EB04-BPR流程模式和企業(yè)再造講義課件

5e-Business──

BPR流程模式和企業(yè)再造

(BusinessProcessReengineering)1中央大學。范錚強5e-Business──

BPR流程模式和企業(yè)再造

(B簡單的再工程例子哪一條隊比較短？2中央大學。范錚強簡單的再工程例子哪一條隊比較短？2中央大學。范錚強排隊3中央大學。范錚強排隊3中央大學。范錚強新的程序主要觀念：多服務點、單一隊伍每一服務點，多種服務何不虛擬排隊？4中央大學。范錚強新的程序主要觀念：何不虛擬排隊？4中央大學。范錚強有沒有比虛擬排隊更好的辦法虛擬排隊網(wǎng)路服務取消申辦的要求入境免簽證臺鐵接受使用悠游卡（高鐵呢）需要戶籍謄本嗎？5中央大學。范錚強有沒有比虛擬排隊更好的辦法虛擬排隊5中央大學。范錚強例子：如何簡化？Q:退除役官士子女教育補助費發(fā)放如何申領？對象：國軍支領退休俸（不含大陸半俸、遺族改支半俸）、贍養(yǎng)金、生活補助費人員子女。辦理方式：就近向縣（市）後備指揮部（服務中心）親辦或掛號郵寄申請皆可。檢附證件：請?zhí)罹呱暾埍恚毢灻蛏w章）、俸金支領憑證正、反面影本、戶口名簿影本、學校繳費收據(jù)正本（如係繳交影本者，請申請人書明「與正本相符」並簽名，以示負責；另轉帳繳費者，應併附原繳費通知單及轉帳證明）。子女就讀國民中、小學者，僅需填具申請表及檢附俸金支領憑證正、反面影本即可辦理。上列第一項（二）所應檢附戶口名簿，係指凡於各縣（市）後備指揮部（服務中心）第1次申請時，須繳驗戶口名簿以確認親子關係，爾後除申請人親子關係變更外，無須繳驗。6中央大學。范錚強例子：如何簡化？Q:退除役官士子女教育補助費發(fā)放如何申領？流程模式(ProcessModel)事情如何達成？IT帶來改變現(xiàn)有：“as-isprocessmodel”未來：“to-beprocessmodel”差別何在依樣畫葫蘆？加快原有流程的速度？不如不做！！7中央大學。范錚強流程模式(ProcessModel)事情如何達成？7中央大流程模式2企業(yè)如何進行所要做的事情採用何種技術與方法來執(zhí)行所選擇的加值活動工作的內容、方法工作與工作之間的關係執(zhí)行每一工作的人、人與人所構成的組織組織與組織之間的關係決定執(zhí)行加值活動的成本、品質、速度、彈性等等重要之競爭要素，是企業(yè)短期成敗之關鍵因應環(huán)境的變遷與技術的發(fā)展而改變8中央大學。范錚強流程模式2企業(yè)如何進行所要做的事情8中央大學。范錚強從As-is到To-beModel對現(xiàn)有營運流程的分析基於現(xiàn)有模式的分析，找出改善機會需要追究：這項流程的目標希望達成什麼？同時思考：過去不做的事有一些步驟是為了防弊、監(jiān)控而設的排除這些步驟，抽象化為As-is邏輯流程衍生To-be邏輯流程增加新的防弊、監(jiān)控，形成新的To-beModel9中央大學。范錚強從As-is到To-beModel對現(xiàn)有營運流程的分銀行臨櫃提款邏輯流程資訊需求何時？何地？何人？你是不是你？要做啥？多少？錢夠嗎？填表需要填表嗎？10中央大學。范錚強銀行臨櫃提款邏輯流程10中央大學。范錚強流程模式3因領域不同，可分為生產模式運籌模式收費模式補貨模式…11中央大學。范錚強流程模式3因領域不同，可分為11中央大學。范錚強流程模式4一些問題：如何提供貨品？（連續(xù)供貨？訂單供貨？）如何付錢？（現(xiàn)金？信用？賒帳？預付？）如何交付貨物或服務？（BTS?BTO?CTO?）如何得知顧客需求？（消費者？中間商？）...12中央大學。范錚強流程模式4一些問題：12中央大學。范錚強企業(yè)電子化特點跨公司工作流程與組織再造重新定義各企業(yè)所執(zhí)行之加值活動改變流程模式也常改變商業(yè)模式跨企業(yè)最高決策層次多贏之策略創(chuàng)意與智慧13中央大學。范錚強企業(yè)電子化特點跨公司工作流程與組織再造13中央大學。范錚強現(xiàn)行的企業(yè)程序大多不合時宜程序的設計，必然和環(huán)境需求、科技條件相關組織結構通常設計來配合程序科技環(huán)境改變，程序之改變一般皆為片面之改進，缺乏整體檢討必須善加利用環(huán)境需求、科技條件改變所帶來的機會，檢討營運模式、流程和組織14中央大學。范錚強現(xiàn)行的企業(yè)程序大多不合時宜程序的設計，必然和環(huán)境需求、科技條組織中的資訊流企業(yè)中的基本運作受限於設計程序當時的需求和科技條件科技條件、競爭條件皆已改變資訊流實物流15中央大學。范錚強組織中的資訊流企業(yè)中的基本運作受限於設計程序當時的需求和科技受限於科技條件：減省資訊流資訊不予流通資訊流實物流16中央大學。范錚強受限於科技條件：減省資訊流資訊不予流通資訊流實物流16中央大受限於科技條件：利用實物載具表單的目的在承載資訊資訊流實物流17中央大學。范錚強受限於科技條件：利用實物載具表單的目的在承載資訊資訊流實物流降低溝通須要：分工分權18中央大學。范錚強降低溝通須要：分工分權18中央大學。范錚強過分分工：對程序、結構的影響零碎化複雜化子系統(tǒng)最佳化19中央大學。范錚強過分分工：對程序、結構的影響零碎化19中央大學。范錚強保守的「電腦化」

顧客為何需要知道你們如何分工，才有資格做你們的顧客？20中央大學。范錚強保守的「電腦化」顧客為何需要知道你們如何分工，才有資格做你資訊科技下的可行方案顧客面對單一服務窗口21中央大學。范錚強資訊科技下的可行方案顧客面對單一服務窗口21中央大學。范錚強企業(yè)程序再工程的定義針對核心企業(yè)程序，進行根本的檢討和激烈的重新設計，來達成包含品質、成本和週期等方面突破性的改進Thefundamentalrethinkingandradicalredesignofcorebusinessprocessestoachievedramaticimprovementsincriticalperformancemeasuressuchasquality,cost,andcycletime.Source:AdaptedfromHammerandChampy,ReengineeringtheCorporation,199322中央大學。范錚強企業(yè)程序再工程的定義針對核心企業(yè)程序，進行根本的檢討和激烈的企業(yè)程序程序是一組有結構的、可以衡量的活動，替顧客或市場產生特定的產出，來達成特定目的23中央大學。范錚強企業(yè)程序程序是一組有結構的、可以衡量的活動，替顧客或市場產生企業(yè)程序通常都跨越組織單位供應商顧客、市場需求給顧客提供價值經(jīng)營工作：管理好組織架構圖中的空白地區(qū)

