《現(xiàn)代企業(yè)管理通則》課件

管理通則----管理者的職責與管理法則主講：陳維管理通則--主講:陳維管理通則----管理者的職責與管理法則主講：陳1《主講人：陳維》[背景介紹]研究員、講師、資深經營顧問；浙江省產業(yè)發(fā)展研究中心研究員；湖南大學特約客座講師；寧波大學特約MBA客座講師；浙江省人才學院研究員；曾先后為：青島海信、江蘇吳中集團、上海上菱集團、0527飛機廠、北京誠通物流公司、東磁集團、杭州濱江科技院、桐廬縣政府、宋城集團、廣廈集團等多家企事業(yè)單和政府機構，提供經營咨詢，以及擔任多家事業(yè)機構顧問職務。組織行為研究與治理設計人力資源體系分析與效率設計市場運營分析與營銷定位研究項目投資與決策研究財務分析與經營診斷研究企業(yè)兼并收購與系統(tǒng)管理研究公共關系研究研究方向電話機箱：zjfdkc@管理通則--主講:陳維《主講人：陳維》[背景介紹]研電話大綱》第一章：組織管理第二章：計劃管理第三章：時間管理第四章：人事管理第五章：溝通管理第六章：企業(yè)文化塑造第七章：會議管理第八章：團隊管理第九章：管理藝術與技巧管理通則計劃統(tǒng)籌階段管理實施階段實戰(zhàn)篇藝術篇管理通則--主講:陳維《大綱》第一章：組織管理管理通則計劃統(tǒng)管理實實戰(zhàn)3實戰(zhàn)篇管理通則--主講:陳維實戰(zhàn)篇管理通則--主講:陳維4第一章組織管理管理通則--主講:陳維第一章管理通則--主講:陳維5

本章重點第一章：組織管理4、組織管理的范圍、內容與方法1、組織的來源、分類及目標與使命2、組織結構的變化種類與應用3、組織中的行為關系管理通則--主講:陳維本章重點第一章：組織管理4、組織管理的范圍、內容與方法1、6第一節(jié)：組織的來源、分類及目標與使命由一群人組成（不少于2人）------------組織成員；組織含義：以人為對象，是把許多人集合起來（不少于2人），發(fā)揮團隊精神，實現(xiàn)一個--------共同的目標。

組織成員：分為主和從，也就是所為的正副，從者或副職者必須服從正者。如3人就必須以一人為領導者，將其它2人領導起來，同心協(xié)力，完成一件工作目標，作為領導者必須視各人的才能，來分配工作并評其優(yōu)劣，以發(fā)揮-----------------組織的功能。有一個共同的目標---------------------組織目標；有正式組織與非正式組織之分-----------組織類別；一、組織的來源、分類及目標組織有一個系統(tǒng)化的結構-------------------組織結構；管理通則--主講:陳維第一節(jié)：組織的來源、分類及目標與使命由一群人組成（不少于2人7功能：克服個人力量的局限性，達到個人力量無法實現(xiàn)或難以有效的目標；方式：負責人組成內閣制發(fā)揮功能的前提：是通過組織成員的能力互補及志同道合組織功能第一節(jié)：組織的來源、分類及目標與使命續(xù)（1）二、組織的功能管理通則--主講:陳維功能：克服個人力量的局限性，達到個人力量無法實現(xiàn)或難以有效的8組織與個人目標結構圖

組織從本質而言是一個利益共同體，在一個組織中損人必損己。人們對組織的關心，歸根到底是基于個人目標與組織利益的關系。個人目標組織目標群體目標個人三、組織的實質第一節(jié)：組織的來源、分類及目標與使命續(xù)（2）管理通則--主講:陳維組織與個人目標結構圖組織從本質而言是一個利益共同體，在9管理者管理者操作者操作者決策者管理者：是在組織中指揮他（她）人去工作；四、組織的分工與職責第一節(jié)：組織的來源、分類及目標與使命續(xù)（3）1、組織的分工決策者：在組織中決策組織目標，并籌劃、分析;操作者：在組織中直接從事具體的業(yè)務人員，任務是做好組織所分派的具體操作性事務管理通則--主講:陳維管理者管理者操作者10決策者：對組織負全責，主要側重于溝通組織與外部的聯(lián)系，并決定組織的戰(zhàn)略方針，注重良好環(huán)境的創(chuàng)造和重大決策的正確性（反之將承擔決策錯誤的責任）。

操作者：服從管理者的工作安排，有計劃的完成各項指標工作（反之將承擔因操作而造成損失或失職的責任）；2、組織分工的責任與職責管理者：必須擁有下屬員工；在工作中承上啟下，主要職責是正確領悟決策者的指示精神，并創(chuàng)造性的結合本部門的實際工作，以及有效地指揮部下及基層操作者開展各項工作（反之將承擔管理失職的責任）。四、組織的分工與職責續(xù)（4）管理通則--主講:陳維決策者：對組織負全責，主要側重于溝通組織與外部的聯(lián)系，并決定11第二節(jié)：組織結構的變化種類與應用一、職能化組織結構五大組織結構二、團隊化組織結構三、聯(lián)邦分權化組織結構四、矩陣型組織結構五、多維立體組織結構管理通則--主講:陳維第二節(jié)：組織結構的變化種類與應用一、職能化組織結構五大組織結12一、職能化組織的結構與功能第一種“臺階型”組織第二種“技能型”

