少經(jīng)過一個中間環(huán)節(jié)。3、分銷策略（place）（2）分銷渠道的模式1）分銷渠道的長度模式分銷渠道長度是指商生產(chǎn)者生產(chǎn)者生產(chǎn)者生產(chǎn)者生產(chǎn)者消費者消費者消費者消費者消費者零售商零售商零售商零售商批發(fā)商批發(fā)商批發(fā)商代理商專業(yè)批發(fā)商零級渠道一級渠道二級渠道三級渠道

消費品分銷渠道長度模式3、分銷策略（place）生產(chǎn)者生產(chǎn)者生產(chǎn)者生產(chǎn)者生產(chǎn)者消費者消費者消費者消費者消費者2）分銷渠道的寬度模式分銷渠道寬度是指商品流通渠道的每個環(huán)節(jié)上使用同種類型中間商數(shù)目的多少。A、密集分銷(IntensiveDistribution)指生產(chǎn)者通過盡可能多的批發(fā)商和零售商推銷產(chǎn)品。B、選擇分銷(SelectiveDistribution)指生產(chǎn)者在某一地區(qū)僅選擇少數(shù)幾個最合適的中間商推銷產(chǎn)品。C、獨家分銷(ExclusiveDistribution)指生產(chǎn)者在某一地區(qū)僅選擇一家中間商推銷產(chǎn)品。3、分銷策略（place）2）分銷渠道的寬度模式分銷渠道寬度是指商品流通渠道的每個環(huán)節(jié)促銷組合：人員推銷廣告營業(yè)推廣公共關(guān)系4、促銷策略（Promotion）促銷組合：人員推銷4、促銷策略（Promotion）二、人力資源管理六大職能人力資源規(guī)劃工作分析招聘培訓開發(fā)績效管理薪酬管理二、人力資源管理六大職能人力資源規(guī)劃工作分析招聘培訓開發(fā)績效2、招聘的渠道內(nèi)部獲取(1)內(nèi)部獲取的方式A.內(nèi)部公開招聘B.內(nèi)部晉升C.臨時人員轉(zhuǎn)正(2)內(nèi)部獲取的優(yōu)點A.激發(fā)員工的內(nèi)在積極性。B.迅速地熟悉和進入工作。C.盡量規(guī)避識人用人的失誤。D.成本低、速度快(3)內(nèi)部獲取的缺點

A.可能引發(fā)企業(yè)高層領(lǐng)導的不團結(jié)。B.缺少思想碰撞的火花，影響企業(yè)的活力和竟爭力。C.企業(yè)高速發(fā)展時，容易以次充優(yōu)。D.營私舞弊的現(xiàn)象難以避免。E.會出現(xiàn)漣漪效應(yīng)。（三）招聘2、招聘的渠道（三）招聘（2）外部獲取的優(yōu)點:（1）選擇范圍廣泛;（2）帶來新思想、新觀念，補充新鮮血液，使企業(yè)充滿活力;（3）可以規(guī)避漣漪效應(yīng)產(chǎn)生的各種不良反應(yīng)，無須調(diào)整其他崗位和人員;（4）大大節(jié)省培訓費用。（3）外部獲取的缺點:

（l）人才獲取成本高。（2）可能會選錯人。（3）給現(xiàn)有員工以不安全感。（4）需要更長的適應(yīng)時間（三）招聘（2）外部獲取的優(yōu)點:（三）招聘第四節(jié)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略鉆石模型分析國際市場進入模式國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型第四節(jié)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略鉆石模型分析二、鉆石模型分析二、鉆石模型分析（一）企業(yè)進入國外市場的主要模式出口股權(quán)投資非股權(quán)安排三、國際市場進入模式（一）企業(yè)進入國外市場的主要模式三、國際市場進入模式2.對外股權(quán)投資（1）對外證券投資（間接投資）（2）對外直接投資優(yōu)點（與出口相比）：①減少了運輸成本；②降低了制造成本；③能隨時獲得當?shù)厥袌龅男畔⒑彤a(chǎn)品的信息反饋，從而可根據(jù)市場的需求來調(diào)整生產(chǎn)。④使企業(yè)跨越東道國政府的各種貿(mào)易和非貿(mào)易壁壘，有時直接投資還能享受東道國提供的某種優(yōu)惠。缺點：需要大量的資金、管理和其他資源的投入，風險更大，靈活性差。

三、國際市場進入模式2.對外股權(quán)投資三、國際市場進入模式對外直接投資的兩種形式：獨資、合資。1）獨資經(jīng)營（全資子公司）優(yōu)點：①確保核心技術(shù)、工藝等無形資產(chǎn)都留在子公司；②擺脫合資經(jīng)營在利益、目標等方面的沖突問題。缺點：①耗費大量資金；②占用公司的大量資源，風險很高；③難以得到當?shù)氐恼吲c各種經(jīng)營資源的支持，規(guī)避政治風險的能力弱。三、國際市場進入模式對外直接投資的兩種形式：獨資、合資。三、國際市場進入模式2）合資經(jīng)營優(yōu)點：①減少國際化經(jīng)營的資本投入；②彌補跨國經(jīng)營經(jīng)驗不足的缺陷，吸引和利用東道國合資方的資源，如東道國合資方在當?shù)厥袌龅男抛u、融資與銷售渠道、同當?shù)劂y行和政府官員的公私關(guān)系以及他們具有的生產(chǎn)、技術(shù)、管理和營銷技能等。缺點：由于合資企業(yè)由多方參與投資，因而協(xié)調(diào)成本可能過大。

