供應商管理課件

第八講供應商管理414、416第八講供應商管理414、4161男怕入錯行女怕嫁錯郎采購最怕選錯供應商

男怕入錯行2“三個臭皮匠，賽過一個諸葛亮”——中國民諺“三個臭皮匠，賽過一個諸葛亮”——中國民諺3精明的公司善于合作如果一個公司不適當?shù)貜乃墓烫帞D取利潤，如果它過多地把產(chǎn)品塞給分銷商，如果它使合作者輸在供應環(huán)節(jié)上而獲得勝利，那么，這個公司就會失敗。精明的公司將通過與供應商和分銷商合作，以更好地為最終顧客服務?！评铡た铺乩站鞯墓旧朴诤献魅绻粋€公司不適當?shù)貜乃墓烫帞D取利潤4“能此者大道坦然，不能此者孤帆片舟”“能此者大道坦然，不能此者孤帆片舟”5供應商作為伙伴和作為對手的對比考慮因素伙伴對手供應商數(shù)量一個或幾個許多，使它們互相爭斗關系維持時間長期短暫低價格適度重要主要考慮因素可靠性高可能不高公開程度高低質(zhì)量確保供應源，供應商認證買方觀點業(yè)務量大也許小，供應商多位置由于生產(chǎn)周期與服務而靠近非常分散柔性比較高比較低供應商作為伙伴和作為對手的對比考慮因素6可以把企業(yè)關系分成兩種：供應鏈管理戰(zhàn)略（即供應鏈戰(zhàn)略管理伙伴關系）（見下表）和傳統(tǒng)的管理戰(zhàn)略（即傳統(tǒng)的伙伴關系）質(zhì)量供應鏈各方都對最終用戶滿意負責。各方共同提高對質(zhì)量的要求。成本具有供應管理的所有優(yōu)勢，這導致更低的交易成本。鏈上成員分享降低成本的方法和知識。每個成員具有各自領域的核心競爭力，使得資源的投入產(chǎn)生更好的回報。發(fā)運鏈上成員統(tǒng)一物流運作（同樣的運作步驟、文件等）。相連的計劃和控制系統(tǒng)（比如通過EDI）。對合作伙伴的選擇主要考慮速度，也就是合作者對縮短提前期的貢獻。柔性鏈上所有成員共同推動產(chǎn)品的開發(fā)。買方市場保證了這一方法的有效性：交易成本低，買方相對比較容易安排替代的供應商。供應鏈上的公司關系所有成員從開始就涉及產(chǎn)品和流程的開發(fā)。所有成員都涉及計劃與控制?？梢园哑髽I(yè)關系分成兩種：供應鏈管理戰(zhàn)略（即供應鏈戰(zhàn)略管理伙伴7表一：傳統(tǒng)的供應商－客戶關系質(zhì)量供應商負責滿足客戶的質(zhì)量要求，客戶負責接受并檢驗質(zhì)量是否達到要求。成本客戶選擇供應商的標準是在滿足質(zhì)量要求的前提下價格最低。發(fā)運客戶提供一份標明所需產(chǎn)品、數(shù)量和要求的發(fā)運日期的合同。需要安全庫存以防止發(fā)運的延誤而導致的問題。柔性客戶通過尋找新的供應商來實現(xiàn)供應來源的多元化。如果交易成本過高，客戶會傾向于自制產(chǎn)品。供應鏈上的公司關系客戶開發(fā)供應網(wǎng)絡中從原材料到標準部件的產(chǎn)品和流程，把半成品或部件的生產(chǎn)委托給供應商，客戶控制質(zhì)量，特別是第一次發(fā)運的質(zhì)量。表一：傳統(tǒng)的供應商－客戶關系發(fā)運柔性8傳統(tǒng)合作關系中存在的問題1）缺乏主動出擊市場的動力和積極性。實際調(diào)查表明，企業(yè)外部資源利用低，企業(yè)與供應商的合作還沒有形成戰(zhàn)略伙伴關系。2）許多企業(yè)雖然有很一定的市場競爭能力，但是在與其他企業(yè)進行合作方式上，“以我為主”的山頭主義思想盛行，沒有進行科學的協(xié)商決策和合作對策研究，缺乏市場競爭的科學意識。3）國有企業(yè)特殊的委托--代理模式。委托代理的“激勵成本”（incentivecost）遠大于市場自由競爭的激勵成本，代理問題中的“敗德行為”相當嚴重。法律上，代理人(商)是被某一人或組織授權(quán)，去與第三者交涉特定事務的一個人員或組織。所有的采購都是代理人。

4）企業(yè)合作關系中短期行為普遍存在。5）由于“棘輪效應”的存在，企業(yè)在合作競爭中的積極性和主動性不高。6）企業(yè)與企業(yè)之間信息傳遞工具落后。傳統(tǒng)合作關系中存在的問題1）缺乏主動出擊市場的動力和積極性。9“棘輪效應”棘輪效應（ratcheteffects）源于對蘇聯(lián)式計劃經(jīng)濟制度的研究。在計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)的年度生產(chǎn)指標根據(jù)上年的實際生產(chǎn)不斷調(diào)整，好的表現(xiàn)反而由此受到懲罰。這種標準隨業(yè)績上升的趨向被稱為“棘輪效應”。棘輪效應——用戶期望永無止境“棘輪效應”棘輪效應（ratcheteffects）源于對10“棘輪效應”的實際表現(xiàn)某企業(yè)2002年經(jīng)濟效益同比增長100%，在制訂2003年的經(jīng)營指標時，上級部門會要求其必須保證80%以上的增長速度。而另外一家兄弟企業(yè)2002年虧損5000萬，上級部門僅希望它在2003年的虧損額能夠控制在3000萬以內(nèi)?！凹喰钡膶嶋H表現(xiàn)某企業(yè)2002年經(jīng)濟效益同比增長10011應用越成熟的產(chǎn)品滿意度越低應用越成熟的產(chǎn)品滿意度越低12應用越成熟的用戶抱怨越多PC服務器用戶抱怨率應用越成熟的用戶抱怨越多PC服務器用戶抱怨率13“棘輪效應”如何應對加強工作量研究與標準化（泰羅理論）完善與提升溝通機制建立長期的戰(zhàn)略合作關系引入相對業(yè)績比較確保充足的統(tǒng)計量作為參考強調(diào)合作的整體利益“棘輪效應”如何應對加強工作量研究與標準化（泰羅理論）14

