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戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢

管控和組織優(yōu)化分析報(bào)告20**年7月12日(原新華信管理咨詢)戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢

管控和組織優(yōu)化分析報(bào)告20**年陽(yáng)光100戰(zhàn)略性人力資源項(xiàng)目是一個(gè)系統(tǒng)性工作,需要以存在問(wèn)題為導(dǎo)向,以管控體系為前提,并涉及績(jī)效體系、薪酬體系和人才管理人才管理培訓(xùn)

體系人力資源素質(zhì)測(cè)評(píng)薪酬體系績(jī)效體系管理診斷管控體系組織結(jié)構(gòu)部門(mén)職責(zé)陽(yáng)光100戰(zhàn)略性人力資源項(xiàng)目總體思路圖崗位職責(zé)陽(yáng)光100戰(zhàn)略性人力資源項(xiàng)目是一個(gè)系統(tǒng)性工作,需要以存在問(wèn)題陽(yáng)光100的組織優(yōu)化應(yīng)當(dāng)在遵照組織優(yōu)化原則的基礎(chǔ)上進(jìn)行相對(duì)合理的管控體系優(yōu)化、總部組織優(yōu)化、項(xiàng)目公司組織優(yōu)化、營(yíng)銷體系優(yōu)化和實(shí)施建議,關(guān)鍵是對(duì)相應(yīng)部門(mén)職責(zé)和崗位職責(zé)的優(yōu)化陽(yáng)光100組織優(yōu)化系統(tǒng)圖項(xiàng)目公司組織優(yōu)化組織優(yōu)化原則總部組織優(yōu)化管控體系優(yōu)化優(yōu)化實(shí)施建議23457本階段工作回顧下階段工作計(jì)劃18營(yíng)銷體系優(yōu)化6陽(yáng)光100的組織優(yōu)化應(yīng)當(dāng)在遵照組織優(yōu)化原則的基礎(chǔ)上進(jìn)行相對(duì)合目錄陽(yáng)光100組織優(yōu)化工作回顧陽(yáng)光100組織優(yōu)化原則陽(yáng)光100集團(tuán)管控體系優(yōu)化陽(yáng)光100集團(tuán)總部組織優(yōu)化陽(yáng)光100項(xiàng)目公司組織優(yōu)化陽(yáng)光100營(yíng)銷體系組織優(yōu)化下一階段工作安排目錄陽(yáng)光100組織優(yōu)化工作回顧在陽(yáng)光100集團(tuán)中高級(jí)管理人員的的配合和支持下,咨詢項(xiàng)目順利完成了第二階段的工作內(nèi)容第一階段:管理診斷第二階段:管控和組織優(yōu)化計(jì)劃中的工作實(shí)際完成工作研究常見(jiàn)集團(tuán)管控模式和其他企業(yè)組織結(jié)構(gòu)陽(yáng)光100集團(tuán)總部管控和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化,部門(mén)職責(zé)制定陽(yáng)光100集團(tuán)項(xiàng)目公司管控和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化,部門(mén)職責(zé)制定陽(yáng)光100集團(tuán)營(yíng)銷體系管控和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化,部門(mén)職責(zé)制定完成常見(jiàn)集團(tuán)管控模式研究完成其他企業(yè)組織結(jié)構(gòu)研究完成陽(yáng)光100總部管控和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化,部門(mén)職責(zé)制定完成項(xiàng)目公司管控和組織優(yōu)化,部門(mén)職責(zé)制定完成營(yíng)銷體系管理和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化,部門(mén)職責(zé)制定未完成工作無(wú)已完成工作成果按計(jì)劃完成《陽(yáng)光100集團(tuán)總部管控模式及組織優(yōu)化分析報(bào)告》按計(jì)劃完成《陽(yáng)光100集團(tuán)項(xiàng)目公司管控模式及組織優(yōu)化分析報(bào)告》按計(jì)劃完成《陽(yáng)光100集團(tuán)營(yíng)銷中心管控模式及組織優(yōu)化分析報(bào)告》第三階段:人力資源管理體系完善在陽(yáng)光100集團(tuán)中高級(jí)管理人員的的配合和支持下,咨詢項(xiàng)目順利目錄陽(yáng)光100組織優(yōu)化工作回顧陽(yáng)光100組織優(yōu)化原則陽(yáng)光100集團(tuán)管控體系優(yōu)化陽(yáng)光100集團(tuán)總部組織優(yōu)化陽(yáng)光100項(xiàng)目公司組織優(yōu)化陽(yáng)光100營(yíng)銷體系組織優(yōu)化下一階段工作安排目錄陽(yáng)光100組織優(yōu)化工作回顧設(shè)計(jì)陽(yáng)光100未來(lái)的組織結(jié)構(gòu),需要系統(tǒng)的依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展模式和前期診斷問(wèn)題,同時(shí)注意吸取其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和做法陽(yáng)光100的

組織優(yōu)化原則陽(yáng)光100集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和其它企業(yè)的組織體系有什么地方可以值得陽(yáng)光100借鑒?這些成功的經(jīng)驗(yàn)和做法如何有效地運(yùn)用在陽(yáng)光100集團(tuán)?如何解決現(xiàn)階段管控體系和組織架構(gòu)方面的問(wèn)題?如果提高組織的協(xié)同效果,提升組織的運(yùn)行效率和規(guī)范性?陽(yáng)光100集團(tuán)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出了什么樣的要求?新的組織結(jié)構(gòu)需要具備什么樣的特點(diǎn),突出什么樣的職能,才能符合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略模式的需要?陽(yáng)光100集團(tuán)需要制定什么樣的組織結(jié)構(gòu)來(lái)支撐未來(lái)戰(zhàn)略的發(fā)展?企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)提出了什么樣的要求?3、內(nèi)部診斷問(wèn)題導(dǎo)向1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向2、企業(yè)發(fā)展模式導(dǎo)向4、其它企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和做法陽(yáng)光100組織優(yōu)化的四大原則設(shè)計(jì)陽(yáng)光100未來(lái)的組織結(jié)構(gòu),需要系統(tǒng)的依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向:陽(yáng)光100的組織優(yōu)化需系統(tǒng)考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提出的要求業(yè)務(wù)組合運(yùn)作模式管理手段控制手段陽(yáng)光100的產(chǎn)品戰(zhàn)略定位一直在“新興白領(lǐng)公寓”與“新興中產(chǎn)階級(jí)”的細(xì)分市場(chǎng)上;在二線城市以大型社區(qū)開(kāi)發(fā)為主導(dǎo),其他城市則主攻中高檔住宅建設(shè),并嘗試多業(yè)態(tài)開(kāi)發(fā);陽(yáng)光100的發(fā)展始終堅(jiān)持這樣的思路:集中優(yōu)勢(shì)力量搶占特定市場(chǎng)。以北京為核心,以各項(xiàng)目經(jīng)理部為主體,在全國(guó)范圍內(nèi)建立連鎖經(jīng)營(yíng)的開(kāi)發(fā)模式。陽(yáng)光100采用集團(tuán)總部與地方項(xiàng)目部的雙重管理模式;推崇“簡(jiǎn)單”、“透明”、“以人為本”、“強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神”的管理法則。北京總部負(fù)責(zé)項(xiàng)目、投資、合作伙伴等全面的資源整合,并在項(xiàng)目選擇、設(shè)計(jì)定位上予以把握,通過(guò)對(duì)各項(xiàng)目部的指導(dǎo)和培訓(xùn),推行標(biāo)準(zhǔn)化的組織架構(gòu)與開(kāi)發(fā)模式,以保證各項(xiàng)目的正常運(yùn)作,不斷提高各項(xiàng)目的內(nèi)在品質(zhì)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),穩(wěn)固占領(lǐng)和擴(kuò)展市場(chǎng)。集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)該遵循“專業(yè)化、扁平化、效率優(yōu)先”的原則項(xiàng)目公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)該遵循“標(biāo)準(zhǔn)化、一致化、可以復(fù)制”的原則聚焦特定的目標(biāo)市場(chǎng)并爭(zhēng)取第一、與眾不同的產(chǎn)品風(fēng)格、全國(guó)性的均衡布局是陽(yáng)光100戰(zhàn)略的三大要點(diǎn)1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向:陽(yáng)光100的組織優(yōu)化需系統(tǒng)考慮企業(yè)發(fā)展2、企業(yè)發(fā)展模式導(dǎo)向:根據(jù)正略鈞策房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析模型,以經(jīng)營(yíng)區(qū)域和運(yùn)作手法作為核心指標(biāo),將房地產(chǎn)企業(yè)常見(jiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略模式分為五種,陽(yáng)光100屬于連鎖店模式運(yùn)作手法專業(yè)化品牌化規(guī)?;瘑蝹€(gè)地塊多個(gè)地塊區(qū)域開(kāi)發(fā)百貨公司Shoppingmall連鎖店小商鋪精品店跨區(qū)域開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)區(qū)域小商鋪模式:房地產(chǎn)企業(yè)普通運(yùn)作模式,以項(xiàng)目起步,逐步向?qū)I(yè)公司發(fā)展,強(qiáng)化核心能力,專注于某一產(chǎn)品開(kāi)發(fā)精品店模式:差異化經(jīng)營(yíng),以新概念、新技術(shù)為賣點(diǎn),求新求異,以奇制勝百貨公司模式:區(qū)域內(nèi)多業(yè)態(tài)混合經(jīng)營(yíng),針對(duì)不同地塊采取相應(yīng)規(guī)劃開(kāi)發(fā),充分攫取市場(chǎng)利潤(rùn)Shoppingmall模式:城市經(jīng)營(yíng)路線,大面積拿地,大盤(pán)開(kāi)發(fā),既是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商也是城市建造商連鎖店模式:專注于某一細(xì)分市場(chǎng)和專一產(chǎn)品路線,形成較為成熟的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)模式和連鎖品牌,跨區(qū)域復(fù)制,多區(qū)域發(fā)展2、企業(yè)發(fā)展模式導(dǎo)向:根據(jù)正略鈞策房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析模型,以經(jīng)營(yíng)而連鎖店模式以其持續(xù)發(fā)展能力較強(qiáng)是國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)目前較好的選擇,但這種模式對(duì)企業(yè)能力的要求最高低高項(xiàng)目管理土地能力品牌能力資金能力連鎖店模式超級(jí)賣場(chǎng)模式百貨公司模式精品店模式:小商鋪模式:營(yíng)銷要求投資策劃人才素質(zhì)創(chuàng)新能力供應(yīng)管理持續(xù)發(fā)展五種經(jīng)營(yíng)模式對(duì)企業(yè)發(fā)展的能力要求對(duì)比政府資源競(jìng)爭(zhēng)程度而連鎖店模式以其持續(xù)發(fā)展能力較強(qiáng)是國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)目前較好的選3、內(nèi)部診斷問(wèn)題導(dǎo)向:陽(yáng)光100的組織優(yōu)化還需要針對(duì)企業(yè)內(nèi)部存在的問(wèn)題進(jìn)行有針對(duì)性地調(diào)整模塊分類前期診斷的問(wèn)題示例集團(tuán)管控資源管理力度弱化及缺失信息平臺(tái)中心建設(shè)待完善管理標(biāo)準(zhǔn)化工作進(jìn)程緩慢部分權(quán)限職責(zé)未實(shí)現(xiàn)存在權(quán)限劃分不明確或不合理集團(tuán)總部職能設(shè)置不當(dāng)模塊劃分不合理協(xié)同效果不好組織規(guī)范性不足項(xiàng)目公司組織模板設(shè)計(jì)不夠細(xì)化組織建設(shè)過(guò)程控制不利部分部門(mén)與總部對(duì)接不明晰營(yíng)銷中心營(yíng)銷中心總部機(jī)構(gòu)、職能設(shè)置仍需整合、優(yōu)化項(xiàng)目營(yíng)銷組織體系需要進(jìn)一步規(guī)范、統(tǒng)一集團(tuán)總部組織優(yōu)化項(xiàng)目公司組織優(yōu)化營(yíng)銷體系

組織優(yōu)化集團(tuán)管控

體系優(yōu)化陽(yáng)光100組織優(yōu)化內(nèi)部問(wèn)題導(dǎo)向3、內(nèi)部診斷問(wèn)題導(dǎo)向:陽(yáng)光100的組織優(yōu)化還需要針對(duì)企業(yè)內(nèi)部4、其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和做法:設(shè)計(jì)陽(yáng)光100未來(lái)的組織體系,需要借鑒其它企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)其他企業(yè)啟示不同相同萬(wàn)科集團(tuán)和下屬公司股權(quán)關(guān)系和管理關(guān)系一致,這為規(guī)范化管理奠定良好的基礎(chǔ)規(guī)范化管理可以保證企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展多級(jí)管理體制是跨區(qū)域房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)的普遍選擇集團(tuán)公司是戰(zhàn)略和決策中心區(qū)域公司是戰(zhàn)略執(zhí)行和業(yè)務(wù)中心項(xiàng)目公司部門(mén)化是集團(tuán)跨區(qū)域地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)的普遍模式合生根據(jù)各地區(qū)公司成熟程度不同,采用不同集權(quán)分權(quán)方式合理的集權(quán)、分權(quán)是要建立在總部和區(qū)域公司所具備的資源和能力基礎(chǔ)之上陽(yáng)光100組織優(yōu)化其他企業(yè)的做法和經(jīng)驗(yàn)4、其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和做法:設(shè)計(jì)陽(yáng)光100未來(lái)的組織體系,需要目錄陽(yáng)光100組織優(yōu)化工作回顧陽(yáng)光100組織優(yōu)化原則陽(yáng)光100集團(tuán)管控體系優(yōu)化

