leadershipI4（情景領(lǐng)導(dǎo)）課件

情境領(lǐng)導(dǎo)

SituationalLeadership情境領(lǐng)導(dǎo)

SituationalLeadership1課程收獲增進(jìn)和強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)技能學(xué)會準(zhǔn)確判斷他人的能力和職責(zé)幫助我們選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有效運(yùn)用影響他人的各種方式增加下屬對我們的滿意度提高自己和團(tuán)隊(duì)的整體績效課程收獲增進(jìn)和強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)技能2課程內(nèi)容模塊一如何影響被領(lǐng)導(dǎo)者的績效模塊二員工狀態(tài)的評估標(biāo)準(zhǔn)模塊三領(lǐng)導(dǎo)者行為個人領(lǐng)導(dǎo)力評估課程內(nèi)容模塊一如何影響被領(lǐng)導(dǎo)者的績效3背景由美國領(lǐng)導(dǎo)力研究中心KenBranchard/PaulHersey

研究開發(fā)實(shí)際，可操作，易于理解的領(lǐng)導(dǎo)模式財富500強(qiáng)中有400多家公司采用GE/IBM/蘋果電腦/微軟等許多大公司高級經(jīng)理人的常年必修課程全球已經(jīng)有1000多萬職業(yè)經(jīng)理人參加了這個課程背景由美國領(lǐng)導(dǎo)力研究中心KenBranchard/Pa4模塊一如何影響被領(lǐng)導(dǎo)者的績效模塊一如何影響被領(lǐng)導(dǎo)者的績效5目標(biāo)對管理及領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行定義并就區(qū)別進(jìn)行討論解釋領(lǐng)導(dǎo)概念確定真正的工作任務(wù)目標(biāo)對管理及領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行定義并就區(qū)別進(jìn)行討論6討論：管理者是領(lǐng)導(dǎo)者么？領(lǐng)導(dǎo)者是管理者么？管理與領(lǐng)導(dǎo)有哪些相同點(diǎn)？兩者各自不同的任務(wù)是什么？討論：管理者是領(lǐng)導(dǎo)者么？7管理與領(lǐng)導(dǎo)的

相同點(diǎn)兩者均涉及以下方面：---決定需要做的工作---建立完成工作計劃所需要的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)---確保員工真正完成工作---兩者對于組織的生存都是必要的。管理與領(lǐng)導(dǎo)的

相同點(diǎn)兩者均涉及以下方面：8管理與領(lǐng)導(dǎo)的

不同點(diǎn)明確方向--廣泛收集數(shù)據(jù)，尋找能夠說明問題的事件之間的聯(lián)系、關(guān)系和人們的行為方式--為將來（通常是長遠(yuǎn)的將來）制定遠(yuǎn)景目標(biāo)--為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)制定變革策略計劃和預(yù)算--設(shè)定未來的目標(biāo)--為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)制定詳細(xì)步驟--為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)分配資源領(lǐng)導(dǎo)管理管理與領(lǐng)導(dǎo)的

不同點(diǎn)明確方向計劃和預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)管理9整合相關(guān)者--將新確定的方向傳達(dá)給那些能夠理解遠(yuǎn)景目標(biāo)并愿意為達(dá)成目標(biāo)作出貢獻(xiàn)、團(tuán)結(jié)協(xié)作的員工：--與公司內(nèi)外的人們交換意見--找到員工與公司遠(yuǎn)景目標(biāo)之間的結(jié)合點(diǎn)--“領(lǐng)導(dǎo)說：跟我來，你會做到像我說的那個樣子”組織和人員調(diào)配--建立能夠盡可能高效地實(shí)施計劃的組織結(jié)構(gòu)：--為各工作崗位配備合格的員工--使員工與他們所從事的工作相匹配--與員工們溝通工作計劃--授予員工責(zé)任--建立監(jiān)控工作實(shí)施情況的系統(tǒng)--“管理說：你要在規(guī)定的時間里完成這個任務(wù)”領(lǐng)導(dǎo)管理整合相關(guān)者組織和人員調(diào)配領(lǐng)導(dǎo)管理10激勵員工--通過滿足員工的基本需求（即建立歸屬感、培養(yǎng)自尊心）、使大家朝著正確的方向前進(jìn)--通過強(qiáng)調(diào)員工的價值觀來清晰地闡述遠(yuǎn)景目標(biāo)--請員工參與決定如何實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)管理--提供反饋意見，塑造積極的榜樣形象--對員工所取得的成功予以認(rèn)可和獎勵控制和解決問題--建立能夠幫助員工完成日常工作的體系和程序--建立用于識別偏差的控制機(jī)制（即質(zhì)量控制檢查機(jī)制）--監(jiān)控工作結(jié)果--為解決問題進(jìn)行計劃和組織領(lǐng)導(dǎo)管理激勵員工控制和解決問題領(lǐng)導(dǎo)管理11--領(lǐng)導(dǎo)者可以是任命的，也可以是從一個群體中產(chǎn)生的--領(lǐng)導(dǎo)者可以不運(yùn)用正式權(quán)力來影響他人的活動--管理者是被任命的，他們擁有合法的權(quán)力進(jìn)行獎勵和處罰--其影響力來自于他們所在的職位所賦予的正式權(quán)力-領(lǐng)導(dǎo)管理領(lǐng)導(dǎo)管理12最終結(jié)果--領(lǐng)導(dǎo)的目的是產(chǎn)生變革，要求的是改變的能力和速度；--領(lǐng)導(dǎo)工作是制定遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略，這對公司的事業(yè)具有更重要的長遠(yuǎn)影響最終結(jié)果--管理的目的是建立秩序，追求的是穩(wěn)定和效率；--管理是處理綜合性的問題--管理的目的是有條不紊地制定短期計劃、取得短期成果領(lǐng)導(dǎo)管理最終結(jié)果最終結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)管理13所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者么？或者所有的領(lǐng)導(dǎo)者都是管理者么？所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者么？或者所有的領(lǐng)導(dǎo)者都是管理者么？14在理想情況下，所有的管理者都應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)者。管理不再是僅靠權(quán)力施展，而是更加需要依賴他人；但并不是所有的領(lǐng)導(dǎo)者必然具備計劃、組織、控制的能力，所以領(lǐng)導(dǎo)者不需要一定是管理者。在理想情況下，所有的管理者都應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)者。管理不再是僅靠權(quán)力15四種常見“誤區(qū)”誤區(qū)一：每個人都能成為領(lǐng)導(dǎo)者---并不是每個管理者都具備領(lǐng)導(dǎo)者必不可缺的自知之明或真誠；---必須想做領(lǐng)導(dǎo)者，并有興趣肩負(fù)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。

四種常見“誤區(qū)”誤區(qū)一：每個人都能成為領(lǐng)導(dǎo)者16領(lǐng)導(dǎo)者的五種情商能力有效地領(lǐng)導(dǎo)變革、具有說服力、具備組織和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的專業(yè)技能管理人際關(guān)系、構(gòu)建人際網(wǎng)絡(luò)的能力；找到與他人的共同點(diǎn)、建立親善關(guān)系的能力社交技能具有培養(yǎng)和保留人才的能力、跨文化的敏感性、對客戶的服務(wù)意識理解他人情感和性格的能力；根據(jù)他人情緒反應(yīng)對待他人的技巧感情投入取得成功的動力，即使面對失敗也能保持樂觀，對組織的忠誠不急于下結(jié)論、三思而后行的習(xí)慣；超越金錢和地位的工作欲望；精力充沛、堅持不懈地追求目標(biāo)激情動力可靠和正直、從容面對不確定性、愿意接受改變控制并引導(dǎo)破壞性沖動和情緒的能力自我控制自信、切合實(shí)際的自我評價、自我嘲諷的幽默感認(rèn)識并理解自己的情緒、感情、動力以及它們對他人影響的能力自我意識特征定義領(lǐng)導(dǎo)者的五種情商能力有效地領(lǐng)導(dǎo)變革、具有說服力、具備組織和領(lǐng)17誤區(qū)二：坐到最高位置的人就是領(lǐng)導(dǎo)者---這是最頑固的誤解之一；---有時，官居高位的人靠的可能是政治敏銳性，而不一定是真正的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)；---從定義上講，領(lǐng)導(dǎo)者指的僅僅是擁有追隨者的人，與級別沒有多大關(guān)系；---真正的領(lǐng)導(dǎo)者在組織中隨處可見。