一、供應商控制的目的——成本控制第一節(jié)供應商控制

一、供應商控制的目的——成本控制第一節(jié)供應商控制15巴里P405（一）三個主要的貨源:公司自有、外部固定供應商和外部新供應商《零售采購技術(shù)》P74外部供應商的基本類型巴里P405（一）三個主要的貨源:16貨源特點1、制造商有形產(chǎn)品，可提供運輸和信用服務2、全面服務批發(fā)商：普通商品，特殊商品，貨架批發(fā)商向制造商采購商品為零售商提供許多服務（運輸、儲存信用信息)經(jīng)營很寬的產(chǎn)品組合經(jīng)營很深的產(chǎn)品組合提供和設立自己的展臺，通常在超市和其他商店經(jīng)營非食品類產(chǎn)品，可以賒銷，對于商店來說很方便3、有限服務批發(fā)商（1）直接裝運中間商dropshipper（2）郵購（3）現(xiàn)購自運商與全面服務批發(fā)商相同，只是為零售商提供的服務較少，成本較低通過電話采購和銷售，主要任務是連接買主和賣主，利用商品目錄向小零售商供貨，小零售商到那兒購買，然后自己運回商品4.代理商和經(jīng)紀人沒有產(chǎn)品所得權(quán)，為獲得一筆費用或傭金而提供多角化的服務。包括拍賣公司、推銷員和銷售代理（代表）貨源特點1、制造商有形產(chǎn)品，可提供運輸和信用服務2、全面服務17(二）供應商控制的目的——成本控制1．實現(xiàn)價格控制2．保證商品質(zhì)量3．實現(xiàn)物流成本的節(jié)省4．有效地控制損失(二）供應商控制的目的——成本控制1．實現(xiàn)價格控制18二、供應商控制的方法之一——完全競爭控制1．完全競爭控制的原理2．完全競爭控制的目的(1)控制成本。(2)信息完全化。(3)完善市場競爭機制，創(chuàng)造良好的市場環(huán)境。

二、供應商控制的方法之一——完全競爭控制

19

3．完全競爭控制的運用

3．完全競爭控制的運用20

三、供應商控制的方法之二——合同控制．1．合同控制的目的(1)節(jié)約成本。(2)加強廠商合作。2．合同控制的缺陷(1)不利于供應商降低生產(chǎn)成本。(2)不利于供應商提高商品質(zhì)量。(3)合同不完善，也無法完善3．合同控制的具體運用

三、供應商控制的方法之二——合同控制．21

四、供應商控制的方法之三——建立供應商的激勵機制1．持久正常的交易關系2．戰(zhàn)略伙伴關系

四、供應商控制的方法之三——建立供應商的激勵機制22第二節(jié)供應商評價

一、供應商評價管理的目標1．獲得符合連鎖企業(yè)總體質(zhì)量和數(shù)量要求的商品和服務。2．確保供應商能夠提供優(yōu)質(zhì)的服務、商品及及時的供貨。3．力爭以低的成本獲得優(yōu)良的商品和服務。4．淘汰不合格的供應商，開發(fā)有潛質(zhì)的供應商。5．維護和發(fā)展良好的、長期穩(wěn)定的供應商合作關系第二節(jié)供應商評價

一、供應商評價管理的目標23二、供應商評價管理的主要內(nèi)容1．供應商是否遵守公司制定的供應商行為準則2．供應商是否具備良好的售后服務意識3．供應商是否具備良好的質(zhì)量改進意識和開拓創(chuàng)新意識4．供應商是否具備良好的運作流程、規(guī)范的企業(yè)行為準則和現(xiàn)代化企業(yè)管理制度二、供應商評價管理的主要內(nèi)容24選擇伙伴考慮的主要因素調(diào)查選擇伙伴考慮的主要因素調(diào)查25供應商管理課件26

三、供應商評價的操作步驟首先分析市場競爭環(huán)境建立供應商評價指標體系..供應商的業(yè)績。．人力資源開發(fā)。．質(zhì)量控制。．成本控制。．技術(shù)開發(fā)。．消費者滿意度．交貨協(xié)議。

三、供應商評價的操作步驟27建立一個專門的小組來控制和實施供應商評價供應商參與對供應商進行調(diào)查建立一個專門的小組來控制和實施供應商評價28四、供應商評價的相關策略五、供應商綜合評價指標體系設計四、供應商評價的相關策略29加權(quán)指數(shù)法

Weighted-Factormethod「加權(quán)指數(shù)法」（Weighted-Pointmethod）是一個屬於「定量」的供應商評等方法，每一個評等的項目（一般為品質(zhì)、價格、與交貨情況）根據(jù)其重要性給予「加權(quán)」（Weight），來計算整體的分數(shù)，加權(quán)指數(shù)的總合必須是一百。加權(quán)指數(shù)法

Weighted-Factormethod「加30加權(quán)指數(shù)法範例

舉例說，采購對于一項產(chǎn)品的「價格」給予「50%」的加權(quán)指數(shù)，「品質(zhì)」的加權(quán)指數(shù)為「30%」，而「交貨」的加權(quán)指數(shù)則為「20%」。三個供貨商的報價分別為「甲供貨商」$59元，「乙供貨商」$63元，「丙供貨商」$70元。在采購交易的一年當中，各供貨商在各項的表現(xiàn)如下表所示。

Price 總交貨次數(shù)

遲交次數(shù)

退貨次數(shù)SupplierA $59 65 13 6SupplierB $63 35 2 0SupplierC $70 45 7 2加權(quán)指數(shù)法範例 舉例說，采購對于一項產(chǎn)品的「價格」給予「5031加權(quán)指數(shù)法範例...WeightedFactorAnalysis-Price Weighted Bid DirectPrice Average Rating Price Comparison* FactorSupplierA $59 59/59 = 100.0% x0.50 =50.0SupplierB $63 59/63 = 93.7% x0.50 =46.8SupplierC $70 59/70 = 84.3% x0.50 =42.1*Lowestpriceoffered/Actualpricepaid(以最低報價為分子)WeightedFactorAnalysis-Quality Total Total Weighted Shipments Shipments Percent Average Rating Received Rejected Accepted FactorSupplierA 65 6 90.8% x0.30 =27.2SupplierB 35 0 100.0% x0.30 =30.0SupplierC 45 2 95.6% x0.30 =28.7加權(quán)指數(shù)法範例...WeightedFactorAnal32加權(quán)指數(shù)法範例...WeightedFactorAnalysis-Delivery Total Total Weighted Shipments Shipments Percent Average Rating Received Late OnTime FactorSupplierA 65 13 80.0% x0.20 =16.0SupplierB 35 2 94.3% x0.20 =18.9SupplierC 45 7 84.4% x0.20 =16.9FinalStep:WeightedFactorAnalysis-TotalRating Price Quality Delivery Rating+ Rating+ Rating =OverallRatingSupplierA 50.0+ 27.2+ 16.0 =93.2【2】SupplierB 46.8+ 30.0+ 18.9 =95.7【1】SupplierC 42.1+ 28.7+ 16.9 =87.7【3】加權(quán)指數(shù)法範例...WeightedFactorAnal33好又多供應商選擇要件