1.集團(tuán)管控問(wèn)題回顧

2.集團(tuán)管控模式分析選擇

3.集團(tuán)總部定位

4.集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司權(quán)限劃分陽(yáng)光100集團(tuán)總部組織優(yōu)化陽(yáng)光100項(xiàng)目公司組織優(yōu)化陽(yáng)光100營(yíng)銷體系組織優(yōu)化下一階段工作安排目錄陽(yáng)光100組織優(yōu)化工作回顧總部管控方面存在的問(wèn)題回顧集團(tuán)公司管控模式轉(zhuǎn)型期間,集團(tuán)總部對(duì)項(xiàng)目公司實(shí)施管控的專業(yè)能力發(fā)展不平衡總部營(yíng)銷系統(tǒng)、采購(gòu)管理、預(yù)算管理等職能已經(jīng)對(duì)項(xiàng)目公司各對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)實(shí)施集權(quán)管理,但總部人力資源管理能力需要提高;總部對(duì)項(xiàng)目公司的標(biāo)準(zhǔn)化管理急需提速;1集團(tuán)總部定位還不夠清晰,部分管控職能缺失集團(tuán)總部對(duì)項(xiàng)目公司的工程管理能力偏弱,沒(méi)有起到應(yīng)有的監(jiān)督和指導(dǎo)作用;集團(tuán)總部由于受人員因素限制,法務(wù)和審計(jì)職能缺失;2集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司部分權(quán)限劃分不明確、不合理在施工圖的設(shè)計(jì)變更方面,總部與項(xiàng)目公司設(shè)計(jì)部權(quán)限劃分不明,工作流程不暢。3總部管控方面存在的問(wèn)題回顧集團(tuán)公司管控模式轉(zhuǎn)型期間,集團(tuán)總目錄陽(yáng)光100組織優(yōu)化工作回顧陽(yáng)光100組織優(yōu)化原則陽(yáng)光100集團(tuán)管控體系優(yōu)化

1.集團(tuán)管控問(wèn)題回顧

2.集團(tuán)管控模式分析選擇

3.集團(tuán)總部定位

4.集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司權(quán)限劃分陽(yáng)光100集團(tuán)總部組織優(yōu)化陽(yáng)光100項(xiàng)目公司組織優(yōu)化陽(yáng)光100營(yíng)銷體系組織優(yōu)化下一階段工作安排目錄陽(yáng)光100組織優(yōu)化工作回顧集團(tuán)管控體系的設(shè)計(jì)是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā),在明確管理模式、總部定位基礎(chǔ)上,基于權(quán)限劃分,設(shè)定組織架構(gòu)、梳理管理流程,明確對(duì)子公司激勵(lì)、考核制度等基礎(chǔ)上而建立的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段管控模式組織架構(gòu)權(quán)限劃分關(guān)鍵管理流程管控體系支撐點(diǎn)總部定位薪酬、績(jī)效考核方案組織定位集團(tuán)管控體系的設(shè)計(jì)是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā),在明確管理模式、總部定位歷經(jīng)10余年的拼搏,陽(yáng)光100逐步確立了面向城市新興白領(lǐng)階層、全國(guó)品牌連鎖的發(fā)展戰(zhàn)略,走專業(yè)開(kāi)發(fā)、跨區(qū)域復(fù)制的道路;集團(tuán)戰(zhàn)略的確定,為管控模式的選擇指明了方向1992~1997年如何持續(xù)發(fā)展?2000年以后進(jìn)入房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)領(lǐng)域。參與決策北京萬(wàn)通新世界廣場(chǎng)開(kāi)發(fā)。開(kāi)發(fā)南寧萬(wàn)通空中花園,新萬(wàn)通購(gòu)物廣場(chǎng)、新萬(wàn)通賓館獲得成功。1998~2000年進(jìn)軍北京房地產(chǎn),成功投資北京現(xiàn)代城1號(hào)公寓樓。在廣西首次引進(jìn)海外設(shè)計(jì),開(kāi)發(fā)南寧歐景庭園、南寧澳洲麗園

成功開(kāi)發(fā)北京陽(yáng)光100國(guó)際公寓,創(chuàng)立陽(yáng)光100品牌。開(kāi)發(fā)柳州陽(yáng)光100經(jīng)典時(shí)代,占地196畝,建筑面積18萬(wàn)平米。開(kāi)發(fā)濟(jì)南陽(yáng)光100國(guó)際新城,占地1500畝,建筑面積200萬(wàn)平米。南寧陽(yáng)光100城市廣場(chǎng)大型城市建筑綜合體開(kāi)發(fā)天津陽(yáng)光100國(guó)際新城,占地670畝,建筑面積75萬(wàn)平米。開(kāi)發(fā)重慶陽(yáng)光100國(guó)際新城,占地800畝,建筑面積120萬(wàn)平米。開(kāi)發(fā)長(zhǎng)沙陽(yáng)光100國(guó)際新城。開(kāi)發(fā)桂林陽(yáng)朔陽(yáng)光100商業(yè)街……歷經(jīng)10余年的拼搏,陽(yáng)光100逐步確立了面向城市新興白領(lǐng)階層集團(tuán)公司管控模式按照集分權(quán)程度可以分為操作管理型、戰(zhàn)略管理型和財(cái)務(wù)管理型三種,不同的管控模式對(duì)總部的管理能力要求不同財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)發(fā)展目標(biāo)投資回報(bào)通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理總公司和項(xiàng)目公司關(guān)系以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核,總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén)以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核,總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門(mén)通過(guò)總部職能管理部門(mén)對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理核心功能資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理戰(zhàn)略協(xié)調(diào)資產(chǎn)管理經(jīng)營(yíng)管理管理手段財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與計(jì)劃控制人力資源財(cái)務(wù)控制生產(chǎn)、質(zhì)量人力資源營(yíng)銷/銷售新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)應(yīng)用方式多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作集團(tuán)公司管控模式按照集分權(quán)程度可以分為操作管理型、戰(zhàn)略管理型三種管控模式下集團(tuán)總部應(yīng)具備的核心能力如下核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)審計(jì)R&D采購(gòu)/物流品牌文化人事管理財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型管理模式功能和人員配置集分權(quán)程度分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)審計(jì)現(xiàn)金管理文化財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并總部功能三種管控模式下集團(tuán)總部應(yīng)具備的核心能力如下核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)結(jié)合當(dāng)前管理現(xiàn)狀,陽(yáng)光100管控模式正處于由戰(zhàn)略管理型向操作管理型轉(zhuǎn)變的過(guò)渡階段,總部對(duì)項(xiàng)目公司實(shí)施高度集權(quán)化、專業(yè)化管理,推動(dòng)項(xiàng)目公司建立標(biāo)準(zhǔn)化、一致化的運(yùn)行機(jī)制財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)發(fā)展目標(biāo)投資回報(bào)通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理總部和項(xiàng)目公司關(guān)系以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核,總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén)以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核,總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門(mén)通過(guò)總部職能管理部門(mén)對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理核心功能資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理戰(zhàn)略協(xié)調(diào)資產(chǎn)管理經(jīng)營(yíng)管理管理手段財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與計(jì)劃控制人力資源財(cái)務(wù)控制生產(chǎn)、質(zhì)量人力資源營(yíng)銷/銷售新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)應(yīng)用方式多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作結(jié)合當(dāng)前管理現(xiàn)狀,陽(yáng)光100管控模式正處于由戰(zhàn)略管理型向操作針對(duì)集團(tuán)的管控狀態(tài)和現(xiàn)實(shí)能力,近期應(yīng)平衡總部各部門(mén)管控職能,消除“短板”,對(duì)項(xiàng)目公司采用操作管理型的管控模式,未來(lái)在項(xiàng)目公司標(biāo)準(zhǔn)化的前提下逐步放權(quán),最終形成戰(zhàn)略管理型的管控機(jī)制財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)集團(tuán)目前

管控狀態(tài)遠(yuǎn)期目標(biāo)近期目標(biāo)權(quán)力進(jìn)一步向總部集中,快速推進(jìn)項(xiàng)目公司標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè),實(shí)施項(xiàng)目公司部門(mén)化對(duì)項(xiàng)目公司營(yíng)銷、采購(gòu)、設(shè)計(jì)、預(yù)算管理等實(shí)施直線管理適當(dāng)放權(quán),在集團(tuán)總部統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃下,項(xiàng)目公司擁有一定程度的自主權(quán)集團(tuán)總部核心職能針對(duì)集團(tuán)的管控狀態(tài)和現(xiàn)實(shí)能力,近期應(yīng)平衡總部各部門(mén)管控職能,目錄陽(yáng)光100組織優(yōu)化工作回顧陽(yáng)光100組織優(yōu)化原則陽(yáng)光100集團(tuán)管控體系優(yōu)化

1.集團(tuán)管控問(wèn)題回顧

2.集團(tuán)管控模式分析選擇

3.集團(tuán)總部定位

4.集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司權(quán)限劃分陽(yáng)光100集團(tuán)總部組織優(yōu)化陽(yáng)光100項(xiàng)目公司組織優(yōu)化陽(yáng)光100營(yíng)銷體系組織優(yōu)化下一階段工作安排目錄陽(yáng)光100組織優(yōu)化工作回顧在明確集團(tuán)管理模式的基礎(chǔ)上,首先確定總部的職能定位陽(yáng)光100集團(tuán)總部定位戰(zhàn)略管理中心投資管理中心資源管理中心制度管理中心財(cái)務(wù)監(jiān)控中心集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程監(jiān)控集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整重大投資管理債權(quán)、股權(quán)融資管理融資擔(dān)保管理資金計(jì)劃管理財(cái)務(wù)管理審計(jì)監(jiān)察高層人力資源開(kāi)發(fā)與管理IT管理與服務(wù)集團(tuán)品牌管理公共關(guān)系管理制度優(yōu)化管理、輸出制度平臺(tái)搭建核心職能營(yíng)銷管理中心集團(tuán)營(yíng)銷體系的建立與管理營(yíng)銷計(jì)劃的制定和實(shí)施在明確集團(tuán)管理模式的基礎(chǔ)上,首先確定總部的職能定位陽(yáng)光100在明確總部定位后,相應(yīng)確定現(xiàn)階段項(xiàng)目公司的職能定位經(jīng)營(yíng)中心工程管理中心核心職能項(xiàng)目工程建設(shè)的管理,對(duì)工程質(zhì)量、成本、進(jìn)度進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理和監(jiān)控核心職能集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施銷售支持客戶關(guān)系的建立與維護(hù)管理中心核心職能團(tuán)隊(duì)建設(shè)人才培養(yǎng)制度執(zhí)行流程控制企業(yè)文化的宣傳項(xiàng)目公司定位在明確總部定位后,相應(yīng)確定現(xiàn)階段項(xiàng)目公司的職能定位經(jīng)營(yíng)中心工明確管控模式之后,接下來(lái)是總部與項(xiàng)目公司功能定位的確定,我們使用價(jià)值鏈工具來(lái)進(jìn)行分析“價(jià)值鏈”(ValueChain)價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)為客戶創(chuàng)造價(jià)值所進(jìn)行的一系列經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的總稱,最初是由美國(guó)哈佛大學(xué)教授邁克波特于1985年提出。作為一種強(qiáng)有力的框架,價(jià)值鏈分析具有系統(tǒng)性和全面型的特點(diǎn),十多年來(lái)不斷發(fā)展創(chuàng)新并被廣泛應(yīng)用于戰(zhàn)略分析、管控設(shè)計(jì)、組織設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)分析、市場(chǎng)營(yíng)銷等領(lǐng)域規(guī)劃設(shè)計(jì)利潤(rùn)輔助價(jià)值活動(dòng)主要價(jià)值活動(dòng)工程建設(shè)市場(chǎng)營(yíng)銷客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理財(cái)務(wù)、資金管理人力資源管理行政、后勤管理法務(wù)審計(jì)成本預(yù)算管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理戰(zhàn)略規(guī)劃采購(gòu)管理陽(yáng)光100價(jià)值鏈構(gòu)成前期開(kāi)發(fā)明確管控模式之后,接下來(lái)是總部與項(xiàng)目公司功能定位的確定,我們企業(yè)管理應(yīng)涵蓋價(jià)值鏈的每一環(huán)節(jié),陽(yáng)光100總部與項(xiàng)目公司在各個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)值鏈管理上應(yīng)該有所分工,根據(jù)管控模式的需要,我們對(duì)于價(jià)值鏈上各個(gè)主要價(jià)值環(huán)節(jié)的分工建議如下主要價(jià)值活動(dòng)集團(tuán)公司總部項(xiàng)目公司前期開(kāi)發(fā)規(guī)劃設(shè)計(jì)工程建設(shè)市場(chǎng)營(yíng)銷客戶服務(wù)注:表示該活動(dòng)由對(duì)應(yīng)的機(jī)構(gòu)全權(quán)負(fù)責(zé),