組織

第三種“團隊型”組織

職能化組織一）、職能化組織第四種“直線型”組織

第五種“職能型”組織

第六種“直線職能型”組織

管理通則--主講:陳維一、職能化組織的結構與功能第一種“臺階型”組織第二種“技13一、職能化組織的結構與功能續(xù)（1）第一種“臺階型”組織臺階型組織：是按工作過程的階段進行組織。例如房屋的建筑，先做基礎，再是構架，再是屋頂，最后是內部裝修。（見下圖）

建設單位外粉刷機械設備內部布置內粉刷土方施工樁基施工泥木施工結構施工

基礎施工成品樓房管理通則--主講:陳維一、職能化組織的結構與功能續(xù)（1）第一種“臺階型”14一、職能化組織的結構與功能續(xù)（2）第二種“技能型”組織技能型型組織：是將工作依次流動、而工具與技能分別設置于各工作站中。如大學的教學方式，在教育的程序中，學生便是原料，由一教室流動到另一教室，由一課程流動到另一課程。每一課程的每一位教授，僅是做一項專業(yè)技術（講授）。最后階段中產生的學生便是畢業(yè)生（也就是制成的成品）。（見下圖）

某工商管理學院4班主任組織學教授主管教務副院長主管招生副院長2班主任3班主任營銷學教授2班學員1班主任統(tǒng)計學教授經濟學教授1班學員3班學員4班學員管理通則--主講:陳維一、職能化組織的結構與功能續(xù)（2）第二種“技能型”15一、職能化組織的結構與功能續(xù)（3）第三種“團隊型”組織團隊型”組織：是將工作視為靜能，而將擁有不同技術、不同工具的各有關人員組成一個團隊，開赴工作。最好的例子是制片公司的外景隊，包括導演、演員、攝影與道具、拍攝部、化妝、音響、演員、技術、監(jiān)制部、音響效果等人。（見下圖）制片廠制片部技術部監(jiān)制部攝影化妝音響指導演員導演拍攝部內景組外景組道具部管理通則--主講:陳維一、職能化組織的結構與功能續(xù)（3）第三種“團隊型”16一、職能化組織的結構與功能續(xù)（4）直線組織是：按從上至下單線的權力或分形成的組織結構（如下圖），在這種結構中命令傳遞是一條單一直線，任何地方都不交叉，上級對下級具有全部責任和權限，這種最早來源于軍隊，因此又叫軍隊式組織。直線型組織結構第四種：直線型組織優(yōu)點：在于結構簡單，職權明確，組織穩(wěn)定，命令通一，決策迅速。缺點：在于等級森嚴，形式呆板，缺少彈性，下情難以一達，管理者負擔過重。職能部門職能部門廠長（經理）職能部門工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人管理通則--主講:陳維一、職能化組織的結構與功能續(xù)（4）直線組織是：按從上17一、職能化組織的結構與功能續(xù)（5）職能型組織是：按部門分工劃分權責的組織（如下圖），這種組織中管理者設立專門的職能部門和工作人員，并授予相應的權力和責任以分擔主管領導的部分工作，在職權范圍內有權直接指揮下屬，而下級在不同業(yè)務中要接受不同職能部門的多頭領導。第五種：職能型組織優(yōu)點：能夠適應工業(yè)技術比較復雜和分工細致的特點；專業(yè)化管理具體深入，效率高，并能減輕管理者的工作負擔。缺點：對下級形成多頭領導，命令不統(tǒng)一，協(xié)調困難，容易出現(xiàn)本位主義，責任不明確。廠長（經理）車間主任班組長班組長科室科室車間主任車間主任班組長班組長

職能組

職能組管理通則--主講:陳維一、職能化組織的結構與功能續(xù)（5）職能型組織是：按部18一、職能化組織的結構與功能續(xù)（6）直線職能型組織是：是把直線型結構和職能型結構有機的結合在一起的組織，（見下圖），這種結構的直線型的基礎上增添職能部門，作為理線指揮人員的參謀、顧問，因此，又簡稱參謀結構。職能部門只對下級部門提供建議和業(yè)務指導，而不能發(fā)出施令或作出決策。第六種：直線職能型組織優(yōu)點：一能保證統(tǒng)一指揮，而又能發(fā)揮職能部門的參謀作用。缺點：直線指揮部門與參謀部門的工作不易協(xié)調；職能部門的意見如果被忽視，其工作積性會受到影響。班組長班組長班組長班組長班組長班組長