基本上符合下列要求的供貨商才可加以考慮：1．

報價合理與誠實，絕對不可能違背商場誠信之原則者。2．

質(zhì)量良好，能對其商品質(zhì)量有所保證者。3．

其商品是本公司客戶群所需要者。4．

其商品之包裝符合本公司自選式量販銷售的需要者。5．

能在訂貨及配送作業(yè)與本公司密切配合者。6．

愿意經(jīng)由本公司的量販通路銷售給零售商、餐廳或公司行號，擴展其市場占有率者。7．

財務穩(wěn)健，公司或組織管理良善，貨源可靠者。8．

不貪圖近利與暴利，愿與本公司一齊成長茁壯者。好又多供應商選擇要件基本上符合下列要求的供貨商才可加以考慮34案例根據(jù)下列資料，使用ABC管理法對供應商進行評估和管理案例根據(jù)下列資料，使用ABC管理法對供應商進行評估和管理35序號供應商名稱年度采購金額1A1002B1503C704D4005E506F3007G208H59I35序號供應商名稱年度采購金額1A1002B1503C704D36參考答案第一步：按采購金額從大到小的順序制作統(tǒng)計表序號供應商名稱年度采購金額1D4002F3003B1504A1005C706E507I358G209H5參考答案第一步：按采購金額從大到小的順序制作統(tǒng)計表序號供應商37第二步：計算累計金額序號供應商名稱年度采購金額1D4002F3003B1504A1005C706E507I358G209H5累計百分比35.461.975.284.190.394.797.899.6100累計采購金額40070085095010201070110511251130第二步：計算累計金額序號供應商名稱年度采購金額1D4002F38第四步：作圖HDFBACEIG20%100%80%60%40%99.6%35.4%61.9%75.2%84.1%90.3%94.7%97.8%BAC第四步：作圖HDFBACEIG20%100%80%60%4039供應商管理課件40供應鏈上游(供應商)選擇舉例

某企業(yè)生產(chǎn)的機器上有一種零件需要從供應鏈上的其它企業(yè)購進，年需求量為10000件。有三個供應商可以提供該種零件，它們的價格不同，三個供應商提供的零件的質(zhì)量也有所不同。另外，這三個供應商的交貨提前期、提前期的安全期及要求的采購批量均不同。如果零件出現(xiàn)缺陷，需要進一步處理才能使用。每個有缺陷的零件處理成本為6元，主要是用于返工的費用。每周零件需求數(shù)量的標準差=80零件的庫存費用按庫存價值的25%計算，質(zhì)量可靠性取95％。為了比較評價結(jié)果，共分為三個級別評價供應成本和排序：第一級：僅按零件價格排序;第二級：按價格+質(zhì)量水平排序;第三級：按價格+質(zhì)量水平+交貨時間排序。供應商價格(元/件)合格品率提前期L(周)提前期的安全期Ls(周)采購批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%11200供應鏈上游(供應商)選擇舉例供應商價格合格品率提前期L(周)41按價格和質(zhì)量成本的績效排序供應商缺陷率缺陷量(件/年)缺陷處理成本(元)質(zhì)量成本(元/件)價格+質(zhì)量成本(元/件)排名A12%1200.007200.000.729.50+0.72=10.222B3%300.001800.000.1810.00+0.18=10.181C1%10.00600.000.0610.50+0.06=10.563按價格和質(zhì)量成本的績效排序供應商缺陷率缺陷量(件/年)缺陷處42按價格+質(zhì)量水平+交貨時間排序每周零件需求數(shù)量的標準差=80安全庫存(a=95%，Za=1.64（是根據(jù)質(zhì)量可靠性（95％）確定的悉數(shù)）)訂貨批量庫存(批量的一半)、預防缺陷庫存零件的庫存費用按庫存價值的25%計算按價格+質(zhì)量水平+交貨時間排序43供應商安全庫存安全庫存價值(元)訂貨批量引起的庫存價值預防缺陷引起的庫存價值實際總庫存價值(元)維持費用(元)單位零件成本(元/件)A3713575（371×9。5）11875（2500/2×9。5）1848（3575＋11875）×12％17248.004312.00（17248×25％）0.43B43543512500088130233.007558.000.76C18619481050302451.00612.000.06供應商安全庫存安全庫存價值(元)訂貨批量引起的庫存價值預防缺44根據(jù)價格、質(zhì)量成本、交貨期的綜合評價結(jié)果為：在價格、質(zhì)量、交貨時間及訂貨批量方面，供應商C最有優(yōu)勢，最后選擇供應商C為供應鏈上的合作伙伴。供應商價格(元/件)質(zhì)量成本(元/件)交貨期成本(元/件)總成本(元/件)排序A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621根據(jù)價格、質(zhì)量成本、交貨期的綜合評價結(jié)果為：供應商價格(元/45完完46習題1、396頁第十題（供應商評價與比較）習題1、396頁第十題（供應商評價與比較）47六、貨商搜尋與評選六、貨商搜尋與評選48供應商由誰負責評選？Buyeralone(採購人員)Cross-FunctionTeams(跨功能小組)SourcingteamSupplierperformanceevaluationteamSuppliercertificationteamNewproductdevelopmentteamCommodityTeams(商品小組)供應商由誰負責評選？Buyeralone(採購人員)49供應商評選的項目執(zhí)行合約能力Abilitytoperform財務狀況Financialstatus成本系統(tǒng)Costsystem品質(zhì)系統(tǒng)Qualityassurance,qualitycontrol,andrelatedsystems組織與管理Organizationandmanagement勞工狀況Laborstatus供應商評選的項目執(zhí)行合約能力Abilitytoperf50執(zhí)行合約能力

Abilitytoperform對買方訂單金額及採購數(shù)量是否有興趣Frequencyand/orvolumeoforders供應商處理訂單的時間Lengthoftimetoprocessorders交貨能力(產(chǎn)能是否足夠或不足)Delivery符合品質(zhì)要求的能力Quality採購項目是否為其核心能力Product/serviceexpertise訂單積壓狀況Orderbacklog自製與外包的狀況Contractor's"makeorbuy"program循環(huán)/前置時間Cycle/leadtime生產(chǎn)力Productivity彈性，配合度如何(對暴增訂單的回應能力)Flexibility業(yè)界口碑References電子化能力Electroniccapabilities產(chǎn)品線廣度Breadthofproductline可利用的產(chǎn)能Availablecapacity執(zhí)行合約能力

Abilitytoperform對買方訂單51財務狀況

FinancialStatus資產(chǎn)負債表Balancesheets企業(yè)體質(zhì)損益表

Incomestatements經(jīng)營能力各種財務比率FinancialRatio成本控制紀錄Costcontrolhistory信用評等Creditratings公司年度報告Certifiedannualreports鄧白氏報告Dun&Bradstreetreports觀察供應商是否有倒閉危機的「Z積分(ZScore)」財務狀況

FinancialStatus資產(chǎn)負債表Bal52財務比率FinancialRatio平均應收帳款週轉(zhuǎn)率＝銷貨淨額／應收帳款平均數(shù)平均應收帳款收現(xiàn)天數(shù)＝365天／應收帳款週轉(zhuǎn)率存貨週轉(zhuǎn)率＝銷貨成本／平均存貨平均銷貨日數(shù)＝360/存貨週轉(zhuǎn)率+360/應收帳款週轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)週轉(zhuǎn)率＝銷貨淨額／固定資產(chǎn)淨額總資產(chǎn)週轉(zhuǎn)率＝銷貨淨額／資產(chǎn)總額財務比率FinancialRatio平均應收帳款週轉(zhuǎn)率＝53Z積分(ZScore)Z=（1.2×X1）+（1.4×X2）+（3.3×X3）+（0.6×X4）+（0.999×X5） X1 = WorkingCapital/TotalAssets

