補(bǔ)充-管理環(huán)境與管理道德課件

61、輟學(xué)如磨刀之石，不見其損，日有所虧。62、奇文共欣贊，疑義相與析。63、曖曖遠(yuǎn)人村，依依墟里煙，狗吠深巷中，雞鳴桑樹顛。64、一生復(fù)能幾，倏如流電驚。65、少無適俗韻，性本愛丘山。補(bǔ)充管理環(huán)境與管理道德補(bǔ)充管理環(huán)境與管理道德61、輟學(xué)如磨刀之石，不見其損，日有所虧。62、奇文共欣贊，疑義相與析。63、曖曖遠(yuǎn)人村，依依墟里煙，狗吠深巷中，雞鳴桑樹顛。64、一生復(fù)能幾，倏如流電驚。65、少無適俗韻，性本愛丘山。補(bǔ)充管理環(huán)境與管理道德管理環(huán)境

與

管理道德第一節(jié)管理的外部環(huán)境一、管理環(huán)境的含義1、概念:存在于企業(yè)內(nèi)外，而企業(yè)不能全部控制的影響企業(yè)的有關(guān)因素，包括內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境。微觀外部環(huán)境（具體環(huán)境）--直接影響企業(yè)的活動(dòng)宏觀外部環(huán)境（一般環(huán)境）--間接地或潛在地對(duì)企業(yè)活動(dòng)發(fā)生作用與影響。61、輟學(xué)如磨刀之石，不見其損，日有所虧。補(bǔ)充管理環(huán)境與管1補(bǔ)充-管理環(huán)境與管理道德課件2補(bǔ)充-管理環(huán)境與管理道德課件3補(bǔ)充-管理環(huán)境與管理道德課件4補(bǔ)充-管理環(huán)境與管理道德課件52、環(huán)境對(duì)企業(yè)活動(dòng)影響方式企業(yè)績(jī)效=F(資本、勞力、技術(shù))×F(環(huán)境)

生產(chǎn)函數(shù)績(jī)效系數(shù)環(huán)境要素輸入組織結(jié)果輸出組織活動(dòng)轉(zhuǎn)換組織戰(zhàn)略組織穩(wěn)定制度選擇組織發(fā)展2、環(huán)境對(duì)企業(yè)活動(dòng)影響方式企業(yè)績(jī)效=F(資本、勞力、技術(shù))6三、管理的外部環(huán)境（以企業(yè)為例）

1、一般環(huán)境PEST分析法

P:政治--法律環(huán)境

E:經(jīng)濟(jì)環(huán)境

S:社會(huì)環(huán)境與文化環(huán)境

T:科技環(huán)境

產(chǎn)業(yè)政策、稅收政策、政府訂貨及補(bǔ)貼等。具體有政治制度、體制；政府的穩(wěn)定性；特殊經(jīng)濟(jì)政策；反托拉斯立法；環(huán)保立法；外貿(mào)立法；對(duì)外國(guó)企業(yè)態(tài)度；就業(yè)立法

GNP的變化，利率，貨幣供給，通貨膨脹率，工資/物價(jià)控制，可任意支配收入，行業(yè)結(jié)構(gòu)，市場(chǎng)需求等

國(guó)家研究開發(fā)支出、行業(yè)R&D支出、科技研究重點(diǎn)、專利保護(hù)、新產(chǎn)品、新技術(shù)的商品化等

生活方式、就業(yè)預(yù)期、保護(hù)消費(fèi)者運(yùn)動(dòng)、結(jié)婚率、人中增長(zhǎng)率、人口年齡分布、人口遷移、文化及亞文化等

三、管理的外部環(huán)境（以企業(yè)為例）1、一般環(huán)境PEST分析法72、管理外部環(huán)境--具體環(huán)境

資源供應(yīng)者（供應(yīng)商）；服務(wù)對(duì)象（顧客）；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；政府管理部門；社會(huì)特殊利益團(tuán)體（消協(xié)、工會(huì)、環(huán)保）組織員工工會(huì)股東供應(yīng)商媒體政府協(xié)會(huì)社區(qū)競(jìng)爭(zhēng)者社會(huì)團(tuán)體顧客2、管理外部環(huán)境--具體環(huán)境資源供應(yīng)者（供應(yīng)商）；服8第二節(jié)管理的內(nèi)部環(huán)境一、組織文化的含義1、組織文化

組織在長(zhǎng)期發(fā)展過程中逐漸形成和發(fā)展起來的日趨穩(wěn)定的獨(dú)特的價(jià)值體系，包括價(jià)值觀、組織精神、倫理道德準(zhǔn)則、組織素養(yǎng)、行為規(guī)范、群體意識(shí)等。

2、組織文化的內(nèi)容組織的最高目標(biāo)或宗旨共同的價(jià)值觀組織的作風(fēng)及傳統(tǒng)組織的行為規(guī)范和規(guī)章制度組織價(jià)值觀的物質(zhì)載體第二節(jié)管理的內(nèi)部環(huán)境一、組織文化的含義93、組織文化的特征指標(biāo)員工的同一性；團(tuán)體的重要性；對(duì)人的關(guān)注；單位的一體化；控制程度；風(fēng)險(xiǎn)承受度；報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)；手段---結(jié)果的傾向性；沖突的寬容度；系統(tǒng)的開放性組織文化的來源：創(chuàng)始人的獨(dú)特思想3、組織文化的特征指標(biāo)員工的同一性；10二、組織文化的結(jié)構(gòu)組織文化創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)承受能力低高關(guān)注細(xì)節(jié)低高成果導(dǎo)向低高員工導(dǎo)向低高團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向低高進(jìn)取心低高穩(wěn)定性低高鼓勵(lì)員工創(chuàng)新、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的程度期望員工：精確性、分析和關(guān)注細(xì)節(jié)的程度管理者關(guān)注成果、過程自由與自主考慮結(jié)果對(duì)員工的影響員工進(jìn)取心和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的狀況而不是合作性程度鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和集體努力維持現(xiàn)狀的程度二、組織文化的結(jié)構(gòu)組織創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)承受能力關(guān)注細(xì)節(jié)成果11三、影響組織文化形成的因素民族文化因素地域文化因素制度文化因素行業(yè)文化因素組織傳統(tǒng)因素個(gè)人文化因素外來文化因素三、影響組織文化形成的因素民族文化因素12四、組織文化對(duì)管理的影響

計(jì)劃應(yīng)包含的風(fēng)險(xiǎn)度

計(jì)劃計(jì)劃應(yīng)由個(gè)人還是群體制定管理者參與環(huán)境掃描的程度員工工作中應(yīng)有的自主權(quán)組織任務(wù)由個(gè)人還是小組來完成部門經(jīng)理間的相互聯(lián)系程度員工滿意度被關(guān)心的程度領(lǐng)導(dǎo)哪種領(lǐng)導(dǎo)方式更適宜是否所有分歧都應(yīng)當(dāng)消除允許員工自控還是外部控制控制績(jī)效評(píng)價(jià)中強(qiáng)調(diào)哪些標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人預(yù)算超支可能產(chǎn)生的反響四、組織文化對(duì)管理的影響13五、組織文化的培養(yǎng)組織文化的培養(yǎng)過程包括：(1)分析與診斷(2)整理文化內(nèi)容，使之條理化(3)自我設(shè)計(jì)：?jiǎn)T工個(gè)人的設(shè)計(jì)、組織的具體設(shè)計(jì)(4)倡導(dǎo)與強(qiáng)化(6)實(shí)踐與提高五、組織文化的培養(yǎng)組織文化的培養(yǎng)過程包括：14六、培育組織文化的方式輿論宣傳英雄人物儀式、器物規(guī)章制度典型故事六、培育組織文化的方式輿論宣傳15七、獨(dú)特作用領(lǐng)導(dǎo)者與組織文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化的締造者領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化的宣傳者領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化的踐行者領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化的管理者領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化的變革者七、獨(dú)特作用領(lǐng)導(dǎo)者與組織文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化的締造者16八、找到適配的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（1）