誤區(qū)二：坐到最高位置的人就是領(lǐng)導(dǎo)者18具感召力領(lǐng)導(dǎo)者的12種必備素質(zhì)充分的自我意識善于激勵他人善于合理分配有限資源富有遠(yuǎn)見并能向他人傳播擁有完善的個人價值體系強(qiáng)烈的集體責(zé)任感具感召力領(lǐng)導(dǎo)者的12種必備素質(zhì)充分的自我意識19成熟的知識和學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)有效分析與整合復(fù)雜信息的能力具有靈活性和快速反應(yīng)的能力在非常不明朗的局勢下果斷決策的能力勇于并善于進(jìn)行突破性思考迅速建立高效率職業(yè)關(guān)系的能力成熟的知識和學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)20誤區(qū)三：領(lǐng)導(dǎo)者使企業(yè)取得成果---并不總是這樣；---在準(zhǔn)壟斷行業(yè)的企業(yè)中，良好的管理就足夠了，用不著優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力；---同樣，有些領(lǐng)導(dǎo)得力的企業(yè)并不一定會取得成果，特別是在短期之內(nèi)。

誤區(qū)三：領(lǐng)導(dǎo)者使企業(yè)取得成果21誤區(qū)四：領(lǐng)導(dǎo)者是優(yōu)秀的指導(dǎo)者---不太可能，除非這個人既能鼓舞士氣，又能傳授技能（當(dāng)然，也有例外）；---較為常見的是這樣一些領(lǐng)導(dǎo)者：他們獨(dú)特的力量在于依靠遠(yuǎn)景鼓舞別人，而不是依靠指導(dǎo)才能。

誤區(qū)四：領(lǐng)導(dǎo)者是優(yōu)秀的指導(dǎo)者22何謂

領(lǐng)導(dǎo) Leading領(lǐng)導(dǎo)者Leader領(lǐng)導(dǎo)力Leadership領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 Leadershipstyle管理Management何謂

領(lǐng)導(dǎo) Leading23領(lǐng)導(dǎo)的定義(Leading)試圖影響他人，透過他人達(dá)成目標(biāo)的過程Aninfluenceprocess,workingthroughotherstoachievethegoals確切的講，領(lǐng)導(dǎo)是一項(xiàng)功能，目的在于激勵和釋放周圍組織內(nèi)其他員工的工作潛能，而非某個具體的職位。領(lǐng)導(dǎo)的定義(Leading)試圖影響他人，透過他人達(dá)成目24在具體的企業(yè)中，可能高效率的高級主管花40%-80%的時間進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，而基層的管理者只花20%或者更少時間進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)職能的運(yùn)用；領(lǐng)導(dǎo)者在組織中往往扮演多重角色，他不僅是意見聆聽者，還是矛盾協(xié)調(diào)者，工作熱情的激勵者等等。在具體的企業(yè)中，可能高效率的高級主管花25擁有追隨者的人（是由一個人在其組織中的貢獻(xiàn)而不是他的職位來定義的）Definedbyone’scontribution,notbypositionintheorganization.領(lǐng)導(dǎo)者

Leader擁有追隨者的人領(lǐng)導(dǎo)者

Leader26對組織上下各級的影響力。Anattempttoinfluerce—up,down,orsideways.領(lǐng)導(dǎo)力

Leadership對組織上下各級的影響力。領(lǐng)導(dǎo)力

Leadership27領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

Leadershipstyle你與他人合作時，在他人眼中所表現(xiàn)出的你的領(lǐng)導(dǎo)行為模式。Thepatternofbehaviorsthatyouusewithothersasperceivedbythem領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

Leadershipstyle你與他人合作時，在28通過他人一起工作以完成組織目標(biāo)的過程管理者發(fā)布可以產(chǎn)生預(yù)期結(jié)果的指令的過程管理

Management通過他人一起工作以完成組織目標(biāo)的過程管理

Managemen29職位權(quán)力：

職位權(quán)力是由其組織界定的，也是領(lǐng)導(dǎo)所承擔(dān)的職責(zé)。個人權(quán)力：

個人權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者能夠獲得他人尊敬和信任的能力，是跟隨者給予的，這種能力會產(chǎn)生凝聚力和對他人的約束力。職位權(quán)力：30將下屬目標(biāo)與組織目標(biāo)進(jìn)行整合時，領(lǐng)導(dǎo)者要涉及到以下三種能力：診斷適應(yīng)溝通定義工作確定成功完成任務(wù)的人確定是需要能力還是技術(shù)考慮自己的傾向選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格調(diào)整自己的行為檢查變化獎勵成長將下屬目標(biāo)與組織目標(biāo)進(jìn)行整合時，領(lǐng)導(dǎo)者要涉及到以下三種能力：31確定真正的工作任務(wù)第一階段職位.角色或職能第二階段工作.目標(biāo)或目的第三階段活動.行為或片段/環(huán)節(jié)確定真正的工作任務(wù)第一階段職位.角色或職32練習(xí)-就一個工作角色進(jìn)行細(xì)分

選擇一個你的下屬.如果讓你用兩句話簡單地向其他人介紹一下他所承擔(dān)的工作角色,你會如何描述呢?

兩句話就這個角色而言,他的五項(xiàng)主要工作是:從上面的工作中選出一項(xiàng),然后再將它進(jìn)一步分解為五項(xiàng)具體事宜:練習(xí)-就一個工作角色進(jìn)行細(xì)分33領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者在確定工作任務(wù)時，如何達(dá)成共識（讓被領(lǐng)導(dǎo)者達(dá)到你的期望）：針對有經(jīng)驗(yàn)的同事或員工（明星員工）針對一個經(jīng)驗(yàn)不是很足夠的人針對一個新員工/新手領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者在確定工作任務(wù)時，如何達(dá)成共識（讓被領(lǐng)導(dǎo)者達(dá)34模塊二員工狀態(tài)的評價標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備度模塊二員工狀態(tài)的評價標(biāo)準(zhǔn)35目標(biāo)關(guān)于能力與意愿的分析建立準(zhǔn)備度是動態(tài)的觀念理解能力和意愿之間的相互作用目標(biāo)關(guān)于能力與意愿的分析36問題是什么決定了你的領(lǐng)導(dǎo)成效的高低？問題是什么決定了你的領(lǐng)導(dǎo)成效的高低？37時間，優(yōu)先權(quán)的矛盾，組織文化，手上的

工作和你的老板，還有一個最基本的因素：

你的下屬，你指望能完成工作的人。

時間，優(yōu)先權(quán)的矛盾，組織文化，手上的

工作和你的老板，還有38美國領(lǐng)導(dǎo)力研究中心經(jīng)過幾十年的跟蹤研究發(fā)現(xiàn)：長期來講，被領(lǐng)導(dǎo)者對所要執(zhí)行工作的準(zhǔn)備度對成功和效率起決定作用。美國領(lǐng)導(dǎo)力研究中心經(jīng)過幾十年的跟蹤研究發(fā)現(xiàn)：39準(zhǔn)備度:

在接受,負(fù)責(zé)并執(zhí)行一項(xiàng)具體的工作或活動時所表現(xiàn)出的能力與意愿的程度.現(xiàn)在所表現(xiàn)出的…

知識經(jīng)驗(yàn)技能

(知道如何做)(曾經(jīng)做過)(正在執(zhí)行)

能力準(zhǔn)備度=意愿

信心承諾動機(jī)

(能做)(將會做)(想做)能力和意愿是會相互影響的,而且相互作用又是因人而異的.