表示負(fù)責(zé)絕大部分工作

表示負(fù)責(zé)相當(dāng)部分的工作,表示承擔(dān)少部分輔助或管理工作表示不負(fù)責(zé)企業(yè)管理應(yīng)涵蓋價(jià)值鏈的每一環(huán)節(jié),陽(yáng)光100總部與項(xiàng)目公司在各陽(yáng)光100集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司在輔助價(jià)值鏈上的分工建議輔助價(jià)值活動(dòng)集團(tuán)公司總部項(xiàng)目公司戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理成本預(yù)算管理法務(wù)審計(jì)行政后勤管理人力資源管理財(cái)務(wù)資金管理標(biāo)準(zhǔn)化管理采購(gòu)管理注:表示該活動(dòng)由對(duì)應(yīng)的機(jī)構(gòu)全權(quán)負(fù)責(zé),

表示負(fù)責(zé)絕大部分工作

表示負(fù)責(zé)相當(dāng)部分的工作,表示承擔(dān)少部分輔助或管理工作表示不負(fù)責(zé)陽(yáng)光100集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司在輔助價(jià)值鏈上的分工建議輔助價(jià)值目錄陽(yáng)光100組織優(yōu)化工作回顧陽(yáng)光100組織優(yōu)化原則陽(yáng)光100集團(tuán)管控體系優(yōu)化

1.集團(tuán)管控問(wèn)題回顧

2.集團(tuán)管控模式分析選擇

3.集團(tuán)總部定位

4.集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司權(quán)限劃分陽(yáng)光100集團(tuán)總部組織優(yōu)化陽(yáng)光100項(xiàng)目公司組織優(yōu)化陽(yáng)光100營(yíng)銷體系組織優(yōu)化下一階段工作安排目錄陽(yáng)光100組織優(yōu)化工作回顧在明確管控模式后,還須進(jìn)一步理清集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司之間的責(zé)任和權(quán)力,對(duì)于陽(yáng)光100集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司的責(zé)權(quán)劃分,我們遵循以下四項(xiàng)原則責(zé)權(quán)劃分四原則原則三:提高管理效率責(zé)權(quán)劃分應(yīng)清晰、明確,接口清晰,以利于管理效率提高原則四:控制風(fēng)險(xiǎn)因素責(zé)權(quán)劃分要利于防范風(fēng)險(xiǎn),保障收益,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化原則一:遵循管理模式責(zé)權(quán)劃分需要根據(jù)管理模式選擇,并根據(jù)核心功能進(jìn)行分配原則二:實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)匹配責(zé)權(quán)劃分要有權(quán)有責(zé),責(zé)權(quán)對(duì)等,確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)在明確管控模式后,還須進(jìn)一步理清集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司之間的責(zé)任根據(jù)現(xiàn)階段管控模式的要求,對(duì)集團(tuán)總部和項(xiàng)目公司之間的權(quán)限進(jìn)行劃分集團(tuán)設(shè)計(jì)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計(jì),項(xiàng)目公司、集團(tuán)營(yíng)銷中心或商業(yè)管理部參與產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計(jì)物資采購(gòu)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理初擴(kuò)與施工圖設(shè)計(jì)權(quán)限維度集團(tuán)總部計(jì)劃管理部門(mén)制定各部門(mén)及項(xiàng)目公司計(jì)劃,各部門(mén)及項(xiàng)目公司分解落實(shí)工程管理項(xiàng)目公司工程部負(fù)責(zé)工程質(zhì)量和進(jìn)度管理與控制集團(tuán)采購(gòu)部負(fù)責(zé)A類物資采購(gòu),項(xiàng)目公司采購(gòu)部負(fù)責(zé)C類物資采購(gòu)項(xiàng)目公司設(shè)計(jì)部負(fù)責(zé)初擴(kuò)與施工圖設(shè)計(jì),集團(tuán)設(shè)計(jì)部有審核權(quán)戰(zhàn)略管理集團(tuán)總部制定戰(zhàn)略目標(biāo)、確定戰(zhàn)略計(jì)劃、監(jiān)督戰(zhàn)略計(jì)劃的執(zhí)行情況并負(fù)責(zé)進(jìn)行戰(zhàn)略的調(diào)整;項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)執(zhí)行集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃并對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整提出建議制度管理集團(tuán)總部負(fù)責(zé)管理創(chuàng)新、各部門(mén)及項(xiàng)目公司的制度審批、制度執(zhí)行情況的監(jiān)督和檢查以及制度的實(shí)施推廣和培訓(xùn);項(xiàng)目公司執(zhí)行集團(tuán)頒布的各項(xiàng)制度規(guī)范,并對(duì)制度的完善提出建議負(fù)責(zé)集團(tuán)行政管理制度的制定,監(jiān)督、檢查項(xiàng)目公司相關(guān)制度的執(zhí)行,為總部和項(xiàng)目公司的來(lái)京人員提供服務(wù);項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目公司的行政管理制度的制定,報(bào)集團(tuán)審批后執(zhí)行集團(tuán)總部負(fù)責(zé)有關(guān)法律法規(guī)的研究并跟蹤政策的變化更新,制定統(tǒng)一的合同管理制度,并對(duì)制度的執(zhí)行實(shí)施監(jiān)督和檢查,項(xiàng)目公司執(zhí)行有關(guān)法律事務(wù)管理規(guī)定,并對(duì)制度的完善提出建議法律事務(wù)管理行政管理根據(jù)現(xiàn)階段管控模式的要求,對(duì)集團(tuán)總部和項(xiàng)目公司之間的權(quán)限進(jìn)行根據(jù)現(xiàn)階段管控模式的要求,對(duì)集團(tuán)總部和項(xiàng)目公司之間的權(quán)限進(jìn)行劃分(續(xù))制定集團(tuán)財(cái)務(wù)和報(bào)銷制度,項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部執(zhí)行制度.項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)任命財(cái)務(wù)管理預(yù)算管理前期工作資金管理人力資源管理權(quán)限維度負(fù)責(zé)集團(tuán)各部門(mén)人力資源管理,集團(tuán)統(tǒng)一薪酬標(biāo)準(zhǔn),審核人事調(diào)動(dòng).項(xiàng)目公司高管集團(tuán)統(tǒng)一任命預(yù)算管理部和項(xiàng)目公司預(yù)審部參與管理,并負(fù)責(zé)建安成本的預(yù)算和控制集團(tuán)前期部負(fù)責(zé)新項(xiàng)目的選擇與評(píng)估工作集團(tuán)公司資金管理部制定統(tǒng)一的資金管理制度和融資計(jì)劃,項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)執(zhí)行計(jì)劃投資管理總部負(fù)責(zé)投資業(yè)務(wù)的決策、組織參與審批項(xiàng)目公司的投資決策,項(xiàng)目公司為總部決策提供信息并執(zhí)行總部投資決策企業(yè)文化管理集團(tuán)總部負(fù)責(zé)企業(yè)文化的統(tǒng)一管理,編制企業(yè)文化手冊(cè),項(xiàng)目公司在集團(tuán)統(tǒng)一要求下負(fù)責(zé)項(xiàng)目公司層面的文化宣傳工作公共關(guān)系管理負(fù)責(zé)集團(tuán)的企業(yè)公關(guān)體系建設(shè)、維護(hù)和政府媒體的關(guān)系;項(xiàng)目公司執(zhí)行總部公關(guān)政策和制度集團(tuán)總部制定年度審計(jì)計(jì)劃、根據(jù)審計(jì)計(jì)劃對(duì)集團(tuán)各部門(mén)及項(xiàng)目公司開(kāi)展財(cái)務(wù)和專項(xiàng)審計(jì)工作、高管人員的離任審計(jì)等;項(xiàng)目公司接受總部審計(jì),并對(duì)審計(jì)制度、流程的完善提出建議審計(jì)管理根據(jù)現(xiàn)階段管控模式的要求,對(duì)集團(tuán)總部和項(xiàng)目公司之間的權(quán)限進(jìn)行集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司戰(zhàn)略管理權(quán)限劃分戰(zhàn)略管理集團(tuán)總部項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展方向、目標(biāo)的研究,編制、修改集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃,報(bào)集團(tuán)董事會(huì)審批;負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的分解、組織實(shí)施;負(fù)責(zé)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行單位(部門(mén))的工作督促、業(yè)務(wù)指導(dǎo);對(duì)各戰(zhàn)略執(zhí)行單位(部門(mén))工作開(kāi)展有獎(jiǎng)罰權(quán);主責(zé)部門(mén)是集團(tuán)企業(yè)發(fā)展部。按照集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃總體要求和工作部署,開(kāi)展戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行工作;對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略工作開(kāi)展具有建議權(quán);主責(zé)部門(mén)是項(xiàng)目公司計(jì)劃管理部。集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司戰(zhàn)略管理權(quán)限劃分戰(zhàn)略管理集團(tuán)總部項(xiàng)目公司負(fù)集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理權(quán)限劃分經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理集團(tuán)總部組織制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算;根據(jù)實(shí)際情況對(duì)項(xiàng)目公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算作出調(diào)整建議,上報(bào)集團(tuán)總部批準(zhǔn);對(duì)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)分析,并及時(shí)上報(bào);主責(zé)部門(mén)是項(xiàng)目公司計(jì)劃管理部。項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)制定集團(tuán)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,分解、制定項(xiàng)目公司年度營(yíng)運(yùn)目標(biāo);指導(dǎo)、監(jiān)督項(xiàng)目公司制定、調(diào)整各自的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,提出審核意見(jiàn)并報(bào)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)審批;動(dòng)態(tài)掌握項(xiàng)目公司戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行情況,并針對(duì)執(zhí)行偏差提出整改目標(biāo);根據(jù)集團(tuán)的需要完成項(xiàng)目公司公司營(yíng)運(yùn)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析,并制作相關(guān)報(bào)表和分析報(bào)告;主責(zé)部門(mén)是集團(tuán)計(jì)劃管理部。集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理權(quán)限劃分經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理集團(tuán)總部組集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司制度管理權(quán)限劃分制度管理集團(tuán)總部執(zhí)行集團(tuán)制定并頒布的制度、規(guī)范及相關(guān)辦法;對(duì)現(xiàn)行制度有提出改善的建議權(quán);開(kāi)展集團(tuán)總部關(guān)于制度試點(diǎn)及專項(xiàng)制度研究的配合工作;主責(zé)部門(mén)是項(xiàng)目公司計(jì)劃管理部。項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)管理狀況的研究、分析,通過(guò)對(duì)行業(yè)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的借鑒,組織開(kāi)展集團(tuán)管理制度研究、分析,推動(dòng)集團(tuán)管理創(chuàng)新工作;審批集團(tuán)范圍內(nèi)各組織的管理制度制定;負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)范圍內(nèi)各組織的管理制度執(zhí)行與否,執(zhí)行情況的監(jiān)督、檢查;負(fù)責(zé)集團(tuán)總部制定管理制度的推廣、培訓(xùn),具有解釋權(quán);收集集團(tuán)內(nèi)各組織關(guān)于制度方面意見(jiàn),做出判斷,及時(shí)給予反饋和指導(dǎo);對(duì)集團(tuán)范圍內(nèi)違反集團(tuán)管理制度的行為具有處罰權(quán);主責(zé)部門(mén)是集團(tuán)企業(yè)發(fā)展部。集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司制度管理權(quán)限劃分制度管理集團(tuán)總部執(zhí)行集團(tuán)制集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)管理權(quán)限劃分財(cái)務(wù)管理集團(tuán)總部執(zhí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)制度及相關(guān)制度規(guī)范、辦法;對(duì)項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)工作開(kāi)展思路、原則的建議權(quán);項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)工作開(kāi)展的業(yè)務(wù)自主權(quán);項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)總監(jiān)以下人員的使用自主權(quán);項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)相關(guān)制度修改的建議權(quán);主責(zé)部門(mén)是項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部。項(xiàng)目公司制定、修改集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)政策、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、核算辦法等財(cái)務(wù)相關(guān)制度和規(guī)范;對(duì)集團(tuán)范圍內(nèi)組織財(cái)務(wù)制度執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督、檢查;負(fù)責(zé)集團(tuán)范圍財(cái)務(wù)制度的推廣、培訓(xùn)、解釋等工作;負(fù)責(zé)項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)總監(jiān)(經(jīng)理)人事任免、調(diào)動(dòng);接受項(xiàng)目公司工作匯報(bào),對(duì)項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)工作進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo),提出意見(jiàn)和建議;對(duì)項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)方面違法、違紀(jì)事件進(jìn)行獎(jiǎng)罰;主責(zé)部門(mén)是集團(tuán)財(cái)務(wù)部。集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)管理權(quán)限劃分財(cái)務(wù)管理集團(tuán)總部執(zhí)行集團(tuán)財(cái)集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司資金管理權(quán)限劃分資金管理集團(tuán)總部編制項(xiàng)目公司融資計(jì)劃,依據(jù)集團(tuán)要求開(kāi)展融資管理工作;依據(jù)集團(tuán)相關(guān)資金管理規(guī)定,開(kāi)展項(xiàng)目公司資金工作;對(duì)集團(tuán)相關(guān)資金管理工作的建議權(quán);主責(zé)部門(mén)是項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部。項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)對(duì)房地產(chǎn)相關(guān)資本市場(chǎng)研究,制定集團(tuán)融資、信貸、資金管理工作思路;負(fù)責(zé)集團(tuán)資金管理制度的研究、制定、完善;負(fù)責(zé)集團(tuán)年度資金計(jì)劃的編制、調(diào)整、組織資金調(diào)撥;負(fù)責(zé)開(kāi)展集團(tuán)信托、融資工作;負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目公司資金管理工作進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo);監(jiān)督、檢查項(xiàng)目公司資金工作開(kāi)展?fàn)顩r,提出整改意見(jiàn);對(duì)項(xiàng)目公司資金管理的違法、違紀(jì)情況進(jìn)行處罰;主責(zé)部門(mén)是集團(tuán)資金管理部。集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司資金管理權(quán)限劃分資金管理集團(tuán)總部編制項(xiàng)目公集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司投資管理權(quán)限劃分投資管理集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)的相關(guān)投資決策提供必要的信息支持;執(zhí)行集團(tuán)的投資決策,按照集團(tuán)相關(guān)要求開(kāi)展投資活動(dòng)。項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)集團(tuán)投資業(yè)務(wù)的決策;負(fù)責(zé)對(duì)各項(xiàng)目公司的投資、增資、減資和撤資決策;負(fù)責(zé)組織、參與審批項(xiàng)目公司的固定資產(chǎn)投資、研發(fā)項(xiàng)目投資等決策。集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司投資管理權(quán)限劃分投資管理集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)的相集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司企業(yè)文化管理權(quán)限劃分企業(yè)文化集團(tuán)總部按照集團(tuán)的統(tǒng)一要求,負(fù)責(zé)項(xiàng)目公司層面的品牌形象、產(chǎn)品形象及服務(wù)形象的經(jīng)營(yíng);企業(yè)文化的建設(shè)和推廣,并報(bào)集團(tuán)備案;獨(dú)立開(kāi)展項(xiàng)目公司層面的企業(yè)文化活動(dòng),豐富員工生活。項(xiàng)目公司配合集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo),負(fù)責(zé)集團(tuán)公司品牌形象、產(chǎn)品形象及服務(wù)形象的經(jīng)營(yíng);負(fù)責(zé)集團(tuán)企業(yè)文化的統(tǒng)一管理,編制企業(yè)文化手冊(cè);負(fù)責(zé)組織集團(tuán)層面的文化活動(dòng),豐富員工生活,為企業(yè)文化的宣貫和固化提供支持;指導(dǎo)項(xiàng)目公司的公司品牌、企業(yè)文化的建設(shè)和推廣。