24中央大學。范錚強企業(yè)程序通常都跨越組織單位供應商顧客、給顧客經(jīng)營工作：管理好程序的特性一連串在不同的地點和時間順序達成的工作步驟有清楚的開始和結束點有明確定義的輸入和產出顧客導向的有清楚的工作描述有明確的「主管」具有有意義而可衡量的績效指標25中央大學。范錚強程序的特性一連串在不同的地點和時間順序達成的工作步驟25中央程序觀念的演進組織功能之中的程序連續(xù)性的程序改進組織功能之間的程序企業(yè)程序再造跨組織程序供應鍊管理（企業(yè)間電子商務）知識工作程序知識管理26中央大學。范錚強程序觀念的演進組織功能之中的程序26中央大學。范錚強福特汽車公司的應付帳款處理（舊）AccountsPayableVendorGoodsReceivingPaymentInvoiceReceivingdocumentPurchasingPurchaseorderCopyofpurchaseorder*Source:AdaptedfromHammerandChampy,199327中央大學。范錚強福特汽車公司的應付帳款處理（舊）AccountsVendo福特汽車公司的採購作業(yè)（新）AccountsPayableVendorGoodsReceivingPaymentGoodsreceivedPurchasingPurchaseorderPurchaseorderDatabase訂單號貫穿全程去除對帳28中央大學。范錚強福特汽車公司的採購作業(yè)（新）AccountsVendorGo資訊科技和BPR的思考資訊科技的特徵：突破時空侷限 實物和資訊分流平行作業(yè)檢討先後順序和先後限制 如何利用科技帶來的新條件？？？29中央大學。范錚強資訊科技和BPR的思考資訊科技的特徵：突破時空侷限 29中央IT應用的特性速度快、反應迅速打破時間侷限Accessibility涵蓋面廣、存取範圍遠打破距離限制Visibility能見度高、看得遠過去看不到的事務，得以掌握水平能見度？垂直能見度？創(chuàng)新應用的可能30中央大學。范錚強IT應用的特性速度快、反應迅速30中央大學。范錚強電子化企業(yè)的變革基礎速度提高能見度提高水平能見度垂直能見度SoWhat?31中央大學。范錚強電子化企業(yè)的變革基礎速度提高31中央大學。范錚強幾個電子化應用觀念資訊取得、參與──提早能偷看、偷跑例：預測資料取得、工程設計參與決策──延遲電子化科技帶來創(chuàng)新經(jīng)營方法的機會32中央大學。范錚強幾個電子化應用觀念資訊取得、參與──提早32中央大學。范錚強短跑100米短跑世界紀錄？大約9.8秒四個100米世界紀錄相加：39.2秒400米接力賽世界紀錄？大約36秒為何？偷看、偷跑！33中央大學。范錚強短跑100米短跑世界紀錄？偷看、偷跑！33中央大學。范錚強延緩：減少風險兩個高手過招，先出手還是後出手者佔上風？為何？前提：出手速度要快！情勢不明朗，絕不貿然出手延緩在供應鏈中的意義何在？34中央大學。范錚強延緩：減少風險兩個高手過招，先出手還是後出手者佔上風？前提：延緩決策─Postponement產品延遲標籤延遲包裝延遲組裝延遲設計製造延遲地點延遲最後才從集中倉庫出貨時間延遲35中央大學。范錚強延緩決策─Postponement產品延遲35中央大學。范錚滾動預測+0+1+2+3+4+5+6+7+8W1W2W3W4W51001108075120120假設：預測5週，對後一週凍結黃底色：訂單、藍底色：凍結預測110908010011011090951101151001209510011010011012010011012010011036中央大學。范錚強滾動預測+0+1+2+3+4+5+6+7+8W1W2W3W4環(huán)境日趨需求嚴苛以臺灣資訊業(yè)的OEM/ODM業(yè)務為例零件價格不斷下降OEM代工生產：OriginalEquipmentManufacturingODM代工設計生產：OriginalDesignandManufacturing20年前的買方需求：訂單3-6個月交貨1999年的買方需求955：95%的訂單在5天內交貨應變：VMI(VendorManagedInventory)在買方地點設立倉儲中心成品折舊、庫存成本大幅提高目前的買方需求擴大委外、成本再壓低983(2003)982(2004)1002!!37中央大學。范錚強環(huán)境日趨需求嚴苛以臺灣資訊業(yè)的OEM/ODM業(yè)務為例37中央臺灣大批量生產的生產模式改變機會提前獲得資訊──偷看、偷跑資訊處理傳遞快──延遲決策顧客訂單滾動預測備料訂單生產排程生產交貨至最終顧客（BTO—buildtoorder）還有CTO,VMI補貨等模式38中央大學。范錚強臺灣大批量生產的生產模式改變機會38中央大學。范錚強流程重疊、偷看偷跑（甲公司實例）如何做到955？18週生產6週

