EVA培訓(xùn)-建立和諧共贏的企業(yè)價(jià)值管理體系課件

建立和諧共贏的企業(yè)價(jià)值管理體系何平高級(jí)合伙人銘遠(yuǎn)咨詢（SDR）1建立和諧共贏的企業(yè)價(jià)值管理體系何平高級(jí)合伙人1EVA經(jīng)濟(jì)增加值管理體系介紹EVA價(jià)值管理體系應(yīng)用的研討EVA與業(yè)績(jī)衡量EVA與集團(tuán)資源分配EVA和戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系EVA與薪酬激勵(lì)應(yīng)用EVA進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策練習(xí)全球經(jīng)驗(yàn)中國(guó)實(shí)踐目錄 2EVA經(jīng)濟(jì)增加值管理體系介紹全球經(jīng)驗(yàn)中國(guó)實(shí)踐目錄 2經(jīng)濟(jì)增加值即經(jīng)濟(jì)利潤(rùn),也稱剩余價(jià)值

它衡量了減除資本占用費(fèi)用后企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的利潤(rùn)，因此它是經(jīng)營(yíng)效率和資本使用效率的綜合指數(shù)經(jīng)濟(jì)增加值可以通過對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行合理的調(diào)整和計(jì)算得到，它基于會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，但打破了會(huì)計(jì)制度存在的多種弊端和不足，能準(zhǔn)確揭露企業(yè)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)效益對(duì)任何公司來講，提高經(jīng)濟(jì)增加值是創(chuàng)造財(cái)富的關(guān)鍵什么是EVA?－經(jīng)濟(jì)增加值3經(jīng)濟(jì)增加值即經(jīng)濟(jì)利潤(rùn),也稱剩余價(jià)值什么是EVA?－經(jīng)濟(jì)增EVA更真實(shí)、客觀的反映公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)EVA＝NOPAT－COSTofCapital經(jīng)濟(jì)增加值＝稅后凈利潤(rùn)－資本成本335-65&公司的稅后凈利潤(rùn)NOPAT并不能真實(shí)客觀的反映公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)4EVA更真實(shí)、客觀的反映公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)EVA＝NOPAT－C利潤(rùn)投資資本回報(bào)率資本成本率資本成本率EVA$250$1,00025%10%$100$150$100$50020%10%$50$50$350$1,50023.3%10%$150$200——這項(xiàng)投資會(huì)在降低資本回報(bào)率的同時(shí)，提高EVA+=現(xiàn)有業(yè)務(wù)新投資投資后結(jié)果EVA揭示盈利性的增長(zhǎng)......5利潤(rùn)$250$100$350——這項(xiàng)投資會(huì)在降低資本回報(bào)率的+=現(xiàn)有業(yè)務(wù)新投資投資后結(jié)果利潤(rùn)投資資本回報(bào)率資本成本率資本成本率EVA$50$1,0005%10%$100($50)$45$5009%10%$50($5)$95$1,5006.3%10%$150

($55)——這項(xiàng)投資將提高利潤(rùn)和資本回報(bào)率,但會(huì)減少EVA......EVA同樣揭示非盈利性的增長(zhǎng)6+=現(xiàn)有業(yè)務(wù)新投資投資后結(jié)果利潤(rùn)$50$45$95——這項(xiàng)投安然公司的會(huì)計(jì)過程和業(yè)績(jī)表現(xiàn)以下摘自安然公司2000年年報(bào)(告股東書):無論從哪個(gè)角度去評(píng)估，安然公司在2000年的業(yè)績(jī)表現(xiàn)都是無可挑剔的…2000年度公司凈利潤(rùn)達(dá)到歷史最高。安然公司非常注重每股收益，預(yù)計(jì)公司的未來收益會(huì)持續(xù)走強(qiáng)。百萬)凈收益每股收益EVA(百萬)7安然公司的會(huì)計(jì)過程和業(yè)績(jī)表現(xiàn)以下摘自安然公司2000年年報(bào)業(yè)績(jī)衡量業(yè)績(jī)比照戰(zhàn)略規(guī)劃通報(bào)結(jié)果資本預(yù)算收購(gòu)分析確立目標(biāo)營(yíng)運(yùn)項(xiàng)目收益投資回報(bào)邊際利潤(rùn)預(yù)算現(xiàn)金流增長(zhǎng)?激勵(lì)機(jī)制這是一個(gè)典型的管理體系...缺乏主線和焦點(diǎn)8業(yè)績(jī)衡量業(yè)績(jī)比照戰(zhàn)略規(guī)劃通報(bào)結(jié)果資本預(yù)算收購(gòu)分析確立目標(biāo)營(yíng)運(yùn)做到以下任何一條并不難，但仍可能在同時(shí)損毀價(jià)值增加每股盈利增加EBITDA增加RONA/ROTA/ROE增加產(chǎn)能增加產(chǎn)量提高利潤(rùn)率降低成本提高每股年度現(xiàn)金流+-EVA9做到以下任何一條并不難，但仍可能在同時(shí)損毀價(jià)值+-EVA9目標(biāo)市場(chǎng)占有率、銷售額增幅銷售部門：提出大量細(xì)分需求，如設(shè)計(jì)生產(chǎn)20余款165升冰箱銷售部門：為爭(zhēng)取市場(chǎng)份額削減產(chǎn)品價(jià)格，并向銷售商大量壓貨以擴(kuò)大銷量生產(chǎn)部門：由于生產(chǎn)工序十分復(fù)雜，需要對(duì)生產(chǎn)線做多次調(diào)整；采購(gòu)部門：難于大批量采購(gòu)，成本增加；實(shí)際銷售中一款冰箱的銷售額占165升型所有銷售額的63%，等于該款冰箱的利潤(rùn)在補(bǔ)貼其他型號(hào)行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，利潤(rùn)率滑坡；大量壓貨造成壞帳增加；經(jīng)銷商為處理存貨進(jìn)一步降價(jià)產(chǎn)品聲譽(yù)受到重創(chuàng)企業(yè)蒙受巨大損失行為行為結(jié)果結(jié)果南方某白色家電生產(chǎn)企業(yè)由于錯(cuò)誤的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)蒙受巨大損失經(jīng)營(yíng)目標(biāo)10目標(biāo)市場(chǎng)占有率、銷售額增幅銷售部門：提出大量細(xì)分需求，如設(shè)計(jì)市場(chǎng)、銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)部門加強(qiáng)了相互合作，共同發(fā)掘創(chuàng)收節(jié)支方法銷售部門不再一味追求市場(chǎng)份額，開始積極尋找價(jià)格、銷量之間的最佳平衡點(diǎn)；公司開始計(jì)算庫(kù)存、應(yīng)收帳款的資金占用成本；銷售、生產(chǎn)部門共同合作，以銷定產(chǎn)從而降低庫(kù)存、應(yīng)收帳款產(chǎn)品設(shè)計(jì)上舍去了一些無實(shí)用價(jià)值、消費(fèi)者并不關(guān)心的功能，簡(jiǎn)化了生產(chǎn)工序和采購(gòu)任務(wù)，降低了產(chǎn)品成本銷量增長(zhǎng)較緩，但利潤(rùn)和現(xiàn)金回籠大幅提高；而且產(chǎn)品質(zhì)量，品牌聲譽(yù)上升，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力得以增強(qiáng)南方白色家電生產(chǎn)企業(yè)采取了EVA做為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后，業(yè)績(jī)發(fā)生了大幅的好轉(zhuǎn)目標(biāo)EVA行為結(jié)果行為結(jié)果經(jīng)營(yíng)目標(biāo)11市場(chǎng)、銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)部門加強(qiáng)了相互合作，共同發(fā)掘創(chuàng)收節(jié)支方業(yè)績(jī)衡量業(yè)績(jī)參照戰(zhàn)略規(guī)劃交流成果資本預(yù)算收購(gòu)分析目標(biāo)設(shè)定營(yíng)運(yùn)項(xiàng)目EVA激勵(lì)機(jī)制EVA?管理體系－以價(jià)值創(chuàng)造為核心12業(yè)績(jī)衡量業(yè)績(jī)參照戰(zhàn)略規(guī)劃交流成果資本預(yù)算收購(gòu)分析目標(biāo)設(shè)定營(yíng)運(yùn)戰(zhàn)略目標(biāo)以價(jià)值最大化為中心戰(zhàn)略規(guī)劃和資源配置導(dǎo)入EVA標(biāo)準(zhǔn)利用事業(yè)部?jī)r(jià)值表現(xiàn)做為業(yè)務(wù)組合管理的尺度完善董事會(huì)職責(zé)、功能和相應(yīng)的組織架構(gòu)建立董事會(huì)與高管層之間的制約、協(xié)作機(jī)制，解決“代理問題”優(yōu)化公司總部職能，保障總部為企業(yè)經(jīng)營(yíng)增加價(jià)值理順總部與事業(yè)部之間的管理關(guān)系,設(shè)定管理標(biāo)準(zhǔn)重組關(guān)鍵流程,保障職能發(fā)揮建立以EVA為中心的資本預(yù)算、投資分析、決策標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收款、庫(kù)存等資產(chǎn)使用效率的監(jiān)督、管理加強(qiáng)財(cái)務(wù)在并購(gòu)中的價(jià)值評(píng)估、業(yè)績(jī)目標(biāo)確定和落實(shí)等功能加強(qiáng)對(duì)資本使用效率的考核簡(jiǎn)化考核標(biāo)準(zhǔn),以EVA表現(xiàn)做為財(cái)務(wù)考核的唯一標(biāo)準(zhǔn)將經(jīng)營(yíng)者利益和企業(yè)、事業(yè)部?jī)r(jià)值表現(xiàn)直接掛鉤，實(shí)現(xiàn)人力資源資本化建立企業(yè)內(nèi)部以及與外部投資者交流的共同語言將企業(yè)文化與追求股東回報(bào)的使命、戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來企業(yè)戰(zhàn)略法人治理結(jié)構(gòu)組織架構(gòu)管理制度財(cái)務(wù)管理人力資源管理企業(yè)文化價(jià)值管理貫穿企業(yè)變革的各個(gè)環(huán)節(jié)13戰(zhàn)略目標(biāo)以價(jià)值最大化為中心完善董事會(huì)職責(zé)、功能和相應(yīng)的組織架職責(zé)/利益權(quán)力信息經(jīng)營(yíng)理念(Mindset)衡量指標(biāo)(Measurement)激勵(lì)制度(Motivation)管理決策(Management)EVA理念通過二十年的咨詢服務(wù)已演化成一套綜合企業(yè)管理框架－“4M”管理體系14職責(zé)/利益權(quán)力信息經(jīng)營(yíng)理念衡量指標(biāo)(Measurement基于EVA的4M價(jià)值管理體系

業(yè)績(jī)衡量Measurement管理決策M(jìn)anagement考核激勵(lì)Motivation經(jīng)營(yíng)理念Mindset實(shí)施輔導(dǎo)稅后凈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)