職能班組

職能班組班組長班組長班組長班組長

職能班組

職能班組科室廠長（經理）班組長班組長科室職能部門職能部門職能部門職能部門科室

職能班組

職能班組管理通則--主講:陳維一、職能化組織的結構與功能續(xù)（6）直線職能型組織是：19一、職能化組織的結構與功能續(xù)（7）二）、職能式組織的優(yōu)點與缺點明確和穩(wěn)定的代價：其代價是職能式組織中的人員，甚至包括高層人員在內，往往均能明確組織的整體任務，卻不知其本身工作與整體任務的關系是什么？因而形成“本位主義”。職能式組織顯然是容易制定，但是缺乏彈性，?？咕鼙匾倪m應。這種組織只能使成員將自已的工作做得好一點，而不能激發(fā)其成員接受新的觀念與新的工作方式。優(yōu)點1、最大的優(yōu)點是明確，每一個人都能了解其本身的任務。2、高度穩(wěn)定性的組織。管理通則--主講:陳維一、職能化組織的結構與功能續(xù)（7）二）、職能式組織的20總結：職能式組織所以會有上述的優(yōu)點和缺點，因為基本上職能式組織乃是以“努力”為中心。每一位經理人均認為唯有其本位職能，才是最重要的職能。其要的結果，是本位職能上的專業(yè)標準受到至高無上的重視。于是，為顯到本位，便不免以其它部門的利益為犧牲，甚至于以整個企業(yè)的利益為犧牲。二）、職能化組織的優(yōu)點與缺點

續(xù)（1）1、從一方面來說，這是極其經濟的組織結構，只要很少幾個高層人員便能維系整人組織的順暢運行。而促使順暢運行，是能便于專心做自已應做的工作。比如：人事檔案室只做檔案的入檔管理。2、但從另一方面來說，職能式組織卻又是極其不合經濟原則的組織。這種組織一到了中等的規(guī)模和復雜性，就難免會產生磨擦，一旦磨擦跟著是非常迅速地會產生誤會、爭執(zhí)和分成派系，便非要運行微妙、昂貴和煩惱的管理手段不可——如調解員、委員會、會議、解決糾紛人員和特派員之類，大家的時間浪費了而并不能解決多少問題。比如：大型人事部。缺點職能式組織在“溝通”方面，在小規(guī)模的職能組織中，溝通情況通常良好。但等發(fā)展中等規(guī)模時，問題發(fā)生了。那時候，溝通的力量將會大減，人人都成為專家了，都只對自己這門狹小的專業(yè)有興趣了。經濟特點管理通則--主講:陳維總結：職能式組織所以會有上述的優(yōu)點和缺點，因為基本上職能式組211、適用于作業(yè)性：職能式組織縱然可以適用于某一企業(yè)，其適用范圍亦只能以作業(yè)性的工作為限。一、職能化組織的結構與功能續(xù)（8）三）職能式組織的適用范圍

3、不適用于創(chuàng)新工作：在創(chuàng)新工作上，各項個別的技能固然需要，但人們卻不知道那些技能什么地方會需要？什么時候會需要？有需要時，人們亦不知道需要多少時間，需要多少深度，需要多少數(shù)量。因此，創(chuàng)新工作組織時，不能以職能式組織為基礎，職能式組織是不符合創(chuàng)新工作的要求的。2、不適用于高層管理：職能式組織縱然可以適用于某一企業(yè)，其適用范圍亦只能以作業(yè)性的工作為限，而高層管理的工作非職能性的工作，因此，高層管理的組織便不能采用職能式組織。職能式原則更不適用于創(chuàng)新的工作。管理通則--主講:陳維1、適用于作業(yè)性：職能式組織縱然可以適用于某一企業(yè)，其適用范22一）團隊結構的性質二、團隊化組織結構與功能團隊結構性質

所謂團隊，乃由一群不同背景，不同技能及不同知識的人員所組成，通常人數(shù)不多。他們分別選自組織中的不同部門，那是他們各人的“家”。組成團隊后，他們共為某一特殊的任務而工作。1、團隊中通常有一人為領導者；2、按工作的“邏輯”而領導；3、在團隊中并無主管與部屬之分；4、只有高級人員與普通人員之分。管理通則--主講:陳維一）團隊結構的性質二、團隊化組織結構與功能團隊結構性質23二）團隊結構團隊對結構設計的原則：以一項特定的任務為使命，如產品開發(fā)、工作檢查等。但團隊組織的本身，卻可能是長期性。團隊的成員，也許因任務的不同而不同，但團隊的基礎卻可以保持不變。隨著任務變了，團隊的成員可能變動，甚至于同一成員可以同時歸屬于兩上以上的不同團隊工作。（見團隊結構圖）二、團隊化組織結構與功能續(xù)（1）總經理設計師技術部技術副總營銷副總技術員打字員工程師產品開發(fā)組組長制造部架駛油漆員電焊工內勤團隊結構與職能式團隊組織的區(qū)別：團隊結構以任務為重心，把工作視為動態(tài)，領導不能直接決策事務；職能團隊組織視工作為靜態(tài)，領導有決策權力；管理通則--主講:陳維二）團隊結構團隊對結構設計的原則：以一項特定的任務為使命，如24三）采用團隊設計的先決條件二、團隊化組織結構與功能續(xù)（2）采用團隊設計所需的條件是：應有一項持續(xù)性的使命，但其特定任務則經?？梢愿鶕?jù)情況的變化而進行變動。如沒有持續(xù)性的使命，也可以有臨時性的團隊人員組成，通常名為“任務部隊”簡稱工作組。不是以團隊為基礎的長期性組織，比如：任務不會有變動。則不便采用團隊組織，如使用團隊組織便沒有依據(jù)。