40案例討論這個案例里，此時的Sarah表現(xiàn)出她的能力和意愿了么？案例討論這個案例里，41決定準(zhǔn)備度工作明確—

職能,目標(biāo)或活動體現(xiàn)了下屬表現(xiàn)的一個清晰而連貫的畫面.決定準(zhǔn)備度工作明確—42決定準(zhǔn)備度工作明確—職能、目標(biāo)或活動體現(xiàn)了下屬表現(xiàn)的一個清晰而連貫的畫面這個人現(xiàn)在所表現(xiàn)的技能是在一個可接受的水平上么？表現(xiàn)不確定？將任務(wù)分為更細(xì)致的活動否可并且/或自信有動力沒有是的沒有是的沒能力且沒有意愿沒能力但有意愿和信心有能力但沒有意愿或感不安有能力而且有意愿和信心R1R2R3R4低中高決定準(zhǔn)備度工作明確—職能、目標(biāo)或活動體現(xiàn)了下屬表現(xiàn)的一個清晰43準(zhǔn)備度提示R3：有能力但缺乏意愿或感不安

提示：---第一次獨(dú)立工作---缺乏經(jīng)驗(yàn)和信心---需要反饋和鼓勵---以前表現(xiàn)過知識和技能---績效下滑—因?yàn)楣ぷ髦谢蚬ぷ魍獾氖虑槎趩蔙2：缺乏能力但有意愿或自信

提示：---興奮或渴望---有興趣并且會及時反映---表現(xiàn)出一定的能力---善于接受建議---專心的、熱情---新工作—沒經(jīng)驗(yàn)R1：缺乏能力、沒意愿或不安

提示：---工作表現(xiàn)難如人意---因工作而恐慌---不清楚方向、拖延、完不成工作---對工作有疑問、逃避責(zé)任---有防衛(wèi)心理或感覺不舒適R4：有能力、有意愿并自信

提示：---持續(xù)地高水平表現(xiàn)---能夠獨(dú)立工作---負(fù)責(zé)任且樂于工作---讓領(lǐng)導(dǎo)者了解工作進(jìn)程---報喜也報憂R1R2R3R4準(zhǔn)備度提示R3：有能力但缺乏意愿或感不安R2：缺乏能力但有意44準(zhǔn)備度特別注意事項(xiàng)要“工作明確”--職位、工作、活動細(xì)分針對所展示出的技能(不是“應(yīng)該能夠”或“曾經(jīng)能夠”)問題在于“他們是不是?”,而不在于“他們能不能?”對被領(lǐng)導(dǎo)者的“需要”而不是“想要”做出反映不要把熱情和能力相混淆不要將缺乏信心誤以為是缺乏動力增加知識并不保證提升技能R4并不意味著完美準(zhǔn)備度特別注意事項(xiàng)要“工作明確”--職位、工作、活動細(xì)分45評估特定工作的準(zhǔn)備度練習(xí)P27--P30V21V58V46V35V59評估特定工作的準(zhǔn)備度練習(xí)P27--P3046模塊三領(lǐng)導(dǎo)者行為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格模塊三領(lǐng)導(dǎo)者行為47目標(biāo)了解“工作行為”和“關(guān)系行為”了解領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的分類討論并操作情景領(lǐng)導(dǎo)模型目標(biāo)了解“工作行為”和“關(guān)系行為”48工作行為即領(lǐng)導(dǎo)者告訴被領(lǐng)導(dǎo)者該做什么，以及何時，何地，由何人如何來完成。具體表現(xiàn)為：--確定目標(biāo)--實(shí)施組織--確定時間進(jìn)度--指導(dǎo)--控制工作行為即領(lǐng)導(dǎo)者告訴被領(lǐng)導(dǎo)者該做什么，以及何時，何地，由何人49練習(xí)V14—多/少V13---多/少V27-Good練習(xí)V14—多/少50關(guān)系行為即領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行雙向（或多向）溝通時所采取的傾聽，協(xié)助和給予社交支持的行為。具體表現(xiàn)為：--支持--溝通--鼓勵互動--有效傾聽--提供反饋關(guān)系行為即領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行雙向（或多向）溝通時所采取的傾聽，協(xié)助51練習(xí)V8–多V19V20V3少/少V10-多/多練習(xí)V8–多52練習(xí)斯蒂芬家居產(chǎn)品公司練習(xí)斯蒂芬家居產(chǎn)品公司53討論Steve在他的行為上嘗試做了些什么改變？

增加了關(guān)系行為他期望這種改變能產(chǎn)生什么結(jié)果？

工作更有效期望大衛(wèi)有什么改變？

更友善的關(guān)系會提高其工作效率（原來對其是高工作行為）對塞姆呢？

（保持原有的表現(xiàn)，或根本沒考慮到這樣做對塞姆會有什么影響）在Steve接受培訓(xùn)前，大衛(wèi)和塞姆希望他如何領(lǐng)導(dǎo)他們？

大衛(wèi)--有效的指導(dǎo)，及適當(dāng)?shù)陌l(fā)揮空間

塞姆—授權(quán)改變風(fēng)格后，導(dǎo)致效果不理想的可能因素是什么？

塞姆：看到STEVE對大衛(wèi)更同情和友善，感覺困惑和氣憤，導(dǎo)致表現(xiàn)下滑。討論Steve在他的行為上嘗試做了些什么改變？54領(lǐng)導(dǎo)行為（風(fēng)格）關(guān)系行為（支持的行為/處理關(guān)系的行為）高低高工作行為（指示的行為/職責(zé)行為）S1S4S3S2高：工作低：關(guān)系高：關(guān)系低：工作低：關(guān)系低：工作高：工作高：關(guān)系提供明確的說明和較多的監(jiān)管解釋決策并給予對方要求陳述的機(jī)會分享思想并協(xié)助決策將決策和執(zhí)行的主權(quán)交給員工領(lǐng)導(dǎo)行為（風(fēng)格）關(guān)系行為（支持的行為/處理關(guān)系的行為）高低高55S1：告知式/指令式提供具體的情況—誰，怎樣，何時，何地，如何做角色定義單向溝通領(lǐng)導(dǎo)者做決定密切監(jiān)管強(qiáng)烈的責(zé)任心明確而簡潔的指示S1：告知式/指令式提供具體的情況—誰，怎樣，何時，何地，如56S2：推銷式/教練式提供具體的情況—誰，怎樣，何時，何地，如何做，為什么有解釋，澄清雙向溝通領(lǐng)導(dǎo)者做決定通過詢問來了解能力水平重視微小的改進(jìn)S2：推銷式/教練式提供具體的情況—誰，怎樣，何時，何地，如57S3：參與式鼓勵建議，積極傾聽協(xié)助追隨者做決定雙向溝通與參與支持敢于承擔(dān)風(fēng)險的員工對工作加以贊美稱贊員工并建立自信承諾S3：參與式鼓勵建議，積極傾聽58S4：授權(quán)式授權(quán)掌握大背景追隨者做決定相對寬松的監(jiān)管觀察行動強(qiáng)調(diào)結(jié)果S4：授權(quán)式授權(quán)59領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與準(zhǔn)備度匹配練習(xí)V11V15V6V1V4步驟：1.診斷員工準(zhǔn)備度2.識別領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與準(zhǔn)備度匹配練習(xí)V11步驟：60運(yùn)用“情景領(lǐng)導(dǎo)”模式時要知道……世界上沒有一種去影響別人的“最佳方式”領(lǐng)導(dǎo)者的行為是否有效取決于你要影響的人的準(zhǔn)備度；有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備變通的能力，能夠熟練運(yùn)用這四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；針對每一個特定的情境，只有一種風(fēng)格是最適合的；使用情景領(lǐng)導(dǎo)模式并不能保證你就是一個有效領(lǐng)導(dǎo)者，但運(yùn)用得當(dāng)可以增加你領(lǐng)導(dǎo)成功的可能性，同時能提高你的領(lǐng)導(dǎo)效率。運(yùn)用“情景領(lǐng)導(dǎo)”模式時要知道……世界上沒有一種去影響別人的“61不同的處理方法應(yīng)