1、命令型注重結(jié)果通過指示來說服迅速行動(dòng)通過實(shí)干來學(xué)習(xí)

2、鼓動(dòng)型注重機(jī)遇通過建立信任來說服發(fā)動(dòng)大家一起行動(dòng)通過質(zhì)疑來學(xué)習(xí)八、找到適配的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（1）1、命令型17八、找到適配的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（2）

3、邏輯型注重基于理論的創(chuàng)新通過解釋來說服謹(jǐn)慎行動(dòng)通過研究來學(xué)習(xí)

4、支持型注重為工作提供便利通過參與來說服穩(wěn)扎穩(wěn)打地行動(dòng)通過傾聽來學(xué)習(xí)八、找到適配的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（2）3、邏輯型18九、組織文化培養(yǎng)的重點(diǎn)(1)故事：講述組織中發(fā)生的重大事件和對(duì)組織產(chǎn)生過重要影響的人物，并以此詮釋組織所倡導(dǎo)的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則、慣例，提供員工模仿或行為導(dǎo)向。(2)儀式：通過重復(fù)的活動(dòng)，表明組織所要強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容，以達(dá)到強(qiáng)化員工對(duì)組織的認(rèn)同。如海爾公司的“日清日高”儀式。(3)有形的信條：表明組織應(yīng)鼓勵(lì)的方向，如口號(hào)、著裝、行為規(guī)范、組織標(biāo)識(shí)與形象、對(duì)某些關(guān)鍵人物的特殊待遇等。如“千金買骨”的典故。(4)語言：用某些組織所具有的特定術(shù)語來描述組織中關(guān)鍵人物、重要活動(dòng)、供應(yīng)商、顧客或組織的產(chǎn)品的特征。九、組織文化培養(yǎng)的重點(diǎn)(1)故事：講述組織中發(fā)生的重大事件和19十、組織文化建設(shè)應(yīng)注意的問題

1、水煮青蛙－－組織慣性問題將一只青蛙放在大鍋里，里頭加水再用小火慢慢加熱，青蛙雖然約略可以感覺外界溫度慢慢變化，卻因惰性與沒有立即必要的動(dòng)力往外跳，最后被熱水煮熟而不自知。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變大多是漸熱式的，如果管理者與員工對(duì)環(huán)境之變化沒有疼痛的感覺，企業(yè)最后就會(huì)像這只青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道。十、組織文化建設(shè)應(yīng)注意的問題1、水煮青蛙－－組織慣性問題202、猴子與食物－－組織行為培養(yǎng)與組織遺傳科學(xué)家將四只猴子關(guān)在一個(gè)密閉房間里，每天喂食很少食物，讓猴子餓的吱吱叫。幾天后，實(shí)驗(yàn)者在房間上面的小洞放下一串香蕉，一只餓得頭昏眼花的大猴子一個(gè)箭步?jīng)_向前，可是當(dāng)牠還沒拿到香蕉時(shí)，就被預(yù)設(shè)機(jī)關(guān)所潑出的滾燙熱水燙得全身是傷，當(dāng)后面三只猴子依次爬上去拿香蕉時(shí)，一樣被熱水燙傷。于是眾猴只好望「蕉」興嘆。幾天后，實(shí)驗(yàn)者換進(jìn)一只新猴子進(jìn)入房?jī)?nèi)，當(dāng)新猴子肚子餓得也想嘗試爬上去吃香蕉時(shí)，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危險(xiǎn)，千萬不可嘗試。實(shí)驗(yàn)者再換一只猴子進(jìn)入，當(dāng)這只新猴子想吃香蕉時(shí)，有趣的事情發(fā)生了，這次不僅剩下的二只猴子制止?fàn)?，連沒被燙過的半新猴子也極力阻止?fàn)?。?shí)驗(yàn)繼續(xù)，當(dāng)所有猴子都已換新之后，沒有一只猴子曾經(jīng)被燙過，上頭的熱水機(jī)關(guān)也取消了，香蕉唾手可得，卻沒人敢前去享用。企業(yè)禁忌經(jīng)常故老相傳，雖然事過境遷、環(huán)境改變，大多數(shù)的組織仍然恪遵前人的失敗經(jīng)驗(yàn)，平白錯(cuò)失大好機(jī)會(huì)。2、猴子與食物－－組織行為培養(yǎng)與組織遺傳科學(xué)家將四只猴子213、老鷹的故事－－組織內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)

老鷹是所有鳥類中最強(qiáng)壯的種族，根據(jù)動(dòng)物學(xué)家所做的研究，這可能與老鷹的喂食習(xí)慣有關(guān)。老鷹一次生下四、五只小鷹，由于牠們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能喂食一只小鷹，而老鷹的喂食方式并不是依平等的原則，而是哪一只小鷹搶得兇就給誰吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來，代代相傳，老鷹一族愈來愈強(qiáng)壯。這個(gè)故事告訴我們，「公平」不能成為組織中的公認(rèn)原則，組織若無適當(dāng)?shù)奶蕴贫?，常?huì)因小仁小義而耽誤了進(jìn)化，在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中將會(huì)遭到自然淘汰。3、老鷹的故事－－組織內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)老鷹是所有鳥類中最強(qiáng)壯的種224、螃蟹的故事－－組織文化內(nèi)耗的消除

組織中也應(yīng)該留意與去除所謂的「螃蟹文化」。釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因?yàn)橹灰幸恢幌胪吓溃渌π繁銜?huì)紛紛攀附在牠的身上，結(jié)果是把牠拉下來，最后沒有一只出得去。企業(yè)里常有一些份子，不喜歡看別人的成就與杰出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產(chǎn)力的螃蟹。4、螃蟹的故事－－組織文化內(nèi)耗的消除組織中也應(yīng)該留意與去235、魚虱與魚－－組織亞文化互補(bǔ)問題