原物料採購1985年正式訂單12~26週1999年滾動預測預先備料1週5天快速組裝39中央大學。范錚強流程重疊、偷看偷跑（甲公司實例）如何做到955？18週生許多流程可以平行作業(yè)！40中央大學。范錚強許多流程可以平行作業(yè)！40中央大學。范錚強傳統(tǒng)循序送貨作業(yè)作業(yè)倉庫交付載運清單去程檢附清單41中央大學。范錚強傳統(tǒng)循序送貨作業(yè)作業(yè)倉庫交付載運清單去程檢附清單41中央大學傳統(tǒng)循序送貨作業(yè)作業(yè)倉庫揀貨、上貨回程42中央大學。范錚強傳統(tǒng)循序送貨作業(yè)作業(yè)倉庫揀貨、上貨回程42中央大學。范錚強電傳載運清單去程揀貨平行作業(yè)倉庫DockADockBDockCDockD上貨回程43中央大學。范錚強電傳載運清單去程揀貨平行作業(yè)倉庫DockDockDockDo循序作業(yè)平行作業(yè)去程和揀貨同時進行揀貨、上貨績效因自動化、合理化而提高績效比較去程揀貨上貨回程時間去程揀貨上貨回程傳遞44中央大學。范錚強循序作業(yè)平行作業(yè)績效比較去程揀貨上貨回程時間去程揀貨上貨回程績效比較2循序作業(yè)時間去程時間＋揀貨時間＋上貨時間＋回程時間平行作業(yè)時間去程時間＋上貨時間＋回程時間貨車、司機使用率的改進績效來源：資訊傳遞＋作業(yè)流程變革缺少流程變革，資訊傳遞的效率、揀貨效率不會大幅影響績效45中央大學。范錚強績效比較2循序作業(yè)時間45中央大學。范錚強BPR主要原則以結果為思考中心，而不是以單一任務為主讓結果的使用者來設計程序將資訊處理（蒐集）的工作，涵括到工作活動中將散在各處的資源，想像成集中的資源將可平行處理的活動加以整合，而非簡單的串接將決策點放在工作活動中，並在程序中納入控制資訊就源擷取，只收集一次46中央大學。范錚強BPR主要原則以結果為思考中心，而不是以單一任務為主46中如何進行BPR聚焦在核心的程序上利用資訊科技來促成新的程序，而不僅是將現(xiàn)有程序自動化打破框框，從零開始想起考慮程序的各個層面採用一個BPR方法使用成熟的工具來進行分析從頭開始列管如何進行BPR聚焦在核心的程序上再來一些例子：之一公家機關在臨櫃受理民眾申辦案子，申辦人需要出示身份證明為了防止櫃臺人員在申辦人沒有身份證明、或沒有人申辦下，辦理手續(xù)需要留下證據(jù)：申辦人來過，出示過身份證過去：請申辦人身份證明提供影印本如何改善？48中央大學。范錚強再來一些例子：之一公家機關在臨櫃受理民眾申辦案子，申辦人需要身份證明機關一在櫃臺上裝設數(shù)位攝影機，鏡頭朝下，在下方劃上格線，櫃臺人員把身份證放在格線內，攝影正反面存證機關二在電腦加裝雙面掃描器，櫃臺人員把身份證放入掃描器，掃瞄正反面存證有沒有更好的方法？保存其他證據(jù)？49中央大學。范錚強身份證明機關一49中央大學。范錚強再來一些例子：之二監(jiān)獄接受受刑人家屬探監(jiān)。某監(jiān)獄在偏遠地區(qū)，家屬探監(jiān)需花費大量交通費用，並需住宿一天如何改善？遠距探監(jiān)家屬就近到其他監(jiān)獄，進行探視50中央大學。范錚強再來一些例子：之二監(jiān)獄接受受刑人家屬探監(jiān)。某監(jiān)獄在偏遠地區(qū)，企業(yè)再工程週期

定義企業(yè)遠景和目標選擇待改變的核心程序分析和衡量現(xiàn)有程序尋找可用的科技進行各種設計方案評估和選擇最佳方案導入新的程序持續(xù)加以改善擬定大方向選定核心程序進行分析重新設計評估設計方案建置、導入改善程序管理變革過程、追求相關者的利益BPR-LC51中央大學。范錚強企業(yè)再工程週期定義企業(yè)選擇待改變分析和衡量尋找可用的科技評BPR的目標，範例改善顧客滿意度縮短週期提升品質降低成本增進競爭力維持領先地位52中央大學。范錚強BPR的目標，範例改善顧客滿意度52中央大學。范錚強甲公司的設計和製造進行手機的機殼、機構件的設計和製作模具射出成型表面加工：電鍍、貼皮等過去手機大廠設計完畢，委外製作從開始到量產161天53中央大學。范錚強甲公司的設計和製造進行手機的機殼、機構件的設計和製作53中央原有流程概念發(fā)想手機設計製造設計驗證、試做量產手機品牌商甲公司協(xié)同作業(yè)廠商54中央大學。范錚強原有流程概念發(fā)想製造設計驗證、試做量產手機品牌商甲公司協(xié)同作新流程概念發(fā)想手機設計製造設計驗證、試做量產手機品牌商甲公司協(xié)同作業(yè)廠商55中央大學。范錚強新流程概念發(fā)想製造設計驗證、試做量產手機品牌商甲公司協(xié)同作業(yè)時間安排過去改善製造設計模具設計驗證、試做量產計畫開始至量產，前後需161天協(xié)同設計模具設計驗證、試做量產計畫開始至量產，前後縮短為88天模具製作從28天改進為7天56中央大學。范錚強時間安排過去製造設計模具設計驗證、試做量產計畫開始至量產，前流程設計以一單到底為原則客戶需求資材需求客戶經(jīng)營現(xiàn)況新經(jīng)營模式非常備、非計畫性需求(需求請購開單)供應商常備計畫性需求—不隨料號變化(採購點開單)常備計畫性需求—隨料號變化(MRP開單)本公司補貨倉Model2Push寄存?zhèn)}Model3Pull現(xiàn)行模式e化Model1Collaborate

乙公司採購作業(yè)的現(xiàn)況與未來57中央大學。范錚強流程設計以一單到底為原則客戶需求資材需求客戶經(jīng)營現(xiàn)況新經(jīng)營模我和一些生產主管的討論為何不能取消「請購作業(yè)」？我們需要檢視MRP產生的物料需求，加以調整為何需要調整？BOM經(jīng)常不能反映需要為何不是調整BOM?BOM不完整？成品無法反映客制化需求？其他問題：為何需要每一次都議價？…58中央大學。范錚強我和一些生產主管的討論為何不能取消「請購作業(yè)」？58中央大學Ａ廠商●

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Ｇ廠商●1、單據(jù)多2、處理次數(shù)多3、管理成本高廠商乙Ａ廠商●

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Ｇ廠商●改善前1、減少單據(jù)2、減少協(xié)力廠管理3、整合後成本降低廠商甲改善後丙公司品保入庫現(xiàn)場組裝成品丙公司入現(xiàn)場組裝成品料件類型：五金、鈑金、油電零組件丙公司發(fā)包合理化-臺份化案例59中央大學。范錚強Ａ廠商●