淨流動資產(chǎn)÷總資產(chǎn)

X2 = RetainedEarnings/TotalAssets

保留盈餘÷總資產(chǎn)

X3 = EarningBeforeInterest&Tax（EBIT）/TotalAssets

利息支付前及稅前盈餘÷總資產(chǎn)

X4 = MarketValueofEquity/BookValueofDebt

資本總額÷總負債

X5 = Sales$/TotalAssets

銷售金額÷總資產(chǎn) 如果供應商的「Z積分」為3.0或更高，則可以判定此供應商體質(zhì)健全，其財務狀況為相對穩(wěn)定。如果供應商的「Z積分」為2.99或更低，則顯示出公司可能有倒閉的危機，。Z積分(ZScore)Z=（1.2×X1）54成本系統(tǒng)

CostSystem是否有能力依照產(chǎn)生成本的特定作業(yè)活動為基準，來分攤間接成本Capabilityofsegregatingcostsbytask對成本項目的處理是否一致Consistenttreatmentofcost是否符合成本會計原則Compliancewithcostaccountingstandards是否有任何成本降低的計劃Whatstepshasthesuppliertaken,ifany,toreducecosts成本系統(tǒng)

CostSystem是否有能力依照產(chǎn)生成本的特定55品質(zhì)系統(tǒng)QC,QA,&RelatedSystems接受與退貨的紀錄Acceptance/rejectionhistory測試的能力Testingcapability-作業(yè)員Workers/機器設備Machines製程控制Processcontrol-統(tǒng)計製程管制SPC/統(tǒng)計品質(zhì)管制SQC-六個標準差SixSigma/製程能力CpKProcessBands品管(保)組織Organizationandmanagementofqualitysystems品管(保)文件與程序Documentedsystems/procedures品質(zhì)系統(tǒng)認證/驗證Systemcertification/validation製程認證Processcertification(ISO)品質(zhì)系統(tǒng)QC,QA,&RelatedSystems56全面品質(zhì)管理TQM品質(zhì)是每一個人的責任(Everybody’sresponsibility)組織內(nèi)的每一個人都要實行並積極的參與所有品質(zhì)相關的活動(CommitmentandActiveparticipation)達到品質(zhì)的持續(xù)改善(ContinuousImprovement)滿足客戶的需求(CustomerSatisfaction)全面品質(zhì)管理TQM品質(zhì)是每一個人的責任(Everybod57INSPECTProcessBProcessAINPUTReworkScrapOUTPUTProcessBProcessAINPUTSPCOUTPUTSPC品保系統(tǒng)

QualityAssuranceDefectDetectionSystem(不良品偵測的系統(tǒng))會有一些重複性的檢驗(inspection)產(chǎn)生。檢驗樣品的數(shù)量一般都很大。不良品只能在檢驗後被發(fā)現(xiàn)。DefectPreventionSystem(不良品預防的系統(tǒng))利用統(tǒng)計製程管制SPC製程可透過反饋方式進行自我校正INSPECTProcessProcessINPUTRewo58製程能力指數(shù)Cp,CpkCp-衡量製程能力的品質(zhì)，就是將規(guī)格上下界限的差異(規(guī)格上限USL-規(guī)格下限LSL)與製程變異(6σ)作比較，這個指標只有考慮到製程變異的範圍是否有落在規(guī)格公差之內(nèi)。一般要求為1.0以上，計算方式為Cp=(USL-LSL)/6σ。Cpk-製程能力的品質(zhì)量測指數(shù)，除了考量了製程變異之外還考慮到製程中心是否有偏移。一般要求為1.33以上，計算方式為Cpk就是取Cpu與Cpl的最小值，亦即Cpk=min(Cpu，Cpl)，其中Cpu為將規(guī)格上限(USL)減掉製程平均(mean)之後除以3σ；Cpl為將製程平均(mean)減掉規(guī)格下限(LSL)之後除以3σ。製程能力指數(shù)Cp,CpkCp-衡量製程能力的品質(zhì)，就59製程能力分析

ProcessCapabilityAnalysisCp=CpkVariation-GoodCentering-GoodCp,Cpk>1.33Cp>CpkVariation-GoodCentering-PoorCp>1.33Cpk=0Cp=CpkVariation-PoorCentering-GoodCp,Cpk<1Cp>CpkVariation-PoorCentering-PoorCp,Cpk<1LSLUSLLSLUSL製程能力分析

ProcessCapabilityAnal60SIXSIGMA六標準差SIXSIGMA-Aprogramthatpermitsonlythree(3)defectspermillionpartsandreflectsanoutstandingcommitmenttoquality.六標準差-在每百萬件中只允許三個不良品，是對品質(zhì)最高的承諾。

#207:Developmeasurementsforqualityimprovementandtargetsetting(e.g.,"bestinclass"benchmarks).;C.P.M.Module:2 #111:Conductsuppliervisits/evaluationstodeterminesuitability.;C.P.M.Module:1SIXSIGMA六標準差SIXSIGMA-Apr61zDefectperMillion 2 308,537 3 66,807 4 6,210 5 233

6 3.4366Measurement20,000TimesImprovementzDefectperMillion 2 308,53762SIXSIGMAPERFORMANCE20,000lostarticlesofmailperhourUnsafedrinkingwaterforalmost15minuteseachday5,000incorrectsurgicaloperationsperweekTwoshortorlonglandingsatmostmajorairportseachday200,000wrongdrugprescriptionseachyearSevenarticleslostperhourOneunsafeminuteeverysevenmonths1.7incorrectoperationsperweekOneshortorlonglandingeveryfiveyears68wrongprescriptionsperyear99%Good(3.8Sigma)99.99966%Good(6Sigma)SIXSIGMAPERFORMANCE20,000lo63SIXSIGMACONCEPTNoDefects!Target321Customer’sSpecification631TargetCustomer’sSpecification6.6%Defects!After6!Before3ReducingVariabilitySIXSIGMACONCEPTNoDefects!Ta64組織與管理

Organizationandmanagement高級主管的承諾與參予Topmanagementcommitmentandinvolvement公司組織的穩(wěn)定性Stability員工的訓練Trainingandcertificationofpersonnel員工年資與技術(shù)能力Technicalcompetence/servicesupport機器設備的新舊及保養(yǎng)情況Equipmentcapabilities此供應商在同業(yè)之間的評價與口碑Generalreputation/ethics業(yè)界的地位Industrystatus對客戶滿意度的認知Customercommitment對其衛(wèi)星工廠的管理Subcontractormanagement組織與管理

Organizationandmanagem65勞工狀況

Laborstatus員工的平均年齡及技術(shù)層次Employeeskills工會組織情況Unionization工會合約到期日Laborcontractexpirationdate員工的流動率Employeeturnover對員工的訓練計劃Trainingprogramsandinitiatives工業(yè)相關政策的遵守Industrialrelationspolicy勞工狀況