①合資各方目標的差異。

②合資各方的文化差異三、國際市場進入模式2）合資經(jīng)營三、國際市場進入模式（二）進入國外市場方式的選擇1.公司內(nèi)在因素對進入方式選擇的影響

技術(shù)水平產(chǎn)品年齡產(chǎn)品在母公司戰(zhàn)略中所占的地位品牌與廣告開支對外直接投資的固定成本企業(yè)的國際經(jīng)營經(jīng)驗三、國際市場進入模式（二）進入國外市場方式的選擇三、國際市場進入模式（1）技術(shù)水平企業(yè)擁有的技術(shù)水平越高，就越傾向于采用控制性強的進入方式；對于正處于迅速變化發(fā)展過程中的技術(shù)，為了迅速地抓住時機取得收益，有些公司也較喜歡采用許可證交易的方式；對于一次性的和小項目技術(shù)專利，公司也多采用許可證交易的方式，以避免直接投資固定成本。（2）產(chǎn)品年齡對于不成熟的產(chǎn)品，企業(yè)傾向于選擇全股子公司的方式；對于較為成熟的產(chǎn)品，企業(yè)則傾向于選擇合資企業(yè)或許可證交易。（3）產(chǎn)品在母公司戰(zhàn)略中所占的地位對于重點發(fā)展的產(chǎn)品采用控制性強的進入方式；對于非重點發(fā)展的產(chǎn)品，則更多地采用許可證交易，即使進行對外直接投資，也往往更多地采取擁有股權(quán)額較少的合資企業(yè)方式。三、國際市場進入模式（1）技術(shù)水平三、國際市場進入模式（4）品牌與廣告開支品牌的知名度或企業(yè)廣告開支越大，控制性強的進入方式就越有效。（5）對外直接投資的固定成本當固定成本很大時，傾向于采用許可證交易或合資企業(yè)的方式以減少資本支出；當固定成本較小時，傾向于采用全股子公司。（6）企業(yè)的國際經(jīng)營經(jīng)驗【經(jīng)營經(jīng)驗】

第一，跨國公司總部對跨國公司業(yè)務(wù)管理的規(guī)模經(jīng)濟效益；

第二，由于學習曲線效應(yīng)，跨國公司管理人員經(jīng)驗的增加而帶來的利益；

第三，經(jīng)驗導致了不確定性的減少。在國際經(jīng)營上富有經(jīng)驗的跨國公司向往控制程度較強的進入方式，并愿意為此而承擔更多的風險。三、國際市場進入模式（4）品牌與廣告開支三、國際市場進入模式2.外部環(huán)境因素對進入方式選擇的影響（1）母國與東道國社會文化的差異文化差異越大，對跨國公司來說不確定性越大，因此越傾向于采用控制程度較低的進入方式。（2）東道國的管制（3）公司和東道國談判地位的演變東道國談判技術(shù)和水平投資的跨國公司數(shù)量

三、國際市場進入模式2.外部環(huán)境因素對進入方式選擇的影響三、國際市場進入模式

四、國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型

四、國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型（一）國際戰(zhàn)略——企業(yè)將其具有價值的產(chǎn)品與技能轉(zhuǎn)移到國外的市場，以創(chuàng)造價值的舉措。1、典型特征：產(chǎn)品開發(fā)的職能留在母國，而在東道國建立制造和營銷職能；總部嚴格控制產(chǎn)品與市場的決策權(quán)；適應(yīng)性較差，加大經(jīng)營成本?！举Y源配置】集中在母國

2、適應(yīng)情況

企業(yè)在國外市場上擁有競爭優(yōu)勢，而且在該市場上降低成本的壓力較小時。四、國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型（一）國際戰(zhàn)略——企業(yè)將其具有價值的產(chǎn)品與技能轉(zhuǎn)移到國外的市（二）多國本土化戰(zhàn)略——將自己國家所開發(fā)出的產(chǎn)品和技能轉(zhuǎn)移到國外市場，在重要的國家市場上從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。1、典型特征：滿足各地個性化需求，適應(yīng)性強；成本結(jié)構(gòu)較高，無法獲得經(jīng)驗曲線效益和區(qū)位效益，高度分權(quán)；【資源配置】分散配置

2、適應(yīng)情況

在當?shù)厥袌鰪娏乙蟾鶕?jù)當?shù)匦枨筇峁┊a(chǎn)品和服務(wù)，并降低成本時。四、國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型（二）多國本土化戰(zhàn)略——將自己國家所開發(fā)出的產(chǎn)品和技能轉(zhuǎn)移到（三）全球化戰(zhàn)略1、典型特征：向全世界的市場推銷標準化的產(chǎn)品和服務(wù)；并在較有利的國家集中地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，由此形成經(jīng)驗曲線和規(guī)模經(jīng)濟效益，以獲得高額利潤。目的是實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略?！举Y源配置】集中配置（有利國家）