針對不同的人

“Differentstrokesfor

differentfolks”不同的處理方法應(yīng)

針對不同的人

“Differentst62不同的處理方法應(yīng)對相同的人…，

視具體的目標(biāo)，工作而定。

“Differentstrokesforthesamefolks...DependingontheGoalorTask”不同的處理方法應(yīng)對相同的人…，

視具體的目標(biāo)，工作而定。

63從來沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，

只有靈活應(yīng)變！

“Thereisnobestleadershipstyle. Itdepends！”從來沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，

只有靈活應(yīng)變！

“Therei64模塊四個人領(lǐng)導(dǎo)力評估模塊四個人領(lǐng)導(dǎo)力評估657種權(quán)力基礎(chǔ)的解釋專家：對員工的影響來自于你的經(jīng)驗(yàn)、知識、理解力、判斷力、工作上的專業(yè)技術(shù)。信息：

是有價值的信息庫、就算沒有所需要的信息也知道如何去取得、很愿意分享重要信息、7種權(quán)力基礎(chǔ)的解釋專家：66關(guān)照：與之一同工作被看成是一件令人羨慕的事、行為贏得他人的尊敬、努力保持在他人眼中公正并討人喜愛的形象、法定：

在組織中的地位使他具備指導(dǎo)別人工作的權(quán)力、在組織中的地位是已被建立并被公認(rèn)的、因其所擁有的職位，使其要求都是合理并且理所當(dāng)然。關(guān)照：67獎賞：他可以獎勵那些與他配合的人、我們知道他可以提供我們想要的資源、他可以提供被眾人認(rèn)為具有獎勵性的機(jī)會。關(guān)聯(lián)/關(guān)系：

他受到公司其他有影響力人的支持、很明顯他和老板的目標(biāo)一致、他與組織中的重要成員有密切關(guān)系。強(qiáng)制：他可以讓不合作的人承擔(dān)不好的后果、如果員工沒業(yè)績，他會讓員工對此負(fù)責(zé)、必要時，他會對員工實(shí)施制裁。獎賞：68反饋說明

領(lǐng)導(dǎo)力評估領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格的評估說明你在影響（領(lǐng)導(dǎo)）你的下屬時你的傾向是什么；要避免從這些反饋中試著得出一個“成績”，或評估自己是一個“好的”或“壞的”的領(lǐng)導(dǎo)；圖一中最大反饋數(shù)字的象限意味著你的主要領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；有兩項(xiàng)或更多項(xiàng)的象限為你的次要領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；只有一項(xiàng)選擇不說明任何問題；O項(xiàng)選擇說明你很少或從來不用這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；和下屬反饋回來的選擇差距越大，說明你們之間的溝通越需要加強(qiáng)；反饋說明

領(lǐng)導(dǎo)力評估領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格的評估說明你在影響（領(lǐng)導(dǎo)）你的69反饋說明

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適應(yīng)力圖二說明的是你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與下屬準(zhǔn)備度相匹配的程度；它所反映的是你在一個特定的情境中按照下屬的準(zhǔn)備度而改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的能力；每一項(xiàng)的得分，3分為匹配度最高，0分為最低反饋說明

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適應(yīng)力圖二說明的是你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與下屬準(zhǔn)備度70十二種情境的總分說明：0-23分：表明該學(xué)員需要提高診斷下屬狀態(tài)以及使用正確的領(lǐng)導(dǎo)行為的能力。同時也表明，該學(xué)員在嘗試各種不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時，希望找到一種能夠代替專注于準(zhǔn)備度這種方法的風(fēng)格。十二種情境的總分說明：0-23分：71十二種情境的總分說明：24-29分：表明該學(xué)員的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與下屬準(zhǔn)備度匹配較好。這類學(xué)員通常有特別鮮明的主要領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而在次要領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方面卻缺少靈活性。另一種可能也存在：這類領(lǐng)導(dǎo)者選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是基于工作中的任務(wù)，有時并沒有足夠的時間去考慮準(zhǔn)備度。十二種情境的總分說明：24-29分：72十二種情境的總分說明：30-36分：表明該學(xué)員的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與下屬準(zhǔn)備度的高度匹配度。表明該學(xué)員能夠準(zhǔn)確地診斷下屬的能力和意愿，并能采取合適的領(lǐng)導(dǎo)行為。十二種情境的總分說明：30-36分：73風(fēng)格范圍說明

S1-S2發(fā)號施令時才會感到舒服；只有在進(jìn)行管理/提供指導(dǎo)時才感到舒服和自在；這種風(fēng)格概貌在技能導(dǎo)向型的組織里比較常見；適用于中等或較低準(zhǔn)備度的被領(lǐng)導(dǎo)者；在危急情形下尤其有效；這種領(lǐng)導(dǎo)者往往不能最大限度地去開發(fā)被領(lǐng)導(dǎo)者，直到其能夠正確運(yùn)用S3或S4領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最可能導(dǎo)致“細(xì)枝末節(jié)管理”風(fēng)格范圍說明

S1-S274風(fēng)格范圍說明

S2-S3適合領(lǐng)導(dǎo)平均準(zhǔn)備度的被領(lǐng)導(dǎo)者；領(lǐng)導(dǎo)者往往發(fā)現(xiàn)自己難以及時，有效地處理頻繁出現(xiàn)的績效問題；當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者需要時，領(lǐng)導(dǎo)者會花上比被領(lǐng)導(dǎo)者更多的時間與他們一起工作，這是最常見的一個風(fēng)格概貌；缺陷：領(lǐng)導(dǎo)者猶豫使用S1或S4領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。為使自己領(lǐng)導(dǎo)角色的作用最大化，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該冒險并樂意采用這些風(fēng)格；但要注意：當(dāng)感覺到需要運(yùn)用S1或S4領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時，你應(yīng)該非?？隙ū活I(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備度。風(fēng)格范圍說明

S2-S3適合領(lǐng)導(dǎo)平均準(zhǔn)備度的被領(lǐng)導(dǎo)者；75風(fēng)格范圍說明

S2-S4此類領(lǐng)導(dǎo)者通常的主要風(fēng)格是S2，而支持風(fēng)格是S4；只有他們在提供大量的指導(dǎo)，并且給予雙向溝通和社會情感支持來加強(qiáng)人際關(guān)系時才會感到安全；只有很少情況下，他們才會放心去授權(quán)，不幸的是，他們在授權(quán)的時候，所選的被領(lǐng)導(dǎo)者可能無法承擔(dān)相應(yīng)的工作。因此，被領(lǐng)導(dǎo)者可能根本不具備工作所需的準(zhǔn)備度，或者，他們會總是跑到經(jīng)理那里去尋求指導(dǎo)；這類領(lǐng)導(dǎo)會很貿(mào)然從風(fēng)格2轉(zhuǎn)到風(fēng)格4；這時被領(lǐng)導(dǎo)者會誤以為領(lǐng)導(dǎo)者不在認(rèn)可自己的價值而感到委屈，或是簡單地以為領(lǐng)導(dǎo)者不再關(guān)心這項(xiàng)工作。風(fēng)格范圍說明