資本資本成本EVA中心報(bào)告EVA驅(qū)動(dòng)杠桿階段1階段2階段3階段5階段4管理體系及流程驅(qū)動(dòng)杠桿分析行業(yè)標(biāo)桿分析目標(biāo)設(shè)定與計(jì)劃資本預(yù)算業(yè)務(wù)組合管理專題分析：建立考核體系競(jìng)爭(zhēng)性薪酬EVA獎(jiǎng)金：長(zhǎng)/短期現(xiàn)金獎(jiǎng)金目標(biāo)業(yè)績(jī)表現(xiàn)目標(biāo)獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金庫(kù)EVA區(qū)間期權(quán)設(shè)計(jì)公司內(nèi)部管理、財(cái)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)協(xié)助公司與投資者的交流董事會(huì)資本市場(chǎng)（券商、投資公司等）合資合作伙伴15基于EVA的4M價(jià)值管理體系業(yè)績(jī)衡量管理決策考核激勵(lì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略(Strategy)組織架構(gòu)（Structure）管理流程/方法（Systems）增長(zhǎng)戰(zhàn)略（Staircase）業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略：投資、收割、退出業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略：什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力，如何獲取;企業(yè)應(yīng)在哪里、怎樣競(jìng)爭(zhēng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：資本結(jié)構(gòu)、價(jià)值評(píng)估所有權(quán)戰(zhàn)略：聯(lián)盟、合資公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)公司總部職能設(shè)計(jì)總部與事業(yè)部的關(guān)系財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算兼并收購(gòu)和投資管理并購(gòu)后整合財(cái)務(wù)管理人力資源管理市場(chǎng)和營(yíng)銷管理核心技能全球化增長(zhǎng)并購(gòu)整合4S是針對(duì)不同企業(yè)情況而設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)價(jià)值的解決方案全面提升企業(yè)價(jià)值基于EVA的4S價(jià)值提升舉措是4M管理體系的延伸制定價(jià)值管理框架設(shè)計(jì)價(jià)值提升舉措（4M)(4S)16戰(zhàn)略(Strategy)組織架構(gòu)（Structure）管理流EVA經(jīng)濟(jì)增加值管理體系介紹EVA價(jià)值管理體系應(yīng)用探討EVA與業(yè)績(jī)衡量EVA與集團(tuán)資源分配EVA和戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系EVA與薪酬激勵(lì)應(yīng)用EVA進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策練習(xí)全球經(jīng)驗(yàn)中國(guó)實(shí)踐目錄 17EVA經(jīng)濟(jì)增加值管理體系介紹全球經(jīng)驗(yàn)中國(guó)實(shí)踐目錄 1與傳統(tǒng)衡量指標(biāo)相比，EVA更全面、準(zhǔn)確反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)的真正經(jīng)濟(jì)效益?zhèn)鹘y(tǒng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)份額銷售額利潤(rùn)利潤(rùn)率現(xiàn)金流市盈率股息分紅投資回報(bào)率資本回報(bào)率EVA衡量體系?

EVA（EVA增長(zhǎng)）單一指標(biāo)，包含了所有財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)考核的范疇，延續(xù)性強(qiáng)最直接反映企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造，而且鼓勵(lì)正確的，對(duì)企業(yè)有利的長(zhǎng)期行為打破傳統(tǒng)指標(biāo)相關(guān)性差，權(quán)重?zé)o法設(shè)定的問題彌補(bǔ)了傳統(tǒng)會(huì)計(jì)制度的不足，減少了人為操縱的空間業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)和相關(guān)的激勵(lì)政策從根本上驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的行為，所以制定正確的衡量指標(biāo)和激勵(lì)體制是影響員工行為和企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵因素EVA的提升依賴于經(jīng)營(yíng)效率（反映在損益表上）和資產(chǎn)使用效率（反映在資產(chǎn)負(fù)債表上）的共同提高，有助于管理者平衡兩者之間的取舍18與傳統(tǒng)衡量指標(biāo)相比，EVA更全面、準(zhǔn)確反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)的真正經(jīng)濟(jì)子集團(tuán)公司或不同的業(yè)務(wù)板塊以EVA為目標(biāo)的集團(tuán)管控模式，最大化的協(xié)調(diào)了不同利益單元的價(jià)值取向，簡(jiǎn)化管理程序，更直接實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)總部執(zhí)行自上而下地設(shè)定方向業(yè)績(jī)衡量管理決策薪酬激勵(lì)經(jīng)營(yíng)理念同時(shí)，EVA業(yè)績(jī)衡量體系也使整個(gè)集團(tuán)的利益同向化19子集團(tuán)公司或不同的業(yè)務(wù)板塊以EVA為目標(biāo)的集團(tuán)管控模式劃分EVA中心明確EVA計(jì)算方法結(jié)合導(dǎo)入其他關(guān)鍵考核指標(biāo)基于業(yè)務(wù)特點(diǎn)、組織模式、決策權(quán)利分配設(shè)計(jì)責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的EVA價(jià)值中心區(qū)分各EVA中心收入、成本和占用資本設(shè)計(jì)必要的成本分?jǐn)偤娃D(zhuǎn)移定價(jià)方法針對(duì)不同管理等級(jí)和職責(zé)引入其他非財(cái)務(wù)關(guān)鍵考核指標(biāo)EVA業(yè)績(jī)衡量體系的設(shè)計(jì)方法20劃分EVA中心明確EVA計(jì)算方法結(jié)合導(dǎo)入其他基于業(yè)務(wù)什么是EVA中心?EVA中心是在公司統(tǒng)一層面下的進(jìn)行EVA衡量的實(shí)體兩種EVA中心:EVA測(cè)量中心只要求能夠計(jì)算稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)（NOPAT）和資本EVA激勵(lì)中心管理層必須具有足夠的決策權(quán)并對(duì)其業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)EVA中心個(gè)體應(yīng)相對(duì)獨(dú)立，管理層可以在不危及公司整體利益的情況下提高EVA值現(xiàn)行的財(cái)務(wù)體系必須能夠?qū)I(yè)績(jī)進(jìn)行有意義的衡量（即：對(duì)收入、費(fèi)用及資本的確認(rèn)或分配不存在主觀臆測(cè)）21什么是EVA中心?EVA中心是在公司統(tǒng)一層面下的進(jìn)行EV定義EVA中心時(shí)應(yīng)考慮的問題當(dāng)一個(gè)公司實(shí)施EVA時(shí)，定義EVA中心是一個(gè)關(guān)鍵決策在EVA定義階段要進(jìn)行徹底的、系統(tǒng)的分析取得EVA指導(dǎo)委員會(huì)（SteeringCommittee）的對(duì)定義的同意進(jìn)行此項(xiàng)決策的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)包括：公司統(tǒng)一層面下的進(jìn)行EVA衡量時(shí)數(shù)據(jù)可獲得性權(quán)衡公司較低層面下的進(jìn)行EVA衡量的利弊得失在EVA中心里管理者的責(zé)任和決策權(quán)利如果獎(jiǎng)金激勵(lì)和EVA中心業(yè)績(jī)掛鉤，會(huì)給組織行為帶來的影響EVA中心可以先從組織中的高層領(lǐng)導(dǎo)開始加以實(shí)施，當(dāng)積累了足夠的經(jīng)驗(yàn)和信心時(shí)再在較低的層面上推廣。22定義EVA中心時(shí)應(yīng)考慮的問題當(dāng)一個(gè)公司實(shí)施EVA時(shí)，定義EV定義EVA中心:關(guān)鍵原則衡量:要涉及所有的相關(guān)的收益與成本包括從核心產(chǎn)品以及互補(bǔ)產(chǎn)品所得到的收入包括運(yùn)營(yíng)成本和資本成本簡(jiǎn)潔:盡量減少對(duì)公用成本和共同資產(chǎn)的主觀分?jǐn)倻p少對(duì)沉沒成本的關(guān)注一致性:保證三個(gè)主要方面保持一致性:決策權(quán)(授權(quán)和責(zé)任性)業(yè)績(jī)衡量激勵(lì)責(zé)任制度:分?jǐn)偹黾淤Y源的成本保證受益部門對(duì)相關(guān)投資的所有權(quán)在所使用的方法上保持每年的持續(xù)性23定義EVA中心:關(guān)鍵原則衡量:23集團(tuán)公司不同層級(jí)EVA中心的劃分－示例集團(tuán)總部子公司A子公司C子公司D子公司E不同業(yè)務(wù)板塊的子集團(tuán)公司子公司B不同業(yè)務(wù)板塊的子集團(tuán)公司不同業(yè)務(wù)板塊的子集團(tuán)公司不同業(yè)務(wù)板塊的子集團(tuán)公司不同業(yè)務(wù)板塊的子集團(tuán)公司不同業(yè)務(wù)板塊的子集團(tuán)公司一級(jí)EVA中心二級(jí)EVA中心三級(jí)EVA中心……四級(jí)EVA中心？24集團(tuán)公司不同層級(jí)EVA中心的劃分－示例集團(tuán)總部子公司A子公司現(xiàn)金科目到經(jīng)濟(jì)概念非經(jīng)常項(xiàng)目沖銷計(jì)提到現(xiàn)金標(biāo)準(zhǔn)營(yíng)業(yè)外收支會(huì)計(jì)制度下一些現(xiàn)金成本被視為期間費(fèi)用，EVA則視其為投資，需若干年攤銷強(qiáng)調(diào)實(shí)際現(xiàn)金資本變動(dòng)情況，淡化單純會(huì)計(jì)準(zhǔn)備計(jì)提事件各項(xiàng)準(zhǔn)備計(jì)提（目前為8項(xiàng)）商譽(yù)攤銷后進(jìn)先出準(zhǔn)備

（調(diào)為先進(jìn)先出）非經(jīng)常項(xiàng)目通常扭曲公司業(yè)績(jī)，EVA將其資本化處理主營(yíng)業(yè)務(wù)以外的收支并不影響公司長(zhǎng)期價(jià)值變化證券交易收益、損失匯兌損益如如如如在EVA框架下，我們必須把會(huì)計(jì)模型轉(zhuǎn)換為經(jīng)濟(jì)模型研發(fā)費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用營(yíng)銷費(fèi)用，廣告費(fèi)用資產(chǎn)處理損益重組損益2001年，財(cái)政部對(duì)《企業(yè)債務(wù)重組會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》進(jìn)行修訂，修訂后準(zhǔn)則對(duì)重組收益進(jìn)行資本化處理25現(xiàn)金科目到非經(jīng)常項(xiàng)目沖銷計(jì)提到營(yíng)業(yè)外收支會(huì)計(jì)制度下一些現(xiàn)金成進(jìn)行EVA調(diào)整的指導(dǎo)方針實(shí)質(zhì)性: 調(diào)整應(yīng)能夠顯現(xiàn)EVA中的實(shí)質(zhì)性不同激勵(lì)性: 調(diào)整應(yīng)能夠影響管理人員作出正確的決策信息可獲性: 信息是可以較容易獲得的簡(jiǎn)易性: 調(diào)整不應(yīng)出現(xiàn)不必要的繁雜26進(jìn)行EVA調(diào)整的指導(dǎo)方針實(shí)質(zhì)性: 調(diào)整應(yīng)能夠顯現(xiàn)EVA中的實(shí)EVA計(jì)算準(zhǔn)確性的演變：企業(yè)并不是只有一個(gè)EVA正確權(quán)衡經(jīng)濟(jì)精確性和應(yīng)用簡(jiǎn)單性之間的關(guān)系BasicEVATailoredEVATrueEVADisclosedEVA§

對(duì)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)(GAAP)進(jìn)行微調(diào)

§

對(duì)股金成本的認(rèn)知

§

調(diào)整公開財(cái)務(wù)報(bào)表（包括損益表和資產(chǎn)負(fù)債表）

§

運(yùn)用同行業(yè)基準(zhǔn)比照

§針對(duì)客戶進(jìn)行定制化調(diào)整，需考慮客戶的:

-

組織結(jié)構(gòu)和文化

-

業(yè)務(wù)組合

-

戰(zhàn)略流程

§最優(yōu)化地運(yùn)用5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)