相反的，為了增加組織的戰(zhàn)斗活力、延續(xù)組織的生命力，領(lǐng)導(dǎo)者可以在組織中安排一些「魚虱」。喜歡釣魚者都曉得，如果把魚釣上來超過個(gè)把個(gè)小時(shí)，放在簍子里的魚兒往往奄奄一息，所以擅長(zhǎng)釣魚者經(jīng)常在魚簍里放一尾魚虱，由于魚虱生性喜歡攻擊身邊的魚，魚群必須持續(xù)跳、躲、閃以避免其攻擊，因此即使經(jīng)過數(shù)個(gè)小時(shí)，釣上來的魚還是活得很新鮮。組織里一片和諧也不見得是一件好事，若有人能適當(dāng)?shù)匕缪蒴~虱，刺激組織成員的生存力，也未嘗不是一件好事。只不過魚與魚虱的比率一定要抓好，否則反易弄巧成拙。5、魚虱與魚－－組織亞文化互補(bǔ)問題相反的，為了增加組織的24環(huán)境分析法——SWOT分析法SWOT是一種戰(zhàn)略分析方法，即“態(tài)勢(shì)分析法”，通過對(duì)被分析對(duì)象的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅等加以綜合評(píng)估與分析得出結(jié)論，通過內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合來清晰地確定被分析對(duì)象的資源優(yōu)勢(shì)和缺陷，了解所面臨的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，從而在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩個(gè)層面加以調(diào)整方法、資源以保障被分析對(duì)象的實(shí)行以達(dá)到所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。環(huán)境分析法——SWOT分析法SWOT是一種戰(zhàn)略分析25主要步驟：1、分析環(huán)境因素

運(yùn)用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。

外部環(huán)境因素包括機(jī)會(huì)因素和威脅因素，它們是外部環(huán)境對(duì)公司的發(fā)展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素。

內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢(shì)因素和弱點(diǎn)因素，它們是公司在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素，屬主動(dòng)因素，在調(diào)查分析這些因素時(shí)，不僅要考慮到歷史與現(xiàn)狀，而且更要考慮未來發(fā)展問題。主要步驟：1、分析環(huán)境因素262、構(gòu)造SWOT矩陣

將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對(duì)公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。2、構(gòu)造SWOT矩陣27補(bǔ)充-管理環(huán)境與管理道德課件283、制定行動(dòng)計(jì)劃

基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)因素，克服弱點(diǎn)因素，利用機(jī)會(huì)因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當(dāng)前，著眼未來。運(yùn)用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對(duì)策。在SWOT分析之后進(jìn)而需用USED技巧來產(chǎn)出解決方案。3、制定行動(dòng)計(jì)劃29USED方法：即“用、停、成、御”。USED分別是如何善用每個(gè)優(yōu)勢(shì)？

HowcanweUseeachStrength?如何停止每個(gè)劣勢(shì)？HowcanweStopeachWeakness?如何成就每個(gè)機(jī)會(huì)？HowcanweExploiteachOpportunity?如何抵御每個(gè)威脅？

HowcanweDefendagainsteachThreat?SWOT分析在最理想的狀態(tài)下，是由專屬的團(tuán)隊(duì)來達(dá)成的，一個(gè)SWOT分析團(tuán)隊(duì)，最好由一個(gè)會(huì)計(jì)相關(guān)人員，一位銷售人員，一位經(jīng)理級(jí)主管，一位工程師和一位專案管理師組成。USED方法：即“用、停、成、御”。USED分別是如何善用30案例：沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析優(yōu)勢(shì)Strengths：沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購(gòu)物而聞名。沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長(zhǎng),并且在全球化的范圍內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張.(例如,它收購(gòu)了英國(guó)的零售商ASDA)沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國(guó)際化物流系統(tǒng).例如,在該系統(tǒng)支持下,每一件商品在全國(guó)范圍內(nèi)的每一間賣場(chǎng)的運(yùn)輸、銷售、儲(chǔ)存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時(shí)也加強(qiáng)了沃爾瑪高效的采購(gòu)過程。沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)焦點(diǎn)戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時(shí)間和金錢對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠(chéng)度。案例：沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析優(yōu)勢(shì)Streng31劣勢(shì)Weaknesses

：沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國(guó)。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢(shì)，但因?yàn)槠渚薮蟮臉I(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對(duì)某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。因?yàn)槲譅柆數(shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個(gè)部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在劣勢(shì)。該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)。劣勢(shì)Weaknesses：32機(jī)會(huì)Opportunities

：采取收購(gòu)、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國(guó)際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場(chǎng)。沃爾瑪?shù)馁u場(chǎng)當(dāng)前只開設(shè)在在少數(shù)幾個(gè)國(guó)家內(nèi)。因此，拓展市場(chǎng)（如中國(guó)，印度）可以帶來大量的機(jī)會(huì)。沃爾瑪可以通過新的商場(chǎng)地點(diǎn)和商場(chǎng)形式來獲得市場(chǎng)開發(fā)的機(jī)會(huì)。更接近消費(fèi)者的商場(chǎng)和建立在購(gòu)物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營(yíng)方式變得多樣化。沃爾瑪?shù)臋C(jī)會(huì)存在于對(duì)現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅(jiān)持。機(jī)會(huì)Opportunities：33威脅Threats

：沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目標(biāo)。沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國(guó)家遇到政治上的問題。多種消費(fèi)品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)威脅。威脅Threats：34第三節(jié)社會(huì)道德與責(zé)任

第三節(jié)社會(huì)道德與責(zé)任

35一、管理的社會(huì)責(zé)任

社會(huì)責(zé)任是一種為追求有利于組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的義務(wù)，它超越了經(jīng)濟(jì)、法律所要求的義務(wù)。社會(huì)責(zé)任加入一種道德要求。社會(huì)責(zé)任：組織追求有利于社會(huì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的義務(wù)社會(huì)義務(wù)：組織符合了經(jīng)濟(jì)和法律的要求社會(huì)響應(yīng)：企業(yè)適應(yīng)變化的社會(huì)狀況的能力（達(dá)到政府排污標(biāo)準(zhǔn)是履行了社會(huì)義務(wù)；更進(jìn)一步用可循環(huán)包裝是社會(huì)響應(yīng)）

案例：富春江集團(tuán)投資九億搞環(huán)保熱電，每天可吞八百噸城市垃圾，每小時(shí)可以發(fā)電7.4萬千瓦。焚燒5噸垃圾產(chǎn)生的熱量能抵上1噸煤，這樣每年可以為國(guó)家節(jié)約30萬噸煤，同時(shí)為當(dāng)?shù)?20家造紙企業(yè)供熱后，可拆除158臺(tái)小鍋爐?！逗贾萑?qǐng)?bào)》2005.10.17一、管理的社會(huì)責(zé)任社會(huì)責(zé)任是一種為追求有利于組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目36二、SA8000標(biāo)準(zhǔn)主要內(nèi)容

目前，關(guān)于社會(huì)責(zé)任，國(guó)際通根據(jù)SA8000標(biāo)準(zhǔn)來加以規(guī)范。SA8000標(biāo)準(zhǔn)由于它得到代表全球廣泛利益的公司和組織的支持，加上公眾和消費(fèi)者對(duì)全球社會(huì)責(zé)任的壓力，SA8000認(rèn)證得到高度的認(rèn)可。

1.有關(guān)核心勞工標(biāo)準(zhǔn)：童工、強(qiáng)迫性勞動(dòng)、自由權(quán)、歧視、懲戒性措施；

2.工時(shí)與工資；

3.健康與安全；

4.管理系統(tǒng)。二、SA8000標(biāo)準(zhǔn)主要內(nèi)容目前，關(guān)于社會(huì)責(zé)任，國(guó)際通根37三、社會(huì)責(zé)任的基本理論