S2-S4此類領(lǐng)導(dǎo)者通常的主要風(fēng)格是S2，而支76風(fēng)格范圍說明

S3-S4當(dāng)他們必須為被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行規(guī)劃或提供指導(dǎo)時常常會感到不舒服；盡管這種風(fēng)格對高準(zhǔn)備度的被領(lǐng)導(dǎo)者很恰當(dāng)，但對于準(zhǔn)備度較低的或需要培養(yǎng)新的被領(lǐng)導(dǎo)者時，可能會出現(xiàn)問題；這種風(fēng)格通常是效率較高的高級經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的代表，在這個組織里，必須有一群能干，穩(wěn)定且不需要提供太多高層指導(dǎo)的被領(lǐng)導(dǎo)者。也是深入?yún)⑴c被領(lǐng)導(dǎo)者個人成長過程的經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的代表；在多數(shù)組織中，這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者需要與風(fēng)格組2-3的領(lǐng)導(dǎo)者配合工作才會比較有效；事實(shí)上，這兩種風(fēng)格概貌領(lǐng)導(dǎo)者的組合在許多最為成功的組織中都可以找到。風(fēng)格范圍說明

S3-S4當(dāng)他們必須為被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行規(guī)劃或提供指77風(fēng)格范圍說明

S1-S3這類領(lǐng)導(dǎo)者通常會極端地被領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為“要么支持我，要么反對我”；領(lǐng)導(dǎo)者往往根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者的喜好，厭惡，個性或信仰，而不是工作績效來決定被領(lǐng)導(dǎo)者站在哪一邊。這類領(lǐng)導(dǎo)者往往會極端地采取要么支持，要么懲處的做法；伴隨這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格概貌會發(fā)生的有趣事情是：領(lǐng)導(dǎo)者會創(chuàng)造自我實(shí)現(xiàn)的“預(yù)言”；他們會選用中等準(zhǔn)備度的被領(lǐng)導(dǎo)者，并且會培養(yǎng)或壓制被領(lǐng)導(dǎo)者；風(fēng)格范圍說明

S1-S3這類領(lǐng)導(dǎo)者通常會極端地被領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為“78同樣有趣的是，這類領(lǐng)導(dǎo)者的被領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為：如果他們領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有任何變化，一般是從S3到S1。換句話說，如果你現(xiàn)在接受的是S1風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)，那你就不要指望領(lǐng)導(dǎo)者會將S1變成S3；相反，領(lǐng)導(dǎo)者從S3領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格改為S1領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則不是很難，您只要犯錯誤，這類領(lǐng)導(dǎo)者立刻就會對你采取嚴(yán)格約束的管理。同樣有趣的是，這類領(lǐng)導(dǎo)者的被領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為：如果他們領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)79風(fēng)格范圍說明

S1-S4這類領(lǐng)導(dǎo)者往往根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者的能力水平來進(jìn)行判斷，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格要么是“告知”，要么是“授權(quán)”；如果被領(lǐng)導(dǎo)者勝任工作，他就會讓其放手去做；不然的話，被領(lǐng)導(dǎo)者就會受到嚴(yán)密監(jiān)控；這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在面臨危機(jī)時很有效，這類領(lǐng)導(dǎo)者非常善于強(qiáng)有力介入，推進(jìn)并扭轉(zhuǎn)形式；這種領(lǐng)導(dǎo)者缺乏開發(fā)被領(lǐng)導(dǎo)者的能力，難以將低準(zhǔn)備度的被領(lǐng)導(dǎo)者持續(xù)地往高準(zhǔn)備度階段培養(yǎng)和推進(jìn)；有趣的情況會發(fā)生：當(dāng)這種領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)入一個組織時，被領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備度會上升或下滑，走向兩極分化，要么走向高端，要么滑向低端。風(fēng)格范圍說明

S1-S4這類領(lǐng)導(dǎo)者往往根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者的能力水平80THANKYOU!THANKYOU!81演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！82情境領(lǐng)導(dǎo)

SituationalLeadership情境領(lǐng)導(dǎo)

SituationalLeadership83課程收獲增進(jìn)和強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)技能學(xué)會準(zhǔn)確判斷他人的能力和職責(zé)幫助我們選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有效運(yùn)用影響他人的各種方式增加下屬對我們的滿意度提高自己和團(tuán)隊(duì)的整體績效課程收獲增進(jìn)和強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)技能84課程內(nèi)容模塊一如何影響被領(lǐng)導(dǎo)者的績效模塊二員工狀態(tài)的評估標(biāo)準(zhǔn)模塊三領(lǐng)導(dǎo)者行為個人領(lǐng)導(dǎo)力評估課程內(nèi)容模塊一如何影響被領(lǐng)導(dǎo)者的績效85背景由美國領(lǐng)導(dǎo)力研究中心KenBranchard/PaulHersey

研究開發(fā)實(shí)際，可操作，易于理解的領(lǐng)導(dǎo)模式財富500強(qiáng)中有400多家公司采用GE/IBM/蘋果電腦/微軟等許多大公司高級經(jīng)理人的常年必修課程全球已經(jīng)有1000多萬職業(yè)經(jīng)理人參加了這個課程背景由美國領(lǐng)導(dǎo)力研究中心KenBranchard/Pa86模塊一如何影響被領(lǐng)導(dǎo)者的績效模塊一如何影響被領(lǐng)導(dǎo)者的績效87目標(biāo)對管理及領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行定義并就區(qū)別進(jìn)行討論解釋領(lǐng)導(dǎo)概念確定真正的工作任務(wù)目標(biāo)對管理及領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行定義并就區(qū)別進(jìn)行討論88討論：管理者是領(lǐng)導(dǎo)者么？領(lǐng)導(dǎo)者是管理者么？管理與領(lǐng)導(dǎo)有哪些相同點(diǎn)？兩者各自不同的任務(wù)是什么？討論：管理者是領(lǐng)導(dǎo)者么？89管理與領(lǐng)導(dǎo)的

相同點(diǎn)兩者均涉及以下方面：---決定需要做的工作---建立完成工作計劃所需要的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)---確保員工真正完成工作---兩者對于組織的生存都是必要的。管理與領(lǐng)導(dǎo)的

相同點(diǎn)兩者均涉及以下方面：90管理與領(lǐng)導(dǎo)的

不同點(diǎn)明確方向--廣泛收集數(shù)據(jù)，尋找能夠說明問題的事件之間的聯(lián)系、關(guān)系和人們的行為方式--為將來（通常是長遠(yuǎn)的將來）制定遠(yuǎn)景目標(biāo)--為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)制定變革策略計劃和預(yù)算--設(shè)定未來的目標(biāo)--為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)制定詳細(xì)步驟--為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)分配資源領(lǐng)導(dǎo)管理管理與領(lǐng)導(dǎo)的