Laborstatus員工的平均年齡及技術(shù)層次66七、供應商的拜訪傳統(tǒng)的供應商拜訪供應商主動邀請新上任的採購人員例行性的年度拜訪需要對供應商進行認可針對特定問題需要解決了解供應商的各方面能力審查供應商所建議的替代性材料或服務高附加價值的的供應商拜訪與高層會面洽談彼此共同的目標與合作計畫對供應商組織內(nèi)的不同部門有更進一步的了解參與增進供應商/客戶關係的活動一起參與流程的再造工程討論新產(chǎn)品或服務的機會分享新技術(shù)並討論運用在目前產(chǎn)品的可能性七、供應商的拜訪傳統(tǒng)的供應商拜訪高附加價值的的供應商拜訪67參觀工廠及生產(chǎn)線廠區(qū)的整潔Housekeeping生產(chǎn)線的物流動線規(guī)劃Process/materialflow對不良品的標示Nonconformingmaterial生產(chǎn)工藝及效率機器的狀況及稼(開)動率作業(yè)員及幹部對製程及品質(zhì)政策的了解是否有標準作業(yè)程序(SOP)對工業(yè)安全的重視IndustrialSafety其他生意往來的客戶Majorcustomers使用的主要原料來源參觀工廠及生產(chǎn)線廠區(qū)的整潔Housekeeping68八、選擇供應商的準則基本之要件：QualityCostDeliveryServiceResponsivenessCommitment長期之要件：長期穩(wěn)定的供應產(chǎn)能之相對擴展健全之企業(yè)體質(zhì)正確且相近之經(jīng)營理念產(chǎn)品未來方向符合需要長期合作意願八、選擇供應商的準則基本之要件：長期之要件：69供應商的策略選擇-產(chǎn)品與製程的搭配IIIIIIIV連續(xù)生產(chǎn)組裝線生產(chǎn)批量生產(chǎn)小批量生產(chǎn)製程結(jié)構(gòu)-彈性數(shù)量少標準化程度低數(shù)量少產(chǎn)品多樣化數(shù)量多少許主要產(chǎn)品數(shù)量多標準化程度高產(chǎn)品結(jié)構(gòu)-可靠度與成本YourSuppliersareIneffectiveifyouandyoursupplierarenotStrategicallyAligned.供應商的策略選擇-產(chǎn)品與製程的搭配IIIIIIIV連續(xù)生70策略性的供應商選擇關鍵性材料降低風險策略取代/更新減少供應風險策略性材料供應商聯(lián)盟策略長期關係策略聯(lián)盟一般性材料聯(lián)合操作策略改善運籌成本改善管理成本槓桿性材料價格槓桿策略善用競爭比價與供應商簽長期合約高低採購的金額採購的風險高策略性的供應商選擇關鍵性材料策略性材料一般71貨商蒐尋與訪查理念經(jīng)營理念、永續(xù)經(jīng)營、中長期計劃經(jīng)營經(jīng)營手法、經(jīng)營實績、經(jīng)營管理、往來廠商、 財務體質(zhì)、企劃品質(zhì)意願合作意願、服務態(tài)度規(guī)模產(chǎn)能、設備成本成本結(jié)構(gòu)、競爭優(yōu)勢技術(shù)設計、開發(fā)、採購、製造交期交期管理、管理體制品質(zhì)品質(zhì)經(jīng)營管理、品質(zhì)保證貨商蒐尋與訪查理念經(jīng)營理念、永續(xù)經(jīng)營、中長期計劃72貨商評選執(zhí)行合約能力Abilitytoperform財務狀況Financialstatus成本系統(tǒng)Costsystem品質(zhì)系統(tǒng)Qualityassurance,qualitycontrol,andrelatedsystems組織與管理Organizationandmanagement勞工狀況Laborstatus貨商評選執(zhí)行合約能力Abilitytoperform73策略性伙伴（StrategicPartner）條件Partner

產(chǎn)能在業(yè)界佔相當比重（或市場佔有率）居業(yè)界技術(shù)領先地位（技術(shù)創(chuàng)新）列入策略客戶HouseAccount

能提供材料成本之競爭優(yōu)勢（VA能力）高階主管重視程度高，且提供PolicySupport

產(chǎn)品之規(guī)格及品質(zhì)有競爭條件未來能提供GlobalSupport

經(jīng)營管理與本公司相輔相成，或可提供未來合作機會產(chǎn)品線的廣度與深度足夠策略性伙伴（StrategicPartner）條件Part74九、供應廠商評等法

PerformanceRatingMethods項目列舉法

Categoricalmethod加權(quán)指數(shù)法

Weighted-Factormethod成本比率法

Cost-Ratiomethods九、供應廠商評等法

PerformanceRatingM75項目列舉法範例「項目列舉法」是一個屬於「定性(qualitative)」的供應商評等方法，通常的作法是由採購、收料、品管、工程、會計等相關部門，針對其所關切的項目，如下表所示，綜合每一個供應商過去以及現(xiàn)在的表現(xiàn)，評估其為「滿意」、「尚可」、或是「不滿意」。雖然這個方法非常簡單容易使用，卻也可能流於主觀判斷，而無法真實反映供應商的整體績效。另外，也無法針對某項較差的部份，作出改善的要求。項目列舉法範例「項目列舉法」是一個屬於「定性(qualita76項目列舉法範例項目列舉法範例77加權(quán)指數(shù)法

Weighted-Factormethod「加權(quán)指數(shù)法」（Weighted-Pointmethod）是一個屬於「定量」的供應商評等方法，每一個評等的項目（一般為品質(zhì)、價格、與交貨情況）根據(jù)其重要性給予「加權(quán)」（Weight），來計算整體的分數(shù)，加權(quán)指數(shù)的總合必須是一百。加權(quán)指數(shù)法

Weighted-Factormethod「加78加權(quán)指數(shù)法範例

舉例說，采購對于一項產(chǎn)品的「價格」給予「50%」的加權(quán)指數(shù)，「品質(zhì)」的加權(quán)指數(shù)為「30%」，而「交貨」的加權(quán)指數(shù)則為「20%」。三個供貨商的報價分別為「甲供貨商」$59元，「乙供貨商」$63元，「丙供貨商」$70元。在采購交易的一年當中，各供貨商在各項的表現(xiàn)如下表所示。

Price 總交貨次數(shù)

遲交次數(shù)