四）團隊組織的優(yōu)點與與缺點5）團隊組織最大的問題在于團隊組織，規(guī)模上的限制。團隊的人數(shù)通常較少時，團隊最能成功。團隊的人數(shù)一旦過多，其各項優(yōu)點，如靈活性與成員的責任感等，將被沖淡。而其缺點，如缺乏明確性、彼此間的溝通、任務的重視性、內部關系等就日益顯著出來。2、團隊組織的缺點：1、團隊組織的優(yōu)點：在團隊里每一個人都能知道整個團隊的工作，因此，也都能對整體負責，團隊易于接受新觀念和新的工作方式，因此，團隊具有極大的適應性。1）團隊領導人不能確立明確的任務，往往使團隊的經濟性下降。2）團隊工作有持續(xù)性，而有持續(xù)性必須要注意其管理、成員之間的關系、其各人職務的分配、解釋、籌劃、溝通等。因此，所有成員均須耗費大部分精力，以維持業(yè)務的正常進行。3）團隊中的成員雖然人人都能了解整個團隊的共同任務，卻不一定能了解其本身的特定任務。比如：一個人犯了錯誤，調查組只調查事情的前后情況，卻不能做出處理的最后決定。4）團隊組織的另一缺點常常應困惑于成員們的疏于“自律性”，從而導致特定的任務失敗。因此種失敗告訴我們團隊組織的成功必須要有極高的自律性，方能維持團隊日常的工作。管理通則--主講:陳維三）采用團隊設計的先決條件二、團隊化組織結構與功能續(xù)（225五）團隊結構的適用范圍二、團隊化組織結構與功能續(xù)（3）團隊組織的適用范圍，決定于其規(guī)模的限制------------對高層管理工作，采用團隊設計最為適當。甚至可以說，只有團隊組織，才能適用于高層管理。對創(chuàng)新性工作，團隊組織亦是一種最佳的設計原則。------------高層管理與創(chuàng)新性工作對一般作業(yè)性工作，僅只采用團隊組織，就嫌不夠用。團隊組織只能作為一種補充-----是一種不可缺少的補充劑。要使職能組織能充分發(fā)揮其功效，必須應用團隊組織輔助不可。理由：團隊設計輔助職能設計，其能產生最大貢獻者，當在于“職能的家”，但他們必須與別的部門知識工作者，在一個團隊中共同工作。比如：一個生物研究所為職能組織，它組成一個生物考察團，常去外地考察或研討對生物研究有用的東西，來補充生物研究所某個研究項目。1、適用范圍2、不適用范圍警言：因此，現(xiàn)代企業(yè)的組織中，愈益需要有兩條標軸，一條是“職能的標軸”，管理知識工作者的“人”與其知識，另一條是“團隊的標軸”，管理他們的工作及任務。管理通則--主講:陳維五）團隊結構的適用范圍二、團隊化組織結構與功能續(xù)（3）26六）關于團隊組織所需注意點二、團隊化組織結構與功能續(xù)（4）三大注意點注意點一：需要極高度的自律。注意點二：團隊組織有其嚴重的限制和缺點。注意點三：團隊組織“并非”只能處理臨時性的專案，而是貨真價實的一種組織設計原則。管理通則--主講:陳維六）關于團隊組織所需注意點二、團隊化組織結構與功能續(xù)（427三、聯(lián)邦分權化組織結構與功能

聯(lián)邦分權化的組織，是在公司之下的一群“自立營運”的業(yè)務單位，即各“自主事業(yè)部”，每一單位都自行負責其本身的績效、成果及對公司的貢獻。每一單位有其本身的管理階層及經營業(yè)務。即事業(yè)部制組織！（下圖）事業(yè)部組織結構圖！一）聯(lián)邦分權化組織結構的性質董事會事業(yè)部事業(yè)部總經理事業(yè)部