2、適應(yīng)情況

在成本壓力大，而當?shù)靥厥庖笮〉那闆r下。四、國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型（三）全球化戰(zhàn)略四、國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型公司戰(zhàn)略與風險管理第三章戰(zhàn)略選擇復習公司戰(zhàn)略與風險管理第三章戰(zhàn)略選擇復習企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司層戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略1職能戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略3職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略2企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司層戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略1職能戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略3總體戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略是以擴張經(jīng)營范圍或規(guī)模為導向的戰(zhàn)略，包括：一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、密集型成長戰(zhàn)略。穩(wěn)定戰(zhàn)略是以鞏固經(jīng)營范圍或規(guī)模為導向的戰(zhàn)略，包括：暫停戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略。收縮戰(zhàn)略是以縮小經(jīng)營范圍或規(guī)模為導向的戰(zhàn)略，包括：扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略追求成本優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略追求產(chǎn)品與眾不同的差異化優(yōu)勢。集中化戰(zhàn)略細分市場的集中化戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部特定職能部門的運營效率例如，研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)研發(fā)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略等?？傮w戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略是以擴張經(jīng)營范圍或規(guī)模為導向的戰(zhàn)略，包括：一第二章外部環(huán)境分析第一節(jié)總體戰(zhàn)略一、穩(wěn)定戰(zhàn)略二、發(fā)展戰(zhàn)略三、收縮戰(zhàn)略四、發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑第二章外部環(huán)境分析第一節(jié)總體戰(zhàn)略一、穩(wěn)定戰(zhàn)略一、穩(wěn)定戰(zhàn)略——優(yōu)缺點優(yōu)點經(jīng)營風險小。保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難。缺點可能會喪失外部環(huán)境提供的一些可以快速發(fā)展的機會。可能會導致管理者墨守成規(guī)、因循守舊和不求變革的懶惰行為。一、穩(wěn)定戰(zhàn)略——優(yōu)缺點優(yōu)點二、發(fā)展戰(zhàn)略（一）一體化戰(zhàn)略（二）密集型戰(zhàn)略（三）多元化戰(zhàn)略二、發(fā)展戰(zhàn)略（一）一體化戰(zhàn)略（一）一體化戰(zhàn)略縱向一體化（垂直一體化），包括：后向一體化——向供應(yīng)品方向延伸；前向一體化——向最終產(chǎn)品方向延伸橫向一體化（水平一體化）（一）一體化戰(zhàn)略1、縱向一體化（1）后向一體化適宜條件：企業(yè)當前的供應(yīng)商或供貨成本很高、或不可靠、或不能滿足生產(chǎn)的需要。供應(yīng)商數(shù)量少，而需方競爭者數(shù)量多。企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人力資源。價格的穩(wěn)定性至關(guān)重要，通過后向一體化提高原料價格控制能力?，F(xiàn)在利用的供應(yīng)商利潤豐厚。企業(yè)所處行業(yè)正在迅速發(fā)展，對上游資料需求將不斷加強。1、縱向一體化（1）后向一體化適宜條件：（2）前向一體化適宜條件：對出廠價格壓得過低，或不可靠，或不能滿足企業(yè)銷售需要；可利用的高質(zhì)量經(jīng)銷商數(shù)量很有限；企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源。穩(wěn)定的生產(chǎn)對企業(yè)十分重要?，F(xiàn)有經(jīng)銷商（下游行業(yè)）有較高利潤。1、縱向一體化（2）前向一體化適宜條件：1、縱向一體化（3）縱向一體化的利弊分析優(yōu)勢（1）后向一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能對所用原材料的成本、可獲得性以及質(zhì)量等方面具有更大的控制權(quán)。（2）如果一個企業(yè)的原材料供應(yīng)商能獲得較大利潤時，通過后向一體化企業(yè)可將成本轉(zhuǎn)化為利潤。（3）前向一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能夠控制銷售和分配渠道，這有助于消除庫存積壓和生產(chǎn)下降的局面。（4）當企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)銷商具有很大毛利時，通過前向一體化戰(zhàn)略企業(yè)可增加自己的利潤。（5）采用縱向一體化戰(zhàn)略，可形成巨大的生產(chǎn)規(guī)模，從而取得規(guī)模生產(chǎn)帶來的巨大利潤。通過廣泛的縱向一體化，從而達到某種程度的壟斷控制。1、縱向一體化（3）縱向一體化的利弊分析1、縱向一體化風險（l）由于縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大，要想脫離這些行業(yè)就非常困難。此外，由于規(guī)模大，要使企業(yè)的效益有明顯的改善，就需要大量投資于新的經(jīng)營業(yè)務(wù)。（2）需要較多的資金。