不同點(diǎn)明確方向計劃和預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)管理91整合相關(guān)者--將新確定的方向傳達(dá)給那些能夠理解遠(yuǎn)景目標(biāo)并愿意為達(dá)成目標(biāo)作出貢獻(xiàn)、團(tuán)結(jié)協(xié)作的員工：--與公司內(nèi)外的人們交換意見--找到員工與公司遠(yuǎn)景目標(biāo)之間的結(jié)合點(diǎn)--“領(lǐng)導(dǎo)說：跟我來，你會做到像我說的那個樣子”組織和人員調(diào)配--建立能夠盡可能高效地實(shí)施計劃的組織結(jié)構(gòu)：--為各工作崗位配備合格的員工--使員工與他們所從事的工作相匹配--與員工們溝通工作計劃--授予員工責(zé)任--建立監(jiān)控工作實(shí)施情況的系統(tǒng)--“管理說：你要在規(guī)定的時間里完成這個任務(wù)”領(lǐng)導(dǎo)管理整合相關(guān)者組織和人員調(diào)配領(lǐng)導(dǎo)管理92激勵員工--通過滿足員工的基本需求（即建立歸屬感、培養(yǎng)自尊心）、使大家朝著正確的方向前進(jìn)--通過強(qiáng)調(diào)員工的價值觀來清晰地闡述遠(yuǎn)景目標(biāo)--請員工參與決定如何實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)管理--提供反饋意見，塑造積極的榜樣形象--對員工所取得的成功予以認(rèn)可和獎勵控制和解決問題--建立能夠幫助員工完成日常工作的體系和程序--建立用于識別偏差的控制機(jī)制（即質(zhì)量控制檢查機(jī)制）--監(jiān)控工作結(jié)果--為解決問題進(jìn)行計劃和組織領(lǐng)導(dǎo)管理激勵員工控制和解決問題領(lǐng)導(dǎo)管理93--領(lǐng)導(dǎo)者可以是任命的，也可以是從一個群體中產(chǎn)生的--領(lǐng)導(dǎo)者可以不運(yùn)用正式權(quán)力來影響他人的活動--管理者是被任命的，他們擁有合法的權(quán)力進(jìn)行獎勵和處罰--其影響力來自于他們所在的職位所賦予的正式權(quán)力-領(lǐng)導(dǎo)管理領(lǐng)導(dǎo)管理94最終結(jié)果--領(lǐng)導(dǎo)的目的是產(chǎn)生變革，要求的是改變的能力和速度；--領(lǐng)導(dǎo)工作是制定遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略，這對公司的事業(yè)具有更重要的長遠(yuǎn)影響最終結(jié)果--管理的目的是建立秩序，追求的是穩(wěn)定和效率；--管理是處理綜合性的問題--管理的目的是有條不紊地制定短期計劃、取得短期成果領(lǐng)導(dǎo)管理最終結(jié)果最終結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)管理95所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者么？或者所有的領(lǐng)導(dǎo)者都是管理者么？所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者么？或者所有的領(lǐng)導(dǎo)者都是管理者么？96在理想情況下，所有的管理者都應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)者。管理不再是僅靠權(quán)力施展，而是更加需要依賴他人；但并不是所有的領(lǐng)導(dǎo)者必然具備計劃、組織、控制的能力，所以領(lǐng)導(dǎo)者不需要一定是管理者。在理想情況下，所有的管理者都應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)者。管理不再是僅靠權(quán)力97四種常見“誤區(qū)”誤區(qū)一：每個人都能成為領(lǐng)導(dǎo)者---并不是每個管理者都具備領(lǐng)導(dǎo)者必不可缺的自知之明或真誠；---必須想做領(lǐng)導(dǎo)者，并有興趣肩負(fù)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。

四種常見“誤區(qū)”誤區(qū)一：每個人都能成為領(lǐng)導(dǎo)者98領(lǐng)導(dǎo)者的五種情商能力有效地領(lǐng)導(dǎo)變革、具有說服力、具備組織和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的專業(yè)技能管理人際關(guān)系、構(gòu)建人際網(wǎng)絡(luò)的能力；找到與他人的共同點(diǎn)、建立親善關(guān)系的能力社交技能具有培養(yǎng)和保留人才的能力、跨文化的敏感性、對客戶的服務(wù)意識理解他人情感和性格的能力；根據(jù)他人情緒反應(yīng)對待他人的技巧感情投入取得成功的動力，即使面對失敗也能保持樂觀，對組織的忠誠不急于下結(jié)論、三思而后行的習(xí)慣；超越金錢和地位的工作欲望；精力充沛、堅持不懈地追求目標(biāo)激情動力可靠和正直、從容面對不確定性、愿意接受改變控制并引導(dǎo)破壞性沖動和情緒的能力自我控制自信、切合實(shí)際的自我評價、自我嘲諷的幽默感認(rèn)識并理解自己的情緒、感情、動力以及它們對他人影響的能力自我意識特征定義領(lǐng)導(dǎo)者的五種情商能力有效地領(lǐng)導(dǎo)變革、具有說服力、具備組織和領(lǐng)99誤區(qū)二：坐到最高位置的人就是領(lǐng)導(dǎo)者---這是最頑固的誤解之一；---有時，官居高位的人靠的可能是政治敏銳性，而不一定是真正的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)；---從定義上講，領(lǐng)導(dǎo)者指的僅僅是擁有追隨者的人，與級別沒有多大關(guān)系；---真正的領(lǐng)導(dǎo)者在組織中隨處可見。

誤區(qū)二：坐到最高位置的人就是領(lǐng)導(dǎo)者100具感召力領(lǐng)導(dǎo)者的12種必備素質(zhì)充分的自我意識善于激勵他人善于合理分配有限資源富有遠(yuǎn)見并能向他人傳播擁有完善的個人價值體系強(qiáng)烈的集體責(zé)任感具感召力領(lǐng)導(dǎo)者的12種必備素質(zhì)充分的自我意識101成熟的知識和學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)有效分析與整合復(fù)雜信息的能力具有靈活性和快速反應(yīng)的能力在非常不明朗的局勢下果斷決策的能力勇于并善于進(jìn)行突破性思考迅速建立高效率職業(yè)關(guān)系的能力成熟的知識和學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)102誤區(qū)三：領(lǐng)導(dǎo)者使企業(yè)取得成果---并不總是這樣；---在準(zhǔn)壟斷行業(yè)的企業(yè)中，良好的管理就足夠了，用不著優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力；---同樣，有些領(lǐng)導(dǎo)得力的企業(yè)并不一定會取得成果，特別是在短期之內(nèi)。

誤區(qū)三：領(lǐng)導(dǎo)者使企業(yè)取得成果103誤區(qū)四：領(lǐng)導(dǎo)者是優(yōu)秀的指導(dǎo)者---不太可能，除非這個人既能鼓舞士氣，又能傳授技能（當(dāng)然，也有例外）；---較為常見的是這樣一些領(lǐng)導(dǎo)者：他們獨(dú)特的力量在于依靠遠(yuǎn)景鼓舞別人，而不是依靠指導(dǎo)才能。

誤區(qū)四：領(lǐng)導(dǎo)者是優(yōu)秀的指導(dǎo)者104何謂

領(lǐng)導(dǎo) Leading領(lǐng)導(dǎo)者Leader領(lǐng)導(dǎo)力Leadership領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 Leadershipstyle管理Management何謂

領(lǐng)導(dǎo) Leading105領(lǐng)導(dǎo)的定義(Leading)試圖影響他人，透過他人達(dá)成目標(biāo)的過程Aninfluenceprocess,workingthroughotherstoachievethegoals確切的講，領(lǐng)導(dǎo)是一項(xiàng)功能，目的在于激勵和釋放周圍組織內(nèi)其他員工的工作潛能，而非某個具體的職位。領(lǐng)導(dǎo)的定義(Leading)試圖影響他人，透過他人達(dá)成目106在具體的企業(yè)中，可能高效率的高級主管花40%-80%的時間進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，而基層的管理者只花20%或者更少時間進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)職能的運(yùn)用；領(lǐng)導(dǎo)者在組織中往往扮演多重角色，他不僅是意見聆聽者，還是矛盾協(xié)調(diào)者，工作熱情的激勵者等等。在具體的企業(yè)中，可能高效率的高級主管花107擁有追隨者的人（是由一個人在其組織中的貢獻(xiàn)而不是他的職位來定義的）Definedbyone’scontribution,notbypositionintheorganization.領(lǐng)導(dǎo)者