職能部門生產研發(fā)財務市場生產研發(fā)財務市場生產研發(fā)財務市場

職能部門管理通則--主講:陳維三、聯(lián)邦分權化組織結構與功能聯(lián)邦分權化的組織，28三、聯(lián)邦分權化組織結構與功能

續(xù)（1）二）聯(lián)邦分權組織的特點u

什么是分權化與集權化？------------在組織結構中，自立營運是分權化，但政策管制是集權化。特點政策管制集權化自立營運分權化管理通則--主講:陳維三、聯(lián)邦分權化組織結構與功能續(xù)（1）二）聯(lián)邦分權組織的特29三、聯(lián)邦分權化組織結構與功能

續(xù)（2）三）設計聯(lián)邦分權化組織的優(yōu)點與缺點1、優(yōu)點：有利于高層擺脫日常行政事務，成為強有力的決策機構，做到“大權獨攬、小權分散”；有利于調動各事業(yè)部門的積性和主動性；有利于聯(lián)合化和專業(yè)化的結合；有利于企業(yè)靈活多變與快速適應市場；有利于培養(yǎng)和提高事業(yè)部管理者的素質2、缺點：各事業(yè)部之間與公司關系難以協(xié)調，容易出現(xiàn)只顧本部局部利益和眼前利益，而忽視企業(yè)整體益和長遠利益，公司與事業(yè)部各有自已的職能機構，因而機構重疊，容易增加企業(yè)負擔，即成本增高。管理通則--主講:陳維三、聯(lián)邦分權化組織結構與功能續(xù)（2）三）設計聯(lián)邦分權化組30三、聯(lián)邦分權化組織結構與功能

續(xù)（3）四）設計原則

職能式組織與團隊組織都以工作與任務為出發(fā)點。這兩種組織都認為“努力“的總和便是成果。而其基本的前提是：只要能將“努力”予以適當?shù)慕M織，方形成所需的“成果”。聯(lián)邦分權化組織則不然，聯(lián)邦分權化組織的出發(fā)點是：“我們的目的是什么？希望得到些什么成果？”因此，聯(lián)邦分權化組織先是確定應設置那些事業(yè)部，才能產生最大的成果，尤其是在市場上的成果。然后再思考：“在各事業(yè)部下應有些什么工作，如何努力及關鍵性的業(yè)務？”等等。換言之，倘若采取聯(lián)邦分權化的組織，第一個問題應是：“這事業(yè)部是個什么事業(yè)？”，然后，這個事業(yè)部應有的關鍵業(yè)務有什么，從而可按職能或團隊的原則來作有效的組織設計。因此，設計聯(lián)邦分權化組織的原則是：強化經營為目的，提高市場收益為成果！設計原則---------成果！---------目的！管理通則--主講:陳維三、聯(lián)邦分權化組織結構與功能續(xù)（3）四）設計原則31三、聯(lián)邦分權化組織結構與功能