（3）由于向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)。（4）可能產(chǎn)生生產(chǎn)過程中各個階段的生產(chǎn)能力不平衡問題。（5）管理幅度加大。1、縱向一體化風險1、縱向一體化（1）適宜條件希望在某一地區(qū)或市場中減少競爭，獲得某種程度的壟斷，以提高進入障礙。企業(yè)在一個成長著的行業(yè)中競爭，需要擴大規(guī)模經(jīng)濟效益來獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)的資本和人力資源十分豐富。企業(yè)需要從購買對象身上得到某種特別的資源。2、橫向一體化（1）適宜條件2、橫向一體化（2）優(yōu)缺點優(yōu)點能夠呑并或減少競爭對手；能夠形成更大的競爭力量去和競爭對手抗衡；能夠取得規(guī)模經(jīng)濟效益；能夠取得被呑并企業(yè)的市場、技術(shù)及管理等方面的經(jīng)驗。缺點過度擴張所產(chǎn)生的巨大生產(chǎn)能力對市場需求規(guī)模和企業(yè)銷售能力都提出了較高的要求；企業(yè)過于龐大會導致機構(gòu)臃腫、效率底下。2、橫向一體化（2）優(yōu)缺點2、橫向一體化（二）密集型戰(zhàn)略（產(chǎn)品—市場戰(zhàn)略）現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)多元化（二）密集型戰(zhàn)略（產(chǎn)品—市場戰(zhàn)略）現(xiàn)有產(chǎn)品（三）多元化戰(zhàn)略1．相關(guān)多元化2．非相關(guān)多元化（三）多元化戰(zhàn)略優(yōu)勢1.可以充分利用技術(shù)、原材料、生產(chǎn)設(shè)備的類似性，獲得協(xié)同發(fā)展，風險小，易于成功。2.在新的業(yè)務(wù)中可以借用公司品牌的信譽。缺點關(guān)聯(lián)性可能導致一榮俱榮、一損俱損。1、相關(guān)多元化優(yōu)勢1、相關(guān)多元化優(yōu)點分散經(jīng)營風險充分利用企業(yè)資源，如人力、資金?？蓪緝?nèi)的各個經(jīng)營單位進行平衡。適應(yīng)市場變化，增強公司的盈利能力和靈活性。缺點管理難度大；公司需具備很強的資金籌措能力。2、非相關(guān)多元化優(yōu)點2、非相關(guān)多元化三、收縮戰(zhàn)略——原因被動原因：1.外部原因。企業(yè)預測到外部環(huán)境對企業(yè)經(jīng)營不利，例如經(jīng)濟衰退、行業(yè)衰退期等。2.企業(yè)自身原因。企業(yè)自身經(jīng)營失誤、如產(chǎn)品滯銷、財務(wù)狀況惡化、決策失誤、管理不善等。主動原因：大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要。企業(yè)為了謀求更好的發(fā)展機會，使有限資源分配到更有效的使用場合。三、收縮戰(zhàn)略——原因被動原因：收縮戰(zhàn)略的三種類型1.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略（抽資轉(zhuǎn)向、扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略）2.放棄戰(zhàn)略（剝離戰(zhàn)略）3.清算戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略的三種類型1.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略（抽資轉(zhuǎn)向、扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略）四、發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑外部發(fā)展（并購）內(nèi)部發(fā)展（新建）戰(zhàn)略聯(lián)盟四、發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑外部發(fā)展（并購）（一）外部發(fā)展（并購）1.并購動機（1）避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避各種風險。（2）獲得協(xié)同效應(yīng)。（3）克服企業(yè)負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。（一）外部發(fā)展（并購）1.并購動機（一）外部發(fā)展（并購）2.并購失敗的原因（1）決策不當?shù)牟①彛?）并購后不能很好的進行企業(yè)（戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)和文化）的整合。（3）支付過高的并購費用（4）跨國并購面臨政治風險（一）外部發(fā)展（并購）2.并購失敗的原因（二）內(nèi)部發(fā)展（新建）1.企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的動因（1）更深刻的了解市場和產(chǎn)品（2）技術(shù)創(chuàng)新的真正有效方法（3）避免并購的混亂和不確定性（4）為管理制度提供職業(yè)發(fā)展機會（5）代價低，無需支付購買商譽的額外費用（二）內(nèi)部發(fā)展（新建）1.企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的動因（二）內(nèi)部發(fā)展（新建）2.企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的缺點（1）增加競爭的激烈程度（2）可能更具風險（3）從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)驗曲線效應(yīng)（4）過于緩慢（5）進入障礙使得企業(yè)難以進入。（二）內(nèi)部發(fā)展（新建）2.企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的缺點（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟1.戰(zhàn)略聯(lián)盟形成動因（1）促進技術(shù)創(chuàng)新（2）避免經(jīng)營風險（3）減少競爭（4）實現(xiàn)資源互補（5）開拓新的市場（6）降低協(xié)調(diào)成本（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟1.戰(zhàn)略聯(lián)盟形成動因（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟2.戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟

（1）對等占有型戰(zhàn)略聯(lián)盟（合資企業(yè)）（2）相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟（股權(quán)參與型）契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟

——功能性協(xié)議、無資產(chǎn)性投資戰(zhàn)略聯(lián)盟。常見的形式包括：技術(shù)交流協(xié)議、合作研究開發(fā)協(xié)議、生產(chǎn)營銷協(xié)議、產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議。（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟2.戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟3.股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟與契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)缺點

股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟優(yōu)點：有利于長久合作；缺點：靈活性差。契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟優(yōu)點：靈活性強；缺點：企業(yè)對聯(lián)盟的控制能力差、松散的知足缺乏穩(wěn)定性和長遠性，聯(lián)盟成員溝通不充分、組織效率低下。（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟第二章外部環(huán)境分析第二節(jié)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略二、差異化戰(zhàn)略三、集中化戰(zhàn)略第二章外部環(huán)境分析第二節(jié)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）一、成本邁克爾·波特的三種競爭戰(zhàn)略差異化成本領(lǐng)先集中化全產(chǎn)業(yè)范圍細分市場特定邁克爾·波特的三種競爭戰(zhàn)略差異化成本領(lǐng)先集中化全產(chǎn)業(yè)范圍細分1、產(chǎn)品價格彈性高，市場中有大量討價還價的購買者，他們對價格很敏感；2、所處行業(yè)的企業(yè)都生產(chǎn)標準化的商品，實現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少，因此價格競爭決定企業(yè)的市場地位；3、企業(yè)必須擁有先進的生產(chǎn)設(shè)備，可以快速提高生產(chǎn)效率，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，降低生產(chǎn)成本。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施條件1、產(chǎn)品價格彈性高，市場中有大量討價還價的購買者，他們對價格成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的益處和風險成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的益處1、實施低成本，可抵擋競爭對手的對抗2、抵御買方討價還價的能力3、增強與供應(yīng)商討價還價的能力4、企業(yè)規(guī)模、成本優(yōu)勢形成高的進入障礙5、抵御替代品的侵占市場成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的益處和風險成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的益處成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風險1、前期投資大。2、行業(yè)中新加入者通過模仿、總結(jié)經(jīng)驗，以更低的成本起點參與競爭，后來居上。3、生產(chǎn)技術(shù)變化或者新技術(shù)的出現(xiàn)可能使得過去的設(shè)備投資變成無效用的資源。4、容易喪失對市場變化的敏銳洞察力。5、容易受到外部環(huán)境的影響。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的益處和風險成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風險成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的益處和風險成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施途徑（補充）1、更好地管理企業(yè)價值鏈各種活動的成本因素，改造、省略或跨越一些高成本的價值鏈活動。2、建立注重成本的企業(yè)文化。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施途徑（補充）1、更好地管理企業(yè)價值鏈各種活1、產(chǎn)品能夠充分實現(xiàn)差異化，且顧客的需求是多樣化的；2、企業(yè)所處行業(yè)技術(shù)變革快，創(chuàng)新成為競爭的關(guān)鍵3、企業(yè)具有很強的研發(fā)設(shè)計能力4、企業(yè)具有很強的市場營銷能力差異化戰(zhàn)略實施條件1、產(chǎn)品能夠充分實現(xiàn)差異化，且顧客的需求是多樣化的；差異化戰(zhàn)差異化戰(zhàn)略的益處和風險差異化戰(zhàn)略的益處1、能建立起顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的忠誠度。2、顧客忠誠度對新進入者，形成強有力進入障礙。3、增強與供應(yīng)商討價還價能力。4、削弱購買商討價還價能力。5、消弱替代品的替代。差異化戰(zhàn)略的益處和風險差異化戰(zhàn)略的益處差異化戰(zhàn)略的風險1、容易失去部分顧客。2、難以快速提高市場份額。3、企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)發(fā)展到成熟期，競爭對手通過模仿，縮小差異性。差異化戰(zhàn)略的益處和風險差異化戰(zhàn)略的風險差異化戰(zhàn)略的益處和風險1、產(chǎn)品差異化2、服務(wù)差異化3、品牌形象差異化4、營銷差異化差異化戰(zhàn)略實施途徑（補充）1、產(chǎn)品差異化差異化戰(zhàn)略實施途徑（補充）1、無價值的獨特性。2、過渡差異化。(導致成本過高，價格過高)3、只注意產(chǎn)品的差別化而忽視了價值鏈的其他環(huán)節(jié)(可以尋找其他環(huán)節(jié)的差異化)差異化戰(zhàn)略的實施誤區(qū)（補充）1、無價值的獨特性。差異化戰(zhàn)略的實施誤區(qū)（補充）企業(yè)實施集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好目標小市場。在選擇之前，企業(yè)必須確認：1、購買者在需求上存在差異2、目標小市場有吸引力，可以盈利。3、小市場不是行業(yè)主要競爭廠商成功的關(guān)鍵，也沒有其他競爭對手試圖采取集中化戰(zhàn)略。4、公司有資源和能力有限，難以在整個行業(yè)實現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，因此需在個別細分市場。集中化戰(zhàn)略的適用條件企業(yè)實施集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好目標小市場。在選擇之前，企業(yè)必集中化戰(zhàn)略的益處和風險集中化戰(zhàn)略的益處1、抵御五種競爭力。2、便于集中整個企業(yè)的力量和資源更好地服務(wù)于某一特定的目標。3、避開了在大市場內(nèi)與競爭對手的正面競爭。集中化戰(zhàn)略的益處和風險集中化戰(zhàn)略的益處集中化戰(zhàn)略的風險1、由于企業(yè)大部分力量和資源過于集中一種產(chǎn)品或者服務(wù)一個特定市場，當顧客偏好發(fā)生變化、技術(shù)創(chuàng)新和替代品出現(xiàn)，企業(yè)受到?jīng)_擊很大。2、狹小的目標市場難以支撐必要的市場規(guī)模，所以可能帶來高成本的風險。3、在整個行業(yè)內(nèi)競爭的企業(yè)可能會認為由執(zhí)行集中化戰(zhàn)略的公司所服務(wù)的細分市場很有吸引力，值得展開競爭，并實施競爭戰(zhàn)略，使原來集中戰(zhàn)略的企業(yè)失去了優(yōu)勢。4、競爭對手可能會集中在一個更加狹窄的細分市場上而使本來的集中不再集中。集中化戰(zhàn)略的益處和風險集中化戰(zhàn)略的風險集中化戰(zhàn)略的益處和風險集中化戰(zhàn)略實施途徑（補充）從集中戰(zhàn)略聚焦的焦點劃分，可分為三種：1、產(chǎn)品線集中化(專一化戰(zhàn)略)2、顧客集中化3、地區(qū)集中化從實施集聚戰(zhàn)略的手段途徑劃分，分為兩種：1、成本領(lǐng)先集中化2、差別集中化集中化戰(zhàn)略實施途徑（補充）從集中戰(zhàn)略聚焦的焦點劃分，可分為三1研究與開發(fā)戰(zhàn)略2生產(chǎn)戰(zhàn)略3財務(wù)戰(zhàn)略4第三節(jié)職能戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略56市場營銷戰(zhàn)略1研究與開發(fā)戰(zhàn)略2生產(chǎn)戰(zhàn)略3財務(wù)戰(zhàn)略4第三節(jié)職能戰(zhàn)略人力資