退貨次數(shù)SupplierA $59 65 13 6SupplierB $63 35 2 0SupplierC $70 45 7 2加權(quán)指數(shù)法範例 舉例說，采購對于一項產(chǎn)品的「價格」給予「5079加權(quán)指數(shù)法範例...WeightedFactorAnalysis-Price Weighted Bid DirectPrice Average Rating Price Comparison* FactorSupplierA $59 59/59 = 100.0% x0.50 =50.0SupplierB $63 59/63 = 93.7% x0.50 =46.8SupplierC $70 59/70 = 84.3% x0.50 =42.1*Lowestpriceoffered/Actualpricepaid(以最低報價為分子)WeightedFactorAnalysis-Quality Total Total Weighted Shipments Shipments Percent Average Rating Received Rejected Accepted FactorSupplierA 65 6 90.8% x0.30 =27.2SupplierB 35 0 100.0% x0.30 =30.0SupplierC 45 2 95.6% x0.30 =28.7加權(quán)指數(shù)法範例...WeightedFactorAnal80加權(quán)指數(shù)法範例...WeightedFactorAnalysis-Delivery Total Total Weighted Shipments Shipments Percent Average Rating Received Late OnTime FactorSupplierA 65 13 80.0% x0.20 =16.0SupplierB 35 2 94.3% x0.20 =18.9SupplierC 45 7 84.4% x0.20 =16.9FinalStep:WeightedFactorAnalysis-TotalRating Price Quality Delivery Rating+ Rating+ Rating =OverallRatingSupplierA 50.0+ 27.2+ 16.0 =93.2【2】SupplierB 46.8+ 30.0+ 18.9 =95.7【1】SupplierC 42.1+ 28.7+ 16.9 =87.7【3】加權(quán)指數(shù)法範例...WeightedFactorAnal81成本比率法

Cost-Ratiomethods「成本比率法」（Cost-Ratiomethods）是將所有跟採購，收料有關的成本，與實際的採購金額作一比較，品質(zhì)與交貨的比率計算，則是以採購實際支付的成本除以採購金額。成本比率法

Cost-Ratiomethods「成本比率法82成本比率法範例

舉例說，甲供應商的報價單價為$5元，乙供應商的報價單價為$4元，過去一年向甲供應商的採購總金額為$250,000元，而向乙供應商的採購總金額為$280,000元。另外，從其他部門如收料、檢驗、生產(chǎn)、成本會計處得到相關的成本資料，可計算出如下的各項成本比率。TheDeliveryCostRatio: SupplierA SupplierB1.採購的交貨運送成本 $10,500 $12,0002.採購總金額 $250,000 $280,0003.交貨成本比率(line1/line2) 4.2% 4.3%TheQualityCostRatio: SupplierA SupplierB1.採購的品質(zhì)成本 $15,100 $15,0002.採購總金額 $250,000 $280,0003.品質(zhì)成本比率(line1/line2) 6.0% 5.4%成本比率法範例 舉例說，甲供應商的報價單價為$5元，乙供應商83TheServiceCostRatio: Weight SupplierA SupplierB1.現(xiàn)場服務的表現(xiàn) 30 40 302.研發(fā)能力 25 30 253.供應商地理位置 25 30 204.倉儲容量 20 15 15比率總計： 100% 115% 90%對價格的影響： (-15) (+10)TheOverallCostRatio: SupplierA SupplierB1.交貨成本比率 +4.2 +4.32.品質(zhì)成本比率 +6.0 +5.43.服務成本比率 -15.0 +10.0對報價的影響： -4.8 +19.7ApplyingtheFormula: （1＋總成本比率）×報價 ＝調(diào)整後的報價SupplierA: (1+[-.048]) x5.00 =$4.76SupplierB: (1+.197) x4.00 =$4.79成本比率法範例(續(xù))TheServiceCostRatio:成本比率法範例84供應商績效評分方式分級評等加權(quán)計分成本基礎容易實施需要最少的資料多數(shù)人可參予適合資源有限的公司低成本的制度有彈性的制度可以當作供應商評等實施成本適中結(jié)合計數(shù)與計量的制度提供總成本的作法鑑別績效差的特定地方可以做較客觀的評等長期改善機會最大最不可靠評估次數(shù)最少最主觀的評等通常為人工作業(yè)傾向重視單價需要電腦幫忙成本會計制度的配合最複雜、實施成本最高需要電腦資源小公司開始發(fā)展評估制度多數(shù)公司適用大公司有很多供應商的公司CategoricalWeightedPointCost-Based制度優(yōu)點缺點適用者供應商績效評分方式分級評等加權(quán)計分成本基礎容易實施有彈性的制85評等結(jié)果被扭曲的可能原因

Factorsthatcandistortratings資料不正確Inaccuratedata加權(quán)指數(shù)不恰當Improperweightingoffactors主觀因素Subjectivity評等結(jié)果被扭曲的可能原因

Factorsthatcan86供應廠商評等結(jié)果發(fā)佈

Issuesinthedisseminationofratings機密性Confidentiality供應商對評等結(jié)果的反應處理Supplierreactiontoratings供應廠商評等結(jié)果發(fā)佈

Issuesinthedisse87減少供應商的班底數(shù)量(ReduceSupplierBase)合理的供應商數(shù)量有助於降低成本，以及有效的管理供應商建立互信的交易基礎(MutualTrust)公平，公正，合理尊敬，廉潔，言行一致營造無障礙的溝通環(huán)境(EfficientCommunication)誠懇的雙向溝通(sharinginformation)了解彼此文化差異從基層員工到高階主管從願景到技術(shù)/產(chǎn)品的發(fā)展主動積極的做法，一起解決問題，NoSurprise!十、Win-Win

建立雙贏的供應商夥伴關係(二)減少供應商的班底數(shù)量(ReduceSupplierBa88Win-Win

建立雙贏的供應商夥伴關係(二)供應商先期參與(EarlySupplierInvolvement,ESI)在規(guī)格開發(fā)過程的初期，邀請具有夥伴關係的供應商，參與買方的產(chǎn)品設計小組(workcollaboratively)運用供應商的專業(yè)知識以及經(jīng)驗來共同設計開發(fā)降低成本，加速產(chǎn)品上市時間(TimetoMarket)準時付貨款(OnTimePayment)採購最基本應遵循的(以金錢與供應商交換貨物與服務)從供應商的角度，這是對合約履行的承諾有助於獲得供應商最佳的配合Win-Win

建立雙贏的供應商夥伴關係(二)供應商先期參與89Win-Win

建立雙贏的供應商夥伴關係(三)對供應商進行教育訓練(SupplierEducationandTraining)視供應商為在外工廠的延伸與供應商擁有共通的語言視為一種投資聯(lián)合進行持續(xù)性的改善(JointContinuousImprovement)對目標的共識(commongoals)衡量績效的最佳方法供應商認證程序的重要環(huán)節(jié)Win-Win

建立雙贏的供應商夥伴關係(三)對供應商進行教90與供應商的關係Relationship隔臂關係合作關係販售商傳統(tǒng)供應商鑑定合格的供應商伙伴型的供應商策略聯(lián)盟較低的加值（ValueAdded）關係較高的加值（ValueAdded）關係Arm’slengthrelationshipsCollaborativeRelationships與供應商的關係Relationship隔臂關係合作關係販售商91通道費420通道費42092一、供應商選擇二、供應商評價三、供應商關系管理一、供應商選擇93二、供應商評價393二、供應商評價39394制造商分類品牌分類：制造商（全國性）品牌,自有(經(jīng)銷商)品牌,非注冊品牌403