續(xù)（4）五）聯(lián)邦分權化組織的所需條件7大條件1、強勁的“中央”決策機構，并必須保留三權于中央；（下頁解說）2、戰(zhàn)略范圍內,不干預事業(yè)部營運；3、由“中央”機構控制事業(yè)部內，中層以上職員及重要技術人員的任免、考評與管理；6、事業(yè)部對于總公司，必須“貢獻一份實質的利潤”，而不是僅是“對公司利潤有貢獻”。事業(yè)部的盈虧應該直接是總公司的盈虧?？偣镜睦麧櫈楦魇聵I(yè)部利潤的總和。4、規(guī)模大小的限制條件，即超過行業(yè)內中型以上經營規(guī)模，否則：將造成管理成本過高；5、必須試點后現(xiàn)設立事業(yè)部；管理通則--主講:陳維三、聯(lián)邦分權化組織結構與功能續(xù)（4）五）聯(lián)邦分權化組織的32聯(lián)邦分權化組織絕不許有一個軟弱的“中央”。聯(lián)邦分權化組織的主要目的之一，即在加強高層管理。聯(lián)邦分權化倘能運用適當，則高層管理不必分心于日常作業(yè)，而能集中其精力與時間，用于方向、籌劃、目標和關鍵性戰(zhàn)略決策。換言之，凡影響企業(yè)整體性者，或影響企業(yè)遠程未來的利益者，此種決策，均應由中央管理階層來作出決定。具體地說，一個企業(yè)機構欲保持其整體的存在，不因分權而造成群雄割據(jù)的局熱。則有三大領域的決策，必須保留于中央。第一：企業(yè)機構引進什么技術，制造什么產品，進入什么市場，引進什么副事業(yè)，企業(yè)機構應有什么基本價值、信念等這些均都由高層管理決定，也唯有高層管理才能決定。第二：資金的分配必須保留由中央高階層管理控制。資金的供應及控制，為高層管理的責任，不能交給地方分權的事業(yè)部。第三：在聯(lián)邦分權組織之下的人力，尤其是經理人及主要專業(yè)人員，是整個公司的資源而不是各事業(yè)部的資源。公司的人事政策，以及對各事業(yè)部重要人事委派的決策，應該是中央高層管理的決策，當然，各事業(yè)部經理人在這方面應有積極的參與。1、強勢中央與三權解說管理通則--主講:陳維聯(lián)邦分權化組織絕不許有一個軟弱的“中央”。聯(lián)邦分權化組織的主33四、矩陣組織結構與功能一）矩陣型組織的性質是指：由縱向的職能結構系統(tǒng)和橫向的產品或項目系統(tǒng)交叉形成的一種組織。結構中的組成單位，在這種組織中，為了完成某某項任務（產品或項目），由各職能部門派人聯(lián)合組成專門小組，并指派專人領導，任務完成后，小伙組撤消，成員回到原來的部門。小組成員受到本職能部門和小組負責人的雙重領導（如下圖）。矩陣式結構一廠長（經理）職能部門（3）職能部門（3）職能部門（1）職能部門（2）流水線或項目（1）流水線或項目（2）流水線或項目（3）管理通則--主講:陳維四、矩陣組織結構與功能一）矩陣型組織的性質是指：由縱向的職能34矩陣式結構二總部機構甲公司總經理產品A產品B產品C產品D甲公司總經理產品A產品B產品C產品D地區(qū)111地區(qū)1地區(qū)11甲公司總經理產品A產品B產品C產品D產品A產品B產品C產品D總經理二）模擬分權化組織結構續(xù)（1）管理通則--主講:陳維矩陣式結構二總部機構甲公司總經理甲公司總經理地區(qū)111地區(qū)135四、矩陣組織結構與功能續(xù)（1）二）矩陣型組織的優(yōu)點與缺點1、優(yōu)點：在于靈活機動，適應性強；能集思廣益，推動創(chuàng)新；有利于加強職能部門的橫向業(yè)務聯(lián)系，相互學習，取長補短；對人員使用富有彈性，能充分發(fā)揮人的積極性。1、缺點：雙重領導，職責不明；人員變動大，組織穩(wěn)定性差。三）矩陣型組織的適用范圍1、適用于：設計、研制、創(chuàng)新等性質工作。臺軍工、航空、航天等高科技公司。采用矩陣型組織，有突出有優(yōu)越性管理通則--主講:陳維四、矩陣組織結構與功能續(xù)（1）二）矩陣型組織的優(yōu)點與36五、多維立體組織結構與功能一）多維立體組織的質性與組成多維立體組織是由三類機構組成的組織系統(tǒng)（下圖）：第一類：按產品劃分的事業(yè)部，它是產品的利潤中心；第二類：按職能劃分的參謀機構，客觀存在是專業(yè)成本中心；第三類：按地區(qū)劃分的管理機構，它是地區(qū)的利潤中心。在多維立體組織中事業(yè)部經理不能單獨做出決定，而是由三類部門代表組成產品事業(yè)委員會，對產品產銷進行領導。專業(yè)成本中心C地區(qū)B地區(qū)A地區(qū)地區(qū)利潤中心產品事業(yè)利潤中心事業(yè)部C事業(yè)部B事業(yè)部A職能參謀機構職能部門1職能部門2職能部門3管理通則--主講:陳維五、多維立體組織結構與功能一）多維立體組織的質性與組成多維立37多維立體組織：即，董事局組織結構總裁審計室常務董事人事監(jiān)察室本國房地產公司1董事會財務管理部資金管理部金融證券部監(jiān)事會物流產業(yè)進出口貿易IT產業(yè)服務產業(yè)本國房地產公司2國內科技公司國外房地產公司國內投資公司2百貨公司國內投資公司1國外超市服務公司本國貿易公司2海外投資公司本國貿易公司國際貿易公司國內科技公司2國外網絡公司國外物流公司國內物流公司2國內物流公司1財務委員會執(zhí)行委員會房地產產業(yè)投資管理部財務管理部法務部人力資源管理部市場管理部質量技術監(jiān)督部產品研發(fā)部生產管理部紀律監(jiān)察部C汽車制造公司B汽車制造公司A汽車制造公司投資產業(yè)汽車產業(yè)董事局主席副總裁副總裁經濟研究室一）多維立體組織的質性與組成續(xù)（1）管理通則--主講:陳維多維立體組織：即，董事局組織結構總裁審計室常務董事人事監(jiān)38五、多維立體組織結構與功能續(xù)（2）二）多維立體組織的優(yōu)點與缺點優(yōu)點：在于便于協(xié)調矛盾，互通情報，集中智慧，共同決策。缺點：過于復雜，難以控制。管理通則--主講:陳維五、多維立體組織結構與功能續(xù)（2）二）多維立體組織的優(yōu)39第三節(jié)：組織中的行為關系-------組織以人為對象，是把許多人集合起來（不少于2人），發(fā)揮團隊精神，實現(xiàn)一個共同的目標，從而產生組織。

-------組織的一切行為來源于組織關系，而組織關系來源于利益組合過程中的母體利益與子體利益的分別。從利益與力量的角度而言，母體力量永遠大于子體力量，因此子體必須服從于母體管理。