企業(yè)的目標市場營銷（STP營銷）市場細分（Marketsegmentation)目標市場（Markettargeting)市場定位（Marketpositioning)（一）確定目標市場企業(yè)的目標市場營銷（STP營銷）（一）確定目標市場（1）市場細分的依據(jù)——消費者市場細分人口細分人口細分是指根據(jù)人口的年齡、性別、家庭規(guī)模、收入、職業(yè)、受教育程度等因素來細分市場。行為細分行為細分是指根據(jù)顧客在采購方式、購買時間、對產(chǎn)品的忠誠度等行為因素的差異性來細分市場。心理細分心理細分是指根據(jù)顧客生活方式、個性、購買動機的不同來細分市場。地理細分地理細分是指根據(jù)顧客所處的地理位置、地形、氣候條件等因素來細分市場。消費品細分1、市場細分（segmentation）（1）市場細分的依據(jù)——消費者市場細分人口細分人口細分是指根可衡量性可盈利性可進入性子市場的購買力等有關(guān)數(shù)據(jù)能夠被大致測量。企業(yè)有能力進入所選定的子市場。所選擇的子市場有足夠的規(guī)模和發(fā)展?jié)摿?。?）有效市場細分的標志1、市場細分（segmentation）可衡量性可盈利性可進入性子市場的購買力等有關(guān)企業(yè)有能力進入所（1）五種目標市場選擇模式：

單一市場集中化選擇性專業(yè)化產(chǎn)品專業(yè)化市場專業(yè)化全面進入2、目標市場選擇（targeting

）（1）五種目標市場選擇模式：單一市場集中化選擇性專業(yè)化產(chǎn)品單一市場集中化選擇性專業(yè)化市場專業(yè)化全面進入

M1M2M3P1P2P3M=市場P=商品

M1M2M3

M1M2M3

M1M2M3P1P2P3P1P2P3P1P2P3產(chǎn)品專業(yè)化

M1M2M3P1P2P32、目標市場選擇（targeting

）單一市場集中化選擇性專業(yè)化市場專業(yè)化全面進入M1（2）目標市場營銷策略無差異性營銷策略差異性營銷策略集中性營銷策略2、目標市場選擇（targeting

）（2）目標市場營銷策略無差異性營銷策略2、目標市場選擇（t

營銷組合無差異性營銷策略2、目標市場選擇（targeting

）無差異性營銷策略2、目標市場選擇（targ企業(yè)忽略細分市場間的差別，用一種產(chǎn)品、統(tǒng)一的市場營銷組合對待整體市場。優(yōu)點：成本優(yōu)勢；缺點：不能使所有顧客滿意。應(yīng)用：此策略對于需求廣泛、產(chǎn)品差異性小、需求價格彈性小、且能大量生產(chǎn)、大量銷售的產(chǎn)品比較合適。如消費品中的食鹽、白糖等產(chǎn)品以及大部分工業(yè)品。無差異性營銷策略2、目標市場選擇（targeting

）企業(yè)忽略細分市場間的差別，用一種產(chǎn)品、統(tǒng)一的市場營銷組合對待營銷計劃A營銷計劃B營銷計劃C細分市場A細分市場B細分市場C細分市場D細分市場···