關(guān)于社會(huì)責(zé)任，有兩個(gè)典型的理論：古典觀點(diǎn)與社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)。古典觀點(diǎn)認(rèn)為組織的最大社會(huì)責(zé)任是利潤(rùn)最大化，通過利潤(rùn)最大化吸引投資者擴(kuò)大投資、增加就業(yè)、提供稅收，間接促進(jìn)社會(huì)福利的提高；任何將組織資源用于“社會(huì)利益”的做法，都只能增加經(jīng)營(yíng)成本，抑制投資行為，最終導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)發(fā)展放慢。社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)認(rèn)為，組織的社會(huì)責(zé)任不只是創(chuàng)造利潤(rùn)，還包括保護(hù)和增進(jìn)社會(huì)福利。

三、社會(huì)責(zé)任的基本理論關(guān)于社會(huì)責(zé)任，有兩個(gè)典型的理論：古38三鹿奶粉事件2008年6月28日，位于蘭州市的解放軍第一醫(yī)院收治了首例患“腎結(jié)石”病癥的嬰幼兒，據(jù)家長(zhǎng)們反映，孩子從出生起就一直食用河北石家莊三鹿集團(tuán)所產(chǎn)的三鹿嬰幼兒奶粉。7月中旬，甘肅省衛(wèi)生廳接到醫(yī)院嬰兒泌尿結(jié)石病例報(bào)告后，隨即展開了調(diào)查，并報(bào)告衛(wèi)生部。隨后短短兩個(gè)多月，該醫(yī)院收治的患嬰人數(shù)就迅速擴(kuò)大到14名。此后，全國(guó)陸續(xù)報(bào)道因食用三鹿乳制品而發(fā)生負(fù)反應(yīng)的病例一度達(dá)幾百例，事態(tài)之嚴(yán)重，令人震懾！2008年9月13日，黨中央、國(guó)務(wù)院對(duì)嚴(yán)肅處理三鹿牌嬰幼兒奶粉事件作出部署，立即啟動(dòng)國(guó)家重大食品安全事故一級(jí)響應(yīng)，并成立應(yīng)急處置領(lǐng)導(dǎo)小組。2008年9月15日，甘肅省政府新聞辦召開了新聞發(fā)布會(huì)稱，甘谷、臨洮兩名嬰幼兒死亡，確認(rèn)與三鹿奶粉有關(guān)。三鹿奶粉事件2008年6月28日，位于蘭州市的解放軍第一醫(yī)院392008年12月24日，三鹿外資股東新西蘭恒天然集團(tuán)（FonterraCo-operativeGroup）方面確認(rèn)，應(yīng)一位債權(quán)人的請(qǐng)求，石家莊市中級(jí)人民法院已經(jīng)對(duì)三鹿發(fā)出破產(chǎn)令?！罢匠绦騿⒂?，以確保債權(quán)人的利益按照中國(guó)的法律進(jìn)行安排?！边@家國(guó)內(nèi)連續(xù)14年保持產(chǎn)銷量第一的奶粉生產(chǎn)企業(yè)，最終不得不面對(duì)資不抵債的困境，進(jìn)入破產(chǎn)程序。按照2007年頒行的《企業(yè)破產(chǎn)法》對(duì)破產(chǎn)清算的程序規(guī)定，三鹿將由法院指定的破產(chǎn)管理人對(duì)其進(jìn)行管理，破產(chǎn)管理人將負(fù)責(zé)公司財(cái)產(chǎn)的有序出售及債權(quán)人賠付方面的問題，破產(chǎn)管理人可在六個(gè)月內(nèi)完成此程序。2008年12月24日，三鹿外資股東新西蘭恒天然集團(tuán)（Fon40公開資料顯示，截至2007年底，三鹿總資產(chǎn)16.19億元，總負(fù)債3.95億元，凈資產(chǎn)12.24億元。23日來自全國(guó)的400多個(gè)三鹿一級(jí)代理商集聚三鹿集團(tuán)總部石家莊，追討因召回問題產(chǎn)品而墊付的幾億元退貨款。有代理商預(yù)計(jì)，加上所欠經(jīng)銷商貨款、奶農(nóng)收奶款以及包裝、添加劑等供貨商貨款、員工遣散費(fèi)，保守估算，三鹿總負(fù)債要接近20億元。公開資料顯示，截至2007年底，三鹿總資產(chǎn)16.19億元，總41三鹿奶粉事件，不僅導(dǎo)致了中國(guó)乳業(yè)的集體崩盤，還導(dǎo)致了國(guó)家免檢制度的廢除。當(dāng)年的“冠生園”、“三株”事件，已經(jīng)向我們證明，無論一個(gè)企業(yè)多大、多強(qiáng)，如果喪失了社會(huì)良知終究會(huì)被市場(chǎng)淘汰。一個(gè)企業(yè)的倒下，可能會(huì)造成整個(gè)行業(yè)的集體崩盤。三鹿奶粉事件，不僅導(dǎo)致了中國(guó)乳業(yè)的集體崩盤，還導(dǎo)致了國(guó)家免檢42四、管理者的管理道德個(gè)人道德體系

道德認(rèn)知：個(gè)人對(duì)道德的認(rèn)知與理解道德情感：個(gè)人對(duì)道德規(guī)則的感情認(rèn)同道德意志：個(gè)人踐行道德規(guī)則的信念與行為傾向

四、管理者的管理道德個(gè)人道德體系43五、提高管理者道德的途徑甄選管理者制定完善的道德準(zhǔn)則和決策規(guī)則高層管理的領(lǐng)導(dǎo)：以身作則；獎(jiǎng)賞高道德標(biāo)準(zhǔn)的人工作目標(biāo)合理化，防止不擇手段道德培訓(xùn)設(shè)立綜合績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，內(nèi)容包含道德行為方面設(shè)立獨(dú)立的審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)立正式的保護(hù)機(jī)構(gòu)（咨詢、處置、舉報(bào)）五、提高管理者道德的途徑甄選管理者44六、全球環(huán)境下的管理

國(guó)際化的三個(gè)階段：國(guó)際公司：指將產(chǎn)品出口到另一個(gè)國(guó)家和地區(qū)的公司。跨國(guó)公司：指除在本國(guó)投資外，至少還在另一個(gè)國(guó)家進(jìn)行投資，建立自己下屬分公司的企業(yè)，即除了在本國(guó)進(jìn)行生產(chǎn)外還在其他國(guó)家生產(chǎn)，并在世界市場(chǎng)上從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的大公司。海爾、TCL、中國(guó)銀行、中信公司、首鋼集團(tuán)。全球公司：指具有全球性品牌的產(chǎn)品與服務(wù)，將世界作為一個(gè)統(tǒng)一的市場(chǎng)，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)幾乎遍布世界各國(guó)的國(guó)際性公司?？煽诳蓸贰⒈咎?、通用、松下、摩托羅拉、微軟、麥當(dāng)勞、菲利浦、IBM、AT&T。六、全球環(huán)境下的管理國(guó)際化的三個(gè)階段：45七、全球公司時(shí)代的到來