集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司企業(yè)文化管理權(quán)限劃分企業(yè)文化集團(tuán)總部按照集集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司人力資源管理權(quán)限劃分人力資源管理集團(tuán)總部執(zhí)行集團(tuán)關(guān)于人力資源管理的戰(zhàn)略;在集團(tuán)人力資源部的指導(dǎo)下制定并完善項(xiàng)目公司人力資源管理制度及其配套制度;具體實(shí)施項(xiàng)目公司中層及以下人員的人力資源管理,包括人員招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬管理、人事事務(wù)管理等;負(fù)責(zé)項(xiàng)目公司中層干部后備人選的培養(yǎng),并報(bào)集團(tuán)人力資源部備案。項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)制定集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略,逐步完善人力資源管理制度及其配套制度、流程,組織架構(gòu)優(yōu)化及定崗定編等;負(fù)責(zé)總部的人力資源管理,包括招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核、人事事務(wù)等;匯同集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo),負(fù)責(zé)項(xiàng)目公司高管人員的任免、考核、激勵(lì);指導(dǎo)項(xiàng)目人力資源制度及配套制度的制定,審核項(xiàng)目公司的招聘、培訓(xùn)計(jì)劃及薪酬標(biāo)準(zhǔn)的變動(dòng);負(fù)責(zé)對(duì)外派人員的選拔、推薦、考核、薪酬、獎(jiǎng)懲等,報(bào)集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)后派出;集團(tuán)高級(jí)人才的統(tǒng)一招聘,核心人才庫(kù)的管理。集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司人力資源管理權(quán)限劃分人力資源管理集團(tuán)總部執(zhí)集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司行政管理權(quán)限劃分行政管理集團(tuán)總部負(fù)責(zé)項(xiàng)目公司的行政管理制度的制定,報(bào)集團(tuán)審批后執(zhí)行;為項(xiàng)目公司提供行政、后勤、文秘、接待、辦公用品管理等服務(wù);負(fù)責(zé)項(xiàng)目公司的公章管理、公文流轉(zhuǎn)、固定資產(chǎn)管理等;負(fù)責(zé)項(xiàng)目公司的檔案管理、資質(zhì)管理(證照管理、榮譽(yù)申報(bào))、商標(biāo)管理,并將重要文檔報(bào)集團(tuán)備案。項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)集團(tuán)行政管理制度的制定,監(jiān)督、檢查項(xiàng)目公司相關(guān)制度的執(zhí)行;為集團(tuán)總部和項(xiàng)目公司的來(lái)京人員提供行政、后勤、文秘、接待、辦公用品管理等服務(wù);負(fù)責(zé)集團(tuán)的公章管理、公文流轉(zhuǎn)、固定資產(chǎn)管理等;負(fù)責(zé)集團(tuán)的檔案管理、資質(zhì)管理(證照管理、榮譽(yù)申報(bào))、商標(biāo)管理,并對(duì)項(xiàng)目公司重要文檔進(jìn)行備案。集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司行政管理權(quán)限劃分行政管理集團(tuán)總部負(fù)責(zé)項(xiàng)目公集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司公共關(guān)系管理權(quán)限劃分公共關(guān)系管理集團(tuán)公司負(fù)責(zé)執(zhí)行集團(tuán)在公關(guān)體系方面的制度;負(fù)責(zé)構(gòu)筑當(dāng)?shù)氐牧己谜P(guān)系;維護(hù)與當(dāng)?shù)孛浇闄C(jī)構(gòu)的良好關(guān)系;配合集團(tuán)做好企業(yè)聲譽(yù)管理和CEO聲譽(yù)管理。項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)建立集團(tuán)的企業(yè)公關(guān)體系建設(shè);負(fù)責(zé)構(gòu)筑良好的政府關(guān)系,協(xié)助各項(xiàng)目公司公共關(guān)系的開(kāi)展;維護(hù)與各媒介機(jī)構(gòu)的良好關(guān)系;負(fù)責(zé)企業(yè)聲譽(yù)管理與CEO聲譽(yù)管理。集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司公共關(guān)系管理權(quán)限劃分公共關(guān)系管理集團(tuán)公司負(fù)集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司工程管理權(quán)限劃分工程管理集團(tuán)總部負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目施工的現(xiàn)場(chǎng)管理;執(zhí)行集團(tuán)總部產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部制定的產(chǎn)品和精裝標(biāo)準(zhǔn);

主責(zé)部門(mén)是項(xiàng)目公司工程部。項(xiàng)目公司制定集團(tuán)統(tǒng)一的產(chǎn)品營(yíng)造標(biāo)準(zhǔn);制定集團(tuán)統(tǒng)一的精裝標(biāo)準(zhǔn);對(duì)項(xiàng)目公司工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、精裝標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和考核;對(duì)項(xiàng)目工程技術(shù)進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo);接受項(xiàng)目公司工程部關(guān)于工程質(zhì)量、工期計(jì)劃的匯報(bào);主責(zé)部門(mén)是集團(tuán)總部產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司工程管理權(quán)限劃分工程管理集團(tuán)總部負(fù)責(zé)工程集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司設(shè)計(jì)管理權(quán)限劃分設(shè)計(jì)管理集團(tuán)總部負(fù)責(zé)根據(jù)總部設(shè)計(jì)部的規(guī)劃設(shè)計(jì)方案進(jìn)行擴(kuò)初和施工圖的設(shè)計(jì);負(fù)責(zé)推薦施工圖設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)單位,對(duì)設(shè)計(jì)單位的設(shè)計(jì)能力、資質(zhì)進(jìn)行評(píng)審,接受總部設(shè)計(jì)部的審核;項(xiàng)目公司設(shè)計(jì)部負(fù)責(zé)施工圖的設(shè)計(jì)變更;

主責(zé)部門(mén)是項(xiàng)目公司設(shè)計(jì)部項(xiàng)目公司集團(tuán)總部對(duì)項(xiàng)目公司設(shè)計(jì)部門(mén)負(fù)責(zé)人有人事任免和考核權(quán);負(fù)責(zé)項(xiàng)目產(chǎn)品的規(guī)劃設(shè)計(jì)方案的制定和審核;選擇規(guī)劃設(shè)計(jì)方案的設(shè)計(jì)單位并制定設(shè)計(jì)進(jìn)度;負(fù)責(zé)項(xiàng)目產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計(jì)方案的變更;負(fù)責(zé)審核項(xiàng)目公司施工圖以及設(shè)計(jì)單位的設(shè)計(jì)能力和資質(zhì);主責(zé)部門(mén)是集團(tuán)總部設(shè)計(jì)部集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司設(shè)計(jì)管理權(quán)限劃分設(shè)計(jì)管理集團(tuán)總部負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司審計(jì)管理權(quán)限劃分審計(jì)管理集團(tuán)總部配合集團(tuán)公司審計(jì)部門(mén)實(shí)施的各項(xiàng)審計(jì)活動(dòng),接受集團(tuán)公司的定期或?qū)m?xiàng)審計(jì)調(diào)查;中高級(jí)人員離任時(shí)接受集團(tuán)公司的離任審計(jì);項(xiàng)目公司制定集團(tuán)公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)審計(jì)制度和管理實(shí)施辦法;對(duì)集團(tuán)公司各部門(mén)以及各項(xiàng)目公司會(huì)計(jì)資料進(jìn)行定期財(cái)務(wù)審計(jì);對(duì)集團(tuán)公司各部門(mén)以及各項(xiàng)目公司進(jìn)行專項(xiàng)審計(jì);對(duì)集團(tuán)公司及項(xiàng)目公司中、高級(jí)人員離任時(shí)實(shí)施離任審計(jì);對(duì)審計(jì)工作的開(kāi)展情況定期向集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào),并對(duì)人員調(diào)整和重大經(jīng)營(yíng)投資活動(dòng)有建議權(quán);主責(zé)部門(mén)是集團(tuán)公司審計(jì)法務(wù)部集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司審計(jì)管理權(quán)限劃分審計(jì)管理集團(tuán)總部配合集團(tuán)集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司預(yù)算管理權(quán)限劃分預(yù)算管理集團(tuán)總部在集團(tuán)總部預(yù)算管理部總體預(yù)算管理的控制下制定項(xiàng)目建安成本預(yù)算計(jì)劃并接受集團(tuán)總部審核;項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)制定年度工程計(jì)劃;負(fù)責(zé)組織工程招投標(biāo)以及資格預(yù)審;通過(guò)目標(biāo)成本管理系統(tǒng)對(duì)建安成本進(jìn)行控制和管理;