2、目標市場選擇（targeting

）②差異性營銷策略營銷計劃A營銷計劃B營銷計劃C細分市場A細分市場B細分市場C企業(yè)同時在幾個細分市場上經(jīng)營業(yè)務(wù)，針對每一細分市場制定一套獨立的營銷方案。如服裝設(shè)計生產(chǎn)企業(yè)針對不同性別、不同收入水平的消費者推出不同品牌、不同價格的產(chǎn)品。優(yōu)點：較好地滿足不同顧客的需求；減少風險性；有利于提高企業(yè)市場占有率和在市場的信譽。缺點：成本增加；資源配置不能有效集中。應(yīng)用：適合實力、資源雄厚的大公司。適合產(chǎn)品差異性較大、需求量波動大的產(chǎn)品，如服裝、家電、汽車、家具等產(chǎn)品。2、目標市場選擇（targeting

）②差異性營銷策略企業(yè)同時在幾個細分市場上經(jīng)營業(yè)務(wù)，針對每一細分市場制定一套獨細分市場A細分市場B細分市場C細分市場D細分市場···

營銷計劃C2、目標市場選擇（targeting

）③集中性營銷策略細分市場A細分市場B細分市場C細分市場D細分市場···

在市場細分的基礎(chǔ)上，根據(jù)資源及實力選擇某一個細分市場作為目標市場，并為此制定出市場營銷計劃。優(yōu)點：專業(yè)化經(jīng)營，能滿足特定顧客需求；集中資源，節(jié)省費用。缺點：企業(yè)發(fā)展受限；經(jīng)營者承擔風險較大。應(yīng)用：資源有限的企業(yè)。2、目標市場選擇（targeting

）③集中性營銷策略在市場細分的基礎(chǔ)上，根據(jù)資源及實力選擇某一個細分市場作為目3、目標市場定位（positioning）市場定位的方式①對抗式定位

②避強定位③重新定位3、目標市場定位（positioning）市場定位的方式市場營銷組合策略（4P營銷組合）產(chǎn)品策略(product)價格策略（price)促銷策略(promotion)渠道策略(place)（二）設(shè)計市場營銷組合市場營銷組合策略（4P營銷組合）（二）設(shè)計市場營銷組合產(chǎn)品組合策略品牌策略包裝策略產(chǎn)品開發(fā)策略1、產(chǎn)品策略（product）產(chǎn)品組合策略1、產(chǎn)品策略（product）（1）產(chǎn)品組合策略

產(chǎn)品組合的寬度——產(chǎn)品線數(shù)

產(chǎn)品組合的長度——產(chǎn)品項目總數(shù)

產(chǎn)品組合的深度——產(chǎn)品大類的每種產(chǎn)品的品種數(shù)

產(chǎn)品組合的關(guān)聯(lián)性——產(chǎn)品線之間的相似程度1、產(chǎn)品策略（product）（1）產(chǎn)品組合策略1、產(chǎn)品策略（product）（2）品牌策略?個別品牌策略：指企業(yè)對不同的產(chǎn)品使用不同的品牌。優(yōu)點：有利于針對細分市場的需求，為每種產(chǎn)品尋求不同的市場定位；分散風險。缺點:成本增加；太多也不易記住舉例：寶潔1、產(chǎn)品策略（product）（2）品牌策略1、產(chǎn)品策略（product）?統(tǒng)一品牌策略:

對所有產(chǎn)品使用共同的家族品牌名稱。優(yōu)點：能夠降低新產(chǎn)品宣傳費用；可在企業(yè)的品牌已贏得良好市場信譽的情況下實現(xiàn)順利新產(chǎn)品的愿望；同時也有助于顯示企業(yè)實力，塑造企業(yè)形象。缺點:某一種產(chǎn)品出現(xiàn)問題，就可能牽連到其他產(chǎn)品并影響全部產(chǎn)品和整個企業(yè)的信譽，即負面“株連效應(yīng)”；此外，統(tǒng)一品牌策略也存在易相互混淆、難以區(qū)分產(chǎn)品質(zhì)量檔次等令消費者不便的缺點。舉例：SONY；康師傅；統(tǒng)一；1501、產(chǎn)品策略（product）?統(tǒng)一品牌策略:對所有產(chǎn)品使用共同的家族品牌名稱。611、?分類品牌策略：企業(yè)各類產(chǎn)品分別命名，一類產(chǎn)品使用一個牌子。舉例：美國斯威夫特、青島美達、豐田?企業(yè)名稱+個別品牌策略：即個別品牌與企業(yè)名稱并用。通常以企業(yè)品牌作為主品牌，個別品牌作為副品牌。舉例：海爾“小神童”、“小王子”、“小超人”、“大力神”。1511、產(chǎn)品策略（product）?分類品牌策略：企業(yè)各類產(chǎn)品分別命名，一類產(chǎn)品使用一個牌子。（3）包裝策略A.相似包裝策略指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各種產(chǎn)品，在包裝上采用相同或相似的圖案、顏色等共同的特征，使消費者通過相似的包裝聯(lián)想到這些商品是同一企業(yè)的產(chǎn)品。B.差別包裝策略指企業(yè)為不同等級或滿足不同顧客需要的產(chǎn)品設(shè)計不同的包裝。C.配套包裝策略指將有關(guān)聯(lián)性的一些產(chǎn)品裝在同一包裝物里。1、產(chǎn)品策略（product）（3）包裝策略A.相似包裝策略B.差別包裝策略C.D.附贈包裝策略指在包裝物里附有贈送的贈品，吸引顧客購買或重復購買。E.再使用包裝策略指包裝物在被包裝的產(chǎn)品消費完畢后，還可回收循環(huán)使用或另作他用。F.更新包裝策略指改變產(chǎn)品現(xiàn)在的包裝，使用更有吸引力的包裝。1、產(chǎn)品策略（product）D.附贈包裝策略E.再使用包裝策略F.更新包裝策略（4）新產(chǎn)品的開發(fā)策略新產(chǎn)品的開發(fā)程序:

1）構(gòu)思2）篩選3）產(chǎn)品概念的發(fā)展和測試4）商業(yè)分析5）開發(fā)試制6）市場試銷7）正式上市1、產(chǎn)品策略（product）（4）新產(chǎn)品的開發(fā)策略1、產(chǎn)品策略（product）定價策略折扣定價策略地區(qū)定價策略心理定價策略差別定價策略新產(chǎn)品定價策略2、定價策略（price）定價策略2、定價策略（price）

A、對不同顧客群定不同的價格。B、不同的花色品種、式樣定不同的價格。C、不同的部位定不同的價格。D、不同時間定不同的價格。

4）差別定價（歧視定價）2、定價策略（price）4）差別定價（歧視定價）2、定價策略（price）*A、撇脂定價策略運用它時必須具備以下條件：產(chǎn)品的質(zhì)量、形象必須與高價相符，且有足夠的消費者能接受這種高價并愿意購買。產(chǎn)品必須有特色，競爭者在短期內(nèi)不易打入市場。B、滲透定價策略運用它時必須具備以下條件：潛在市場較大，需求彈性較大，低價可增加銷售。企業(yè)新產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售成本隨銷量的增加而減少。5）新產(chǎn)品定價2、定價策略（price）*A、撇脂定價策略5）新產(chǎn)品定價2、定價策略（price）（2）分銷渠道的模式1）分銷渠道的長度模式分銷渠道長度是指商品在流通過程中經(jīng)過不同類型的中間商數(shù)目的多少。A、直接分銷(DirectDistribution)指使用零級渠道，即生產(chǎn)者將產(chǎn)品直接賣給消費者或用戶，不經(jīng)過任何中間環(huán)節(jié)。B、間接分銷(IndirectDistribution)指使用一級以上的渠道，即商品從生產(chǎn)者流向消費者或用戶的過程中至少經(jīng)過一個中間環(huán)節(jié)。3、分銷策略（place）（2）分銷渠道的模式1）分銷渠道的長度模式分銷渠道長度是指商生產(chǎn)者生產(chǎn)者生產(chǎn)者生產(chǎn)者生產(chǎn)者消費者消費者消費者消費者消費者零售商零售商零售商零售商批發(fā)商批發(fā)商批發(fā)商代理商專業(yè)批發(fā)商零級渠道一級渠道二級渠道三級渠道

消費品分銷渠道長度模式3、分銷策略（place）生產(chǎn)者生產(chǎn)者生產(chǎn)者生產(chǎn)者生產(chǎn)者消費者消費者消費者消費者消費者2）分銷渠道的寬度模式分銷渠道寬度是指商品流通渠道的每個環(huán)節(jié)上使用同種類型中間商數(shù)目的多少。A、密集分銷(IntensiveDistribution)指生產(chǎn)者通過盡可能多的批發(fā)商和零售商推銷產(chǎn)品。B、選擇分銷(SelectiveDistribution)指生產(chǎn)者在某一地區(qū)僅選擇少數(shù)幾個最合適的中間商推銷產(chǎn)品。C、獨家分銷(ExclusiveDistribution)指生產(chǎn)者在某一地區(qū)僅選擇一家中間商推銷產(chǎn)品。3、分銷策略（place）2）分銷渠道的寬度模式分銷渠道寬度是指商品流通渠道的每個環(huán)節(jié)促銷組合：人員推銷廣告營業(yè)推廣公共關(guān)系4、促銷策略（Promotion）促銷組合：人員推銷4、促銷策略（Promotion）二、人力資源管理六大職能人力資源規(guī)劃工作分析招聘培訓開發(fā)績效管理薪酬管理二、人力資源管理六大職能人力資源規(guī)劃工作分析招聘培訓開發(fā)績效2、招聘的渠道內(nèi)部獲取(1)內(nèi)部獲取的方式A.內(nèi)部公開招聘B.內(nèi)部晉升C.臨時人員轉(zhuǎn)正(2)內(nèi)部獲取的優(yōu)點A.激發(fā)員工的內(nèi)在積極性。B.迅速地熟悉和進入工作。C.盡量規(guī)避識人用人的失誤。D.成本低、速度快(3)內(nèi)部獲取的缺點

A.可能引發(fā)企業(yè)高層領(lǐng)導的不團結(jié)。B.缺少思想碰撞的火花，影響企業(yè)的活力和竟