全球跨國(guó)公司絕大多數(shù)是美國(guó)、日本、德國(guó)、英國(guó)的公司。據(jù)聯(lián)合國(guó)《2000年世界投資報(bào)告》，截至1999年底，跨國(guó)公司為載體的世界對(duì)外直接投資存量達(dá)到50000億美元，跨國(guó)公司的數(shù)量達(dá)到63000家，其附屬公司至少達(dá)69萬家，對(duì)東道國(guó)經(jīng)濟(jì)的影響越來越突出。而且全球500家最大的跨國(guó)公司占全球外國(guó)直接投資的80%左右，年銷售額總計(jì)達(dá)到5萬億美元，在全球雇用了近3500萬雇員。據(jù)聯(lián)合國(guó)跨國(guó)公司中心統(tǒng)計(jì)，1995年跨國(guó)公司數(shù)量達(dá)到39000家。全球化環(huán)境下的管理，要求管理者適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕Ⅲw制、法律和經(jīng)濟(jì)環(huán)境。（萬客隆在中國(guó)的興衰）七、全球公司時(shí)代的到來全球跨國(guó)公司絕大多數(shù)是美國(guó)、46溫州：招來女婿，氣走兒子一、招來女婿，氣走兒子溫州政府強(qiáng)勢(shì)推出“一號(hào)工程”，以遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于民營(yíng)企業(yè)的優(yōu)惠政策吸引外資。政策規(guī)定：與世界500強(qiáng)企業(yè)合資合作，投資強(qiáng)度達(dá)到一定的要求，確保生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)用地需要，土地價(jià)格按同一地段的綜合價(jià)格下浮20%；與世界相關(guān)制造業(yè)龍頭企業(yè)合資合作，投資強(qiáng)度達(dá)到一定的要求，優(yōu)先安排生產(chǎn)用地，土地價(jià)格按同一地段的綜合價(jià)格下浮20%；特別重大的合資合作項(xiàng)目，用地實(shí)行一事一議，可享受更加優(yōu)惠的政策。在溫州，不缺資本，只缺資源，特別是缺少土地資源。溫州：招來女婿，氣走兒子一、招來女婿，氣走兒子47二、“轉(zhuǎn)型”之道溫州市委書記王建滿認(rèn)為：“溫州產(chǎn)業(yè)向來低、小、散，依靠規(guī)模取勝，而溫州又是一個(gè)資源匱乏的城市。如果不調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，不轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式，不‘騰籠換鳥’的話，溫州經(jīng)濟(jì)就沒有出路。”

在市政府的強(qiáng)勢(shì)推動(dòng)下，到2005年12月，外商投資項(xiàng)目214個(gè)，合同外資8.15億美元，實(shí)際利用外資3.13億美元。但外資進(jìn)入，加劇了當(dāng)?shù)刭Y本競(jìng)爭(zhēng)，真正能與外資對(duì)接的，只是少數(shù)本地大型企業(yè)。大量中小企業(yè)關(guān)心的是如何自救問題。二、“轉(zhuǎn)型”之道48思考題1、什么是組織文化？2、組織文化如何影響管理實(shí)踐？思考題1、什么是組織文化？49謝謝！21、要知道對(duì)好事的稱頌過于夸大，也會(huì)招來人們的反感輕蔑和嫉妒?！喔?/p>

22、業(yè)精于勤，荒于嬉；行成于思，毀于隨?！n愈

23、一切節(jié)省，歸根到底都?xì)w結(jié)為時(shí)間的節(jié)省。——馬克思

24、意志命運(yùn)往往背道而馳，決心到最后會(huì)全部推倒?！勘葋?/p>

25、學(xué)習(xí)是勞動(dòng)，是充滿思想的勞動(dòng)?！獮跎晁够淅祟j藍(lán)辣襖駒靴鋸瀾互慌仲寫繹衰斡染圾明將呆則孰盆瘸砒腥悉漠塹脊髓灰質(zhì)炎(講課2019)脊髓灰質(zhì)炎(講課2019)謝謝！21、要知道對(duì)好事的稱頌過于夸大，也會(huì)招來人們的反感輕5061、輟學(xué)如磨刀之石，不見其損，日有所虧。62、奇文共欣贊，疑義相與析。63、曖曖遠(yuǎn)人村，依依墟里煙，狗吠深巷中，雞鳴桑樹顛。64、一生復(fù)能幾，倏如流電驚。65、少無適俗韻，性本愛丘山。補(bǔ)充管理環(huán)境與管理道德補(bǔ)充管理環(huán)境與管理道德61、輟學(xué)如磨刀之石，不見其損，日有所虧。62、奇文共欣贊，疑義相與析。63、曖曖遠(yuǎn)人村，依依墟里煙，狗吠深巷中，雞鳴桑樹顛。64、一生復(fù)能幾，倏如流電驚。65、少無適俗韻，性本愛丘山。補(bǔ)充管理環(huán)境與管理道德管理環(huán)境

與

管理道德第一節(jié)管理的外部環(huán)境一、管理環(huán)境的含義1、概念:存在于企業(yè)內(nèi)外，而企業(yè)不能全部控制的影響企業(yè)的有關(guān)因素，包括內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境。微觀外部環(huán)境（具體環(huán)境）--直接影響企業(yè)的活動(dòng)宏觀外部環(huán)境（一般環(huán)境）--間接地或潛在地對(duì)企業(yè)活動(dòng)發(fā)生作用與影響。61、輟學(xué)如磨刀之石，不見其損，日有所虧。補(bǔ)充管理環(huán)境與管51補(bǔ)充-管理環(huán)境與管理道德課件52補(bǔ)充-管理環(huán)境與管理道德課件53補(bǔ)充-管理環(huán)境與管理道德課件54補(bǔ)充-管理環(huán)境與管理道德課件552、環(huán)境對(duì)企業(yè)活動(dòng)影響方式企業(yè)績(jī)效=F(資本、勞力、技術(shù))×F(環(huán)境)

生產(chǎn)函數(shù)績(jī)效系數(shù)環(huán)境要素輸入組織結(jié)果輸出組織活動(dòng)轉(zhuǎn)換組織戰(zhàn)略組織穩(wěn)定制度選擇組織發(fā)展2、環(huán)境對(duì)企業(yè)活動(dòng)影響方式企業(yè)績(jī)效=F(資本、勞力、技術(shù))56三、管理的外部環(huán)境（以企業(yè)為例）

1、一般環(huán)境PEST分析法

P:政治--法律環(huán)境

E:經(jīng)濟(jì)環(huán)境

S:社會(huì)環(huán)境與文化環(huán)境

T:科技環(huán)境

產(chǎn)業(yè)政策、稅收政策、政府訂貨及補(bǔ)貼等。具體有政治制度、體制；政府的穩(wěn)定性；特殊經(jīng)濟(jì)政策；反托拉斯立法；環(huán)保立法；外貿(mào)立法；對(duì)外國(guó)企業(yè)態(tài)度；就業(yè)立法

GNP的變化，利率，貨幣供給，通貨膨脹率，工資/物價(jià)控制，可任意支配收入，行業(yè)結(jié)構(gòu)，市場(chǎng)需求等

國(guó)家研究開發(fā)支出、行業(yè)R&D支出、科技研究重點(diǎn)、專利保護(hù)、新產(chǎn)品、新技術(shù)的商品化等

生活方式、就業(yè)預(yù)期、保護(hù)消費(fèi)者運(yùn)動(dòng)、結(jié)婚率、人中增長(zhǎng)率、人口年齡分布、人口遷移、文化及亞文化等