主責(zé)部門(mén)是項(xiàng)目公司預(yù)審部項(xiàng)目公司集團(tuán)總部擁有對(duì)項(xiàng)目公司預(yù)審部經(jīng)理的人事任免權(quán)和考核權(quán);集團(tuán)總部對(duì)項(xiàng)目公司的建安成本有控制權(quán);對(duì)項(xiàng)目公司建安成本的變更有審核權(quán);對(duì)項(xiàng)目總包合同的簽定和合作伙伴的選擇有決定權(quán);主責(zé)部門(mén)是集團(tuán)總部預(yù)算管理部集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司預(yù)算管理權(quán)限劃分預(yù)算管理集團(tuán)總部在集團(tuán)總集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司采購(gòu)權(quán)限劃分采購(gòu)管理集團(tuán)總部項(xiàng)目公司擁有C類物資的采購(gòu)決定權(quán),對(duì)C類物資的按時(shí)供應(yīng)負(fù)有責(zé)任;執(zhí)行集團(tuán)總部統(tǒng)一的采購(gòu)流程,并通過(guò)采購(gòu)信息系統(tǒng)及時(shí)向集團(tuán)總部反饋采購(gòu)數(shù)據(jù);按照集團(tuán)總部的要求嚴(yán)格履行A類物資采購(gòu)合同主責(zé)部門(mén)是項(xiàng)目公司采購(gòu)部項(xiàng)目公司集團(tuán)總部擁有對(duì)項(xiàng)目公司采購(gòu)部經(jīng)理的人事任免權(quán)和考核權(quán);集團(tuán)總部擁有A類物資的采購(gòu)決定權(quán);集團(tuán)總部指定統(tǒng)一的采購(gòu)流程規(guī)范并監(jiān)督項(xiàng)目公司實(shí)施;集團(tuán)總部對(duì)項(xiàng)目公司進(jìn)行C類物資的采購(gòu)有審核權(quán);主責(zé)部門(mén)是集團(tuán)總部采購(gòu)部集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司采購(gòu)權(quán)限劃分采購(gòu)管理集團(tuán)總部項(xiàng)目公司擁有集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司法務(wù)管理權(quán)限劃分法務(wù)管理接受集團(tuán)總部在重大法律文本、合同方面的審核和檢查;研究當(dāng)?shù)胤烧攮h(huán)境,定期備案并向集團(tuán)總部及時(shí)報(bào)告;項(xiàng)目公司集團(tuán)總部集團(tuán)總部擁有對(duì)集團(tuán)各部門(mén)及各項(xiàng)目公司重要合同文本、法律文件的規(guī)范性、合理性進(jìn)行審核和檢查的權(quán)力;處理集團(tuán)總部和項(xiàng)目公司的法律訴訟事務(wù);對(duì)項(xiàng)目公司有關(guān)法律事項(xiàng)進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn);對(duì)項(xiàng)目公司有關(guān)法律事務(wù)管理的規(guī)范性和及時(shí)性進(jìn)行監(jiān)督檢查,根據(jù)檢查結(jié)果對(duì)項(xiàng)目公司的獎(jiǎng)懲有建議權(quán);主責(zé)部門(mén)是集團(tuán)總部審計(jì)法務(wù)部集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司法務(wù)管理權(quán)限劃分法務(wù)管理接受集團(tuán)總部在重集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司前期開(kāi)發(fā)權(quán)限劃分前期開(kāi)發(fā)管理集團(tuán)總部執(zhí)行集團(tuán)公司統(tǒng)一制定的前期工作規(guī)范和流程;對(duì)當(dāng)?shù)赝恋厥袌?chǎng)進(jìn)行初步調(diào)研分析并將結(jié)果反饋總部前期部;項(xiàng)目公司集團(tuán)總部前期部負(fù)責(zé)目標(biāo)城市投資潛力分析;負(fù)責(zé)項(xiàng)目選擇、可行性分析,并進(jìn)行項(xiàng)目收購(gòu)、土地競(jìng)標(biāo)的談判和最終簽約工作;對(duì)已啟動(dòng)但尚未成立項(xiàng)目公司的項(xiàng)目的法律及市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控;制定前期工作的規(guī)范流程并指導(dǎo)監(jiān)控項(xiàng)目公司落實(shí)執(zhí)行;負(fù)責(zé)目標(biāo)城市客戶分析,建立城市數(shù)據(jù)庫(kù);負(fù)責(zé)對(duì)土地和項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估,建立陽(yáng)光100評(píng)估系統(tǒng);主責(zé)部門(mén)是集團(tuán)公司前期部集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司前期開(kāi)發(fā)權(quán)限劃分前期開(kāi)發(fā)管理集團(tuán)總部執(zhí)行目錄陽(yáng)光100組織優(yōu)化工作回顧陽(yáng)光100組織優(yōu)化原則陽(yáng)光100集團(tuán)管控體系優(yōu)化陽(yáng)光100集團(tuán)總部組織優(yōu)化總部診斷問(wèn)題總結(jié)其他企業(yè)組織結(jié)構(gòu)研究啟示總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整總部部門(mén)職責(zé)和崗位設(shè)置陽(yáng)光100項(xiàng)目公司組織優(yōu)化陽(yáng)光100營(yíng)銷體系組織優(yōu)化下一階段工作安排目錄陽(yáng)光100組織優(yōu)化工作回顧總部組織方面存在的問(wèn)題回顧職能設(shè)置不當(dāng)商業(yè)管理、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的職責(zé)定位有問(wèn)題;人力資源部、財(cái)務(wù)部和計(jì)劃管理部的部分職責(zé)弱化;戰(zhàn)略管理、制度管理和管理創(chuàng)新等方面的職責(zé)缺失。1模塊劃分不合理辦公室與采購(gòu)及預(yù)算關(guān)聯(lián)度較??;同時(shí),辦公室有信息管理、法律事務(wù)等職能,職能模塊略顯龐雜;作為行政管理的人力資源與設(shè)計(jì)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)等業(yè)務(wù)部門(mén)關(guān)聯(lián)度不大。2協(xié)同效果不好陽(yáng)光100部門(mén)分工明確,但橫向溝通少,部門(mén)之間的配合有待改進(jìn);部門(mén)之間的協(xié)調(diào)難度大,工作效率、效果均受到很大影響。3組織規(guī)范性不足4按照計(jì)劃管理部的現(xiàn)有職責(zé)來(lái)看,人員配備嚴(yán)重不足;財(cái)務(wù)部的崗位設(shè)置缺少管理會(huì)計(jì)崗、成本管理職能需要加強(qiáng),另外非常重要的審計(jì)職能還處于探索階段??偛拷M織方面存在的問(wèn)題回顧職能設(shè)置不當(dāng)商業(yè)管理、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的目錄陽(yáng)光100組織優(yōu)化工作回顧陽(yáng)光100組織優(yōu)化原則陽(yáng)光100集團(tuán)管控體系優(yōu)化陽(yáng)光100集團(tuán)總部組織優(yōu)化總部管理問(wèn)題總結(jié)其他企業(yè)組織結(jié)構(gòu)研究啟示總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整總部部門(mén)職責(zé)和崗位設(shè)置陽(yáng)光100項(xiàng)目公司組織優(yōu)化陽(yáng)光100營(yíng)銷體系組織優(yōu)化下一階段工作安排目錄陽(yáng)光100組織優(yōu)化工作回顧萬(wàn)科集團(tuán)總部結(jié)構(gòu)和部門(mén)職責(zé)總裁產(chǎn)品線運(yùn)營(yíng)線管理線資金管理中心企劃部財(cái)務(wù)管理部審計(jì)法務(wù)部項(xiàng)目管理部

采購(gòu)部

創(chuàng)新研究部產(chǎn)品品類部辦公室物業(yè)管理部人力資源部董事長(zhǎng)董事會(huì)辦公室

監(jiān)控線投資研究項(xiàng)目管理集中采購(gòu)市場(chǎng)研究產(chǎn)品規(guī)劃內(nèi)部資金結(jié)算融資財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃行政人力資源管理物業(yè)管理審計(jì)法務(wù)部門(mén)職能:創(chuàng)新研發(fā)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化萬(wàn)科集團(tuán)總部結(jié)構(gòu)和部門(mén)職責(zé)總裁產(chǎn)品線運(yùn)營(yíng)線管理線資金管理中心萬(wàn)科天津組織架構(gòu)圖業(yè)務(wù)流程:項(xiàng)目發(fā)展部設(shè)計(jì)部工程管理部工程項(xiàng)目部成本部營(yíng)銷部客戶服務(wù)部物業(yè)公司總經(jīng)理副總經(jīng)理項(xiàng)目發(fā)展總監(jiān)設(shè)計(jì)總監(jiān)工程總監(jiān)營(yíng)銷總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)成本部財(cái)務(wù)部項(xiàng)目發(fā)展部設(shè)計(jì)1部工程管理部營(yíng)銷部客戶服務(wù)部物業(yè)公司設(shè)計(jì)N部工程項(xiàng)目1部工程項(xiàng)目N部合同管理預(yù)算管理財(cái)務(wù)管理研究開(kāi)發(fā)前期工作材料采購(gòu)工程招標(biāo)工程施工外包監(jiān)督策劃銷售物業(yè)管理售后服務(wù)規(guī)劃設(shè)計(jì)外包審核董事長(zhǎng)總經(jīng)理助理萬(wàn)科天津組織架構(gòu)圖業(yè)務(wù)流程:項(xiàng)目發(fā)展部設(shè)計(jì)部工程管理部工程項(xiàng)萬(wàn)科組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要點(diǎn)特點(diǎn)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)部門(mén)設(shè)置總部主管產(chǎn)品研發(fā)、融資、財(cái)務(wù)、拿地決策、人力資源,對(duì)下屬公司嚴(yán)格審計(jì)分公司更多只是執(zhí)行機(jī)構(gòu)集權(quán)度較高最有特色的是總部擁有強(qiáng)大的產(chǎn)品研發(fā)部門(mén),對(duì)顧客的需求有深入的研究,使得產(chǎn)品很受歡迎擁有強(qiáng)大的總部,分公司部門(mén)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn),而產(chǎn)品也比較標(biāo)準(zhǔn),可以大量復(fù)制,具有很大規(guī)模效應(yīng),可以集團(tuán)采購(gòu),可以降低材料成本總部負(fù)責(zé)融資和財(cái)務(wù)管理嚴(yán)格,保證項(xiàng)目的資金充足相對(duì)集權(quán),決策速度慢,喪失一定機(jī)會(huì)層級(jí)設(shè)計(jì)管理幅度分公司各專業(yè)總監(jiān)主管相應(yīng)的部門(mén),管理幅度小物業(yè)管理部劃歸總部管理線,將物業(yè)管理作為核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一,顯示對(duì)于客戶及售后服務(wù)的關(guān)注,易于提升客戶滿意度在層級(jí)體現(xiàn)專業(yè)分管,效率高,執(zhí)行力強(qiáng)層級(jí)較多跨部門(mén)協(xié)調(diào)成本高,管理難度大,需要較規(guī)范的管理體系支撐萬(wàn)科組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要點(diǎn)特點(diǎn)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)總部主管產(chǎn)品研發(fā)、融資、財(cái)務(wù)合生創(chuàng)展總部結(jié)構(gòu)和部門(mén)職責(zé)總裁經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)中心規(guī)劃設(shè)計(jì)中心招投標(biāo)中心財(cái)務(wù)中心行政中心戰(zhàn)略發(fā)展投資分析投資決策規(guī)劃設(shè)計(jì)產(chǎn)品定位材料采購(gòu)合同管理招投標(biāo)財(cái)務(wù)管理資金結(jié)算融資行政人力資源部門(mén)職能:合生創(chuàng)展總部結(jié)構(gòu)和部門(mén)職責(zé)總裁經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)中心規(guī)劃設(shè)計(jì)中心招投標(biāo)合生創(chuàng)展天津分公司組織結(jié)構(gòu)圖融資工程管理行政人力資源策劃銷售財(cái)務(wù)法務(wù)合同質(zhì)量監(jiān)控預(yù)算編制標(biāo)底設(shè)計(jì)發(fā)包工程管理設(shè)計(jì)前期報(bào)批報(bào)建業(yè)務(wù)流程:融資開(kāi)發(fā)部設(shè)計(jì)管理部工程管理部營(yíng)銷部合約部常務(wù)副總常務(wù)副總副總經(jīng)理總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理工程管理部行政人事部營(yíng)銷部財(cái)務(wù)部合約部質(zhì)監(jiān)部審核部酒店工程部設(shè)計(jì)管理部開(kāi)發(fā)部總經(jīng)理融資董事長(zhǎng)審計(jì)部公司設(shè)置一位常務(wù)副總,融資業(yè)務(wù)由常務(wù)副總直接向董事長(zhǎng)匯報(bào)合生創(chuàng)展天津分公司組織結(jié)構(gòu)圖融工程行政策劃財(cái)務(wù)法務(wù)質(zhì)量預(yù)算設(shè)合生創(chuàng)展組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要點(diǎn)特點(diǎn)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)部門(mén)設(shè)置總部主管投資決策、規(guī)劃設(shè)計(jì)、材料采購(gòu)分公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目工程設(shè)計(jì)采購(gòu)、管理根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)設(shè)置酒店設(shè)計(jì)部,有針對(duì)性地解決專業(yè)問(wèn)題總部對(duì)下屬企業(yè)的關(guān)鍵決策進(jìn)行控制集中采購(gòu),體現(xiàn)成本優(yōu)勢(shì)酒店設(shè)計(jì)、工程放在一個(gè)部門(mén),專項(xiàng)專管、便于協(xié)調(diào)決策速度慢層級(jí)設(shè)計(jì)管理幅度董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)部及融資方面指導(dǎo)性工作,常務(wù)副總負(fù)責(zé)融資部常務(wù)副總有兩名總經(jīng)理助理配合負(fù)責(zé)工程、行政人事、營(yíng)銷單設(shè)副總經(jīng)理主管設(shè)計(jì)和酒店工程總經(jīng)理由總助配合負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部、合約部、質(zhì)監(jiān)部、審核部副總所管部門(mén)相互制約工程和營(yíng)銷有一位副總管理,竣工和營(yíng)銷連接順暢總經(jīng)理負(fù)責(zé)部門(mén)壓力較小,有更多精力思考戰(zhàn)略問(wèn)題層級(jí)過(guò)多總經(jīng)理主管監(jiān)督和職能部門(mén),關(guān)鍵決策部門(mén)放權(quán),有被架空風(fēng)險(xiǎn)將設(shè)計(jì)和工程由兩位副總分別管理,不符合專業(yè)化分工原則合生創(chuàng)展組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要點(diǎn)特點(diǎn)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)總部主管投資決策、規(guī)劃設(shè)順馳集團(tuán)總部結(jié)構(gòu)和部門(mén)職責(zé)戰(zhàn)略研究投資決策土地獲取預(yù)算計(jì)劃招標(biāo)采購(gòu)品牌傳播市場(chǎng)推廣行政人力資源財(cái)務(wù)管理資金結(jié)算上市融資部門(mén)職能:戰(zhàn)略發(fā)展部集團(tuán)運(yùn)營(yíng)部品牌傳播中心總裁辦公室財(cái)務(wù)管理部資產(chǎn)管理部總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)總裁助理總裁助理總裁助理董事長(zhǎng)順馳集團(tuán)總部結(jié)構(gòu)和部門(mén)職責(zé)戰(zhàn)略研究預(yù)算計(jì)劃品牌傳播行政財(cái)務(wù)管順馳天津公司架構(gòu)圖業(yè)務(wù)流程:人力資源行政企劃預(yù)算招標(biāo)財(cái)務(wù)核算研究發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)工程管理工程施工售后服務(wù)銷售銷售總控策劃招商策劃銷售新開(kāi)發(fā)項(xiàng)目部研發(fā)設(shè)計(jì)部工程管理部工程項(xiàng)目部客戶服務(wù)部銷售本部銷售管理部策劃部招商部銷售部項(xiàng)目銷售部總經(jīng)理研發(fā)體系工程體系銷售體系商業(yè)體系工程項(xiàng)目1部工程項(xiàng)目N部工程管理部銷售本部綜合管理部運(yùn)營(yíng)部研發(fā)設(shè)計(jì)一部研發(fā)設(shè)計(jì)二部客戶服務(wù)部銷售管理部策劃部招商部策劃部銷售部新開(kāi)發(fā)項(xiàng)目部財(cái)務(wù)部董事長(zhǎng)各項(xiàng)目銷售部順馳天津公司架構(gòu)圖業(yè)務(wù)流程:人力企劃財(cái)務(wù)研究規(guī)劃設(shè)計(jì)工程工程順馳組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要點(diǎn)特點(diǎn)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)部門(mén)設(shè)置總部負(fù)責(zé)投資決策、融資、品牌推廣、招標(biāo)采購(gòu)分公司負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、工程采購(gòu)、工程管理、營(yíng)銷銷售體系龐大根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)設(shè)置住宅銷售體系和商業(yè)銷售體系總部對(duì)下屬企業(yè)的關(guān)鍵決策進(jìn)行控制部分集中采購(gòu)銷售導(dǎo)向型,營(yíng)銷力度大營(yíng)銷體系專業(yè)分工,有利于形成核心競(jìng)爭(zhēng)力專設(shè)銷售管理部對(duì)銷售項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控管理,對(duì)銷售代表進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)預(yù)算和采購(gòu)在一個(gè)部門(mén),不利于監(jiān)督制衡銷售體系龐大,人員眾多,不利于成本節(jié)約,需要保證充足項(xiàng)目持續(xù)跟進(jìn)層級(jí)設(shè)計(jì)管理幅度總經(jīng)理負(fù)責(zé)新開(kāi)始項(xiàng)目、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、綜合管理總經(jīng)理負(fù)責(zé)資金、合同、預(yù)算、前期職能,有利于新開(kāi)始項(xiàng)目快速啟動(dòng)有效運(yùn)作專項(xiàng)分工明確,職責(zé)內(nèi)效率較高工程體系中設(shè)置工程部和客戶服務(wù)部,便于快速解決工程維修導(dǎo)致的客戶爭(zhēng)議面對(duì)客戶的客戶服務(wù)部和營(yíng)銷部分屬不同體系,不利于相互間協(xié)調(diào)配合對(duì)跨部門(mén)協(xié)作能力要求較高順馳組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要點(diǎn)特點(diǎn)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)總部負(fù)責(zé)投資決策、融資、品牌通過(guò)對(duì)其他企業(yè)研究,得出對(duì)陽(yáng)光100組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的借鑒之處