Leader擁有追隨者的人領(lǐng)導(dǎo)者

Leader108對組織上下各級的影響力。Anattempttoinfluerce—up,down,orsideways.領(lǐng)導(dǎo)力

Leadership對組織上下各級的影響力。領(lǐng)導(dǎo)力

Leadership109領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

Leadershipstyle你與他人合作時，在他人眼中所表現(xiàn)出的你的領(lǐng)導(dǎo)行為模式。Thepatternofbehaviorsthatyouusewithothersasperceivedbythem領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

Leadershipstyle你與他人合作時，在110通過他人一起工作以完成組織目標(biāo)的過程管理者發(fā)布可以產(chǎn)生預(yù)期結(jié)果的指令的過程管理

Management通過他人一起工作以完成組織目標(biāo)的過程管理

Managemen111職位權(quán)力：

職位權(quán)力是由其組織界定的，也是領(lǐng)導(dǎo)所承擔(dān)的職責(zé)。個人權(quán)力：

個人權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者能夠獲得他人尊敬和信任的能力，是跟隨者給予的，這種能力會產(chǎn)生凝聚力和對他人的約束力。職位權(quán)力：112將下屬目標(biāo)與組織目標(biāo)進(jìn)行整合時，領(lǐng)導(dǎo)者要涉及到以下三種能力：診斷適應(yīng)溝通定義工作確定成功完成任務(wù)的人確定是需要能力還是技術(shù)考慮自己的傾向選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格調(diào)整自己的行為檢查變化獎勵成長將下屬目標(biāo)與組織目標(biāo)進(jìn)行整合時，領(lǐng)導(dǎo)者要涉及到以下三種能力：113確定真正的工作任務(wù)第一階段職位.角色或職能第二階段工作.目標(biāo)或目的第三階段活動.行為或片段/環(huán)節(jié)確定真正的工作任務(wù)第一階段職位.角色或職114練習(xí)-就一個工作角色進(jìn)行細(xì)分

選擇一個你的下屬.如果讓你用兩句話簡單地向其他人介紹一下他所承擔(dān)的工作角色,你會如何描述呢?

兩句話就這個角色而言,他的五項(xiàng)主要工作是:從上面的工作中選出一項(xiàng),然后再將它進(jìn)一步分解為五項(xiàng)具體事宜:練習(xí)-就一個工作角色進(jìn)行細(xì)分115領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者在確定工作任務(wù)時，如何達(dá)成共識（讓被領(lǐng)導(dǎo)者達(dá)到你的期望）：針對有經(jīng)驗(yàn)的同事或員工（明星員工）針對一個經(jīng)驗(yàn)不是很足夠的人針對一個新員工/新手領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者在確定工作任務(wù)時，如何達(dá)成共識（讓被領(lǐng)導(dǎo)者達(dá)116模塊二員工狀態(tài)的評價標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備度模塊二員工狀態(tài)的評價標(biāo)準(zhǔn)117目標(biāo)關(guān)于能力與意愿的分析建立準(zhǔn)備度是動態(tài)的觀念理解能力和意愿之間的相互作用目標(biāo)關(guān)于能力與意愿的分析118問題是什么決定了你的領(lǐng)導(dǎo)成效的高低？問題是什么決定了你的領(lǐng)導(dǎo)成效的高低？119時間，優(yōu)先權(quán)的矛盾，組織文化，手上的

工作和你的老板，還有一個最基本的因素：

你的下屬，你指望能完成工作的人。

時間，優(yōu)先權(quán)的矛盾，組織文化，手上的

工作和你的老板，還有120美國領(lǐng)導(dǎo)力研究中心經(jīng)過幾十年的跟蹤研究發(fā)現(xiàn)：長期來講，被領(lǐng)導(dǎo)者對所要執(zhí)行工作的準(zhǔn)備度對成功和效率起決定作用。美國領(lǐng)導(dǎo)力研究中心經(jīng)過幾十年的跟蹤研究發(fā)現(xiàn)：121準(zhǔn)備度:

在接受,負(fù)責(zé)并執(zhí)行一項(xiàng)具體的工作或活動時所表現(xiàn)出的能力與意愿的程度.現(xiàn)在所表現(xiàn)出的…

知識經(jīng)驗(yàn)技能

(知道如何做)(曾經(jīng)做過)(正在執(zhí)行)

能力準(zhǔn)備度=意愿

信心承諾動機(jī)

(能做)(將會做)(想做)能力和意愿是會相互影響的,而且相互作用又是因人而異的.

122案例討論這個案例里，此時的Sarah表現(xiàn)出她的能力和意愿了么？案例討論這個案例里，123決定準(zhǔn)備度工作明確—

職能,目標(biāo)或活動體現(xiàn)了下屬表現(xiàn)的一個清晰而連貫的畫面.決定準(zhǔn)備度工作明確—124決定準(zhǔn)備度工作明確—職能、目標(biāo)或活動體現(xiàn)了下屬表現(xiàn)的一個清晰而連貫的畫面這個人現(xiàn)在所表現(xiàn)的技能是在一個可接受的水平上么？表現(xiàn)不確定？將任務(wù)分為更細(xì)致的活動否可并且/或自信有動力沒有是的沒有是的沒能力且沒有意愿沒能力但有意愿和信心有能力但沒有意愿或感不安有能力而且有意愿和信心R1R2R3R4低中高決定準(zhǔn)備度工作明確—職能、目標(biāo)或活動體現(xiàn)了下屬表現(xiàn)的一個清晰125準(zhǔn)備度提示R3：有能力但缺乏意愿或感不安

提示：---第一次獨(dú)立工作---缺乏經(jīng)驗(yàn)和信心---需要反饋和鼓勵---以前表現(xiàn)過知識和技能---績效下滑—因?yàn)楣ぷ髦谢蚬ぷ魍獾氖虑槎趩蔙2：缺乏能力但有意愿或自信

提示：---興奮或渴望---有興趣并且會及時反映---表現(xiàn)出一定的能力---善于接受建議---專心的、熱情---新工作—沒經(jīng)驗(yàn)R1：缺乏能力、沒意愿或不安

提示：---工作表現(xiàn)難如人意---因工作而恐慌---不清楚方向、拖延、完不成工作---對工作有疑問、逃避責(zé)任---有防衛(wèi)心理或感覺不舒適R4：有能力、有意愿并自信