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Ｅ派工搬運品檢請款派工搬運品檢請款派工搬運品檢請款派工搬運品檢請款中心廠（丙公司）A廠商--鑄造B廠商--車加C廠商--銑加D廠商—研磨F廠商—噴漆派工搬運品檢請款派工搬運品檢請款E廠商—鈑金製程管理整合培養(yǎng)主力衛(wèi)星廠，提高其製程能力、附加價值，並注重製程經(jīng)驗傳承。管理流程縮短，提高交期準確率。配合流程檢討及資訊電子化推動，將可縮短交期30%。甲廠商下單類型由派工令(M單)轉為訂單(P單)。丙公司直接入現(xiàn)場組裝料件類型：鑄件、鈑金、另件改善前改善後丙公司製程合理化-單體化案例60中央大學。范錚強派工派工派工派工中心廠A廠商--鑄造B廠商--車加C廠商--造紙業(yè)的丁公司連續(xù)生產不同的紙生產的最後一階段是裁切不同的裁切規(guī)格需求變動預測不可能準確61中央大學。范錚強造紙業(yè)的丁公司連續(xù)生產61中央大學。范錚強過去：顧客下訂單有現(xiàn)貨─倉庫出貨沒有現(xiàn)貨─下一次生產該類紙，進行裁切後出貨結果高庫存和呆滯貨品高缺貨率：交期長62中央大學。范錚強過去：顧客下訂單62中央大學。范錚強延緩裁切部份紙張生產完畢，不裁切將成捆大滾筒的紙張入成品倉庫購置高速裁切機、高速包裝機顧客訂單後進行最後一步驟的加工結果庫存降低缺貨率降低呆滯品減少63中央大學。范錚強延緩裁切部份紙張生產完畢，不裁切63中央大學。范錚強汽車組裝1裝配線零件供應64中央大學。范錚強汽車組裝1裝配線零件供應64中央大學。范錚強汽車組裝2裝配線零件供應同步臺車65中央大學。范錚強汽車組裝2裝配線零件供應同步臺車65中央大學。范錚強汽車組裝3裝配線零件供應車上箱籠66中央大學。范錚強汽車組裝3裝配線零件供應車上箱籠66中央大學。范錚強這些都很難沒有錯很難，大家都做不到，保持不變很難，有一家做到了，其他人都做不到，會有什麼改變？有些時候，不改會很難67中央大學。范錚強這些都很難沒有錯67中央大學。范錚強推動策略與規(guī)劃如何在企業(yè)中導入？是否涵蓋上下游伙伴？如何帶動上下游伙伴？還是你只需等著配合？導入之階段之規(guī)劃與配合措施e化的功能與效益KPI的訂定68中央大學。范錚強推動策略與規(guī)劃如何在企業(yè)中導入？68中央大學。范錚強KPI:KeyPerformanceIndicators重要績效指標這個名詞隨著「平衡計分卡BalancedScore-Card」流行起來BSC中的KPI用來評估整個企業(yè)的績效但是，如果是單一個計畫（BPR,EB)的績效衡量，則應以該計畫為考量中心69中央大學。范錚強KPI:KeyPerformanceIndicatorKPI的重要性所有測量皆必然影響行為例：考試影響教學訂定了正確的KPI，計畫就成功了一半PI和KPI的差別？學生各學期成績：PI大學入學考試成績：KPIKPI是對管理階層最重要的資訊。高層管理者到底希望看到什麼成果，和KPI的定義有極高的關係70中央大學。范錚強KPI的重要性所有測量皆必然影響行為70中央大學。范錚強計畫的KPI重點重要績效指標在計畫中都有各種有形、無形效益但這些效益是否有落實？如何能落實？需要一些衡量的方式管理階層希望看到計畫產生什麼成果還是他們根本不在乎？71中央大學。范錚強計畫的KPI重點重要績效指標71中央大學。范錚強計畫的KPI開燈後，燈亮了沒？運貨的週期是否縮短？不是衡量開關好壞、或開燈的難易度！傳遞送貨清單的時間是否改善？也不是房間是否明亮可能燈沒亮，但房間四面窗戶，而外頭大太陽！！72中央大學。范錚強計畫的KPI開燈後，燈亮了沒？72中央大學。范錚強選擇適當?shù)年P鍵績效指標KPI每個企業(yè)、每個計畫不同，例如Timetomarket、工程設變的時間Timetovolume庫存周轉缺貨頻率品質訂單錯誤、修正頻率和提供給顧客的價值掛勾考慮end-to-end的效益避免太細（檢貨時間）、太粗（營業(yè)額）73中央大學。范錚強選擇適當?shù)年P鍵績效指標KPI每個企業(yè)、每個計畫不同，例如73KPI的特性和衡量可量化、可客觀衡量要求由系統(tǒng)中的資料統(tǒng)計、彙整而得到並非「感受」或「感覺」KPI應該和該計畫目標有直接和強烈的相關例：某計畫增加上下游的資訊透明度，以期縮短訂貨前置期，進而使存貨周轉增加；同時使缺貨率降低。則KPI該包含：存貨周轉缺貨率「營業(yè)額」受到其他周邊條件的影響太大，和計畫的直接關連不大，不適合當作KPI74中央大學。范錚強KPI的特性和衡量可量化、可客觀衡量74中央大學。范錚強end-to-end的效益很多人將一些很細微的過程，如訂貨受理時間等當成KPI只是流程中的一小段只是PI而非KPI受理時間縮短，加上搭配的流程調整或流程在工程(BPR)，是否可能造成整體end-to-end的改善？如庫存降低、缺貨率降低這些end-to-end的效益，往往比處理時間和人力成本大得多，也和競爭力比較相關75中央大學。范錚強end-to-end的效益很多人將一些很細微的過程，如訂貨受KPI的選擇和進行選定少數(shù)可量化的KPI（可測量、可計算）指標必須和BPR目標相配合開始時進行評估並設定未來目標（避免陳義過高）計畫進行期間、結束後，定期衡量針對達成狀況加以檢討76中央大學。范錚強KPI的選擇和進行選定少數(shù)可量化的KPI（可測量、可計算）KPI的定義KPI需定義清楚計算基準計算方式資料來源例如：訂單週期客戶下訂單客戶取得全部供貨客戶下訂單客戶取得第一批供貨客戶下訂單成品倉出貨客戶下訂單工廠出貨下製令到工廠工廠出貨77中央大學。范錚強KPI的定義KPI需定義清楚77中央大學。范錚強-47-案例：供應鏈電子化計劃導入KPI值目標改革前78中央大學。范錚強-47-案例：供應鏈電子化計劃導入KPI值目標改革前78追蹤列管設計KPI的評估方式和計算準則定期衡量指標檢討KPI的達成依照檢討的結果來修訂程序79中央大學。范錚強追蹤列管設計KPI的評估方式和計算準則79中央大學。范錚強選擇程序的一些參考準則殘破的程序瓶頸跨單位、跨組織程序高衝擊度的程序第一線、服務顧客的程序提供附加價值的程序新的程序和服務必須可行80中央大學。范錚強選擇程序的一些參考準則殘破的程序80中央大學。范錚強企業(yè)技術的演進和障礙不變小幅改善大幅改善突破性改善TQM=TotalQualityManagementCPI=ContinuousProcessImprovement現(xiàn)狀系統(tǒng)和程序改善BPR,我們從來沒有這樣子做過事TQMCPI績效水準障礙種類X2X4X8X心理抗拒預算限制組織文化抗拒81中央大學。范錚強企業(yè)技術的演進和障礙不變小幅改善大幅改善突破性改善TQM=T