1、跟隨戰(zhàn)略要求強(qiáng)化關(guān)鍵部門(mén)2、部門(mén)設(shè)置與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)3、執(zhí)行與監(jiān)督分離4、相關(guān)性較高的部門(mén)統(tǒng)一管理,提升管理效率5、合理的層級(jí)分工,管理幅度適當(dāng)通過(guò)對(duì)其他企業(yè)研究,得出對(duì)陽(yáng)光100組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的借鑒之處目錄陽(yáng)光100組織優(yōu)化工作回顧陽(yáng)光100組織優(yōu)化原則陽(yáng)光100集團(tuán)管控體系優(yōu)化陽(yáng)光100集團(tuán)總部組織優(yōu)化總部管理問(wèn)題總結(jié)其他企業(yè)組織結(jié)構(gòu)研究啟示總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整總部部門(mén)職責(zé)和崗位設(shè)置陽(yáng)光100項(xiàng)目公司組織優(yōu)化陽(yáng)光100營(yíng)銷體系組織優(yōu)化下一階段工作安排目錄陽(yáng)光100組織優(yōu)化工作回顧針對(duì)前期對(duì)陽(yáng)光100的了解,“如何支撐企業(yè)快速發(fā)展需要?”“如何解決管理中的不均衡?”是對(duì)本次組織設(shè)計(jì)的關(guān)鍵要求,在此基礎(chǔ)上,近期組織設(shè)計(jì)以“解決問(wèn)題、適應(yīng)發(fā)展”為指導(dǎo)原則管理不均衡快速發(fā)展需要找出管理上的短板,在職責(zé)細(xì)化層面進(jìn)行完善找出適應(yīng)快速發(fā)展的管理要素需求基于房地產(chǎn)企業(yè)價(jià)值鏈理解完善組織體系針對(duì)前期對(duì)陽(yáng)光100的了解,“如何支撐企業(yè)快速發(fā)展需要?”“在管控模式清晰、總部定位明確、權(quán)限劃分界定的基礎(chǔ)上,結(jié)合陽(yáng)光100現(xiàn)有組織現(xiàn)狀,部門(mén)可以做如下設(shè)置和完善(1-3年)注:審計(jì)法務(wù)部可進(jìn)行拆分。職能減少職能強(qiáng)化新設(shè)部門(mén)職能不變財(cái)務(wù)部資金管理部企業(yè)發(fā)展部采購(gòu)部預(yù)算管理部行政部設(shè)計(jì)部產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部人力資源部總經(jīng)理前期部商業(yè)管理部客服管理部營(yíng)銷中心計(jì)劃管理部審計(jì)法務(wù)部品牌發(fā)展部在管控模式清晰、總部定位明確、權(quán)限劃分界定的基礎(chǔ)上,結(jié)合陽(yáng)光各部門(mén)主要職責(zé)概述(1)企業(yè)發(fā)展部戰(zhàn)略規(guī)劃及決策支持行業(yè)研究制度管理投資管理計(jì)劃管理部經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理業(yè)績(jī)管理內(nèi)控管理信息化建設(shè)支持人力資源部集團(tuán)人力資源規(guī)劃集團(tuán)總部人力資源管理集團(tuán)核心人才管理資金管理部資本市場(chǎng)研究股權(quán)管理融資管理資金管理審計(jì)法務(wù)部法律咨詢和條款審核標(biāo)準(zhǔn)合同文本編制法律手續(xù)辦理財(cái)務(wù)審計(jì)、專項(xiàng)審計(jì)財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)核算財(cái)務(wù)管理成本管理財(cái)務(wù)預(yù)、決算產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)制定工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)流程總結(jié)設(shè)計(jì)部協(xié)助項(xiàng)目公司產(chǎn)品定位組織規(guī)劃方案設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)審核各部門(mén)主要職責(zé)概述(1)企業(yè)發(fā)展部戰(zhàn)略規(guī)劃及決策支持計(jì)劃管理各部門(mén)主要職責(zé)概述(2)采購(gòu)部A類物資采購(gòu)C類物資采購(gòu)的審核采購(gòu)平臺(tái)的建立和維護(hù)預(yù)算管理部合同管理建安成本控制總包及其他項(xiàng)目的招投標(biāo)管理客服管理部發(fā)展商客服物業(yè)管理CRM信息化管理及統(tǒng)計(jì)分析商業(yè)管理部商業(yè)研究商業(yè)推廣商業(yè)規(guī)劃租售及管理前期部新項(xiàng)目拓展內(nèi)部決策支持項(xiàng)目前期風(fēng)險(xiǎn)控制相關(guān)調(diào)查研究行政部集團(tuán)總部行政管理對(duì)外關(guān)系維護(hù)董事會(huì)事務(wù)管理資質(zhì)管理集團(tuán)信息化管理品牌發(fā)展部品牌調(diào)研品牌策劃品牌推廣品牌管理及評(píng)估各部門(mén)主要職責(zé)概述(2)采購(gòu)部A類物資采購(gòu)預(yù)算管理部客服管理在部門(mén)大的框架確定、職責(zé)細(xì)化工作確定后,部門(mén)的模塊劃分是管控思路的重要體現(xiàn)和有序開(kāi)展工作的有力保障財(cái)務(wù)部資金管理部計(jì)劃管理部采購(gòu)部預(yù)算管理部辦公室品牌發(fā)展部市場(chǎng)推廣部銷售管理部設(shè)計(jì)部產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部人力資源部總經(jīng)理前期部商業(yè)管理部客服管理部營(yíng)銷中心行政工作與采購(gòu)及預(yù)算關(guān)聯(lián)度較小;同時(shí),原辦公室有信息管理、法律事務(wù)等職能,職能模塊略顯龐雜。作為行政管理的人力資源與設(shè)計(jì)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)等業(yè)務(wù)部門(mén)關(guān)聯(lián)度不大。前期診斷示意在部門(mén)大的框架確定、職責(zé)細(xì)化工作確定后,部門(mén)的模塊劃分是管控近期總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案1:突出集團(tuán)對(duì)管理的側(cè)重,強(qiáng)化集團(tuán)快速發(fā)展中急需完善的企業(yè)管理、人力資源管理、監(jiān)督等職能注:業(yè)務(wù)類部門(mén)基本不動(dòng),行政人事模塊單列;突出審計(jì)法務(wù)部、企業(yè)發(fā)展部的重要性。營(yíng)銷中心副總經(jīng)理總經(jīng)理前期部商業(yè)管理部客服管理部副總經(jīng)理財(cái)務(wù)部資金管理部總裁助理行政部人力資源部總裁助理采購(gòu)部預(yù)算管理部總裁助理企業(yè)發(fā)展部計(jì)劃管理部審計(jì)法務(wù)部產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部副總經(jīng)理設(shè)計(jì)部品牌發(fā)展部總裁助理近期總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案1:突出集團(tuán)對(duì)管理的側(cè)重,強(qiáng)化集團(tuán)快方案1的選取利弊分析優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)階段性管理模板建立、輸出的功能沒(méi)有得到有效歸類模塊劃分;增加了總經(jīng)理參與企業(yè)日常事務(wù)的工作時(shí)間和精力;模塊分工不合理沒(méi)有很好解決。對(duì)現(xiàn)有組織現(xiàn)狀沖擊不大,可以起到漸變式改革的效果;計(jì)劃管理、制度管理、監(jiān)督監(jiān)控職能得到突出;行政、人事管理進(jìn)行歸口管理,有助于分擔(dān)管理者行政事務(wù);部門(mén)職責(zé)已經(jīng)開(kāi)始變化。方案1的選取利弊分析優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)階段性管理模板建立、輸出的功近期總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案2:在5條管理線及管理側(cè)重點(diǎn)明確的基礎(chǔ)上,搭建6大管理模塊注:標(biāo)準(zhǔn)化管理線的三個(gè)部門(mén)依據(jù)管理需要可由總經(jīng)理或副總經(jīng)理分管;審計(jì)法務(wù)部也可單列,由總經(jīng)理直接分管。標(biāo)準(zhǔn)化管理線財(cái)務(wù)資金線行政管理線運(yùn)營(yíng)管理線營(yíng)銷線財(cái)務(wù)部資金管理部企業(yè)發(fā)展部采購(gòu)部預(yù)算管理部行政部設(shè)計(jì)部產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部人力資源部總經(jīng)理前期部商業(yè)管理部客服管理部營(yíng)銷中心計(jì)劃管理部審計(jì)法務(wù)部財(cái)務(wù)總監(jiān)副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理品牌發(fā)展部總裁助理近期總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案2:在5條管理線及管理側(cè)重點(diǎn)明確的基方案2的選取利弊分析優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)化管理線、行政管理線整合后對(duì)人員要求較高;對(duì)現(xiàn)有管理分工沖擊較大。模塊分工相對(duì)合理,體現(xiàn)出相近職能的歸并管理;突出管控的階段性重點(diǎn)需求,標(biāo)準(zhǔn)化管理線統(tǒng)一成一個(gè)模塊;部門(mén)職責(zé)、模塊劃分都在變化,組織效率會(huì)相對(duì)提高。方案2的選取利弊分析優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)化管理線、行政管理線整合遠(yuǎn)期的組織設(shè)計(jì)方案,重點(diǎn)考慮適應(yīng)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展需要(3-5年),在此基礎(chǔ)上集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,采用虛擬三級(jí)管理模式(區(qū)域中心虛擬)1、總部與項(xiàng)目公司管理關(guān)系不變;2、由一個(gè)區(qū)域總經(jīng)理分管幾個(gè)項(xiàng)目公司的形式組成多級(jí)管控模式。遠(yuǎn)期方案示意財(cái)務(wù)部資金管理部采購(gòu)部預(yù)算管理部行政部設(shè)計(jì)部產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部人力資源部總經(jīng)理計(jì)劃管理部研發(fā)中心營(yíng)銷中心審計(jì)法務(wù)部財(cái)務(wù)資金線行政管理線運(yùn)營(yíng)管理線營(yíng)銷線商業(yè)管理部產(chǎn)品創(chuàng)新線項(xiàng)目公司5制度管理線物業(yè)管理部品牌發(fā)展部企業(yè)發(fā)展部區(qū)域總經(jīng)理項(xiàng)目公司6項(xiàng)目公司4項(xiàng)目公司8區(qū)域總經(jīng)理項(xiàng)目公司9項(xiàng)目公司7項(xiàng)目公司2區(qū)域總經(jīng)理項(xiàng)目公司3項(xiàng)目公司1虛擬區(qū)域中心遠(yuǎn)期的組織設(shè)計(jì)方案,重點(diǎn)考慮適應(yīng)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展需要(3-5年目錄陽(yáng)光100組織優(yōu)化工作回顧陽(yáng)光100組織優(yōu)化原則陽(yáng)光100集團(tuán)管控體系優(yōu)化陽(yáng)光100集團(tuán)總部組織優(yōu)化總部管理問(wèn)題總結(jié)其他企業(yè)組織結(jié)構(gòu)研究啟示總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整總部部門(mén)和崗位職責(zé)陽(yáng)光100項(xiàng)目公司組織優(yōu)化陽(yáng)光100營(yíng)銷體系組織優(yōu)化下一階段工作安排目錄陽(yáng)光100組織優(yōu)化工作回顧集團(tuán)總部計(jì)劃管理部部門(mén)職責(zé)部門(mén)名稱計(jì)劃管理部所屬公司陽(yáng)光100集團(tuán)總部部門(mén)使命負(fù)責(zé)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、業(yè)績(jī)管理、內(nèi)控管理、信息化支持工作,協(xié)調(diào)集團(tuán)業(yè)務(wù)單元有序開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。工作內(nèi)容:經(jīng)營(yíng)計(jì)劃負(fù)責(zé)編制和完善經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度并組織實(shí)施;負(fù)責(zé)組織制定集團(tuán)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,并分解落實(shí);采集集團(tuán)本部、項(xiàng)目公司的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù),并進(jìn)行分析,必要時(shí)提出經(jīng)營(yíng)預(yù)警報(bào)告或計(jì)劃動(dòng)態(tài)調(diào)整變更的建議方案;負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)年度計(jì)劃執(zhí)行偏差進(jìn)行分析、評(píng)估和修訂,編制經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析報(bào)告;業(yè)績(jī)管理建立集團(tuán)本部、總部對(duì)項(xiàng)目公司的績(jī)效考評(píng)體系、并負(fù)責(zé)開(kāi)展對(duì)部門(mén)及項(xiàng)目公司的績(jī)效考核工作;集團(tuán)組織體系的績(jī)效指標(biāo)維護(hù);為項(xiàng)目公司績(jī)效考評(píng)工作開(kāi)展提供模板支持和業(yè)務(wù)支持、培訓(xùn)等;項(xiàng)目公司內(nèi)部組織層面業(yè)績(jī)考評(píng)模板組織編寫(xiě)及完善;內(nèi)控管理協(xié)調(diào)、溝通項(xiàng)目公司、總部各部門(mén)之間工作關(guān)系;收集集團(tuán)管理中存在的問(wèn)題,針對(duì)問(wèn)題提出意見(jiàn)和建議,為領(lǐng)導(dǎo)決策提供幫助;定期為公司領(lǐng)導(dǎo)提供集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理工作分析,改進(jìn)集團(tuán)既定管理思路和工作;集團(tuán)總部計(jì)劃管理部部門(mén)職責(zé)部門(mén)名稱計(jì)劃管理部所屬公司陽(yáng)光10集團(tuán)總部計(jì)劃管理部部門(mén)職責(zé)(續(xù))部門(mén)名稱計(jì)劃管理部所屬公司陽(yáng)光100集團(tuán)總部部門(mén)使命負(fù)責(zé)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、業(yè)績(jī)管理、內(nèi)控管理、信息化支持工作,協(xié)調(diào)集團(tuán)業(yè)務(wù)單元有序開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。信息化建設(shè)支持集團(tuán)現(xiàn)有信息化系統(tǒng)的整合,搭建集團(tuán)統(tǒng)一平臺(tái);專項(xiàng)信息化建設(shè)工作支持;其他協(xié)助其他部門(mén)工作,并承辦領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。集團(tuán)總部計(jì)劃管理部部門(mén)職責(zé)(續(xù))部門(mén)名稱計(jì)劃管理部所屬公司陽(yáng)集團(tuán)總部計(jì)劃管理部崗位設(shè)置運(yùn)行支持系統(tǒng)(P3)的管理;相關(guān)系統(tǒng)建設(shè)籌備。公司內(nèi)部管理信息系統(tǒng)整合;各模塊信息系統(tǒng)建設(shè)技術(shù)支持。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制;經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理;經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析。輔助績(jī)效考核主管工作;整體績(jī)效考評(píng)工作支持;項(xiàng)目公司績(jī)效考評(píng)工作開(kāi)展業(yè)務(wù)指導(dǎo)、服務(wù)。計(jì)劃管理主管電子系統(tǒng)管理工程師績(jī)效考核專員績(jī)效考核主管經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目公司、總部部門(mén)績(jī)效考評(píng)體系建立;對(duì)項(xiàng)目公司、總部部門(mén)考評(píng)組織;項(xiàng)目公司組織考核模板建立。信息管理工程師集團(tuán)總部計(jì)劃管理部崗位設(shè)置運(yùn)行支持系統(tǒng)(P3)的管理;公司內(nèi)集團(tuán)總部企業(yè)發(fā)展部部門(mén)職責(zé)部門(mén)名稱企業(yè)發(fā)展部所屬公司陽(yáng)光100集團(tuán)總部部門(mén)使命負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定及維護(hù)、管理制度的綜合管理、投資業(yè)務(wù)的歸口管理,從戰(zhàn)略方向、制度管理等層面保障集團(tuán)穩(wěn)定發(fā)展。工作內(nèi)容:戰(zhàn)略規(guī)劃與決策支持制定集團(tuán)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略及實(shí)施措施;為集團(tuán)管理層就集團(tuán)發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo),以及達(dá)成目標(biāo)的發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)施策略提供建議;對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施效果進(jìn)行監(jiān)控,對(duì)發(fā)展偏差進(jìn)行分析并提出改進(jìn)措施;集團(tuán)總體經(jīng)營(yíng)狀況及業(yè)務(wù)組合的分析與評(píng)估;行業(yè)研究對(duì)行業(yè)內(nèi)國(guó)家政策、法規(guī)進(jìn)行研究分析;對(duì)市場(chǎng)信息和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況進(jìn)行分析和跟蹤;制度管理外部相關(guān)管理制度、成果的研究、借鑒,建立制度引進(jìn)平臺(tái);內(nèi)部管理制度的匯集、整合、管理制度匯編的編制、維護(hù);集團(tuán)內(nèi)部管理制度變更的審批并監(jiān)督執(zhí)行;集團(tuán)總部企業(yè)發(fā)展部部門(mén)職責(zé)部門(mén)名稱企業(yè)發(fā)展部所屬公司陽(yáng)光10集團(tuán)總部企業(yè)發(fā)展部部門(mén)職責(zé)(續(xù))部門(mén)名稱企業(yè)發(fā)展部所屬公司陽(yáng)光100集團(tuán)總部部門(mén)使命負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定及維護(hù)、管理制度的綜合管理、投資業(yè)務(wù)的歸口管理,從戰(zhàn)略方向、制度管理等層面保障集團(tuán)穩(wěn)定發(fā)展。投資管理負(fù)責(zé)集團(tuán)引進(jìn)戰(zhàn)略投資者、資產(chǎn)重組、購(gòu)并、信托等戰(zhàn)略投資事宜;根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略,對(duì)擬投資的行業(yè)及項(xiàng)目進(jìn)行研究、信息收集,分析和評(píng)估,發(fā)現(xiàn)機(jī)遇、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn);組織項(xiàng)目可行性研究,制定項(xiàng)目投資方案和推介方案并組織項(xiàng)目談判與簽約;對(duì)投資項(xiàng)目的實(shí)施手段(如自建、收購(gòu)等)、持股安排、關(guān)鍵人員任用等重大問(wèn)題提出建議;對(duì)投資結(jié)果進(jìn)行評(píng)估、監(jiān)督管理;其他協(xié)助其他部門(mén)工作,并承辦領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。集團(tuán)總部企業(yè)發(fā)展部部門(mén)職責(zé)(續(xù))部門(mén)名稱企業(yè)發(fā)展部所屬公司陽(yáng)集團(tuán)總部企業(yè)發(fā)展部崗位設(shè)置行業(yè)分析主管制度管理主管(集團(tuán))企業(yè)管理主管制度管理主管(項(xiàng)目公司)經(jīng)理項(xiàng)目公司各項(xiàng)制度的匯集管理、統(tǒng)一輸出;項(xiàng)目公司各項(xiàng)制度編寫(xiě)的審批;指導(dǎo)項(xiàng)目公司組織建設(shè)工作;標(biāo)桿企業(yè)制度研究與借鑒。研究國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策,分析房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展,發(fā)現(xiàn)發(fā)展機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn);對(duì)房地產(chǎn)業(yè)相關(guān)行業(yè)進(jìn)行研究;競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、標(biāo)桿企業(yè)研究。集團(tuán)整體制度匯編的管理;總部與項(xiàng)目公司權(quán)限界定的相關(guān)制度組織編寫(xiě);集團(tuán)總部管理制度的匯集管理;標(biāo)桿企業(yè)制度研究與借鑒。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃研究與制定;組織戰(zhàn)略規(guī)劃研討工作;企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況分析、評(píng)估;投資業(yè)務(wù)的研究分析、評(píng)估。集團(tuán)總部企業(yè)發(fā)展部崗位設(shè)置行業(yè)分析主管制度管理主管(集團(tuán))企集團(tuán)總部資金管理部部門(mén)職責(zé)部門(mén)名稱資金管理部所屬公司陽(yáng)光100集團(tuán)總部部門(mén)使命負(fù)責(zé)集團(tuán)資本市場(chǎng)研究、股權(quán)管理、資金管理工作,保障集團(tuán)資金渠道暢通及安全。工作內(nèi)容:資本市場(chǎng)研究負(fù)責(zé)集團(tuán)進(jìn)入金融投資領(lǐng)域的研究并提出相應(yīng)研究方案、分析報(bào)告;負(fù)責(zé)集團(tuán)進(jìn)入資本市場(chǎng)有關(guān)工作,并負(fù)責(zé)集團(tuán)資金在資本市場(chǎng)上的運(yùn)作并確保資金安全運(yùn)行;負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)融資渠道、方式、趨勢(shì)的深入研究;股權(quán)管理