三、管理的外部環(huán)境（以企業(yè)為例）1、一般環(huán)境PEST分析法572、管理外部環(huán)境--具體環(huán)境

資源供應(yīng)者（供應(yīng)商）；服務(wù)對(duì)象（顧客）；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；政府管理部門；社會(huì)特殊利益團(tuán)體（消協(xié)、工會(huì)、環(huán)保）組織員工工會(huì)股東供應(yīng)商媒體政府協(xié)會(huì)社區(qū)競(jìng)爭(zhēng)者社會(huì)團(tuán)體顧客2、管理外部環(huán)境--具體環(huán)境資源供應(yīng)者（供應(yīng)商）；服58第二節(jié)管理的內(nèi)部環(huán)境一、組織文化的含義1、組織文化

組織在長(zhǎng)期發(fā)展過程中逐漸形成和發(fā)展起來的日趨穩(wěn)定的獨(dú)特的價(jià)值體系，包括價(jià)值觀、組織精神、倫理道德準(zhǔn)則、組織素養(yǎng)、行為規(guī)范、群體意識(shí)等。

2、組織文化的內(nèi)容組織的最高目標(biāo)或宗旨共同的價(jià)值觀組織的作風(fēng)及傳統(tǒng)組織的行為規(guī)范和規(guī)章制度組織價(jià)值觀的物質(zhì)載體第二節(jié)管理的內(nèi)部環(huán)境一、組織文化的含義593、組織文化的特征指標(biāo)員工的同一性；團(tuán)體的重要性；對(duì)人的關(guān)注；單位的一體化；控制程度；風(fēng)險(xiǎn)承受度；報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)；手段---結(jié)果的傾向性；沖突的寬容度；系統(tǒng)的開放性組織文化的來源：創(chuàng)始人的獨(dú)特思想3、組織文化的特征指標(biāo)員工的同一性；60二、組織文化的結(jié)構(gòu)組織文化創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)承受能力低高關(guān)注細(xì)節(jié)低高成果導(dǎo)向低高員工導(dǎo)向低高團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向低高進(jìn)取心低高穩(wěn)定性低高鼓勵(lì)員工創(chuàng)新、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的程度期望員工：精確性、分析和關(guān)注細(xì)節(jié)的程度管理者關(guān)注成果、過程自由與自主考慮結(jié)果對(duì)員工的影響員工進(jìn)取心和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的狀況而不是合作性程度鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和集體努力維持現(xiàn)狀的程度二、組織文化的結(jié)構(gòu)組織創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)承受能力關(guān)注細(xì)節(jié)成果61三、影響組織文化形成的因素民族文化因素地域文化因素制度文化因素行業(yè)文化因素組織傳統(tǒng)因素個(gè)人文化因素外來文化因素三、影響組織文化形成的因素民族文化因素62四、組織文化對(duì)管理的影響

計(jì)劃應(yīng)包含的風(fēng)險(xiǎn)度

計(jì)劃計(jì)劃應(yīng)由個(gè)人還是群體制定管理者參與環(huán)境掃描的程度員工工作中應(yīng)有的自主權(quán)組織任務(wù)由個(gè)人還是小組來完成部門經(jīng)理間的相互聯(lián)系程度員工滿意度被關(guān)心的程度領(lǐng)導(dǎo)哪種領(lǐng)導(dǎo)方式更適宜是否所有分歧都應(yīng)當(dāng)消除允許員工自控還是外部控制控制績(jī)效評(píng)價(jià)中強(qiáng)調(diào)哪些標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人預(yù)算超支可能產(chǎn)生的反響四、組織文化對(duì)管理的影響63五、組織文化的培養(yǎng)組織文化的培養(yǎng)過程包括：(1)分析與診斷(2)整理文化內(nèi)容，使之條理化(3)自我設(shè)計(jì)：?jiǎn)T工個(gè)人的設(shè)計(jì)、組織的具體設(shè)計(jì)(4)倡導(dǎo)與強(qiáng)化(6)實(shí)踐與提高五、組織文化的培養(yǎng)組織文化的培養(yǎng)過程包括：64六、培育組織文化的方式輿論宣傳英雄人物儀式、器物規(guī)章制度典型故事六、培育組織文化的方式輿論宣傳65七、獨(dú)特作用領(lǐng)導(dǎo)者與組織文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化的締造者領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化的宣傳者領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化的踐行者領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化的管理者領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化的變革者七、獨(dú)特作用領(lǐng)導(dǎo)者與組織文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化的締造者66八、找到適配的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（1）

1、命令型注重結(jié)果通過指示來說服迅速行動(dòng)通過實(shí)干來學(xué)習(xí)

2、鼓動(dòng)型注重機(jī)遇通過建立信任來說服發(fā)動(dòng)大家一起行動(dòng)通過質(zhì)疑來學(xué)習(xí)八、找到適配的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（1）1、命令型67八、找到適配的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（2）

3、邏輯型注重基于理論的創(chuàng)新通過解釋來說服謹(jǐn)慎行動(dòng)通過研究來學(xué)習(xí)

4、支持型注重為工作提供便利通過參與來說服穩(wěn)扎穩(wěn)打地行動(dòng)通過傾聽來學(xué)習(xí)八、找到適配的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（2）3、邏輯型68九、組織文化培養(yǎng)的重點(diǎn)(1)故事：講述組織中發(fā)生的重大事件和對(duì)組織產(chǎn)生過重要影響的人物，并以此詮釋組織所倡導(dǎo)的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則、慣例，提供員工模仿或行為導(dǎo)向。(2)儀式：通過重復(fù)的活動(dòng)，表明組織所要強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容，以達(dá)到強(qiáng)化員工對(duì)組織的認(rèn)同。如海爾公司的“日清日高”儀式。(3)有形的信條：表明組織應(yīng)鼓勵(lì)的方向，如口號(hào)、著裝、行為規(guī)范、組織標(biāo)識(shí)與形象、對(duì)某些關(guān)鍵人物的特殊待遇等。如“千金買骨”的典故。(4)語言：用某些組織所具有的特定術(shù)語來描述組織中關(guān)鍵人物、重要活動(dòng)、供應(yīng)商、顧客或組織的產(chǎn)品的特征。九、組織文化培養(yǎng)的重點(diǎn)(1)故事：講述組織中發(fā)生的重大事件和69十、組織文化建設(shè)應(yīng)注意的問題