在組織環(huán)境中的BPR

政策下達跨單位的整合性專案管理策略意圖和核心能力信任你的員工82中央大學。范錚強在組織環(huán)境中的BPR變革的障礙121624262737384059抗拒改變現(xiàn)有系統(tǒng)的限制缺乏主管共識由技術單位主導不合理的期望專案成員缺乏跨單位參與專案成員技巧不足資訊人員參與太晚專案目標太狹窄83中央大學。范錚強變革的障礙121624262737384059抗拒改變83中組織變革的抗拒針對現(xiàn)行體系的變革人性：惰性、習慣、保護既得利益兩難改革：抗拒不變：喪失競爭力態(tài)度：抗拒不可能避免了解抗拒，才能防治重點：減少抗拒帶來的破壞84中央大學。范錚強組織變革的抗拒針對現(xiàn)行體系的變革84中央大學。范錚強Process社會技術系統(tǒng)Socio-technicalSystem技術系統(tǒng)轉換技術、工具、工作流程、工作任務…社會系統(tǒng)價值觀、社會互動、社會地位、權力、自主、自尊…社會系統(tǒng)技術系統(tǒng)InputOutput85中央大學。范錚強Process社會技術系統(tǒng)Socio-technical變革和抗拒變革的導入改變了：工作流程、內容、性質角色期望、地位權力結構、分配反對變革的推動者抗拒必隨變動而來不可能完全避免但應該盡量將災害減少86中央大學。范錚強變革和抗拒變革的導入改變了：86中央大學。范錚強抗拒的種類心理程序政治權力組織文化87中央大學。范錚強抗拒的種類心理87中央大學。范錚強抗拒的具體原因各不相同失業(yè)對未來的恐懼對舊日投資（既得利益）的不捨失去王國、失去控制曝光、過去表現(xiàn)將會被批判社會系統(tǒng)、文化衝突轉換的陣痛看不到直接利益：關我什麼事？變革不合理88中央大學。范錚強抗拒的具體原因各不相同失業(yè)88中央大學。范錚強抗拒的表現(xiàn)盼望大災難來臨影射減少工作努力不支持離職鼓吹對抗暗中破壞89中央大學。范錚強抗拒的表現(xiàn)盼望大災難來臨89中央大學。范錚強推動改革員工的心態(tài)關我什麼事？我為什麼配合？慣性和抗拒對新觀念的抗拒必然存在績效評估的機制將工作改進的動力納入常規(guī)獎勵創(chuàng)新90中央大學。范錚強推動改革員工的心態(tài)90中央大學。范錚強Lewin的兩階段變革解凍──改變──再凍固態(tài)的水不易改變形狀人有惰性，滿足於現(xiàn)狀解凍：試圖造成不滿有危機感看到更好的狀況：不滿現(xiàn)狀對未來有憧憬，才有辦法改變不能一直保持不安定，需要穩(wěn)定下來91中央大學。范錚強Lewin的兩階段變革解凍──改變──再凍91中央失敗的祕訣指派閒人來進行專案計畫只衡量專案進度，不要追蹤過程中達成的績效(KPI)讓大家滿足於現(xiàn)狀不要提前溝通92中央大學。范錚強失敗的祕訣指派閒人來進行專案計畫92中央大學。范錚強變革的成功要素高層主管主導保持焦點使用正確的工具相信你的常識組成一個有能力的團隊儘早面對各種障礙93中央大學。范錚強變革的成功要素高層主管主導93中央大學。范錚強演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！5e-Business──

BPR流程模式和企業(yè)再造

(BusinessProcessReengineering)95中央大學。范錚強5e-Business──

BPR流程模式和企業(yè)再造

(B簡單的再工程例子哪一條隊比較短？96中央大學。范錚強簡單的再工程例子哪一條隊比較短？2中央大學。范錚強排隊97中央大學。范錚強排隊3中央大學。范錚強新的程序主要觀念：多服務點、單一隊伍每一服務點，多種服務何不虛擬排隊？98中央大學。范錚強新的程序主要觀念：何不虛擬排隊？4中央大學。范錚強有沒有比虛擬排隊更好的辦法虛擬排隊網(wǎng)路服務取消申辦的要求入境免簽證臺鐵接受使用悠游卡（高鐵呢）需要戶籍謄本嗎？99中央大學。范錚強有沒有比虛擬排隊更好的辦法虛擬排隊5中央大學。范錚強例子：如何簡化？Q:退除役官士子女教育補助費發(fā)放如何申領？對象：國軍支領退休俸（不含大陸半俸、遺族改支半俸）、贍養(yǎng)金、生活補助費人員子女。辦理方式：就近向縣（市）後備指揮部（服務中心）親辦或掛號郵寄申請皆可。檢附證件：請?zhí)罹呱暾埍恚毢灻蛏w章）、俸金支領憑證正、反面影本、戶口名簿影本、學校繳費收據(jù)正本（如係繳交影本者，請申請人書明「與正本相符」並簽名，以示負責；另轉帳繳費者，應併附原繳費通知單及轉帳證明）。子女就讀國民中、小學者，僅需填具申請表及檢附俸金支領憑證正、反面影本即可辦理。上列第一項（二）所應檢附戶口名簿，係指凡於各縣（市）後備指揮部（服務中心）第1次申請時，須繳驗戶口名簿以確認親子關係，爾後除申請人親子關係變更外，無須繳驗。100中央大學。范錚強例子：如何簡化？Q:退除役官士子女教育補助費發(fā)放如何申領？流程模式(ProcessModel)事情如何達成？IT帶來改變現(xiàn)有：“as-isprocessmodel”未來：“to-beprocessmodel”差別何在依樣畫葫蘆？加快原有流程的速度？不如不做！！101中央大學。范錚強流程模式(ProcessModel)事情如何達成？7中央大流程模式2企業(yè)如何進行所要做的事情採用何種技術與方法來執(zhí)行所選擇的加值活動工作的內容、方法工作與工作之間的關係執(zhí)行每一工作的人、人與人所構成的組織組織與組織之間的關係決定執(zhí)行加值活動的成本、品質、速度、彈性等等重要之競爭要素，是企業(yè)短期成敗之關鍵因應環(huán)境的變遷與技術的發(fā)展而改變102中央大學。范錚強流程模式2企業(yè)如何進行所要做的事情8中央大學。范錚強從As-is到To-beModel對現(xiàn)有營運流程的分析基於現(xiàn)有模式的分析，找出改善機會需要追究：這項流程的目標希望達成什麼？同時思考：過去不做的事有一些步驟是為了防弊、監(jiān)控而設的排除這些步驟，抽象化為As-is邏輯流程衍生To-be邏輯流程增加新的防弊、監(jiān)控，形成新的To-beModel103中央大學。范錚強從As-is到To-beModel對現(xiàn)有營運流程的分銀行臨櫃提款邏輯流程資訊需求何時？何地？何人？你是不是你？要做啥？多少？錢夠嗎？填表需要填表嗎？104中央大學。范錚強銀行臨櫃提款邏輯流程10中央大學。范錚強流程模式3因領域不同，可分為生產模式運籌模式收費模式補貨模式…105中央大學。范錚強流程模式3因領域不同，可分為11中央大學。范錚強流程模式4一些問題：如何提供貨品？（連續(xù)供貨？訂單供貨？）如何付錢？（現(xiàn)金？信用？賒帳？預付？）如何交付貨物或服務？（BTS?BTO?CTO?）如何得知顧客需求？（消費者？中間商？）...106中央大學。范錚強流程模式4一些問題：12中央大學。范錚強企業(yè)電子化特點跨公司工作流程與組織再造重新定義各企業(yè)所執(zhí)行之加值活動改變流程模式也常改變商業(yè)模式跨企業(yè)最高決策層次多贏之策略創(chuàng)意與智慧107中央大學。范錚強企業(yè)電子化特點跨公司工作流程與組織再造13中央大學。范錚強現(xiàn)行的企業(yè)程序大多不合時宜程序的設計，必然和環(huán)境需求、科技條件相關組織結構通常設計來配合程序科技環(huán)境改變，程序之改變一般皆為片面之改進，缺乏整體檢討必須善加利用環(huán)境需求、科技條件改變所帶來的機會，檢討營運模式、流程和組織108中央大學。范錚強現(xiàn)行的企業(yè)程序大多不合時宜程序的設計，必然和環(huán)境需求、科技條組織中的資訊流企業(yè)中的基本運作受限於設計程序當時的需求和科技條件科技條件、競爭條件皆已改變資訊流實物流109中央大學。范錚強組織中的資訊流企業(yè)中的基本運作受限於設計程序當時的需求和科技受限於科技條件：減省資訊流資訊不予流通資訊流實物流110中央大學。范錚強受限於科技條件：減省資訊流資訊不予流通資訊流實物流16中央大受限於科技條件：利用實物載具表單的目的在承載資訊資訊流實物流111中央大學。范錚強受限於科技條件：利用實物載具表單的目的在承載資訊資訊流實物流降低溝通須要：分工分權112中央大學。范錚強降低溝通須要：分工分權18中央大學。范錚強過分分工：對程序、結構的影響零碎化複雜化子系統(tǒng)最佳化113中央大學。范錚強過分分工：對程序、結構的影響零碎化19中央大學。范錚強保守的「電腦化」