制造商分類品牌分類：制造商（全國性）品牌,95制造商品牌（胡學慶P76）有名，享受廣告支持，對零售商要求有限，統(tǒng)治著許多中產(chǎn)品大類的銷售制造商品牌（胡學慶P76）有名，享受廣告支持，對零售商96供應商管理課件97自有品牌對企業(yè)品牌的意義n推廣自有品牌產(chǎn)品，既有利于推廣自己的商品品牌又提升了企業(yè)品牌；零售商與生產(chǎn)者是相互依存相互協(xié)作的；品牌是無形的，它代表著價值，是可以永遠延伸的；隨著品牌的市場占有率擴大，品牌持有者的利益擴大；全面改善零售業(yè)利潤環(huán)境，達到長期發(fā)展以及良性循環(huán)的目的

自有品牌對企業(yè)品牌的意義n推廣自有品牌產(chǎn)品，既有利于推廣自己98供應商的汰換

6．4．1經(jīng)常對供應商的銷售情況進行檢核，與供應商共同分析銷售差的原因；

6．4．2應先刪除銷售差的單品；

6．4．3對總體銷售差的供應商在雙方協(xié)商后仍無改進的要及時刪除；

6．4．4對只提供一種商品的供應商在銷售較差時要盡可能刪除；

6．4．5對銷售額大，單品品種多的供應商要關注，避免其控制超市品種、價格。供應商的汰換

6．4．1經(jīng)常對供應商的銷售情況進行檢核，與99對供應商的要求合作性廣告，亦即供應商同意支付某一比例的廣告費用，讓零售商從事供應商之產(chǎn)品的廣告活動。預先加標簽，亦即供商在每一產(chǎn)品上附上標簽，并列出其價格、制造商名稱、規(guī)格大小、識別編碼、以及顏色等。這些標簽有助于轉(zhuǎn)售商想再訂購產(chǎn)品時的采購工作。自動再訂購系統(tǒng)，亦即供應商提供一些表格與電腦連線，以便轉(zhuǎn)售商之商品的自動再訂購作業(yè)。無存貨采購，亦即供應商特有存貨，而在轉(zhuǎn)售商需要時能立即送達。廣告文學，諸如商店照片，看板海報等。商店全面促銷的特價。給予轉(zhuǎn)售商報酬與可交換的特許權(quán)。給予轉(zhuǎn)售商之商品減價的折讓。贊助店內(nèi)商品說明會。

對供應商的要求合作性廣告，亦即供應商同意支付某一比例的廣告費1007、對報價供應商能力與責任的審核

Offerorcapability/offerorresponsibility過去的績效Pastperformance產(chǎn)能Capacity技術(shù)Skills商業(yè)道德Integrity經(jīng)營本業(yè)的時間Timeinbusiness/market獲得的認證與執(zhí)照Certificationandlicensing財務狀況Financialfactors運輸條件TransportationtermsInternationaltransportationtermsDomestictransportationterms材料的可取得性Availability交貨期/交貨前置時間Leadtime貨物運輸?shù)奶厥庖驦ogisticalconcerns7、對報價供應商能力與責任的審核

Offerorcapab101寄

售

本公司銷售的商品絕大部分以買斷的方式進貨，以降低成本，

提高競爭力。寄售之方式如對公司有利可予以考慮，但本公司

得視需要而作調(diào)整。專

柜

本公司原則上不采行專柜經(jīng)營，以提高商品的競爭力，但本公

司得視需要而作調(diào)整。寄售本公司銷售的商品絕大部分以買斷的方102采購人員選擇供應商的標準依重要性排列分別是有很強烈的消費者可接受之證實廣告與銷售推廣設計良好以及附有豐厚的財務性獎勵。采購人員選擇供應商的標準依重要性排列分別是有很強烈的消費者可103特約供貨商系統(tǒng)（FEEDERSYSTEM）

特約供貨商系統(tǒng)（FEEDERSYSTEM）104七、有效的品質(zhì)管理及績效評估七、有效的品質(zhì)管理及績效評估105供應廠商評等的用途衡量供應商的能力Suppliercapabilities衡量供應商的國際化與當?shù)亟回浤芰nternationalandlocalcapabilities定價方法Pricingmethods衡量供應商財務健全與否Financialstrength倉儲的位置Inventorylocationsandmethods交貨績效Deliveryperformance品質(zhì)紀錄Qualityhistory服務紀錄Servicehistory利潤率與存貨週轉(zhuǎn)率Marginperformanceandinventoryturnover創(chuàng)新的紀錄與績效Innovationhistoryandperformance供應廠商評等的用途衡量供應商的能力Suppliercap106供應商管理的要件ualityosteliveryerviceDefectPreventionOpenBookManagementCycleTime&LeadTimeResponsiveness供應商管理的要件ualityosteliveryervice107供應商績效評估

KeyPerformanceIndicator成本準時交貨率電子轉(zhuǎn)帳的能力透過電子商務(e-commerce)採購的能力對於新技術(shù)的投資對於顧客電話回應的時效折扣率產(chǎn)品不良率文件與發(fā)票的錯誤率供應商績效評估

KeyPerformanceIndica108供應商的形態(tài)供應商的目的X公司的機會獨占不麻煩買或不買工廠-強勢品牌不擾亂其市場價格銷睛大，利潤低新品牌無品牌弱品牌出口商增加市場占有率可信任的客戶提高市場地位大的銷售量高利潤/促銷收入高利潤/自有品牌高利潤/促銷收入高利潤（存貨風險）農(nóng)民/漁民可信任的客戶高價格高利潤-無中間商本地產(chǎn)品之貿(mào)易商大量價格建立行銷，低利潤目的：將來直接向工廠采購。強勢品牌之代理商高市場占有率低市場占有率選擇經(jīng)銷商（零售商）大量低利潤+建立行象促銷平行輸入高利潤促銷收入其它代理商大量高利潤進口商大量，價格談判海外供應商有品牌無品牌建立市場地位大量，價格利潤促銷收入談判供應商的形態(tài)供應商的目的X公司的機會獨占不麻煩買或不買工廠-109演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！110第八講供應商管理414、416第八講供應商管理414、416111男怕入錯行女怕嫁錯郎采購最怕選錯供應商