產生了服從體自然也產生了主和從，利多與利少的關系，行為同樣也產生了“母子體關系”！一、組織行為的來源管理通則--主講:陳維第三節(jié)：組織中的行為關系-------組織40第三節(jié)：組織中的行為關系

續(xù)（1）1、清朝政府為什么要漢族女人裹小腳二、案例答案：便于統(tǒng)治，通過統(tǒng)治，達成統(tǒng)一目標，便于獲得跟大的利益體。2、A集團總裁與B有限公司總經理誰的行政崗位高？答案：：一樣。理由是一邊是二個以上的組織組成；一邊是獨立組織。管理通則--主講:陳維第三節(jié)：組織中的行為關系續(xù)（1）1、清朝政府為什么要漢族41

管理范圍第三節(jié)：組織管理的范圍與內容計劃與統(tǒng)籌指標與績效人事與獎懲質量與服務財務與收益管理通則--主講:陳維管理范圍第三節(jié)：組織管理的范圍與內容計劃與統(tǒng)籌管理通則--42第二章計劃管理管理通則--主講:陳維第二章管理通則--主講:陳維43

本章重點第二章：計劃管理1、理念2、制定計劃的基礎工作

3、計劃內容項目確定與計劃編制

4、計劃的研究、討論與確定

5、計劃的執(zhí)行與控制—即如何實施控制

管理通則--主講:陳維本章重點第二章：計劃管理1、理念2、制定計劃的基礎工作44第一節(jié)：理念《案例一》1999年的某一天，張明和朋友陳軍聊天，陳軍說他要在世紀末的而立之年完成幾件大事：包括考研、買房、談女朋友、同時還要做好工作。張三當時問他：這幾件大事你準備在幾年內完成呢？陳軍回答：當然在今年內同時都要做?？吹疥愜娷P躇滿志的樣子，張明知道勸他慎重一些也是沒有用的，不過還是替他捏了把汗。

時隔一年，到了2000年再次和那位陳軍聊天，發(fā)現(xiàn)他精神狀態(tài)遠不如上個世紀，因為經過一年的努力，他只實現(xiàn)了買房的計劃，但其他幾項計劃都泡了湯，而且原本順利的工作也中斷了幾個月。葉成和查理二人到農村去游玩，看到同樣的一片田里，同樣種的都是玉米，其中有一家的地里是枝繁葉茂，另一家的地里卻是葉少苗疏。葉成不解地地問田里勞作的農民，同樣的田，種出來后為什么差別這么大，是不是選的種子不一樣。得到的回答是：種子都是一樣的，只是種下去以后地犁的好，苗就長的好一些，犁的不好，自然就差一些?！栋咐饭芾硗▌t--主講:陳維第一節(jié)：理念《案例一》1945案例一分解：從加法到減法

陳軍案例印證了一個道理：就是在加法之后必須還要學會減法。加法就是不斷增加和拓展你的計劃和愿望，最后加起來的和就成為一個規(guī)模宏大的目標體系。但這個目標還只是停留在紙面上，要實現(xiàn)它，就必須要把這個龐大的和再分解成若干具體的項，根據(jù)你的時間、精力和外在條件等，進行必要的篩選和規(guī)劃，在不同的時間段里扎扎實實地一個一個項目去完成，這就是減法。

當你在做減法的時候，你可能要忍痛割愛，舍棄掉不必要和暫時無法實現(xiàn)的目標,還可能要暫時“忘卻”曾經讓你激動不已的“和”，收回驕傲和浮躁的心，而要全心關注眼前具體而實在的工作，每當你完成一項工作，你都可以抬起頭看看目標的遠近和方向，然后再次埋頭于下一項具體的工作，這樣當一個個工作都完成后，一個個問題都解決掉后，你再次抬起頭，就會發(fā)現(xiàn)那個“和”就清晰地站立在你面前了。

做加法容易，做減法難。一個只會做加法、滿心浮躁的人終將難成一事，碌碌無為。案例二分解：從播種到犁地種子的故事告訴我們，能否長成豐碩的果實，就不光在于種子的優(yōu)良，而更多的在于后天的努力和勤奮。管理通則--主講:陳維案例一分解：從加法到減法陳軍案例印證了一個道理：就是在加46第二節(jié)：制定計劃的基礎工作-------------------了解現(xiàn)狀崗位情況與管理方式，即：職務分析與管理分析A：總經理基礎工作：應對公司經營現(xiàn)狀/在崗職務/管理現(xiàn)狀等分析，從而得出計劃依據(jù)；C：科長或二級部門經理基礎工作：應對下屬崗位職務情況及管理現(xiàn)狀分析；B：部門經理基礎工作：應對下屬二級部門主管及下屬崗位職務分析與管理現(xiàn)狀分析D：基層員工基礎工作：應對本崗位職務工作要求分析與上接管理狀況分析；