顧客為何需要知道你們如何分工，才有資格做你們的顧客？114中央大學。范錚強保守的「電腦化」顧客為何需要知道你們如何分工，才有資格做你資訊科技下的可行方案顧客面對單一服務窗口115中央大學。范錚強資訊科技下的可行方案顧客面對單一服務窗口21中央大學。范錚強企業(yè)程序再工程的定義針對核心企業(yè)程序，進行根本的檢討和激烈的重新設計，來達成包含品質、成本和週期等方面突破性的改進Thefundamentalrethinkingandradicalredesignofcorebusinessprocessestoachievedramaticimprovementsincriticalperformancemeasuressuchasquality,cost,andcycletime.Source:AdaptedfromHammerandChampy,ReengineeringtheCorporation,1993116中央大學。范錚強企業(yè)程序再工程的定義針對核心企業(yè)程序，進行根本的檢討和激烈的企業(yè)程序程序是一組有結構的、可以衡量的活動，替顧客或市場產生特定的產出，來達成特定目的117中央大學。范錚強企業(yè)程序程序是一組有結構的、可以衡量的活動，替顧客或市場產生企業(yè)程序通常都跨越組織單位供應商顧客、市場需求給顧客提供價值經(jīng)營工作：管理好組織架構圖中的空白地區(qū)

118中央大學。范錚強企業(yè)程序通常都跨越組織單位供應商顧客、給顧客經(jīng)營工作：管理好程序的特性一連串在不同的地點和時間順序達成的工作步驟有清楚的開始和結束點有明確定義的輸入和產出顧客導向的有清楚的工作描述有明確的「主管」具有有意義而可衡量的績效指標119中央大學。范錚強程序的特性一連串在不同的地點和時間順序達成的工作步驟25中央程序觀念的演進組織功能之中的程序連續(xù)性的程序改進組織功能之間的程序企業(yè)程序再造跨組織程序供應鍊管理（企業(yè)間電子商務）知識工作程序知識管理120中央大學。范錚強程序觀念的演進組織功能之中的程序26中央大學。范錚強福特汽車公司的應付帳款處理（舊）AccountsPayableVendorGoodsReceivingPaymentInvoiceReceivingdocumentPurchasingPurchaseorderCopyofpurchaseorder*Source:AdaptedfromHammerandChampy,1993121中央大學。范錚強福特汽車公司的應付帳款處理（舊）AccountsVendo福特汽車公司的採購作業(yè)（新）AccountsPayableVendorGoodsReceivingPaymentGoodsreceivedPurchasingPurchaseorderPurchaseorderDatabase訂單號貫穿全程去除對帳122中央大學。范錚強福特汽車公司的採購作業(yè)（新）AccountsVendorGo資訊科技和BPR的思考資訊科技的特徵：突破時空侷限 實物和資訊分流平行作業(yè)檢討先後順序和先後限制 如何利用科技帶來的新條件？？？123中央大學。范錚強資訊科技和BPR的思考資訊科技的特徵：突破時空侷限 29中央IT應用的特性速度快、反應迅速打破時間侷限Accessibility涵蓋面廣、存取範圍遠打破距離限制Visibility能見度高、看得遠過去看不到的事務，得以掌握水平能見度？垂直能見度？創(chuàng)新應用的可能124中央大學。范錚強IT應用的特性速度快、反應迅速30中央大學。范錚強電子化企業(yè)的變革基礎速度提高能見度提高水平能見度垂直能見度SoWhat?125中央大學。范錚強電子化企業(yè)的變革基礎速度提高31中央大學。范錚強幾個電子化應用觀念資訊取得、參與──提早能偷看、偷跑例：預測資料取得、工程設計參與決策──延遲電子化科技帶來創(chuàng)新經(jīng)營方法的機會126中央大學。范錚強幾個電子化應用觀念資訊取得、參與──提早32中央大學。范錚強短跑100米短跑世界紀錄？大約9.8秒四個100米世界紀錄相加：39.2秒400米接力賽世界紀錄？大約36秒為何？偷看、偷跑！127中央大學。范錚強短跑100米短跑世界紀錄？偷看、偷跑！33中央大學。范錚強延緩：減少風險兩個高手過招，先出手還是後出手者佔上風？為何？前提：出手速度要快！情勢不明朗，絕不貿然出手延緩在供應鏈中的意義何在？128中央大學。范錚強延緩：減少風險兩個高手過招，先出手還是後出手者佔上風？前提：延緩決策─Postponement產品延遲標籤延遲包裝延遲組裝延遲設計製造延遲地點延遲最後才從集中倉庫出貨時間延遲129中央大學。范錚強延緩決策─Postponement產品延遲35中央大學。范錚滾動預測+0+1+2+3+4+5+6+7+8W1W2W3W4W51001108075120120假設：預測5週，對後一週凍結黃底色：訂單、藍底色：凍結預測1109080100110110909511011510012095100110100110120100110120100110130中央大學。范錚強滾動預測+0+1+2+3+4+5+6+7+8W1W2W3W4環(huán)境日趨需求嚴苛以臺灣資訊業(yè)的OEM/ODM業(yè)務為例零件價格不斷下降OEM代工生產：OriginalEquipmentManufacturingODM代工設計生產：OriginalDesignandManufacturing20年前的買方需求：訂單3-6個月交貨1999年的買方需求955：95%的訂單在5天內交貨應變：VMI(VendorManagedInventory)在買方地點設立倉儲中心成品折舊、庫存成本大幅提高目前的買方需求擴大委外、成本再壓低983(2003)982(2004)1002!!131中央大學。范錚強環(huán)境日趨需求嚴苛以臺灣資訊業(yè)的OEM/ODM業(yè)務為例37中央臺灣大批量生產的生產模式改變機會提前獲得資訊──偷看、偷跑資訊處理傳遞快──延遲決策顧客訂單滾動預測備料訂單生產排程生產交貨至最終顧客（BTO—buildtoorder）還有CTO,VMI補貨等模式132中央大學。范錚強臺灣大批量生產的生產模式改變機會38中央大學。范錚強流程重疊、偷看偷跑（甲公司實例）如何做到955？18週生產6週