§

進(jìn)行所有可能的調(diào)整

§

理論上可行的但并不實(shí)用§

…為具體但是有限的決策進(jìn)行更多的EVA調(diào)整基礎(chǔ)的EVA公開的EVA定制的EVA真實(shí)的EVA27EVA計(jì)算準(zhǔn)確性的演變：企業(yè)并不是只有一個(gè)EVA正確權(quán)EVA業(yè)績(jī)衡量體系……具有統(tǒng)一和簡(jiǎn)單的優(yōu)點(diǎn)基層管理人員 IPF其它業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)主要是非財(cái)務(wù)指標(biāo)

EVAKPI關(guān)鍵管理流程市場(chǎng)管理指標(biāo)供應(yīng)鏈管理指標(biāo)生產(chǎn)管理指標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃指標(biāo)財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)人力資源管理指標(biāo)……BSC財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部管理流程指標(biāo)客戶指標(biāo)學(xué)習(xí)增長(zhǎng)指標(biāo)高層管理人員統(tǒng)一性簡(jiǎn)單性合理性、真實(shí)性28EVA業(yè)績(jī)衡量體系……具有統(tǒng)一和簡(jiǎn)單的優(yōu)點(diǎn)基層管理人員KPIEVA銷售收入經(jīng)營(yíng)成本資本市場(chǎng)營(yíng)銷產(chǎn)品組合產(chǎn)品質(zhì)量定價(jià)方法人力成本生產(chǎn)技術(shù)研發(fā)費(fèi)用銷售、管理費(fèi)用流動(dòng)資產(chǎn)固定資產(chǎn)兼并收購(gòu)商譽(yù)攤銷EVA驅(qū)動(dòng)杠桿的細(xì)分可以將稅后經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)（NOPAT）和資本成本分解為一系列的業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)，使得企業(yè)可以同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行對(duì)比，找到差距EVA驅(qū)動(dòng)杠桿的細(xì)分可以幫助管理層把時(shí)間、精力投入到真正可以影響企業(yè)價(jià)值的經(jīng)營(yíng)行為中EVA驅(qū)動(dòng)杠桿細(xì)分還可以落實(shí)EVA改善的方向，并合理分配EVA改善的責(zé)權(quán)利關(guān)系通過分解EVA驅(qū)動(dòng)杠桿，可以發(fā)現(xiàn)價(jià)值驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵因素29EVA銷售收入經(jīng)營(yíng)成本資本市場(chǎng)營(yíng)銷人力成本流動(dòng)資產(chǎn)EVA驅(qū)利用EVA也可以進(jìn)行行業(yè)標(biāo)桿分析資金周轉(zhuǎn)率利潤(rùn)率30利用EVA也可以進(jìn)行行業(yè)標(biāo)桿分析資金周轉(zhuǎn)率利潤(rùn)率30本材料包括以下幾個(gè)部分EVA價(jià)值管理體系回顧

EVA價(jià)值管理體系應(yīng)用的研討EVA與業(yè)績(jī)衡量案例練習(xí)1EVA與集團(tuán)資源分配EVA和戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系EVA與薪酬激勵(lì)薪酬激勵(lì)附錄：用EVA進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策練習(xí)31本材料包括以下幾個(gè)部分EVA價(jià)值管理體系回顧31

EVAMeasurement

--Exercise“Drugco”--32

EVAMeasurement

--Exercise“In$MMDrugco--IncomeStatement33In$MMDrugco--IncomeStatemeIn$MMDrugco--BalanceSheet34In$MMDrugco--BalanceSheet3In$MMDrugco--R&DAmortizationSchedule199519961997Currentyear'sR&Dexpense1,650

1,800

2,000

Amortizedover5yearsAmortizationfrom1991290

1992300

300

1993310

310

310

1994320

320

320

1995330

330

330

1996360

360

1997400

R&DAmortization1,550

1,620

1,720

AccumulatedR&DExpense7,750

9,600

11,600

AccumulatedAmortization5,400

7,020

8,740

CapitalizedR&D2,350

2,580

2,860

35In$MMDrugco--R&DAmortizatiIn$MMDrugco--NOPAT199736In$MMDrugco--NOPAT199736In$MMDrugco--EVATaxes37In$MMDrugco--EVATaxes37In$MMDrugco--EVACapital199738In$MMDrugco--EVACapital19In$MMDrugco--EVA39In$MMDrugco--EVA39EVA經(jīng)濟(jì)增加值管理體系介紹EVA價(jià)值管理體系應(yīng)用探討EVA與業(yè)績(jī)衡量EVA與集團(tuán)資源分配EVA和戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系EVA與薪酬激勵(lì)應(yīng)用EVA進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策練習(xí)全球經(jīng)驗(yàn)中國(guó)實(shí)踐目錄 40EVA經(jīng)濟(jì)增加值管理體系介紹全球經(jīng)驗(yàn)中國(guó)實(shí)踐目錄 4向EVA表現(xiàn)差的業(yè)務(wù)增加投資，是“好錢”變“壞錢”(feedthedog)對(duì)EVA表現(xiàn)差的業(yè)務(wù)收縮投資，將資金運(yùn)用到回報(bào)更高的項(xiàng)目上，也是增加企業(yè)價(jià)值的好方法向EVA表現(xiàn)好的業(yè)務(wù)增加投資，是增加企業(yè)價(jià)值的最佳途徑對(duì)EVA表現(xiàn)好的業(yè)務(wù)不加投資甚至收縮投資是“又要馬兒跑得好，又要馬兒不吃草”(starvethestar)√√××正0負(fù)資本投資增長(zhǎng)率EVA表現(xiàn)0 正EVA在做為財(cái)務(wù)分析工具還可以幫助管理者對(duì)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行準(zhǔn)確的資源分配決策41向EVA表現(xiàn)差的業(yè)務(wù)增加投資，是“好錢”變“壞錢”(fee在分配集團(tuán)戰(zhàn)略資源時(shí)，應(yīng)權(quán)衡該戰(zhàn)略目標(biāo)當(dāng)期EVA貢獻(xiàn)大小與其未來發(fā)展?jié)摿?與主業(yè)相關(guān)性EVA中心的技能EVA中心與其他中心之間的聯(lián)系稅收差異法律政策等等當(dāng)前EVA值低高一般優(yōu)秀行業(yè)吸引力競(jìng)爭(zhēng)地位重組/合理化的機(jī)會(huì)未來發(fā)展?jié)摿?與主業(yè)相關(guān)性

重點(diǎn)投入

明星項(xiàng)目

及時(shí)撤出現(xiàn)金牛42在分配集團(tuán)戰(zhàn)略資源時(shí)，應(yīng)權(quán)衡該戰(zhàn)略目標(biāo)當(dāng)期EVA貢獻(xiàn)大小與其針對(duì)不同類型的項(xiàng)目，集團(tuán)在資源配置上應(yīng)有關(guān)鍵平衡手段當(dāng)前EVA值低高一般優(yōu)秀未來發(fā)展?jié)摿?主業(yè)相關(guān)性②A