擬定并執(zhí)行集團(tuán)股權(quán)管理制度,對(duì)集團(tuán)各單位股權(quán)管理情況進(jìn)行檢查、監(jiān)督;負(fù)責(zé)提出控股、參股公司的增資、合并、分立、托管、出讓、解散的建議,協(xié)調(diào)實(shí)施;負(fù)責(zé)集團(tuán)控股、參股公司股權(quán)登記工作,負(fù)責(zé)股權(quán)變更的操作,參與公司并購(gòu),并負(fù)責(zé)新公司成立等相關(guān)手續(xù)事務(wù);協(xié)助集團(tuán)相關(guān)部門(mén),做好集團(tuán)引進(jìn)戰(zhàn)略投資者、資產(chǎn)重組、購(gòu)并、信托等戰(zhàn)略投資事宜;融資管理建立并維護(hù)常規(guī)融資渠道,開(kāi)拓新的融資渠道;制定融資計(jì)劃及具體的操作流程,建立日常融資業(yè)務(wù)管理及跟蹤體系;融資渠道維護(hù),建立和加強(qiáng)與證券公司、信托公司、基金公司以及海內(nèi)外各投資主體的聯(lián)系;

集團(tuán)總部資金管理部部門(mén)職責(zé)部門(mén)名稱資金管理部所屬公司陽(yáng)光10集團(tuán)總部資金管理部部門(mén)職責(zé)(續(xù))部門(mén)名稱資金管理部所屬公司陽(yáng)光100集團(tuán)總部部門(mén)使命負(fù)責(zé)集團(tuán)資本市場(chǎng)研究、股權(quán)管理、資金管理工作,保障集團(tuán)資金渠道暢通及安全。

資金管理根據(jù)國(guó)家宏觀金融政策及集團(tuán)經(jīng)營(yíng)情況,編制、調(diào)整集團(tuán)資金收支計(jì)劃和信貸計(jì)劃并負(fù)責(zé)實(shí)施;在集團(tuán)全資及控股子公司之間合理調(diào)配使用資金;負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)的現(xiàn)金流量情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和定期分析,建立資金狀況預(yù)警機(jī)制;指導(dǎo)項(xiàng)目公司的融資工作;辦理集團(tuán)對(duì)外擔(dān)?;蚧ケ5挠嘘P(guān)手續(xù);擬定集團(tuán)有關(guān)資金管理的制度并監(jiān)督執(zhí)行;其他協(xié)助其他部門(mén)工作,并承辦領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。集團(tuán)總部資金管理部部門(mén)職責(zé)(續(xù))部門(mén)名稱資金管理部所屬公司陽(yáng)集團(tuán)總部資金管理部崗位設(shè)置項(xiàng)目調(diào)研主管項(xiàng)目管理主管文員經(jīng)理收集、整理項(xiàng)目資料建立檔案文件,負(fù)責(zé)公司內(nèi)部信息平臺(tái)的更新和維護(hù);負(fù)責(zé)部門(mén)有關(guān)文案工作,組織落實(shí)會(huì)務(wù)安排;負(fù)責(zé)部門(mén)考勤、報(bào)銷內(nèi)部事務(wù)管理。