原物料採購1985年正式訂單12~26週1999年滾動預測預先備料1週5天快速組裝133中央大學。范錚強流程重疊、偷看偷跑（甲公司實例）如何做到955？18週生許多流程可以平行作業(yè)！134中央大學。范錚強許多流程可以平行作業(yè)！40中央大學。范錚強傳統(tǒng)循序送貨作業(yè)作業(yè)倉庫交付載運清單去程檢附清單135中央大學。范錚強傳統(tǒng)循序送貨作業(yè)作業(yè)倉庫交付載運清單去程檢附清單41中央大學傳統(tǒng)循序送貨作業(yè)作業(yè)倉庫揀貨、上貨回程136中央大學。范錚強傳統(tǒng)循序送貨作業(yè)作業(yè)倉庫揀貨、上貨回程42中央大學。范錚強電傳載運清單去程揀貨平行作業(yè)倉庫DockADockBDockCDockD上貨回程137中央大學。范錚強電傳載運清單去程揀貨平行作業(yè)倉庫DockDockDockDo循序作業(yè)平行作業(yè)去程和揀貨同時進行揀貨、上貨績效因自動化、合理化而提高績效比較去程揀貨上貨回程時間去程揀貨上貨回程傳遞138中央大學。范錚強循序作業(yè)平行作業(yè)績效比較去程揀貨上貨回程時間去程揀貨上貨回程績效比較2循序作業(yè)時間去程時間＋揀貨時間＋上貨時間＋回程時間平行作業(yè)時間去程時間＋上貨時間＋回程時間貨車、司機使用率的改進績效來源：資訊傳遞＋作業(yè)流程變革缺少流程變革，資訊傳遞的效率、揀貨效率不會大幅影響績效139中央大學。范錚強績效比較2循序作業(yè)時間45中央大學。范錚強BPR主要原則以結果為思考中心，而不是以單一任務為主讓結果的使用者來設計程序將資訊處理（蒐集）的工作，涵括到工作活動中將散在各處的資源，想像成集中的資源將可平行處理的活動加以整合，而非簡單的串接將決策點放在工作活動中，並在程序中納入控制資訊就源擷取，只收集一次140中央大學。范錚強BPR主要原則以結果為思考中心，而不是以單一任務為主46中如何進行BPR聚焦在核心的程序上利用資訊科技來促成新的程序，而不僅是將現(xiàn)有程序自動化打破框框，從零開始想起考慮程序的各個層面採用一個BPR方法使用成熟的工具來進行分析從頭開始列管如何進行BPR聚焦在核心的程序上再來一些例子：之一公家機關在臨櫃受理民眾申辦案子，申辦人需要出示身份證明為了防止櫃臺人員在申辦人沒有身份證明、或沒有人申辦下，辦理手續(xù)需要留下證據(jù)：申辦人來過，出示過身份證過去：請申辦人身份證明提供影印本如何改善？142中央大學。范錚強再來一些例子：之一公家機關在臨櫃受理民眾申辦案子，申辦人需要身份證明機關一在櫃臺上裝設數(shù)位攝影機，鏡頭朝下，在下方劃上格線，櫃臺人員把身份證放在格線內，攝影正反面存證機關二在電腦加裝雙面掃描器，櫃臺人員把身份證放入掃描器，掃瞄正反面存證有沒有更好的方法？保存其他證據(jù)？143中央大學。范錚強身份證明機關一49中央大學。范錚強再來一些例子：之二監(jiān)獄接受受刑人家屬探監(jiān)。某監(jiān)獄在偏遠地區(qū)，家屬探監(jiān)需花費大量交通費用，並需住宿一天如何改善？遠距探監(jiān)家屬就近到其他監(jiān)獄，進行探視144中央大學。范錚強再來一些例子：之二監(jiān)獄接受受刑人家屬探監(jiān)。某監(jiān)獄在偏遠地區(qū)，企業(yè)再工程週期

定義企業(yè)遠景和目標選擇待改變的核心程序分析和衡量現(xiàn)有程序尋找可用的科技進行各種設計方案評估和選擇最佳方案導入新的程序持續(xù)加以改善擬定大方向選定核心程序進行分析重新設計評估設計方案建置、導入改善程序管理變革過程、追求相關者的利益BPR-LC145中央大學。范錚強企業(yè)再工程週期定義企業(yè)選擇待改變分析和衡量尋找可用的科技評BPR的目標，範例改善顧客滿意度縮短週期提升品質降低成本增進競爭力維持領先地位146中央大學。范錚強BPR的目標，範例改善顧客滿意度52中央大學。范錚強甲公司的設計和製造進行手機的機殼、機構件的設計和製作模具射出成型表面加工：電鍍、貼皮等過去手機大廠設計完畢，委外製作從開始到量產161天147中央大學。范錚強甲公司的設計和製造進行手機的機殼、機構件的設計和製作53中央原有流程概念發(fā)想手機設計製造設計驗證、試做量產手機品牌商甲公司協(xié)同作業(yè)廠商148中央大學。范錚強原有流程概念發(fā)想製造設計驗證、試做量產手機品牌商甲公司協(xié)同作新流程概念發(fā)想手機設計製造設計驗證、試做量產手機品牌商甲公司協(xié)同作業(yè)廠商149中央大學。范錚強新流程概念發(fā)想製造設計驗證、試做量產手機品牌商甲公司協(xié)同作業(yè)時間安排過去改善製造設計模具設計驗證、試做量產計畫開始至量產，前後需161天協(xié)同設計模具設計驗證、試做量產計畫開始至量產，前後縮短為88天模具製作從28天改進為7天150中央大學。范錚強時間安排過去製造設計模具設計驗證、試做量產計畫開始至量產，前流程設計以一單到底為原則客戶需求資材需求客戶經(jīng)營現(xiàn)況新經(jīng)營模式非常備、非計畫性需求(需求請購開單)供應商常備計畫性需求—不隨料號變化(採購點開單)常備計畫性需求—隨料號變化(MRP開單)本公司補貨倉Model2Push寄存?zhèn)}Model3Pull現(xiàn)行模式e化Model1Collaborate