①

③

②B關(guān)鍵平衡手段融資渠道差異:對(duì)于①類項(xiàng)目，集團(tuán)應(yīng)重點(diǎn)投入，在資源配置上重點(diǎn)傾斜；對(duì)于②B類項(xiàng)目，應(yīng)通過收取較高資本費(fèi)用的方式逼使相關(guān)業(yè)務(wù)單元采用債務(wù)融資方式；對(duì)于②A類項(xiàng)目，主要采取權(quán)益資本的方式籌資；對(duì)于③類項(xiàng)目則應(yīng)及時(shí)撤資。激勵(lì)方式的差異：對(duì)于①類及②B類項(xiàng)目，激勵(lì)上應(yīng)平衡EVA的基量及增量，而對(duì)于②A類項(xiàng)目激勵(lì)時(shí)則應(yīng)側(cè)重于EVA的增量。43針對(duì)不同類型的項(xiàng)目，集團(tuán)在資源配置上應(yīng)有關(guān)鍵平衡手段當(dāng)前EV假設(shè)的事業(yè)部組合-EVA率與占用資本分析“高EVA率/低資本占用事業(yè)部”:我們能實(shí)現(xiàn)多少增長(zhǎng)?“負(fù)EVA率事業(yè)部”:正萌生的明星企業(yè)還是績(jī)差企業(yè)?“低EVA率,高資本占用事業(yè)部”:還有多大業(yè)績(jī)改善空間?占用資本備注：EVA率R-C=投資回報(bào)率－資本成本EVA率…運(yùn)用EVA進(jìn)行業(yè)務(wù)組合管理44假設(shè)的事業(yè)部組合-EVA率與占用資本分析“高EVA率/低EVA經(jīng)濟(jì)增加值管理體系介紹EVA價(jià)值管理體系應(yīng)用探討EVA與業(yè)績(jī)衡量EVA與集團(tuán)資源分配EVA和戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系EVA與薪酬激勵(lì)應(yīng)用EVA進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策練習(xí)全球經(jīng)驗(yàn)中國(guó)實(shí)踐目錄 45EVA經(jīng)濟(jì)增加值管理體系介紹全球經(jīng)驗(yàn)中國(guó)實(shí)踐目錄 4集團(tuán)戰(zhàn)略形成后，需要通過承上啟下的戰(zhàn)略實(shí)施工具－戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃落實(shí)戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃實(shí)施方案、年度計(jì)劃及預(yù)算關(guān)注重點(diǎn)與主要內(nèi)容戰(zhàn)略側(cè)重于對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和發(fā)展趨勢(shì)的分析和對(duì)企業(yè)使命、愿景、業(yè)務(wù)方向和核心競(jìng)爭(zhēng)力的定義，需要具有前瞻性、宏觀性和相對(duì)的穩(wěn)定性年度計(jì)劃和預(yù)算則側(cè)重于對(duì)短期市場(chǎng)和銷售的分析預(yù)測(cè)，并需要具體的行動(dòng)方案和計(jì)劃實(shí)施方案關(guān)注某一問題具體如何解決及詳細(xì)的實(shí)施步驟戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃在戰(zhàn)略與年度計(jì)劃之間起承上啟下的作用，關(guān)注重大舉措和重要里程碑的定義，關(guān)注資源的分配優(yōu)先級(jí)確定原則；規(guī)劃目標(biāo)逐年滾動(dòng)。重大的全局性戰(zhàn)略調(diào)整和各個(gè)項(xiàng)目中操作細(xì)節(jié)問題不是戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的關(guān)注重點(diǎn)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃將逐年滾動(dòng)修訂，并對(duì)每年的年度計(jì)劃和預(yù)算提供指導(dǎo)46集團(tuán)戰(zhàn)略形成后，需要通過承上啟下的戰(zhàn)略實(shí)施工具－戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃…從而提升集團(tuán)戰(zhàn)略管理的核心能力…階段目標(biāo)戰(zhàn)略決策有效性預(yù)算規(guī)劃完成預(yù)算/時(shí)間表基于預(yù)測(cè)的規(guī)劃預(yù)期未來“外向型”規(guī)劃戰(zhàn)略性思考戰(zhàn)略管理“創(chuàng)造”未來年度預(yù)算職能側(cè)重多年度預(yù)算差距分析“靜態(tài)”資源分配完整的情況分析和競(jìng)爭(zhēng)評(píng)估評(píng)估各種戰(zhàn)略選擇“動(dòng)態(tài)”資源分配完善的戰(zhàn)略議題配合戰(zhàn)略管理的組織架構(gòu)廣泛的戰(zhàn)略思考能力一致的和相互加強(qiáng)的流程目標(biāo)確定進(jìn)度評(píng)審激勵(lì)機(jī)制支持性的價(jià)值體系和風(fēng)格指標(biāo)戰(zhàn)略議題構(gòu)架配合戰(zhàn)略管理的組織架構(gòu)戰(zhàn)略思考能力業(yè)務(wù)板塊目標(biāo)確定定制的匯報(bào)與評(píng)審流程價(jià)值體系和管理風(fēng)格432147…從而提升集團(tuán)戰(zhàn)略管理的核心能力…階段戰(zhàn)略決策有效性預(yù)算規(guī)劃…由內(nèi)而外，由靜而動(dòng)，最終形成戰(zhàn)略管理的“閉環(huán)”…4321動(dòng)靜內(nèi)外戰(zhàn)略管理的四階段APCDAct：如果目標(biāo)達(dá)到，則將新舉措固定下來，否則對(duì)失敗原因進(jìn)行分析并轉(zhuǎn)向PlanPlan：確定需要達(dá)到的目標(biāo)與實(shí)施該目標(biāo)的舉措Check：檢查結(jié)果Do：實(shí)施舉措PDCA閉環(huán)48…由內(nèi)而外，由靜而動(dòng)，最終形成戰(zhàn)略管理的“閉環(huán)”…4321動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心步驟戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃（滾動(dòng)）量化目標(biāo)：經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、投資計(jì)劃、資金計(jì)劃、等實(shí)施要點(diǎn)：發(fā)展重點(diǎn)、資源配置、進(jìn)退步驟、資本運(yùn)營(yíng)、不良資產(chǎn)處置等全面預(yù)算/業(yè)績(jī)管理戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中的價(jià)值管理設(shè)定基于EVA的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；根據(jù)當(dāng)前EVA值及未來發(fā)展?jié)摿?與主業(yè)相關(guān)性確定投資計(jì)劃及資源配置，作出進(jìn)退決策；針對(duì)不同類型的項(xiàng)目選擇不同的籌資渠道；根據(jù)不同類型的設(shè)置差異化的激勵(lì)方式；戰(zhàn)略選擇/定位49戰(zhàn)略規(guī)劃的核心步驟戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃（滾動(dòng)）全面預(yù)算/業(yè)績(jī)管理戰(zhàn)略傳統(tǒng)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃面臨的問題傳統(tǒng)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃有如下缺點(diǎn)：各部門之間就如下方面的討價(jià)還價(jià)影響戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)資源爭(zhēng)奪業(yè)績(jī)指標(biāo)指標(biāo)的分解利益的分配部門之間的利益難以協(xié)調(diào)部門各自為政部門利益隨最大化，但對(duì)集團(tuán)整體利益造成損害戰(zhàn)略目標(biāo)分解過程中的討價(jià)還價(jià)造成較高的隱性成本EVA價(jià)值管理體系的解決方案：通過基于EVA的預(yù)算體系解決部門間就資源爭(zhēng)奪和業(yè)績(jī)指標(biāo)的分解方面的討價(jià)還價(jià)問題；將獎(jiǎng)金與預(yù)算分開，而將其與EVA關(guān)聯(lián)，解決利益分配的難題；在獎(jiǎng)金制定上通過綜合考慮部門EVA和集團(tuán)整體EVA的方法能很好的解決部門各自為政情形的發(fā)生，同時(shí)使部門利益與整體利益保持一致性；EVA指標(biāo)的與股東價(jià)值的同向性大大提高了集團(tuán)內(nèi)部溝通的效率，降低了隱性成本50傳統(tǒng)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃面臨的問題傳統(tǒng)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃有如下缺點(diǎn)：EVEVA經(jīng)濟(jì)增加值管理體系介紹EVA價(jià)值管理體系應(yīng)用探討EVA與業(yè)績(jī)衡量EVA與集團(tuán)資源分配EVA和戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系EVA與薪酬激勵(lì)應(yīng)用EVA進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策練習(xí)全球經(jīng)驗(yàn)中國(guó)實(shí)踐目錄 51EVA經(jīng)濟(jì)增加值管理體系介紹全球經(jīng)驗(yàn)中國(guó)實(shí)踐目錄 5傳統(tǒng)的整體薪酬通常并不隨股東回報(bào)而改變，主要原因：現(xiàn)有的財(cái)務(wù)指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定與股東價(jià)值不相關(guān)激勵(lì)體系制定過程摻雜很多人為因素，如“討價(jià)還價(jià)”真正重要的并不是薪酬的多少，而是薪酬的組成和成因。1.Jenson,Michael,andKevinMurphy“CEOIncentives-It’sNotHowMuchYouPay,ButHow.”HarvardBusinessReviewMay-June1990:138-53.“激勵(lì)員工關(guān)鍵不是多少的問題，而是如何激勵(lì)”521.Jenson,Michael,andKevin戰(zhàn)略、營(yíng)運(yùn)

計(jì)劃和預(yù)算資源分配績(jī)效評(píng)估EVA激勵(lì)體系EVA激勵(lì)體系的目標(biāo)是引導(dǎo)經(jīng)理人和員工的正確行為53戰(zhàn)略、營(yíng)運(yùn)

計(jì)劃和預(yù)算資源分配績(jī)效評(píng)估EVA激勵(lì)體系EVA下限業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金上限表現(xiàn)好無獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)差無懲罰（銷售額、利潤(rùn)、利潤(rùn)率、市場(chǎng)份額等等）100%120%80%對(duì)預(yù)算討價(jià)還價(jià)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)性差、復(fù)雜度高刺激短期行為（如北電公司2001年第二季度的190億美元的巨額虧損）年底游戲傳統(tǒng)激勵(lì)制度存在多種弊端，對(duì)上封頂，業(yè)績(jī)不好時(shí)沒有有效的懲罰機(jī)制54下限業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金上限表現(xiàn)好無獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)差無懲罰（銷售額、利潤(rùn)、利潤(rùn)激勵(lì)成本風(fēng)險(xiǎn)員工股東利用EVA制定更好地聯(lián)系激勵(lì)、成本和風(fēng)險(xiǎn)等要素的獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)成本風(fēng)險(xiǎn)員工股東利用EVA制定更好地聯(lián)系激勵(lì)、成本和風(fēng)險(xiǎn)55績(jī)效獎(jiǎng)金EVA表現(xiàn)部分績(jī)效獎(jiǎng)金個(gè)人業(yè)績(jī)部分根據(jù)EVA表現(xiàn)浮動(dòng)基本工資固定獎(jiǎng)金根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)考核結(jié)果浮動(dòng)EVA激勵(lì)機(jī)制既考慮總體業(yè)務(wù)績(jī)效又考慮個(gè)人表現(xiàn)和貢獻(xiàn)可以非常高根據(jù)職務(wù)、技能、資歷設(shè)定與同行對(duì)比應(yīng)據(jù)競(jìng)爭(zhēng)力EVA獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)機(jī)制的組成56績(jī)效獎(jiǎng)金績(jī)效獎(jiǎng)金根據(jù)EVA表現(xiàn)浮動(dòng)基本工資固定獎(jiǎng)金根據(jù)個(gè)人業(yè)EVA資金計(jì)劃目標(biāo)獎(jiǎng)金負(fù)獎(jiǎng)金庫(kù)正獎(jiǎng)金庫(kù)目標(biāo)業(yè)績(jī)表現(xiàn)額外的EVA改善結(jié)果超出目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)部分，一部分當(dāng)年即發(fā)放給管理者、員工，一部分放入企業(yè)獎(jiǎng)金庫(kù)以后發(fā)放EVA獎(jiǎng)金激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)造一個(gè)模擬的股東獎(jiǎng)勵(lì)模式57EVA資金計(jì)劃目標(biāo)獎(jiǎng)金負(fù)獎(jiǎng)金庫(kù)正獎(jiǎng)金庫(kù)目標(biāo)業(yè)績(jī)表現(xiàn)額外的EV獎(jiǎng)金EVA改善EVA目標(biāo)獎(jiǎng)金目標(biāo)EVA

（基準(zhǔn)EVA+目標(biāo)EVA改善）目標(biāo)獎(jiǎng)金為零2倍目標(biāo)獎(jiǎng)金EVA獎(jiǎng)金庫(kù)14EVA區(qū)間3EVA區(qū)間32EVA激勵(lì)模型（圖示）58獎(jiǎng)金EVA改善EVA目標(biāo)獎(jiǎng)金目標(biāo)EVA

（基準(zhǔn)EVA+目標(biāo)EEVA激勵(lì)模型的幾個(gè)主要參數(shù)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)：目標(biāo)EVA改善決定了商業(yè)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的困難程度，也和股東的期望回報(bào)相符薪酬標(biāo)準(zhǔn)：目標(biāo)獎(jiǎng)金決定了激勵(lì)參與人在實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)業(yè)績(jī)時(shí)能得到的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。風(fēng)險(xiǎn)：EVA區(qū)間決定了經(jīng)理人薪酬對(duì)于超目標(biāo)的業(yè)績(jī)改善和低于目標(biāo)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)的敏感性。持續(xù)性：EVA獎(jiǎng)金庫(kù)保證了持續(xù)的EVA表現(xiàn)可得到持續(xù)的薪酬的增長(zhǎng)，同時(shí)也鼓勵(lì)了管理者的長(zhǎng)期行為。59EVA激勵(lì)模型的幾個(gè)主要參數(shù)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)：59EVA經(jīng)濟(jì)增加值管理體系介紹EVA價(jià)值管理體系應(yīng)用探討EVA與業(yè)績(jī)衡量EVA與集團(tuán)資源分配EVA和戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系EVA與薪酬激勵(lì)應(yīng)用EVA進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策練習(xí)全球經(jīng)驗(yàn)中國(guó)實(shí)踐目錄 60EVA經(jīng)濟(jì)增加值管理體系介紹全球經(jīng)驗(yàn)中國(guó)實(shí)踐目錄 6案例I：減少備件庫(kù)存某火力發(fā)電廠現(xiàn)有備件總價(jià)值為RMB4200萬元。有可能降低嗎？收益如何？為了降低備件庫(kù)存，有相應(yīng)成本發(fā)生嗎？對(duì)價(jià)值的綜合影響結(jié)果如何？還有其它因素需要考慮嗎?61案例I：減少備件庫(kù)存某火力發(fā)電廠現(xiàn)有備件總價(jià)值為RMB420尋找解決途徑有可能降低備件總額嗎？

通過分析，發(fā)現(xiàn)可以通過下列方式減少備件總量：動(dòng)議1：提高物資管理系統(tǒng)的效率和準(zhǔn)確性，減少已經(jīng)有還在買的備件，減少失誤造成的重復(fù)備件購(gòu)買、減少由于技術(shù)原因備而無法使用的備件。動(dòng)議2：與供應(yīng)商協(xié)商，改變備件購(gòu)買方式：比如減少有些常規(guī)備件的庫(kù)存量而提高送貨頻度；比如改變結(jié)算方式，供應(yīng)商承擔(dān)庫(kù)存。動(dòng)議3：通過提高技術(shù)上的通用性來減少備件類別。62尋找解決途徑有可能降低備件總額嗎？