男怕入錯行112“三個臭皮匠，賽過一個諸葛亮”——中國民諺“三個臭皮匠，賽過一個諸葛亮”——中國民諺113精明的公司善于合作如果一個公司不適當?shù)貜乃墓烫帞D取利潤，如果它過多地把產(chǎn)品塞給分銷商，如果它使合作者輸在供應環(huán)節(jié)上而獲得勝利，那么，這個公司就會失敗。精明的公司將通過與供應商和分銷商合作，以更好地為最終顧客服務。——菲利普·科特勒精明的公司善于合作如果一個公司不適當?shù)貜乃墓烫帞D取利潤114“能此者大道坦然，不能此者孤帆片舟”“能此者大道坦然，不能此者孤帆片舟”115供應商作為伙伴和作為對手的對比考慮因素伙伴對手供應商數(shù)量一個或幾個許多，使它們互相爭斗關系維持時間長期短暫低價格適度重要主要考慮因素可靠性高可能不高公開程度高低質(zhì)量確保供應源，供應商認證買方觀點業(yè)務量大也許小，供應商多位置由于生產(chǎn)周期與服務而靠近非常分散柔性比較高比較低供應商作為伙伴和作為對手的對比考慮因素116可以把企業(yè)關系分成兩種：供應鏈管理戰(zhàn)略（即供應鏈戰(zhàn)略管理伙伴關系）（見下表）和傳統(tǒng)的管理戰(zhàn)略（即傳統(tǒng)的伙伴關系）質(zhì)量供應鏈各方都對最終用戶滿意負責。各方共同提高對質(zhì)量的要求。成本具有供應管理的所有優(yōu)勢，這導致更低的交易成本。鏈上成員分享降低成本的方法和知識。每個成員具有各自領域的核心競爭力，使得資源的投入產(chǎn)生更好的回報。發(fā)運鏈上成員統(tǒng)一物流運作（同樣的運作步驟、文件等）。相連的計劃和控制系統(tǒng)（比如通過EDI）。對合作伙伴的選擇主要考慮速度，也就是合作者對縮短提前期的貢獻。柔性鏈上所有成員共同推動產(chǎn)品的開發(fā)。買方市場保證了這一方法的有效性：交易成本低，買方相對比較容易安排替代的供應商。供應鏈上的公司關系所有成員從開始就涉及產(chǎn)品和流程的開發(fā)。所有成員都涉及計劃與控制。可以把企業(yè)關系分成兩種：供應鏈管理戰(zhàn)略（即供應鏈戰(zhàn)略管理伙伴117表一：傳統(tǒng)的供應商－客戶關系質(zhì)量供應商負責滿足客戶的質(zhì)量要求，客戶負責接受并檢驗質(zhì)量是否達到要求。成本客戶選擇供應商的標準是在滿足質(zhì)量要求的前提下價格最低。發(fā)運客戶提供一份標明所需產(chǎn)品、數(shù)量和要求的發(fā)運日期的合同。需要安全庫存以防止發(fā)運的延誤而導致的問題。柔性客戶通過尋找新的供應商來實現(xiàn)供應來源的多元化。如果交易成本過高，客戶會傾向于自制產(chǎn)品。供應鏈上的公司關系客戶開發(fā)供應網(wǎng)絡中從原材料到標準部件的產(chǎn)品和流程，把半成品或部件的生產(chǎn)委托給供應商，客戶控制質(zhì)量，特別是第一次發(fā)運的質(zhì)量。表一：傳統(tǒng)的供應商－客戶關系發(fā)運柔性118傳統(tǒng)合作關系中存在的問題1）缺乏主動出擊市場的動力和積極性。實際調(diào)查表明，企業(yè)外部資源利用低，企業(yè)與供應商的合作還沒有形成戰(zhàn)略伙伴關系。2）許多企業(yè)雖然有很一定的市場競爭能力，但是在與其他企業(yè)進行合作方式上，“以我為主”的山頭主義思想盛行，沒有進行科學的協(xié)商決策和合作對策研究，缺乏市場競爭的科學意識。3）國有企業(yè)特殊的委托--代理模式。委托代理的“激勵成本”（incentivecost）遠大于市場自由競爭的激勵成本，代理問題中的“敗德行為”相當嚴重。法律上，代理人(商)是被某一人或組織授權(quán)，去與第三者交涉特定事務的一個人員或組織。所有的采購都是代理人。

4）企業(yè)合作關系中短期行為普遍存在。5）由于“棘輪效應”的存在，企業(yè)在合作競爭中的積極性和主動性不高。6）企業(yè)與企業(yè)之間信息傳遞工具落后。傳統(tǒng)合作關系中存在的問題1）缺乏主動出擊市場的動力和積極性。119“棘輪效應”棘輪效應（ratcheteffects）源于對蘇聯(lián)式計劃經(jīng)濟制度的研究。在計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)的年度生產(chǎn)指標根據(jù)上年的實際生產(chǎn)不斷調(diào)整，好的表現(xiàn)反而由此受到懲罰。這種標準隨業(yè)績上升的趨向被稱為“棘輪效應”。棘輪效應——用戶期望永無止境“棘輪效應”棘輪效應（ratcheteffects）源于對120“棘輪效應”的實際表現(xiàn)某企業(yè)2002年經(jīng)濟效益同比增長100%，在制訂2003年的經(jīng)營指標時，上級部門會要求其必須保證80%以上的增長速度。而另外一家兄弟企業(yè)2002年虧損5000萬，上級部門僅希望它在2003年的虧損額能夠控制在3000萬以內(nèi)?！凹喰钡膶嶋H表現(xiàn)某企業(yè)2002年經(jīng)濟效益同比增長100121應用越成熟的產(chǎn)品滿意度越低應用越成熟的產(chǎn)品滿意度越低122應用越成熟的用戶抱怨越多PC服務器用戶抱怨率應用越成熟的用戶抱怨越多PC服務器用戶抱怨率123“棘輪效應”如何應對加強工作量研究與標準化（泰羅理論）完善與提升溝通機制建立長期的戰(zhàn)略合作關系引入相對業(yè)績比較確保充足的統(tǒng)計量作為參考強調(diào)合作的整體利益“棘輪效應”如何應對加強工作量研究與標準化（泰羅理論）124

一、供應商控制的目的——成本控制第一節(jié)供應商控制

一、供應商控制的目的——成本控制第一節(jié)供應商控制125巴里P405（一）三個主要的貨源:公司自有、外部固定供應商和外部新供應商《零售采購技術(shù)》P74外部供應商的基本類型巴里P405（一）三個主要的貨源:126貨源特點1、制造商有形產(chǎn)品，可提供運輸和信用服務2、全面服務批發(fā)商：普通商品，特殊商品，貨架批發(fā)商向制造商采購商品為零售商提供許多服務（運輸、儲存信用信息)經(jīng)營很寬的產(chǎn)品組合經(jīng)營很深的產(chǎn)品組合提供和設立自己的展臺，通常在超市和其他商店經(jīng)營非食品類產(chǎn)品，可以賒銷，對于商店來說很方便3、有限服務批發(fā)商（1）直接裝運中間商dropshipper（2）郵購（3）現(xiàn)購自運商與全面服務批發(fā)商相同，只是為零售商提供的服務較少，成本較低通過電話采購和銷售，主要任務是連接買主和賣主，利用商品目錄向小零售商供貨，小零售商到那兒購買，然后自己運回商品4.代理商和經(jīng)紀人沒有產(chǎn)品所得權(quán)，為獲得一筆費用或傭金而提供多角化的服務。包括拍賣公司、推銷員和銷售代理（代表）貨源特點1、制造商有形產(chǎn)品，可提供運輸和信用服務2、全面服務127(二）供應商控制的目的——成本控制1．實現(xiàn)價格控制2．保證商品質(zhì)量3．實現(xiàn)物流成本的節(jié)省4．有效地控制損失(二）供應商控制的目的——成本控制1．實現(xiàn)價格控制128二、供應商控制的方法之一——完全競爭控制1．完全競爭控制的