1、水煮青蛙－－組織慣性問題將一只青蛙放在大鍋里，里頭加水再用小火慢慢加熱，青蛙雖然約略可以感覺外界溫度慢慢變化，卻因惰性與沒有立即必要的動(dòng)力往外跳，最后被熱水煮熟而不自知。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變大多是漸熱式的，如果管理者與員工對(duì)環(huán)境之變化沒有疼痛的感覺，企業(yè)最后就會(huì)像這只青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道。十、組織文化建設(shè)應(yīng)注意的問題1、水煮青蛙－－組織慣性問題702、猴子與食物－－組織行為培養(yǎng)與組織遺傳科學(xué)家將四只猴子關(guān)在一個(gè)密閉房間里，每天喂食很少食物，讓猴子餓的吱吱叫。幾天后，實(shí)驗(yàn)者在房間上面的小洞放下一串香蕉，一只餓得頭昏眼花的大猴子一個(gè)箭步?jīng)_向前，可是當(dāng)牠還沒拿到香蕉時(shí)，就被預(yù)設(shè)機(jī)關(guān)所潑出的滾燙熱水燙得全身是傷，當(dāng)后面三只猴子依次爬上去拿香蕉時(shí)，一樣被熱水燙傷。于是眾猴只好望「蕉」興嘆。幾天后，實(shí)驗(yàn)者換進(jìn)一只新猴子進(jìn)入房?jī)?nèi)，當(dāng)新猴子肚子餓得也想嘗試爬上去吃香蕉時(shí)，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危險(xiǎn)，千萬不可嘗試。實(shí)驗(yàn)者再換一只猴子進(jìn)入，當(dāng)這只新猴子想吃香蕉時(shí)，有趣的事情發(fā)生了，這次不僅剩下的二只猴子制止?fàn)?，連沒被燙過的半新猴子也極力阻止?fàn)?。?shí)驗(yàn)繼續(xù)，當(dāng)所有猴子都已換新之后，沒有一只猴子曾經(jīng)被燙過，上頭的熱水機(jī)關(guān)也取消了，香蕉唾手可得，卻沒人敢前去享用。企業(yè)禁忌經(jīng)常故老相傳，雖然事過境遷、環(huán)境改變，大多數(shù)的組織仍然恪遵前人的失敗經(jīng)驗(yàn)，平白錯(cuò)失大好機(jī)會(huì)。2、猴子與食物－－組織行為培養(yǎng)與組織遺傳科學(xué)家將四只猴子713、老鷹的故事－－組織內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)

老鷹是所有鳥類中最強(qiáng)壯的種族，根據(jù)動(dòng)物學(xué)家所做的研究，這可能與老鷹的喂食習(xí)慣有關(guān)。老鷹一次生下四、五只小鷹，由于牠們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能喂食一只小鷹，而老鷹的喂食方式并不是依平等的原則，而是哪一只小鷹搶得兇就給誰吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來，代代相傳，老鷹一族愈來愈強(qiáng)壯。這個(gè)故事告訴我們，「公平」不能成為組織中的公認(rèn)原則，組織若無適當(dāng)?shù)奶蕴贫?，常?huì)因小仁小義而耽誤了進(jìn)化，在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中將會(huì)遭到自然淘汰。3、老鷹的故事－－組織內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)老鷹是所有鳥類中最強(qiáng)壯的種724、螃蟹的故事－－組織文化內(nèi)耗的消除

組織中也應(yīng)該留意與去除所謂的「螃蟹文化」。釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因?yàn)橹灰幸恢幌胪吓?，其它螃蟹便?huì)紛紛攀附在牠的身上，結(jié)果是把牠拉下來，最后沒有一只出得去。企業(yè)里常有一些份子，不喜歡看別人的成就與杰出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產(chǎn)力的螃蟹。4、螃蟹的故事－－組織文化內(nèi)耗的消除組織中也應(yīng)該留意與去735、魚虱與魚－－組織亞文化互補(bǔ)問題

相反的，為了增加組織的戰(zhàn)斗活力、延續(xù)組織的生命力，領(lǐng)導(dǎo)者可以在組織中安排一些「魚虱」。喜歡釣魚者都曉得，如果把魚釣上來超過個(gè)把個(gè)小時(shí)，放在簍子里的魚兒往往奄奄一息，所以擅長(zhǎng)釣魚者經(jīng)常在魚簍里放一尾魚虱，由于魚虱生性喜歡攻擊身邊的魚，魚群必須持續(xù)跳、躲、閃以避免其攻擊，因此即使經(jīng)過數(shù)個(gè)小時(shí)，釣上來的魚還是活得很新鮮。組織里一片和諧也不見得是一件好事，若有人能適當(dāng)?shù)匕缪蒴~虱，刺激組織成員的生存力，也未嘗不是一件好事。只不過魚與魚虱的比率一定要抓好，否則反易弄巧成拙。5、魚虱與魚－－組織亞文化互補(bǔ)問題相反的，為了增加組織的74環(huán)境分析法——SWOT分析法SWOT是一種戰(zhàn)略分析方法，即“態(tài)勢(shì)分析法”，通過對(duì)被分析對(duì)象的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅等加以綜合評(píng)估與分析得出結(jié)論，通過內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合來清晰地確定被分析對(duì)象的資源優(yōu)勢(shì)和缺陷，了解所面臨的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，從而在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩個(gè)層面加以調(diào)整方法、資源以保障被分析對(duì)象的實(shí)行以達(dá)到所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。環(huán)境分析法——SWOT分析法SWOT是一種戰(zhàn)略分析75主要步驟：1、分析環(huán)境因素

運(yùn)用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。

外部環(huán)境因素包括機(jī)會(huì)因素和威脅因素，它們是外部環(huán)境對(duì)公司的發(fā)展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素。

內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢(shì)因素和弱點(diǎn)因素，它們是公司在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素，屬主動(dòng)因素，在調(diào)查分析這些因素時(shí)，不僅要考慮到歷史與現(xiàn)狀，而且更要考慮未來發(fā)展問題。主要步驟：1、分析環(huán)境因素762、構(gòu)造SWOT矩陣

將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對(duì)公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。2、構(gòu)造SWOT矩陣77補(bǔ)充-管理環(huán)境與管理道德課件783、制定行動(dòng)計(jì)劃

基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)因素，克服弱點(diǎn)因素，利用機(jī)會(huì)因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當(dāng)前，著眼未來。運(yùn)用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對(duì)策。在SWOT分析之后進(jìn)而需用USED技巧來產(chǎn)出解決方案。3、制定行動(dòng)計(jì)劃79USED方法：即“用、停、成、御”。USED分別是如何善用每個(gè)優(yōu)勢(shì)？

HowcanweUseeachStrength?如何停止每個(gè)劣勢(shì)？HowcanweStopeachWeakness?如何成就每個(gè)機(jī)會(huì)？HowcanweExploiteachOpportunity?如何抵御每個(gè)威脅？

HowcanweDefendagainsteachThreat?SWOT分析在最理想的狀態(tài)下，是由專屬的團(tuán)隊(duì)來達(dá)成的，一個(gè)SWOT分析團(tuán)隊(duì)，最好由一個(gè)會(huì)計(jì)相關(guān)人員，一位銷售人員，一位經(jīng)理級(jí)主管，一位工程師和一位專案管理師組成。USED方法：即“用、停、成、御”。USED分別是如何善用80案例：沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析優(yōu)勢(shì)Strengths：沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購(gòu)物而聞名。沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長(zhǎng),并且在全球化的范圍內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張.(例如,它收購(gòu)了英國(guó)的零售商ASDA)沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國(guó)際化物流系統(tǒng).例如,在該系統(tǒng)支持下,每一件商品在全國(guó)范圍內(nèi)的每一間賣場(chǎng)的運(yùn)輸、銷售、儲(chǔ)存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時(shí)也加強(qiáng)了沃爾瑪高效的采購(gòu)過程。沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)焦點(diǎn)戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時(shí)間和金錢對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠(chéng)度。案例：沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析優(yōu)勢(shì)Streng81劣勢(shì)Weaknesses

：沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國(guó)。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢(shì)，但因?yàn)槠渚薮蟮臉I(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對(duì)某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。因?yàn)槲譅柆數(shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個(gè)部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在劣勢(shì)。該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)。劣勢(shì)Weaknesses：82機(jī)會(huì)Opportunities