62初步評(píng)估動(dòng)議三在技術(shù)上暫時(shí)不具備可實(shí)施性量化收益與成本：按動(dòng)議一，為提高物資管理系統(tǒng)的效率，需聘請(qǐng)一家咨詢公司，連帶管理信息系統(tǒng)一次性改造成本，約240萬元，以后每年需30萬元進(jìn)行維護(hù)，估計(jì)在次年減少備件600萬元，第二年再減少400萬元按動(dòng)議二，改變供貨方式的話供應(yīng)商會(huì)要求提高單價(jià)，平均上漲約2%。估計(jì)可減少備件庫(kù)存600萬元。假定稅率為30%，資本成本率為8%63初步評(píng)估動(dòng)議三在技術(shù)上暫時(shí)不具備可實(shí)施性63逐項(xiàng)評(píng)估對(duì)價(jià)值的影響：動(dòng)議一簡(jiǎn)單起見，上述計(jì)算把240萬元全部視為咨詢費(fèi)用簡(jiǎn)單起見，假定項(xiàng)目壽命6年，終值為零從利潤(rùn)（NOPAT）看，該動(dòng)議一無可取之處。對(duì)備件庫(kù)存的影響如何考慮呢？EVA給出了數(shù)量化的、可靠的權(quán)衡法則。64逐項(xiàng)評(píng)估對(duì)價(jià)值的影響：動(dòng)議一簡(jiǎn)單起見，上述計(jì)算把240萬元全評(píng)價(jià)動(dòng)議一：反映期間經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)注意到初期的240萬投資雖然在會(huì)計(jì)上是一次性記錄的，但經(jīng)濟(jì)上卻是在整個(gè)期間發(fā)揮作用。相應(yīng)地，我們可以把費(fèi)用資本化來更準(zhǔn)確地反映期間的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)—注意到NPV是相同的。65評(píng)價(jià)動(dòng)議一：反映期間經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)注意到初期的240萬投資雖然在兩種方法的比較EVA反映期間經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)的特點(diǎn)，使它能很好的用于項(xiàng)目的績(jī)效跟蹤。66兩種方法的比較EVA反映期間經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)的特點(diǎn)，使它能很好的用于逐項(xiàng)評(píng)估對(duì)價(jià)值的影響：動(dòng)議二稍加考慮我們發(fā)現(xiàn)，這個(gè)動(dòng)議有兩個(gè)特點(diǎn)：每年的價(jià)值影響是相同的，所以只需評(píng)估一年即可。因?yàn)椤?yīng)商會(huì)要求提高單價(jià)，平均上漲約3%’的基礎(chǔ)數(shù)是備件庫(kù)存總量，所以這個(gè)方案的價(jià)值影響跟第一個(gè)動(dòng)議是否實(shí)施有關(guān)，如果前述方案一不實(shí)施，那么基數(shù)就是原備件庫(kù)存4200萬；如果第一個(gè)動(dòng)議實(shí)施，那么又跟動(dòng)議二在什么時(shí)候?qū)嵤┯嘘P(guān)，如果在第一年實(shí)施，則基數(shù)是3600萬，如果在第二年實(shí)施，則基數(shù)只有3200萬—我們就此分別作評(píng)估。按動(dòng)議二，改變供貨方式的話供應(yīng)商會(huì)要求提高單價(jià)，平均上漲約2%。估計(jì)可減少備件庫(kù)存600萬元。67逐項(xiàng)評(píng)估對(duì)價(jià)值的影響：動(dòng)議二稍加考慮我們發(fā)現(xiàn)，這個(gè)動(dòng)議有兩個(gè)評(píng)價(jià)動(dòng)議二：評(píng)估框架方案一不實(shí)施的情況方案一實(shí)施，動(dòng)議二在其實(shí)施后第一年實(shí)施方案一實(shí)施，動(dòng)議二在其實(shí)施后第二年實(shí)施68評(píng)價(jià)動(dòng)議二：評(píng)估框架方案一不實(shí)施的情況方案一實(shí)施，動(dòng)議二在評(píng)價(jià)動(dòng)議二：評(píng)估結(jié)果方案一不實(shí)施的情況方案一實(shí)施，動(dòng)議二在其實(shí)施后第一年實(shí)施方案一實(shí)施，動(dòng)議二在其實(shí)施后第二年實(shí)施69評(píng)價(jià)動(dòng)議二：評(píng)估結(jié)果方案一不實(shí)施的情況方案一實(shí)施，動(dòng)議二在其對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的考慮看起來，在方案一實(shí)施后的第二年實(shí)施是恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)把握還有其它因素要考慮嗎？

所有的項(xiàng)目都有風(fēng)險(xiǎn)，我們簡(jiǎn)單地看一下動(dòng)議二的風(fēng)險(xiǎn)因素之一：供應(yīng)商要求的價(jià)格上漲幅度70對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的考慮看起來，在方案一實(shí)施后的第二年實(shí)施是恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)把案例II：供應(yīng)商選擇某發(fā)電廠打算采購(gòu)發(fā)電用煤10萬噸有兩家供應(yīng)商可供選擇：神州煤礦和行天物資公司，兩種煤品質(zhì)并無顯著差別兩家公司的條款分別為神州煤礦行天物資單價(jià)150元/噸155元/噸煤款結(jié)算方式當(dāng)年12月次年6月資本成本率8%8%稅率30%30%71案例II：供應(yīng)商選擇某發(fā)電廠打算采購(gòu)發(fā)電用煤10萬噸神州煤礦案例分析：供應(yīng)商選擇顯然，神州煤礦的煤價(jià)格較低但要考慮稅的影響；即：煤的成本降低一元，公司只收益0.7元，因?yàn)檫€要多交0.3元的稅；反過來，煤的成本上升一元，公司只損失0.7元，因?yàn)樯俳?.3元的稅。但是，行天物資的結(jié)款條件比較有利晚半年結(jié)款意味著公司無償使用別人的資本來支持自己的運(yùn)營(yíng)這種利益的大小可以用‘資本成本率’來表達(dá)，這個(gè)比率表達(dá)企業(yè)要為資本的提供者提供多少回報(bào)。無償占用一年半資金1550萬元的價(jià)值可計(jì)算為

1550*1.5*8%=2325*8%72案例分析：供應(yīng)商選擇顯然，神州煤礦的煤價(jià)格較低72計(jì)算：供應(yīng)商選擇（單位：萬元）神州煤礦行天物資貨物成本-1500-1550稅率30%30%NOPAT影響-1050-1085應(yīng)付煤款（當(dāng)約）-1500-2325資本成本率8%8%資本成本影響-120-186EVA影響-930-899簡(jiǎn)單計(jì)算表73計(jì)算：供應(yīng)商選擇（單位：萬元）神州煤礦行天物資貨物成本-15結(jié)論：供應(yīng)商選擇從上述計(jì)算結(jié)果看，應(yīng)當(dāng)選行天物資行天物資的煤?jiǎn)蝺r(jià)較貴，但公司可以較遲付款—1550萬元遲半年付蘊(yùn)涵價(jià)值—公司可以少付銀行半年利息，投資者可以用這筆錢獲得投資收益同樣的道理，如果與某供應(yīng)商談判采購(gòu)合同，可以考慮這樣簡(jiǎn)單的指導(dǎo)原則：（基于上述數(shù)字）遲一個(gè)月付款與單價(jià)下降1%價(jià)值大約相當(dāng)74結(jié)論：供應(yīng)商選擇從上述計(jì)算結(jié)果看，應(yīng)當(dāng)選行天物資遲一個(gè)月付款共建成功的的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式銘遠(yuǎn)客戶銘遠(yuǎn)協(xié)助客戶建立致勝的企業(yè)管理模式75共建成功的的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式銘遠(yuǎn)客戶銘遠(yuǎn)協(xié)助客戶建立致勝的企業(yè)管銘遠(yuǎn)咨詢?cè)敢哉\(chéng)信、創(chuàng)新和務(wù)實(shí)的價(jià)值訴求與您真誠(chéng)攜手共同進(jìn)步!北京中關(guān)村辦公室

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它衡量了減除資本占用費(fèi)用后企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的利潤(rùn)，因此它是經(jīng)營(yíng)效率和資本使用效率的綜合指數(shù)經(jīng)濟(jì)增加值可以通過對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行合理的調(diào)整和計(jì)算得到，它基于會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，但打破了會(huì)計(jì)制度存在的多種弊端和不足，能準(zhǔn)確揭露企業(yè)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)效益對(duì)任何公司來講，提高經(jīng)濟(jì)增加值是創(chuàng)造財(cái)富的關(guān)鍵什么是EVA?－經(jīng)濟(jì)增加值80經(jīng)濟(jì)增加值即經(jīng)濟(jì)利潤(rùn),也稱剩余價(jià)值什么是EVA?－經(jīng)濟(jì)增EVA更真實(shí)、客觀的反映公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)EVA＝NOPAT－COSTofCapital經(jīng)濟(jì)增加值＝稅后凈利潤(rùn)－資本成本335-65&公司的稅后凈利潤(rùn)NOPAT并不能真實(shí)客觀的反映公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)81EVA更真實(shí)、客觀的反映公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)EVA＝NOPAT－C利潤(rùn)投資資本回報(bào)率資本成本率資本成本率EVA$250$1,00025%10%$100$150$100$50020%10%$50$50$350$1,50023.3%10%$150$200——這項(xiàng)投資會(huì)在降低資本回報(bào)率的同時(shí)，提高EVA+=現(xiàn)有業(yè)務(wù)新投資投資后結(jié)果EVA揭示盈利性的增長(zhǎng)......82利潤(rùn)$250$100$350——這項(xiàng)投資會(huì)在降低資本回報(bào)率的+=現(xiàn)有業(yè)務(wù)新投資投資后結(jié)果利潤(rùn)投資資本回報(bào)率資本成本率資本成本率EVA$50$1,0005%10%$100($50)$45$5009%10%$50($5)$95$1,5006.3%10%$150