對(duì)各種房地產(chǎn)融資創(chuàng)新品種進(jìn)行研究與可行性分析;搜集、整理國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)業(yè)融資的相關(guān)政策及資料;對(duì)公司接洽的各投融資項(xiàng)目進(jìn)行考察和分析研究。對(duì)公司的融資項(xiàng)目進(jìn)行深入調(diào)研;對(duì)信貸資源及信貸資金進(jìn)行規(guī)范管理及跟蹤。維護(hù)與各商業(yè)銀行信貸部門(mén)關(guān)系維護(hù)與合作方的合作關(guān)系;對(duì)項(xiàng)目信息進(jìn)行收集和整理,判斷項(xiàng)目?jī)r(jià)值,提出融資建議,制作項(xiàng)目融資報(bào)告;搜集、整理、研究國(guó)家相關(guān)的信貸政策及信息。

集團(tuán)總部資金管理部崗位設(shè)置項(xiàng)目調(diào)研主管項(xiàng)目管理主管文員經(jīng)理集團(tuán)總部商業(yè)管理部部門(mén)職責(zé)部門(mén)名稱商業(yè)管理部所屬公司陽(yáng)光100集團(tuán)總部部門(mén)使命負(fù)責(zé)集團(tuán)商業(yè)市場(chǎng)研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、客戶開(kāi)發(fā)與維護(hù)、商業(yè)規(guī)劃與推廣等工作以及對(duì)二級(jí)公司計(jì)劃完成情況進(jìn)行管理、監(jiān)督和協(xié)調(diào)工作內(nèi)容:商業(yè)研究對(duì)商業(yè)地產(chǎn)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)研監(jiān)控并定期形成報(bào)告,提供決策依據(jù);在集團(tuán)戰(zhàn)略指引下,對(duì)各商業(yè)業(yè)態(tài)進(jìn)行調(diào)查研究;對(duì)各商業(yè)客戶進(jìn)行調(diào)查,形成各業(yè)態(tài)客戶需求摸板;結(jié)合項(xiàng)目公司有關(guān)部門(mén)對(duì)各地項(xiàng)目的商業(yè)調(diào)查,進(jìn)行綜合分析,為項(xiàng)目提供前期商業(yè)規(guī)劃及定位依據(jù);對(duì)集團(tuán)及項(xiàng)目所在地商業(yè)媒介進(jìn)行調(diào)研總結(jié),建立并完善《商業(yè)地產(chǎn)媒介分析報(bào)告》,并定期更新;研究制訂商業(yè)研究工作管理規(guī)范;制訂集團(tuán)和項(xiàng)目部商業(yè)研究標(biāo)準(zhǔn),提供商業(yè)調(diào)研模板;在商業(yè)地產(chǎn)、商業(yè)業(yè)態(tài)研究的基礎(chǔ)上,制訂并完善《陽(yáng)光100商業(yè)模式》;制訂各部門(mén)間或部門(mén)內(nèi)部商業(yè)調(diào)研的工作流程及標(biāo)準(zhǔn);商業(yè)推廣結(jié)合總體思路,進(jìn)行陽(yáng)光100集團(tuán)所有商業(yè)物業(yè)的統(tǒng)一品牌宣傳推廣;結(jié)合策劃思路,指導(dǎo)各項(xiàng)目公司商業(yè)人員進(jìn)行商業(yè)地產(chǎn)的推廣,并進(jìn)行總結(jié);開(kāi)拓商業(yè)媒介渠道,并進(jìn)行溝通與維護(hù);建立陽(yáng)光100商業(yè)推廣相應(yīng)的流程及制度;集團(tuán)總部商業(yè)管理部部門(mén)職責(zé)部門(mén)名稱商業(yè)管理部所屬公司陽(yáng)光10集團(tuán)總部商業(yè)管理部部門(mén)職責(zé)(續(xù))部門(mén)名稱商業(yè)管理部所屬公司陽(yáng)光100集團(tuán)總部部門(mén)使命負(fù)責(zé)集團(tuán)商業(yè)市場(chǎng)研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、客戶開(kāi)發(fā)與維護(hù)、商業(yè)規(guī)劃與推廣等工作以及對(duì)二級(jí)公司計(jì)劃完成情況進(jìn)行管理、監(jiān)督和協(xié)調(diào)商業(yè)規(guī)劃研究集團(tuán)商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略、方向思路,尋求適合集團(tuán)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展模式的辦法;結(jié)合市場(chǎng)研究,為各項(xiàng)目前期商業(yè)地產(chǎn)提供策劃定位思路;制定各項(xiàng)目商業(yè)地產(chǎn)的推廣策略方案;制訂商業(yè)地產(chǎn)操作過(guò)程中的應(yīng)急調(diào)整策略,保證商業(yè)地產(chǎn)的順利租售;對(duì)各項(xiàng)目公司商業(yè)規(guī)劃隊(duì)伍進(jìn)行管理,整理匯總商業(yè)策劃報(bào)告并進(jìn)行指導(dǎo);建立陽(yáng)光100相應(yīng)的商業(yè)規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn);建立陽(yáng)光100相應(yīng)的商業(yè)規(guī)劃流程及制度;租售管理根據(jù)策劃,制訂各項(xiàng)目商業(yè)地產(chǎn)相應(yīng)的租售計(jì)劃與方案;制訂各項(xiàng)目商業(yè)地產(chǎn)的租售制度與流程;制訂各項(xiàng)目商業(yè)地產(chǎn)的租售策略方案;開(kāi)拓大型商業(yè)客戶,建立客戶資源庫(kù),并進(jìn)行客戶的日常維護(hù)工作;匯總商業(yè)客戶資料并進(jìn)行分析,進(jìn)行陽(yáng)光100商業(yè)物業(yè)與客戶的分配對(duì)接工作;集團(tuán)總部商業(yè)管理部部門(mén)職責(zé)(續(xù))部門(mén)名稱商業(yè)管理部所屬公司陽(yáng)集團(tuán)總部商業(yè)管理部部門(mén)職責(zé)(續(xù))部門(mén)名稱商業(yè)管理部所屬公司陽(yáng)光100集團(tuán)總部部門(mén)使命負(fù)責(zé)集團(tuán)商業(yè)市場(chǎng)研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、客戶開(kāi)發(fā)與維護(hù)、商業(yè)規(guī)劃與推廣等工作以及對(duì)二級(jí)公司計(jì)劃完成情況進(jìn)行管理、監(jiān)督和協(xié)調(diào)對(duì)商業(yè)合同進(jìn)行審核與管理;為商業(yè)工作提供支持與服務(wù);培訓(xùn)制度的制訂;其他協(xié)助其他部門(mén)工作,并承辦領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。集團(tuán)總部商業(yè)管理部部門(mén)職責(zé)(續(xù))部門(mén)名稱商業(yè)管理部所屬公司陽(yáng)集團(tuán)總部商業(yè)管理部崗位設(shè)置經(jīng)理商業(yè)租售管理主管商業(yè)研究主管商業(yè)規(guī)劃推廣主管制訂商業(yè)地產(chǎn)相應(yīng)的租售計(jì)劃與方案;制訂商業(yè)地產(chǎn)的租售制度與流程;開(kāi)拓大型商業(yè)客戶,建立商業(yè)客戶資源庫(kù);匯總商業(yè)客戶資料并進(jìn)行分析;進(jìn)行商業(yè)物業(yè)與客戶資料的分配對(duì)接工作;對(duì)商業(yè)合同進(jìn)行審核與管理。制訂各項(xiàng)目商業(yè)策劃方案及應(yīng)急措施,并指導(dǎo)監(jiān)督各項(xiàng)目商業(yè)策劃工作;商業(yè)策劃報(bào)告的匯總整理;擬訂相應(yīng)的商業(yè)規(guī)劃及推廣的標(biāo)準(zhǔn)及流程、制度;進(jìn)行陽(yáng)光100集團(tuán)所有商業(yè)物業(yè)的統(tǒng)一品牌宣傳推廣;指導(dǎo)各項(xiàng)目公司商業(yè)地產(chǎn)的推廣,并進(jìn)行總結(jié);開(kāi)拓商業(yè)媒介渠道,并進(jìn)行溝通與維護(hù)。商業(yè)地產(chǎn)、業(yè)態(tài)市場(chǎng)調(diào)研并形成報(bào)告;商業(yè)媒介調(diào)查并形成報(bào)告;各城市項(xiàng)目的商業(yè)市場(chǎng)調(diào)查;研究擬訂商業(yè)調(diào)研工作流程及規(guī)范擬訂集團(tuán)和項(xiàng)目部商業(yè)研究標(biāo)準(zhǔn),完善《陽(yáng)光100商業(yè)模式》;擬訂集團(tuán)商業(yè)地產(chǎn)思路及方向,需求開(kāi)發(fā)模式。集團(tuán)總部商業(yè)管理部崗位設(shè)置經(jīng)理商業(yè)租售商業(yè)研究主管商業(yè)規(guī)劃集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部部門(mén)職責(zé)部門(mén)名稱財(cái)務(wù)部所屬公司陽(yáng)光100集團(tuán)部門(mén)使命建立集團(tuán)范圍財(cái)務(wù)相關(guān)制度,統(tǒng)一籌劃財(cái)務(wù)管理、成本管理、稅務(wù)管理等工作的整體開(kāi)展,為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供有效決策參考。工作內(nèi)容:財(cái)務(wù)管理在國(guó)家相關(guān)制度的指導(dǎo)下,制定集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理制度;制定、審批項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)管理相關(guān)制度;編制集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)告、報(bào)表等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析資料,為公司高層提供決策參考;監(jiān)督、指導(dǎo)各項(xiàng)目公司的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù);會(huì)計(jì)核算研究國(guó)家相關(guān)法律法規(guī),制定集團(tuán)范圍會(huì)計(jì)核算制度并監(jiān)督執(zhí)行;負(fù)責(zé)集團(tuán)總部的會(huì)計(jì)核算工作,定期編制會(huì)計(jì)報(bào)告;管理會(huì)計(jì)檔案,保管齊全各類原始資料,制訂會(huì)計(jì)資料的使用辦法及規(guī)定;負(fù)責(zé)合并集團(tuán)的會(huì)計(jì)報(bào)表;財(cái)務(wù)預(yù)算決算組織編制、修改集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算方案;制訂集團(tuán)年、季度收入及成本(費(fèi)用)預(yù)算,定期編制預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告,開(kāi)展預(yù)算審核并編寫(xiě)相關(guān)報(bào)告;指導(dǎo)組織項(xiàng)目公司、集團(tuán)總部編制年度、季度收入及成本(費(fèi)用)預(yù)算;集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部部門(mén)職責(zé)部門(mén)名稱財(cái)務(wù)部所屬公司陽(yáng)光100集團(tuán)部集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部部門(mén)職責(zé)(續(xù))部門(mén)名稱財(cái)務(wù)部所屬公司陽(yáng)光100集團(tuán)部門(mén)使命建立集團(tuán)范圍財(cái)務(wù)相關(guān)制度,統(tǒng)一籌劃財(cái)務(wù)管理、成本管理、稅務(wù)管理等工作的整體開(kāi)展,為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供有效決策參考。對(duì)項(xiàng)目公司、集團(tuán)總部預(yù)算調(diào)整進(jìn)行監(jiān)督,對(duì)重大預(yù)算偏差進(jìn)行審核并提出修改意見(jiàn),指導(dǎo)完成調(diào)整后的預(yù)算編制工作;參與擬定集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,參與重大經(jīng)濟(jì)合同的審核;指導(dǎo)和審核各項(xiàng)目公司年終財(cái)務(wù)決算;其他熟悉稅收政策,做好稅收籌劃,充分利用優(yōu)惠政策,降低企業(yè)稅負(fù);執(zhí)行公司有關(guān)資產(chǎn)管理制度,協(xié)同有關(guān)部門(mén)對(duì)集團(tuán)實(shí)物資產(chǎn)進(jìn)行管理,定期進(jìn)行資產(chǎn)盤(pán)點(diǎn),做到賬實(shí)相符;協(xié)助其他部門(mén)工作,并承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部部門(mén)職責(zé)(續(xù))部門(mén)名稱財(cái)務(wù)部所屬公司陽(yáng)光100集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部崗位設(shè)置管理現(xiàn)金、各種結(jié)算票據(jù)及有價(jià)票據(jù);辦理收付款手續(xù);制作資金日?qǐng)?bào)表,收入費(fèi)用表等報(bào)表。經(jīng)理管理會(huì)計(jì)

記帳會(huì)計(jì)(含營(yíng)銷中心會(huì)計(jì))成本管理出納報(bào)表編制;定期、不定期財(cái)務(wù)分析;項(xiàng)目公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)研究、專項(xiàng)調(diào)研的組織;年度外部審計(jì)工作的組織、協(xié)調(diào)。集團(tuán)總部相關(guān)票據(jù)憑證的審核;依據(jù)原始憑證登記帳目;有關(guān)合同的審核、管理;總部費(fèi)用核算、控制;集團(tuán)納稅分析;納稅資料報(bào)送;固定資產(chǎn)臺(tái)帳管理。成本管理軟件的管理;對(duì)項(xiàng)目公司實(shí)際成本、計(jì)劃成本、目標(biāo)成本進(jìn)

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