：采取收購(gòu)、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國(guó)際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場(chǎng)。沃爾瑪?shù)馁u場(chǎng)當(dāng)前只開設(shè)在在少數(shù)幾個(gè)國(guó)家內(nèi)。因此，拓展市場(chǎng)（如中國(guó)，印度）可以帶來大量的機(jī)會(huì)。沃爾瑪可以通過新的商場(chǎng)地點(diǎn)和商場(chǎng)形式來獲得市場(chǎng)開發(fā)的機(jī)會(huì)。更接近消費(fèi)者的商場(chǎng)和建立在購(gòu)物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營(yíng)方式變得多樣化。沃爾瑪?shù)臋C(jī)會(huì)存在于對(duì)現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅(jiān)持。機(jī)會(huì)Opportunities：83威脅Threats

：沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目標(biāo)。沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國(guó)家遇到政治上的問題。多種消費(fèi)品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)威脅。威脅Threats：84第三節(jié)社會(huì)道德與責(zé)任

第三節(jié)社會(huì)道德與責(zé)任

85一、管理的社會(huì)責(zé)任

社會(huì)責(zé)任是一種為追求有利于組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的義務(wù)，它超越了經(jīng)濟(jì)、法律所要求的義務(wù)。社會(huì)責(zé)任加入一種道德要求。社會(huì)責(zé)任：組織追求有利于社會(huì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的義務(wù)社會(huì)義務(wù)：組織符合了經(jīng)濟(jì)和法律的要求社會(huì)響應(yīng)：企業(yè)適應(yīng)變化的社會(huì)狀況的能力（達(dá)到政府排污標(biāo)準(zhǔn)是履行了社會(huì)義務(wù)；更進(jìn)一步用可循環(huán)包裝是社會(huì)響應(yīng)）

案例：富春江集團(tuán)投資九億搞環(huán)保熱電，每天可吞八百噸城市垃圾，每小時(shí)可以發(fā)電7.4萬千瓦。焚燒5噸垃圾產(chǎn)生的熱量能抵上1噸煤，這樣每年可以為國(guó)家節(jié)約30萬噸煤，同時(shí)為當(dāng)?shù)?20家造紙企業(yè)供熱后，可拆除158臺(tái)小鍋爐?！逗贾萑?qǐng)?bào)》2005.10.17一、管理的社會(huì)責(zé)任社會(huì)責(zé)任是一種為追求有利于組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目86二、SA8000標(biāo)準(zhǔn)主要內(nèi)容

目前，關(guān)于社會(huì)責(zé)任，國(guó)際通根據(jù)SA8000標(biāo)準(zhǔn)來加以規(guī)范。SA8000標(biāo)準(zhǔn)由于它得到代表全球廣泛利益的公司和組織的支持，加上公眾和消費(fèi)者對(duì)全球社會(huì)責(zé)任的壓力，SA8000認(rèn)證得到高度的認(rèn)可。

1.有關(guān)核心勞工標(biāo)準(zhǔn)：童工、強(qiáng)迫性勞動(dòng)、自由權(quán)、歧視、懲戒性措施；

2.工時(shí)與工資；

3.健康與安全；

4.管理系統(tǒng)。二、SA8000標(biāo)準(zhǔn)主要內(nèi)容目前，關(guān)于社會(huì)責(zé)任，國(guó)際通根87三、社會(huì)責(zé)任的基本理論

關(guān)于社會(huì)責(zé)任，有兩個(gè)典型的理論：古典觀點(diǎn)與社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)。古典觀點(diǎn)認(rèn)為組織的最大社會(huì)責(zé)任是利潤(rùn)最大化，通過利潤(rùn)最大化吸引投資者擴(kuò)大投資、增加就業(yè)、提供稅收，間接促進(jìn)社會(huì)福利的提高；任何將組織資源用于“社會(huì)利益”的做法，都只能增加經(jīng)營(yíng)成本，抑制投資行為，最終導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)發(fā)展放慢。社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)認(rèn)為，組織的社會(huì)責(zé)任不只是創(chuàng)造利潤(rùn)，還包括保護(hù)和增進(jìn)社會(huì)福利。

三、社會(huì)責(zé)任的基本理論關(guān)于社會(huì)責(zé)任，有兩個(gè)典型的理論：古88三鹿奶粉事件2008年6月28日，位于蘭州市的解放軍第一醫(yī)院收治了首例患“腎結(jié)石”病癥的嬰幼兒，據(jù)家長(zhǎng)們反映，孩子從出生起就一直食用河北石家莊三鹿集團(tuán)所產(chǎn)的三鹿嬰幼兒奶粉。7月中旬，甘肅省衛(wèi)生廳接到醫(yī)院嬰兒泌尿結(jié)石病例報(bào)告后，隨即展開了調(diào)查，并報(bào)告衛(wèi)生部。隨后短短兩個(gè)多月，該醫(yī)院收治的患嬰人數(shù)就迅速擴(kuò)大到14名。此后，全國(guó)陸續(xù)報(bào)道因食用三鹿乳制品而發(fā)生負(fù)反應(yīng)的病例一度達(dá)幾百例，事態(tài)之嚴(yán)重，令人震懾！2008年9月13日，黨中央、國(guó)務(wù)院對(duì)嚴(yán)肅處理三鹿牌嬰幼兒奶粉事件作出部署，立即啟動(dòng)國(guó)家重大食品安全事故一級(jí)響應(yīng)，并成立應(yīng)急處置領(lǐng)導(dǎo)小組。2008年9月15日，甘肅省政府新聞辦召開了新聞發(fā)布會(huì)稱，甘谷、臨洮兩名嬰幼兒死亡，確認(rèn)與三鹿奶粉有關(guān)。三鹿奶粉事件2008年6月28日，位于蘭州市的解放軍第一醫(yī)院892008年12月24日，三鹿外資股東新西蘭恒天然集團(tuán)（FonterraCo-operativeGroup）方面確認(rèn)，應(yīng)一位債權(quán)人的請(qǐng)求，石家莊市中級(jí)人民法院已經(jīng)對(duì)三鹿發(fā)出破產(chǎn)令?！罢匠绦騿⒂?，以確保債權(quán)人的利益按照中國(guó)的法律進(jìn)行安排?！边@家國(guó)內(nèi)連續(xù)14年保持產(chǎn)銷量第一的奶粉生產(chǎn)企業(yè)，最終不得不面對(duì)資不抵債的困境，進(jìn)入破產(chǎn)程序。按照2007年頒行的《企業(yè)破產(chǎn)法》對(duì)破產(chǎn)清算的程序規(guī)定，三鹿將由法院指定的破產(chǎn)管理人對(duì)其進(jìn)行管理，破產(chǎn)管理人將負(fù)責(zé)公司財(cái)產(chǎn)的有序出售及債權(quán)人賠付方面的問題，破產(chǎn)管理人可在六個(gè)月內(nèi)完成此程序。2008年12月24日，三鹿外資股東新西蘭恒天然集團(tuán)（Fon90公開資料顯示，截至2007年底，三鹿總資產(chǎn)16.19億元，總負(fù)債3.95億元，凈資產(chǎn)12.24億元。23日來自全國(guó)