($55)——這項(xiàng)投資將提高利潤(rùn)和資本回報(bào)率,但會(huì)減少EVA......EVA同樣揭示非盈利性的增長(zhǎng)83+=現(xiàn)有業(yè)務(wù)新投資投資后結(jié)果利潤(rùn)$50$45$95——這項(xiàng)投安然公司的會(huì)計(jì)過程和業(yè)績(jī)表現(xiàn)以下摘自安然公司2000年年報(bào)(告股東書):無論從哪個(gè)角度去評(píng)估，安然公司在2000年的業(yè)績(jī)表現(xiàn)都是無可挑剔的…2000年度公司凈利潤(rùn)達(dá)到歷史最高。安然公司非常注重每股收益，預(yù)計(jì)公司的未來收益會(huì)持續(xù)走強(qiáng)。百萬)凈收益每股收益EVA(百萬)84安然公司的會(huì)計(jì)過程和業(yè)績(jī)表現(xiàn)以下摘自安然公司2000年年報(bào)業(yè)績(jī)衡量業(yè)績(jī)比照戰(zhàn)略規(guī)劃通報(bào)結(jié)果資本預(yù)算收購(gòu)分析確立目標(biāo)營(yíng)運(yùn)項(xiàng)目收益投資回報(bào)邊際利潤(rùn)預(yù)算現(xiàn)金流增長(zhǎng)?激勵(lì)機(jī)制這是一個(gè)典型的管理體系...缺乏主線和焦點(diǎn)85業(yè)績(jī)衡量業(yè)績(jī)比照戰(zhàn)略規(guī)劃通報(bào)結(jié)果資本預(yù)算收購(gòu)分析確立目標(biāo)營(yíng)運(yùn)做到以下任何一條并不難，但仍可能在同時(shí)損毀價(jià)值增加每股盈利增加EBITDA增加RONA/ROTA/ROE增加產(chǎn)能增加產(chǎn)量提高利潤(rùn)率降低成本提高每股年度現(xiàn)金流+-EVA86做到以下任何一條并不難，但仍可能在同時(shí)損毀價(jià)值+-EVA9目標(biāo)市場(chǎng)占有率、銷售額增幅銷售部門：提出大量細(xì)分需求，如設(shè)計(jì)生產(chǎn)20余款165升冰箱銷售部門：為爭(zhēng)取市場(chǎng)份額削減產(chǎn)品價(jià)格，并向銷售商大量壓貨以擴(kuò)大銷量生產(chǎn)部門：由于生產(chǎn)工序十分復(fù)雜，需要對(duì)生產(chǎn)線做多次調(diào)整；采購(gòu)部門：難于大批量采購(gòu)，成本增加；實(shí)際銷售中一款冰箱的銷售額占165升型所有銷售額的63%，等于該款冰箱的利潤(rùn)在補(bǔ)貼其他型號(hào)行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，利潤(rùn)率滑坡；大量壓貨造成壞帳增加；經(jīng)銷商為處理存貨進(jìn)一步降價(jià)產(chǎn)品聲譽(yù)受到重創(chuàng)企業(yè)蒙受巨大損失行為行為結(jié)果結(jié)果南方某白色家電生產(chǎn)企業(yè)由于錯(cuò)誤的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)蒙受巨大損失經(jīng)營(yíng)目標(biāo)87目標(biāo)市場(chǎng)占有率、銷售額增幅銷售部門：提出大量細(xì)分需求，如設(shè)計(jì)市場(chǎng)、銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)部門加強(qiáng)了相互合作，共同發(fā)掘創(chuàng)收節(jié)支方法銷售部門不再一味追求市場(chǎng)份額，開始積極尋找價(jià)格、銷量之間的最佳平衡點(diǎn)；公司開始計(jì)算庫(kù)存、應(yīng)收帳款的資金占用成本；銷售、生產(chǎn)部門共同合作，以銷定產(chǎn)從而降低庫(kù)存、應(yīng)收帳款產(chǎn)品設(shè)計(jì)上舍去了一些無實(shí)用價(jià)值、消費(fèi)者并不關(guān)心的功能，簡(jiǎn)化了生產(chǎn)工序和采購(gòu)任務(wù)，降低了產(chǎn)品成本銷量增長(zhǎng)較緩，但利潤(rùn)和現(xiàn)金回籠大幅提高；而且產(chǎn)品質(zhì)量，品牌聲譽(yù)上升，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力得以增強(qiáng)南方白色家電生產(chǎn)企業(yè)采取了EVA做為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后，業(yè)績(jī)發(fā)生了大幅的好轉(zhuǎn)目標(biāo)EVA行為結(jié)果行為結(jié)果經(jīng)營(yíng)目標(biāo)88市場(chǎng)、銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)部門加強(qiáng)了相互合作，共同發(fā)掘創(chuàng)收節(jié)支方業(yè)績(jī)衡量業(yè)績(jī)參照戰(zhàn)略規(guī)劃交流成果資本預(yù)算收購(gòu)分析目標(biāo)設(shè)定營(yíng)運(yùn)項(xiàng)目EVA激勵(lì)機(jī)制EVA?管理體系－以價(jià)值創(chuàng)造為核心89業(yè)績(jī)衡量業(yè)績(jī)參照戰(zhàn)略規(guī)劃交流成果資本預(yù)算收購(gòu)分析目標(biāo)設(shè)定營(yíng)運(yùn)戰(zhàn)略目標(biāo)以價(jià)值最大化為中心戰(zhàn)略規(guī)劃和資源配置導(dǎo)入EVA標(biāo)準(zhǔn)利用事業(yè)部?jī)r(jià)值表現(xiàn)做為業(yè)務(wù)組合管理的尺度完善董事會(huì)職責(zé)、功能和相應(yīng)的組織架構(gòu)建立董事會(huì)與高管層之間的制約、協(xié)作機(jī)制，解決“代理問題”優(yōu)化公司總部職能，保障總部為企業(yè)經(jīng)營(yíng)增加價(jià)值理順總部與事業(yè)部之間的管理關(guān)系,設(shè)定管理標(biāo)準(zhǔn)重組關(guān)鍵流程,保障職能發(fā)揮建立以EVA為中心的資本預(yù)算、投資分析、決策標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收款、庫(kù)存等資產(chǎn)使用效率的監(jiān)督、管理加強(qiáng)財(cái)務(wù)在并購(gòu)中的價(jià)值評(píng)估、業(yè)績(jī)目標(biāo)確定和落實(shí)等功能加強(qiáng)對(duì)資本使用效率的考核簡(jiǎn)化考核標(biāo)準(zhǔn),以EVA表現(xiàn)做為財(cái)務(wù)考核的唯一標(biāo)準(zhǔn)將經(jīng)營(yíng)者利益和企業(yè)、事業(yè)部?jī)r(jià)值表現(xiàn)直接掛鉤，實(shí)現(xiàn)人力資源資本化建立企業(yè)內(nèi)部以及與外部投資者交流的共同語言將企業(yè)文化與追求股東回報(bào)的使命、戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來企業(yè)戰(zhàn)略法人治理結(jié)構(gòu)組織架構(gòu)管理制度財(cái)務(wù)管理人力資源管理企業(yè)文化價(jià)值管理貫穿企業(yè)變革的各個(gè)環(huán)節(jié)90戰(zhàn)略目標(biāo)以價(jià)值最大化為中心完善董事會(huì)職責(zé)、功能和相應(yīng)的組織架職責(zé)/利益權(quán)力信息經(jīng)營(yíng)理念(Mindset)衡量指標(biāo)(Measurement)激勵(lì)制度(Motivation)管理決策(Management)EVA理念通過二十年的咨詢服務(wù)已演化成一套綜合企業(yè)管理框架－“4M”管理體系91職責(zé)/利益權(quán)力信息經(jīng)營(yíng)理念衡量指標(biāo)(Measurement基于EVA的4M價(jià)值管理體系

業(yè)績(jī)衡量Measurement管理決策M(jìn)anagement考核激勵(lì)Motivation經(jīng)營(yíng)理念Mindset實(shí)施輔導(dǎo)稅后凈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)

資本資本成本EVA中心報(bào)告EVA驅(qū)動(dòng)杠桿階段1階段2階段3階段5階段4管理體系及流程驅(qū)動(dòng)杠桿分析行業(yè)標(biāo)桿分析目標(biāo)設(shè)定與計(jì)劃資本預(yù)算業(yè)務(wù)組合管理專題分析：建立考核體系競(jìng)爭(zhēng)性薪酬EVA獎(jiǎng)金：長(zhǎng)/短期現(xiàn)金獎(jiǎng)金目標(biāo)業(yè)績(jī)表現(xiàn)目標(biāo)獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金庫(kù)EVA區(qū)間期權(quán)設(shè)計(jì)公司內(nèi)部管理、財(cái)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)協(xié)助公司與投資者的交流董事會(huì)資本市場(chǎng)（券商、投資公司等）合資合作伙伴92基于EVA的4M價(jià)值管理體系業(yè)績(jī)衡量管理決策考核激勵(lì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略(Strategy)組織架構(gòu)（Structure）管理流程/方法（Systems）增長(zhǎng)戰(zhàn)略（Staircase）業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略：投資、收割、退出業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略：什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力，如何獲取;企業(yè)應(yīng)在哪里、怎樣競(jìng)爭(zhēng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：資本結(jié)構(gòu)、價(jià)值評(píng)估所有權(quán)戰(zhàn)略：聯(lián)盟、合資公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)公司總部職能設(shè)計(jì)總部與事業(yè)部的關(guān)系財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算兼并收購(gòu)和投資管理并購(gòu)后整合財(cái)務(wù)管理人力資源管理市場(chǎng)和營(yíng)銷管理核心技能全球化增長(zhǎng)并購(gòu)整合4S是針對(duì)不同企業(yè)情況而設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)價(jià)值的解決方案全面提升企業(yè)價(jià)值基于EVA的4S價(jià)值提升舉措是4M管理體系的延伸制定價(jià)值管理框架設(shè)計(jì)價(jià)值提升舉措（4M)(4S)93戰(zhàn)略(Strategy)組織架構(gòu)（Structure）管理流EVA經(jīng)濟(jì)增加值管理體系介紹EVA價(jià)值管理體系應(yīng)用探討EVA與業(yè)績(jī)衡量EVA與集團(tuán)資源分配EVA和戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系EVA與薪酬激勵(lì)應(yīng)用EVA進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策練習(xí)全球經(jīng)驗(yàn)中國(guó)實(shí)踐目錄 94EVA經(jīng)濟(jì)增加值管理體系介紹全球經(jīng)驗(yàn)中國(guó)實(shí)踐目錄 1與傳統(tǒng)衡量指標(biāo)相比，EVA更全面、準(zhǔn)確反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)的真正經(jīng)濟(jì)效益?zhèn)鹘y(tǒng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)份額銷售額利潤(rùn)利潤(rùn)率現(xiàn)金流市盈率股息分紅投資回報(bào)率資本回報(bào)率EVA衡量體系?