乙公司採購作業(yè)的現(xiàn)況與未來151中央大學。范錚強流程設計以一單到底為原則客戶需求資材需求客戶經(jīng)營現(xiàn)況新經(jīng)營模我和一些生產主管的討論為何不能取消「請購作業(yè)」？我們需要檢視MRP產生的物料需求，加以調整為何需要調整？BOM經(jīng)常不能反映需要為何不是調整BOM?BOM不完整？成品無法反映客制化需求？其他問題：為何需要每一次都議價？…152中央大學。范錚強我和一些生產主管的討論為何不能取消「請購作業(yè)」？58中央大學Ａ廠商●

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Ｇ廠商●1、單據(jù)多2、處理次數(shù)多3、管理成本高廠商乙Ａ廠商●

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Ｇ廠商●改善前1、減少單據(jù)2、減少協(xié)力廠管理3、整合後成本降低廠商甲改善後丙公司品保入庫現(xiàn)場組裝成品丙公司入現(xiàn)場組裝成品料件類型：五金、鈑金、油電零組件丙公司發(fā)包合理化-臺份化案例153中央大學。范錚強Ａ廠商●

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Ｅ派工搬運品檢請款派工搬運品檢請款派工搬運品檢請款派工搬運品檢請款中心廠（丙公司）A廠商--鑄造B廠商--車加C廠商--銑加D廠商—研磨F廠商—噴漆派工搬運品檢請款派工搬運品檢請款E廠商—鈑金製程管理整合培養(yǎng)主力衛(wèi)星廠，提高其製程能力、附加價值，並注重製程經(jīng)驗傳承。管理流程縮短，提高交期準確率。配合流程檢討及資訊電子化推動，將可縮短交期30%。甲廠商下單類型由派工令(M單)轉為訂單(P單)。丙公司直接入現(xiàn)場組裝料件類型：鑄件、鈑金、另件改善前改善後丙公司製程合理化-單體化案例154中央大學。范錚強派工派工派工派工中心廠A廠商--鑄造B廠商--車加C廠商--造紙業(yè)的丁公司連續(xù)生產不同的紙生產的最後一階段是裁切不同的裁切規(guī)格需求變動預測不可能準確155中央大學。范錚強造紙業(yè)的丁公司連續(xù)生產61中央大學。范錚強過去：顧客下訂單有現(xiàn)貨─倉庫出貨沒有現(xiàn)貨─下一次生產該類紙，進行裁切後出貨結果高庫存和呆滯貨品高缺貨率：交期長156中央大學。范錚強過去：顧客下訂單62中央大學。范錚強延緩裁切部份紙張生產完畢，不裁切將成捆大滾筒的紙張入成品倉庫購置高速裁切機、高速包裝機顧客訂單後進行最後一步驟的加工結果庫存降低缺貨率降低呆滯品減少157中央大學。范錚強延緩裁切部份紙張生產完畢，不裁切63中央大學。范錚強汽車組裝1裝配線零件供應158中央大學。范錚強汽車組裝1裝配線零件供應64中央大學。范錚強汽車組裝2裝配線零件供應同步臺車159中央大學。范錚強汽車組裝2裝配線零件供應同步臺車65中央大學。范錚強汽車組裝3裝配線零件供應車上箱籠160中央大學。范錚強汽車組裝3裝配線零件供應車上箱籠66中央大學。范錚強這些都很難沒有錯很難，大家都做不到，保持不變很難，有一家做到了，其他人都做不到，會有什麼改變？有些時候，不改會很難161中央大學。范錚強這些都很難沒有錯67中央大學。范錚強推動策略與規(guī)劃如何在企業(yè)中導入？是否涵蓋上下游伙伴？如何帶動上下游伙伴？還是你只需等著配合？導入之階段之規(guī)劃與配合措施e化的功能與效益KPI的訂定162中央大學。范錚強推動策略與規(guī)劃如何在企業(yè)中導入？68中央大學。范錚強KPI:KeyPerformanceIndicators重要績效指標這個名詞隨著「平衡計分卡BalancedScore-Card」流行起來BSC中的KPI用來評估整個企業(yè)的績效但是，如果是單一個計畫（BPR,EB)的績效衡量，則應以該計畫為考量中心163中央大學。范錚強KPI:KeyPerformanceIndicatorKPI的重要性所有測量皆必然影響行為例：考試影響教學訂定了正確的KPI，計畫就成功了一半PI和KPI的差別？學生各學期成績：PI大學入學考試成績：KPIKPI是對管理階層最重要的資訊。高層管理者到底希望看到什麼成果，和KPI的定義有極高的關係164中央大學。范錚強KPI的重要性所有測量皆必然影響行為70中央大學。范錚強計畫的KPI重點重要績效指標在計畫中都有各種有形、無形效益但這些效益是否有落實？如何能落實？需要一些衡量的方式管理階層希望看到計畫產生什麼成果還是他們根本不在乎？165中央大學。范錚強計畫的KPI重點重要績效指標71中央大學。范錚強計畫的KPI開燈後，燈亮了沒？運貨的週期是否縮短？不是衡量開關好壞、或開燈的難易度！傳遞送貨清單的時間是否改善？也不是房間是否明亮可能燈沒亮，但房間四面窗戶，而外頭大太陽！！166中央大學。范錚強計畫的KPI開燈後，燈亮了沒？72中央大學。范錚強選擇適當?shù)年P鍵績效指標KPI每個企業(yè)、每個計畫不同，例如Timetomarket、工程設變的時間Timetovolume庫存周轉缺貨頻率品質訂單錯誤、修正頻率和提供給顧客的價值掛勾考慮end-to-end的效益避免太細（檢貨時間）、太粗（營業(yè)額）167中央大學。范錚強選擇適當?shù)年P鍵績效指標KPI每個企業(yè)、每個計畫不同，例如73KPI的特性和衡量可量化、可客觀衡量要求由系統(tǒng)中的資料統(tǒng)計、彙整而得到並非「感受」或「感覺」KPI應該和該計畫目標有直接和強烈的相關例：某計畫增加上下游的資訊透明度，以期縮短訂貨前置期，進而使存貨周轉增加；同時使缺貨率降低。則KPI該包含：存貨周轉缺貨率「營業(yè)額」受到其他周邊條件的影響太大