提示：---持續(xù)地高水平表現(xiàn)---能夠獨(dú)立工作---負(fù)責(zé)任且樂于工作---讓領(lǐng)導(dǎo)者了解工作進(jìn)程---報喜也報憂R1R2R3R4準(zhǔn)備度提示R3：有能力但缺乏意愿或感不安R2：缺乏能力但有意126準(zhǔn)備度特別注意事項(xiàng)要“工作明確”--職位、工作、活動細(xì)分針對所展示出的技能(不是“應(yīng)該能夠”或“曾經(jīng)能夠”)問題在于“他們是不是?”,而不在于“他們能不能?”對被領(lǐng)導(dǎo)者的“需要”而不是“想要”做出反映不要把熱情和能力相混淆不要將缺乏信心誤以為是缺乏動力增加知識并不保證提升技能R4并不意味著完美準(zhǔn)備度特別注意事項(xiàng)要“工作明確”--職位、工作、活動細(xì)分127評估特定工作的準(zhǔn)備度練習(xí)P27--P30V21V58V46V35V59評估特定工作的準(zhǔn)備度練習(xí)P27--P30128模塊三領(lǐng)導(dǎo)者行為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格模塊三領(lǐng)導(dǎo)者行為129目標(biāo)了解“工作行為”和“關(guān)系行為”了解領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的分類討論并操作情景領(lǐng)導(dǎo)模型目標(biāo)了解“工作行為”和“關(guān)系行為”130工作行為即領(lǐng)導(dǎo)者告訴被領(lǐng)導(dǎo)者該做什么，以及何時，何地，由何人如何來完成。具體表現(xiàn)為：--確定目標(biāo)--實(shí)施組織--確定時間進(jìn)度--指導(dǎo)--控制工作行為即領(lǐng)導(dǎo)者告訴被領(lǐng)導(dǎo)者該做什么，以及何時，何地，由何人131練習(xí)V14—多/少V13---多/少V27-Good練習(xí)V14—多/少132關(guān)系行為即領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行雙向（或多向）溝通時所采取的傾聽，協(xié)助和給予社交支持的行為。具體表現(xiàn)為：--支持--溝通--鼓勵互動--有效傾聽--提供反饋關(guān)系行為即領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行雙向（或多向）溝通時所采取的傾聽，協(xié)助133練習(xí)V8–多V19V20V3少/少V10-多/多練習(xí)V8–多134練習(xí)斯蒂芬家居產(chǎn)品公司練習(xí)斯蒂芬家居產(chǎn)品公司135討論Steve在他的行為上嘗試做了些什么改變？

增加了關(guān)系行為他期望這種改變能產(chǎn)生什么結(jié)果？

工作更有效期望大衛(wèi)有什么改變？

更友善的關(guān)系會提高其工作效率（原來對其是高工作行為）對塞姆呢？

（保持原有的表現(xiàn)，或根本沒考慮到這樣做對塞姆會有什么影響）在Steve接受培訓(xùn)前，大衛(wèi)和塞姆希望他如何領(lǐng)導(dǎo)他們？

大衛(wèi)--有效的指導(dǎo)，及適當(dāng)?shù)陌l(fā)揮空間

塞姆—授權(quán)改變風(fēng)格后，導(dǎo)致效果不理想的可能因素是什么？

塞姆：看到STEVE對大衛(wèi)更同情和友善，感覺困惑和氣憤，導(dǎo)致表現(xiàn)下滑。討論Steve在他的行為上嘗試做了些什么改變？136領(lǐng)導(dǎo)行為（風(fēng)格）關(guān)系行為（支持的行為/處理關(guān)系的行為）高低高工作行為（指示的行為/職責(zé)行為）S1S4S3S2高：工作低：關(guān)系高：關(guān)系低：工作低：關(guān)系低：工作高：工作高：關(guān)系提供明確的說明和較多的監(jiān)管解釋決策并給予對方要求陳述的機(jī)會分享思想并協(xié)助決策將決策和執(zhí)行的主權(quán)交給員工領(lǐng)導(dǎo)行為（風(fēng)格）關(guān)系行為（支持的行為/處理關(guān)系的行為）高低高137S1：告知式/指令式提供具體的情況—誰，怎樣，何時，何地，如何做角色定義單向溝通領(lǐng)導(dǎo)者做決定密切監(jiān)管強(qiáng)烈的責(zé)任心明確而簡潔的指示S1：告知式/指令式提供具體的情況—誰，怎樣，何時，何地，如138S2：推銷式/教練式提供具體的情況—誰，怎樣，何時，何地，如何做，為什么有解釋，澄清雙向溝通領(lǐng)導(dǎo)者做決定通過詢問來了解能力水平重視微小的改進(jìn)S2：推銷式/教練式提供具體的情況—誰，怎樣，何時，何地，如139S3：參與式鼓勵建議，積極傾聽協(xié)助追隨者做決定雙向溝通與參與支持敢于承擔(dān)風(fēng)險的員工對工作加以贊美稱贊員工并建立自信承諾S3：參與式鼓勵建議，積極傾聽140S4：授權(quán)式授權(quán)掌握大背景追隨者做決定相對寬松的監(jiān)管觀察行動強(qiáng)調(diào)結(jié)果S4：授權(quán)式授權(quán)141領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與準(zhǔn)備度匹配練習(xí)V11V15V6V1V4步驟：1.診斷員工準(zhǔn)備度2.識別領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與準(zhǔn)備度匹配練習(xí)V11步驟：142運(yùn)用“情景領(lǐng)導(dǎo)”模式時要知道……世界上沒有一種去影響別人的“最佳方式”領(lǐng)導(dǎo)者的行為是否有效取決于你要影響的人的準(zhǔn)備度；有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備變通的能力，能夠熟練運(yùn)用這四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；針對每一個特定的情境，只有一種風(fēng)格是最適合的；使用情景領(lǐng)導(dǎo)模式并不能保證你就是一個有效領(lǐng)導(dǎo)者，但運(yùn)用得當(dāng)可以增加你領(lǐng)導(dǎo)成功的可能性，同時能提高你的領(lǐng)導(dǎo)效率。運(yùn)用“情景領(lǐng)導(dǎo)”模式時要知道……世界上沒有一種去影響別人的“143不同的處理方法應(yīng)

針對不同的人

“Differentstrokesfor

differentfolks”不同的處理方法應(yīng)

針對不同的人

“Differentst144不同的處理方法應(yīng)對相同的人…，

視具體的目標(biāo)，工作而定。

“Differentstrokesforthesamefolks...DependingontheGoalorTask”不同的處理方法應(yīng)對相同的人…，

視具體的目標(biāo)，工作而定。

145從來沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，

只有靈活應(yīng)變！

“Thereisnobestleadershipstyle. Itdepends！”從來沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，

只有靈活應(yīng)變！

“Therei146模塊四個人領(lǐng)導(dǎo)力評估模塊四個人領(lǐng)導(dǎo)力評估1477種權(quán)力基礎(chǔ)的解釋專家：對員工的影響來自于你的經(jīng)驗(yàn)、知識、理解力、判斷力、工作上的專業(yè)技術(shù)。信息：

是有價值的信息庫、就算沒有所需要的信息也知道如何去取得、很愿意分享重要信息、7種權(quán)力基礎(chǔ)的解釋專家：148關(guān)照：與之一同工作被看成是一件令人羨慕的事、行為贏得他人的尊敬、努力保持在他人眼中公正并討人喜愛的形象、法定：

在組織中的地位使他具備指導(dǎo)別人工作的權(quán)力、在組織中的地位是已被建立并被公認(rèn)的、因其所擁有的職位，使其要求都是合理并且理所當(dāng)然。關(guān)照：149獎賞：他可以獎勵那些與他配合的人、我們知道他可以提供我們想要的資源、他可以提供被眾人認(rèn)為具有獎勵性的機(jī)會。關(guān)聯(lián)/關(guān)系：

他受到公司其他有影響力人的支持、很明顯他和老板的目標(biāo)一致、他與組織中的重要成員有密切關(guān)系。強(qiáng)制：他可以讓不合作的人承擔(dān)不好的后果、如果員工沒業(yè)績，他會讓員工對此負(fù)責(zé)、必要時，他會對員工實(shí)施制裁。獎賞：150反饋說明

領(lǐng)導(dǎo)力評估領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格的評估說明你在影響（領(lǐng)導(dǎo)）你的下屬時你的傾向是什么；要避免從這些反饋中試著得出一個“成績”，或評估自己是一個“好的”或“壞的”的領(lǐng)導(dǎo)；圖一中最大反饋數(shù)字的象限