EVA（EVA增長(zhǎng)）單一指標(biāo)，包含了所有財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)考核的范疇，延續(xù)性強(qiáng)最直接反映企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造，而且鼓勵(lì)正確的，對(duì)企業(yè)有利的長(zhǎng)期行為打破傳統(tǒng)指標(biāo)相關(guān)性差，權(quán)重?zé)o法設(shè)定的問題彌補(bǔ)了傳統(tǒng)會(huì)計(jì)制度的不足，減少了人為操縱的空間業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)和相關(guān)的激勵(lì)政策從根本上驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的行為，所以制定正確的衡量指標(biāo)和激勵(lì)體制是影響員工行為和企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵因素EVA的提升依賴于經(jīng)營(yíng)效率（反映在損益表上）和資產(chǎn)使用效率（反映在資產(chǎn)負(fù)債表上）的共同提高，有助于管理者平衡兩者之間的取舍95與傳統(tǒng)衡量指標(biāo)相比，EVA更全面、準(zhǔn)確反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)的真正經(jīng)濟(jì)子集團(tuán)公司或不同的業(yè)務(wù)板塊以EVA為目標(biāo)的集團(tuán)管控模式，最大化的協(xié)調(diào)了不同利益單元的價(jià)值取向，簡(jiǎn)化管理程序，更直接實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)總部執(zhí)行自上而下地設(shè)定方向業(yè)績(jī)衡量管理決策薪酬激勵(lì)經(jīng)營(yíng)理念同時(shí)，EVA業(yè)績(jī)衡量體系也使整個(gè)集團(tuán)的利益同向化96子集團(tuán)公司或不同的業(yè)務(wù)板塊以EVA為目標(biāo)的集團(tuán)管控模式劃分EVA中心明確EVA計(jì)算方法結(jié)合導(dǎo)入其他關(guān)鍵考核指標(biāo)基于業(yè)務(wù)特點(diǎn)、組織模式、決策權(quán)利分配設(shè)計(jì)責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的EVA價(jià)值中心區(qū)分各EVA中心收入、成本和占用資本設(shè)計(jì)必要的成本分?jǐn)偤娃D(zhuǎn)移定價(jià)方法針對(duì)不同管理等級(jí)和職責(zé)引入其他非財(cái)務(wù)關(guān)鍵考核指標(biāo)EVA業(yè)績(jī)衡量體系的設(shè)計(jì)方法97劃分EVA中心明確EVA計(jì)算方法結(jié)合導(dǎo)入其他基于業(yè)務(wù)什么是EVA中心?EVA中心是在公司統(tǒng)一層面下的進(jìn)行EVA衡量的實(shí)體兩種EVA中心:EVA測(cè)量中心只要求能夠計(jì)算稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)（NOPAT）和資本EVA激勵(lì)中心管理層必須具有足夠的決策權(quán)并對(duì)其業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)EVA中心個(gè)體應(yīng)相對(duì)獨(dú)立，管理層可以在不危及公司整體利益的情況下提高EVA值現(xiàn)行的財(cái)務(wù)體系必須能夠?qū)I(yè)績(jī)進(jìn)行有意義的衡量（即：對(duì)收入、費(fèi)用及資本的確認(rèn)或分配不存在主觀臆測(cè)）98什么是EVA中心?EVA中心是在公司統(tǒng)一層面下的進(jìn)行EV定義EVA中心時(shí)應(yīng)考慮的問題當(dāng)一個(gè)公司實(shí)施EVA時(shí)，定義EVA中心是一個(gè)關(guān)鍵決策在EVA定義階段要進(jìn)行徹底的、系統(tǒng)的分析取得EVA指導(dǎo)委員會(huì)（SteeringCommittee）的對(duì)定義的同意進(jìn)行此項(xiàng)決策的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)包括：公司統(tǒng)一層面下的進(jìn)行EVA衡量時(shí)數(shù)據(jù)可獲得性權(quán)衡公司較低層面下的進(jìn)行EVA衡量的利弊得失在EVA中心里管理者的責(zé)任和決策權(quán)利如果獎(jiǎng)金激勵(lì)和EVA中心業(yè)績(jī)掛鉤，會(huì)給組織行為帶來的影響EVA中心可以先從組織中的高層領(lǐng)導(dǎo)開始加以實(shí)施，當(dāng)積累了足夠的經(jīng)驗(yàn)和信心時(shí)再在較低的層面上推廣。99定義EVA中心時(shí)應(yīng)考慮的問題當(dāng)一個(gè)公司實(shí)施EVA時(shí)，定義EV定義EVA中心:關(guān)鍵原則衡量:要涉及所有的相關(guān)的收益與成本包括從核心產(chǎn)品以及互補(bǔ)產(chǎn)品所得到的收入包括運(yùn)營(yíng)成本和資本成本簡(jiǎn)潔:盡量減少對(duì)公用成本和共同資產(chǎn)的主觀分?jǐn)倻p少對(duì)沉沒成本的關(guān)注一致性:保證三個(gè)主要方面保持一致性:決策權(quán)(授權(quán)和責(zé)任性)業(yè)績(jī)衡量激勵(lì)責(zé)任制度:分?jǐn)偹黾淤Y源的成本保證受益部門對(duì)相關(guān)投資的所有權(quán)在所使用的方法上保持每年的持續(xù)性100定義EVA中心:關(guān)鍵原則衡量:23集團(tuán)公司不同層級(jí)EVA中心的劃分－示例集團(tuán)總部子公司A子公司C子公司D子公司E不同業(yè)務(wù)板塊的子集團(tuán)公司子公司B不同業(yè)務(wù)板塊的子集團(tuán)公司不同業(yè)務(wù)板塊的子集團(tuán)公司不同業(yè)務(wù)板塊的子集團(tuán)公司不同業(yè)務(wù)板塊的子集團(tuán)公司不同業(yè)務(wù)板塊的子集團(tuán)公司一級(jí)EVA中心二級(jí)EVA中心三級(jí)EVA中心……四級(jí)EVA中心？101集團(tuán)公司不同層級(jí)EVA中心的劃分－示例集團(tuán)總部子公司A子公司現(xiàn)金科目到經(jīng)濟(jì)概念非經(jīng)常項(xiàng)目沖銷計(jì)提到現(xiàn)金標(biāo)準(zhǔn)營(yíng)業(yè)外收支會(huì)計(jì)制度下一些現(xiàn)金成本被視為期間費(fèi)用，EVA則視其為投資，需若干年攤銷強(qiáng)調(diào)實(shí)際現(xiàn)金資本變動(dòng)情況，淡化單純會(huì)計(jì)準(zhǔn)備計(jì)提事件各項(xiàng)準(zhǔn)備計(jì)提（目前為8項(xiàng)）商譽(yù)攤銷后進(jìn)先出準(zhǔn)備

（調(diào)為先進(jìn)先出）非經(jīng)常項(xiàng)目通常扭曲公司業(yè)績(jī)，EVA將其資本化處理主營(yíng)業(yè)務(wù)以外的收支并不影響公司長(zhǎng)期價(jià)值變化證券交易收益、損失匯兌損益如如如如在EVA框架下，我們必須把會(huì)計(jì)模型轉(zhuǎn)換為經(jīng)濟(jì)模型研發(fā)費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用營(yíng)銷費(fèi)用，廣告費(fèi)用資產(chǎn)處理損益重組損益2001年，財(cái)政部對(duì)《企業(yè)債務(wù)重組會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》進(jìn)行修訂，修訂后準(zhǔn)則對(duì)重組收益進(jìn)行資本化處理102現(xiàn)金科目到非經(jīng)常項(xiàng)目沖銷計(jì)提到營(yíng)業(yè)外收支會(huì)計(jì)制度下一些現(xiàn)金成進(jìn)行EVA調(diào)整的指導(dǎo)方針實(shí)質(zhì)性: 調(diào)整應(yīng)能夠顯現(xiàn)EVA中的實(shí)質(zhì)性不同激勵(lì)性: 調(diào)整應(yīng)能夠影響管理人員作出正確的決策信息可獲性: 信息是可以較容易獲得的簡(jiǎn)易性: 調(diào)整不應(yīng)出現(xiàn)不必要的繁雜103進(jìn)行EVA調(diào)整的指導(dǎo)方針實(shí)質(zhì)性: 調(diào)整應(yīng)能夠顯現(xiàn)EVA中的實(shí)EVA計(jì)算準(zhǔn)確性的演變：企業(yè)并不是只有一個(gè)EVA正確權(quán)衡經(jīng)濟(jì)精確性和應(yīng)用簡(jiǎn)單性之間的關(guān)系BasicEVATailoredEVATrueEVADisclosedEVA§

對(duì)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)(GAAP)進(jìn)行微調(diào)

§

對(duì)股金成本的認(rèn)知

§

調(diào)整公開財(cái)務(wù)報(bào)表（包括損益表和資產(chǎn)負(fù)債表）

§

運(yùn)用同行業(yè)基準(zhǔn)比照

§針對(duì)客戶進(jìn)行定制化調(diào)整，需考慮客戶的:

-

組織結(jié)構(gòu)和文化

-

業(yè)務(wù)組合

-

戰(zhàn)略流程

§最優(yōu)化地運(yùn)用5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)

§

進(jìn)行所有可能的調(diào)整

§

理論上可行的但并不實(shí)用§

…為具體但是有限的決策進(jìn)行更多的EVA調(diào)整基礎(chǔ)的EVA公開的EVA定制的EVA真實(shí)的EVA104EVA計(jì)算準(zhǔn)確性的演變：企業(yè)并不是只有一個(gè)EVA正確權(quán)EVA業(yè)績(jī)衡量體系……具有統(tǒng)一和簡(jiǎn)單的優(yōu)點(diǎn)基層管理人員 IPF其它業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)主要是非財(cái)務(wù)指標(biāo)

EVAKPI關(guān)鍵管理流程市場(chǎng)管理指標(biāo)供應(yīng)鏈管理指標(biāo)生產(chǎn)管理指標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃指標(biāo)財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)人力資源管理指標(biāo)……BSC財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部管理流程指標(biāo)客戶指標(biāo)學(xué)習(xí)增長(zhǎng)指標(biāo)高層管理人員統(tǒng)一性簡(jiǎn)單性合理性、真實(shí)性105EVA業(yè)績(jī)衡量體系……具有統(tǒng)一和簡(jiǎn)單的優(yōu)點(diǎn)基層管理人員KPIEVA銷售收入經(jīng)營(yíng)成本資本市場(chǎng)營(yíng)銷產(chǎn)品組合產(chǎn)品質(zhì)量定價(jià)方法人力成本生產(chǎn)技術(shù)研發(fā)費(fèi)用銷售、管理費(fèi)用流動(dòng)資產(chǎn)固定資產(chǎn)兼并收購(gòu)商譽(yù)攤銷EVA驅(qū)動(dòng)杠桿的細(xì)分可以將稅后經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)（NOPAT）和資本成本分解為一系列的業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)，使得企業(yè)可以同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行對(duì)比，找到差距EVA驅(qū)動(dòng)杠桿的細(xì)分可以幫助管理層把時(shí)間、精力投入到真正可以影響企業(yè)價(jià)值的經(jīng)營(yíng)行為中EVA驅(qū)動(dòng)杠桿細(xì)分還可以落實(shí)EVA改善的方向，并合理分配EVA改善的責(zé)權(quán)利關(guān)系通過分解EVA驅(qū)動(dòng)杠桿，可以發(fā)現(xiàn)價(jià)值驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵因素106EVA銷售收入經(jīng)營(yíng)成本資本市場(chǎng)營(yíng)銷人力成本流動(dòng)資產(chǎn)EVA驅(qū)利用EVA也可以進(jìn)行行業(yè)標(biāo)桿分析資金周轉(zhuǎn)率利潤(rùn)率107利用EVA也可以進(jìn)行行業(yè)標(biāo)桿分析資金周轉(zhuǎn)率利潤(rùn)率30本材料包括以下幾個(gè)部分EVA價(jià)值管理體系回顧

EVA價(jià)值管理體系應(yīng)用的研討EVA與業(yè)績(jī)衡量案例練習(xí)1EVA與集團(tuán)資源分配EVA和戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系EVA與薪酬激勵(lì)薪酬激勵(lì)附錄：用EVA進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策練習(xí)108本材料包括以下幾個(gè)部分EVA價(jià)值管理體系回顧31

EVAMeasurement

--Exercise“Drugco”--109

EVAMeasurement

--Exercise“In$MMDrugco--IncomeStatement110In$MMDrugco--IncomeStatemeIn$MMDrugco--BalanceSheet111In$MMDrugco--BalanceSheet3In$MMDrugco--R&DAmortizationSchedule199519961997Currentyear'sR&Dexpense1,650

1,800

2,000

Amortizedover5yearsAmortizationfrom1991290

1992300

300

1993310

310

310

1994320

320

320

1995330

330

330

1996360

360

1997400

R&DAmortization1,550

1,620

1,720

AccumulatedR&DExpense7,750

9,600

11,600

AccumulatedAmortization5,400

7,020

8,740

CapitalizedR&D2,350

2,580

2,860

112In$MMDrugco--R&DAmortizatiIn$MMDrugco--NOPAT1997113In$MMDrugco--NOPAT199736In$MMDrugco--EVATaxes114In$MMDrugco--EVATaxes37In$MMDrugco--EVACapital1997115In$MMDrugco--EVACapital19In$MMDrugco--EVA116In$MMDrugco--EVA39EVA經(jīng)濟(jì)增加值管理體系介紹EVA價(jià)值管理體系應(yīng)用探討EVA與業(yè)績(jī)衡量EVA與集團(tuán)資源分配EVA和戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系EVA與薪酬激勵(lì)應(yīng)用EVA進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策練習(xí)全球經(jīng)驗(yàn)中國(guó)實(shí)踐目錄 117EVA經(jīng)濟(jì)增加值管理體系介紹全球經(jīng)驗(yàn)中國(guó)實(shí)踐目錄 4向EVA表現(xiàn)差的業(yè)務(wù)增加投資，是“好錢”變“壞錢”(feedthedog)對(duì)EVA表現(xiàn)差的業(yè)務(wù)收縮投資，將資金運(yùn)用到回報(bào)更高的項(xiàng)目上，也是增加企業(yè)價(jià)值的好方法向EVA表現(xiàn)好的業(yè)務(wù)增加投資，是增加企業(yè)價(jià)值的最佳途徑對(duì)EVA表現(xiàn)好的業(yè)務(wù)不加投資甚至收縮投資是“又要馬兒跑得好，又要馬兒不吃草”(starvethestar)√√××正0負(fù)資本投資增長(zhǎng)率EVA表現(xiàn)0 正EVA在做為財(cái)務(wù)分析工具還可以幫助管理者對(duì)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行準(zhǔn)確的資源分配決策118向EVA表現(xiàn)差的業(yè)務(wù)增加投資，是“好錢”變“壞錢”(fee在分配集團(tuán)戰(zhàn)略資源時(shí)，應(yīng)權(quán)衡該戰(zhàn)略目標(biāo)當(dāng)期EVA貢獻(xiàn)大小與其未來發(fā)展?jié)摿?與主業(yè)相關(guān)性EVA中心的技能EVA中心與其他中心之間的聯(lián)系稅收差異法律政策等等當(dāng)前EVA值低高一般優(yōu)秀行業(yè)吸引力競(jìng)爭(zhēng)地位重組/合理化的機(jī)會(huì)未來發(fā)展?jié)摿?與主業(yè)相關(guān)性

重點(diǎn)投入

明星項(xiàng)目

及時(shí)撤出現(xiàn)金牛119在分配集團(tuán)戰(zhàn)略資源時(shí)，應(yīng)權(quán)衡該戰(zhàn)略目標(biāo)當(dāng)期EVA貢獻(xiàn)大小與其針對(duì)不同類型的項(xiàng)目，集團(tuán)在資源配置上應(yīng)有關(guān)鍵平衡手段當(dāng)前EVA值低高一般優(yōu)秀未來發(fā)展?jié)摿?主業(yè)相關(guān)性②A

①

③

②B關(guān)鍵平衡手段融資渠道差異:對(duì)于①類項(xiàng)目，集團(tuán)應(yīng)重點(diǎn)投入，在資源配置上重點(diǎn)傾斜；對(duì)于②B類項(xiàng)目，應(yīng)通過收取較高資本費(fèi)用的方式逼使相關(guān)業(yè)務(wù)單元采用債務(wù)融資方式；對(duì)于②A類項(xiàng)目，主要采取權(quán)益資本的方式籌資；對(duì)于③類項(xiàng)目則應(yīng)及時(shí)撤資。激勵(lì)方式的差異：對(duì)于①類及②B類項(xiàng)目，激勵(lì)上應(yīng)平衡EVA的基量及增量，而對(duì)于②A類項(xiàng)目激勵(lì)時(shí)則應(yīng)側(cè)重于EVA的增量。120針對(duì)不同類型的項(xiàng)目，集團(tuán)在資源配置上應(yīng)有關(guān)鍵平衡手段當(dāng)前EV假設(shè)的事業(yè)部組合-EVA率與占用資本分析“高EVA率/低資本占用事業(yè)部”:我們能實(shí)現(xiàn)多少增長(zhǎng)?“負(fù)EVA率事業(yè)部”:正萌生的明星企業(yè)還是績(jī)差企業(yè)?“低EVA率,高資本占用事業(yè)部”:還有多大業(yè)績(jī)改善空間?占用資本備注：EVA率R-C=投資回報(bào)率－資本成本EVA率…運(yùn)用EVA進(jìn)行業(yè)務(wù)組合管理121假設(shè)的事業(yè)部組合-EVA率與占用資本分析“高EVA率/低EVA經(jīng)濟(jì)增加值管理體系介紹EVA價(jià)值管理體系應(yīng)用探討EVA與業(yè)績(jī)衡量EVA與集團(tuán)資源分配EVA和戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系EVA與薪酬激勵(lì)應(yīng)用EVA進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策練習(xí)全球經(jīng)驗(yàn)中國(guó)實(shí)踐目錄 122EVA經(jīng)濟(jì)增加值管理體系介紹全球經(jīng)驗(yàn)中國(guó)實(shí)踐目錄 4集團(tuán)戰(zhàn)略形成后，需要通過承上啟下的戰(zhàn)略實(shí)施工具－戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃落實(shí)戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃實(shí)施方案、年度計(jì)劃及預(yù)算關(guān)注重點(diǎn)與主要內(nèi)容戰(zhàn)略側(cè)重于對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和發(fā)展趨勢(shì)的分析和對(duì)企業(yè)使命、愿景、業(yè)務(wù)方向和核心競(jìng)爭(zhēng)力的定義，需要具有前瞻性、宏觀性和相對(duì)的穩(wěn)定性年度計(jì)劃和預(yù)算則側(cè)重于對(duì)短期市場(chǎng)和銷售的分析預(yù)測(cè)，并需要具體的行動(dòng)方案和計(jì)劃實(shí)施方案關(guān)注某一問題具體如何解決及詳細(xì)的實(shí)施步驟戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃在戰(zhàn)略與年度計(jì)劃之間起承上啟下的作用，關(guān)注重大舉措和重要里程碑的定義，關(guān)注資源的分配優(yōu)先級(jí)確定原則；規(guī)劃目標(biāo)逐年滾動(dòng)。重大的全局性戰(zhàn)略調(diào)整和各個(gè)項(xiàng)目中操作細(xì)節(jié)問題不是戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的關(guān)注重點(diǎn)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃將逐年滾動(dòng)修訂，并對(duì)每年的年度計(jì)劃和預(yù)算提供指導(dǎo)123集團(tuán)戰(zhàn)略形成后，需要通過承上啟下的戰(zhàn)略實(shí)施工具－戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃…從而提升集團(tuán)戰(zhàn)略管理的核心能力…階段目標(biāo)戰(zhàn)略決策有效性預(yù)算規(guī)劃完成預(yù)算/時(shí)間表基于預(yù)測(cè)的規(guī)劃預(yù)期未來“外向型”規(guī)劃戰(zhàn)略性思考戰(zhàn)略管理“創(chuàng)造”未來年度預(yù)算職能側(cè)重多年度預(yù)算差距分析“靜態(tài)”資源分配完整的情況分析和競(jìng)爭(zhēng)評(píng)估評(píng)估各種戰(zhàn)略選擇“動(dòng)態(tài)”資源分配完善的戰(zhàn)略議題配合戰(zhàn)略管理的組織架構(gòu)廣泛的戰(zhàn)略思考能力一致的和相互加強(qiáng)的流程目標(biāo)確定進(jìn)度評(píng)審激勵(lì)機(jī)制支持性的價(jià)值體系和風(fēng)格指標(biāo)戰(zhàn)略議題構(gòu)架配合戰(zhàn)略管理的組織架構(gòu)戰(zhàn)略思考能力業(yè)務(wù)板塊目標(biāo)確定定制的匯報(bào)與評(píng)審流程價(jià)值體系和管理風(fēng)格4321124…從而提升集團(tuán)戰(zhàn)略管理的核心能力…階段戰(zhàn)略決策有效性預(yù)算規(guī)劃…由內(nèi)而外，由靜而動(dòng)，最終形成戰(zhàn)略管理的“閉環(huán)”…4321動(dòng)靜內(nèi)外戰(zhàn)略管理的四階段APCDAct：如果目標(biāo)達(dá)到，則將新舉措固定下來，否則對(duì)失敗原因進(jìn)行分析并轉(zhuǎn)向PlanPlan：確定需要達(dá)到的目標(biāo)與實(shí)施該目標(biāo)的舉措Check：檢查結(jié)果Do：實(shí)施舉措PDCA閉環(huán)125…由內(nèi)而外，由靜而動(dòng)，最終形成戰(zhàn)略管理的“閉環(huán)”…4321動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心步驟戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃（滾動(dòng)）量化目標(biāo)：經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、投資計(jì)劃、資金計(jì)劃、等實(shí)施要點(diǎn)：發(fā)展重點(diǎn)、資源配置、進(jìn)退步驟、資本運(yùn)營(yíng)、不良資產(chǎn)處置等全面預(yù)算/業(yè)績(jī)管理戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中的價(jià)值管理設(shè)定基于EVA的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；根據(jù)當(dāng)前EVA值及未來發(fā)展?jié)摿?與主業(yè)相關(guān)性確定投資計(jì)劃及資源配置，作出進(jìn)退決策；針對(duì)不同類型的項(xiàng)目選擇不同的籌資渠道；根據(jù)不同類型的設(shè)置差異化的激勵(lì)方式；戰(zhàn)略選擇/定位126戰(zhàn)略規(guī)劃的核心步驟戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃（滾動(dòng)）全面預(yù)算/業(yè)績(jī)管理戰(zhàn)略傳統(tǒng)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃面臨的問題傳統(tǒng)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃有如下缺點(diǎn)：各部門之間就如下方面的討價(jià)還價(jià)影響戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)資源爭(zhēng)奪業(yè)績(jī)指標(biāo)指標(biāo)的分解利益的分配部門之間的利益難以協(xié)調(diào)部門各自為政部門利益隨最大化，但對(duì)集團(tuán)整體利益造成損害戰(zhàn)略目標(biāo)分解過程中的討價(jià)還價(jià)造成較高的隱性成本EVA價(jià)值管理體系的解決方案：通過基于EVA的預(yù)算體系解決部門間就資源爭(zhēng)奪和業(yè)績(jī)指標(biāo)的分解方面的討價(jià)還價(jià)問題；將獎(jiǎng)金與預(yù)算分開，而將其與EVA關(guān)聯(lián)，解決利益分配的難題；在獎(jiǎng)金制定上通過綜合考慮部門EVA和集團(tuán)整體EVA的方法能很好的解決部門各自為政情形的發(fā)生，同時(shí)使部門利益與整體利益保持一致性；EVA指標(biāo)的與股東價(jià)值的同向性大大提高了集團(tuán)內(nèi)部溝通的效率，降低了隱性成本127傳統(tǒng)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃面臨的問題傳統(tǒng)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃有如下缺點(diǎn)：EVEVA經(jīng)濟(jì)增加值管理體系介紹EVA價(jià)值管理體系應(yīng)用探討EVA與業(yè)績(jī)衡量EVA與集團(tuán)資源分配EVA和戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系EVA與薪酬激勵(lì)應(yīng)用EVA進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策練習(xí)全球經(jīng)驗(yàn)中國(guó)實(shí)踐目錄 128EVA經(jīng)濟(jì)增加值管理體系介紹全球經(jīng)驗(yàn)中國(guó)實(shí)踐目錄 5傳統(tǒng)的整體薪酬通常并不隨股東回報(bào)而改變，主要原因：現(xiàn)有的財(cái)務(wù)指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定與股東價(jià)值不相關(guān)激勵(lì)體系制定過程摻雜很多人為因素，如“討價(jià)還價(jià)”真正重要的并不是薪酬的多少，而是薪酬的組成和成因。1.Jenson,Michael,andKevinMurphy“CEOIncentives-It’sNotHowMuchYouPay,ButHow.”HarvardBusinessReviewMay-June1990:138-53.“激勵(lì)員工關(guān)鍵不是多少的問題，而是如何激勵(lì)”1291.Jenson,Michael,andKevin戰(zhàn)略、營(yíng)運(yùn)

計(jì)劃和預(yù)算資源分配績(jī)效評(píng)估EVA激勵(lì)體系EVA激勵(lì)體系的目標(biāo)是引導(dǎo)經(jīng)理人和員工的正確行為130戰(zhàn)略、營(yíng)運(yùn)

計(jì)劃和預(yù)算資源分配績(jī)效評(píng)估EVA