基礎工作管理通則--主講:陳維第二節(jié)：制定計劃的基礎工作----------------47一、計劃內容、步驟、范圍第三節(jié)：計劃內容項目確定與計劃編制計劃范圍人力資源質量成本合同時間交流范圍風險整套計劃的步驟分為六個部分

1）、確定部門、下屬、市場等需求；

2）、研究環(huán)境變化及競爭者的行為；

3）、分析本身的強點及弱處；

4）、設定行業(yè)別、產品別及盈利產銷等數(shù)量別的目標；

5）、設立達成這些目標的策略性及作業(yè)性方向及步驟；

6）、指派細項責任目標給員工集團或員工個人。管理通則--主講:陳維一、計劃內容、步驟、范圍第三節(jié)：計劃內容項目確定與計劃編制計48二、計劃分類第二類：可行性內的執(zhí)行計劃：

如長期、中長期、短期、臨時短期四個類型，并依據(jù)四類再轉化為財務、市場、生產、研發(fā)等部門計劃。第一類：可行性計劃：如年度公司經營性可行性計劃、財務、市場、生產、研發(fā)等；管理通則--主講:陳維二、計劃分類第二類：可行性內的執(zhí)行計劃：

如長期、中長期、短49三、計劃編制《市場營銷可行性計劃》大綱目錄總論（二）風險防范與危機管理六、2004年度市場總體運營風險與防范對策一、市場分析及預測四、市場組織配置與管理配置（一）市場運營的主要風險因素識別（一）產品行業(yè)分析（一）本部組織結構（二）市場運營風險程度分析（二）產品市場供應現(xiàn)狀（二）人力配置與部門人員定額編制（三）風險防范和降低危機對策（三）產品市場需求預測（三）人員崗位職務描述七、2004年度市場總結（四）產品市場分析（四）薪酬與人事開支八、2004年度市場綜合評估（五）市場競爭力分析（五）崗位目標設計與流程劃分（一）市場收益評估二、定位（六）年度人力開發(fā)（二）財務開支評估（一）市場定位（七）崗位培訓與人事溝通管理（三）人力與管理評估（二）產品定價（八）考核設計與績效考評（三）價格定位五、財務預算與財務評價

（四）推廣定位與銷售策略（一）2004年市場收益分析（五）市場銷售管理與銷售策略（二）2004年市場財務開支三、產品市場銷售風險與規(guī)避防范（三）財務分析與評價（一）影響市場的因素（四）市場收益與開支匯總表管理通則--主講:陳維三、計劃編制《市場營銷可行性計劃》總論（二）風險防范50第四節(jié)：計劃的研究、討論與確定1、研討---------即：研討的成功因素是——確定研討的范圍、時間與研討邏輯內容，通過實驗法、個案研究法來發(fā)揮人腦的思索與計劃邏輯的研究。2、確定---------即：計劃的確定因素是——人腦思索的認同與表現(xiàn)情緒的滿足，合理誘導研討人員的大腦思維與發(fā)揮研討人員的表現(xiàn)情緒，并通過邏輯管理來確定計劃。管理通則--主講:陳維第四節(jié)：計劃的研究、討論與確定1、研討---------即：51第五節(jié)：計劃的執(zhí)行與控制---------------即,如何實施控制1：組織控制控制范圍2：目標控制3：預算控制管理通則--主講:陳維第五節(jié)：計劃的執(zhí)行與控制---------------即,如52第五節(jié)：計劃的執(zhí)行與控制續(xù)（1）(1)規(guī)定每個人的責任；(2)規(guī)定各成員之間的關系；(3)調動組織內每個成員的積極性。1：組織控制案例：如某公司為了實現(xiàn)一定利潤目標，規(guī)定其每一產品的成本不超過5美元，為了達到這一目標要求，就需要對組織即公司的一切活動進行控制。在生產過程中，如果發(fā)現(xiàn)成本快要高出5美元的限制標準，就要采取相應的措施(如改變原材料、減少人工投入、提高工作效率等)以保證不要突破這一生產成本線?？刂平M織功能的三大要素：------組織控制就是對為實現(xiàn)組織的共同目標而進行的一切有關組織活動進行調節(jié)和管理。管理通則--主講:陳維第五節(jié)：計劃的執(zhí)行與控制續(xù)（1）(1)規(guī)定每個人531：組織控制續(xù)（1）總結：----------在管理活動中，要保證組織控制的有效性，就需要一定的組織規(guī)范。組織規(guī)范越完備、越合理，就越容易實施控制。一般企業(yè)在員工人數(shù)少時，可以沒有什么管理制度，可是一旦員工人數(shù)增多了，就必須有一套完整的管理制度來規(guī)范企業(yè)和員工的行為。各部門的職責、獎懲升遷、每個人的工作說明等，都要有明確規(guī)定，從而使員工分工合作，發(fā)揮最大潛能，以促進企業(yè)不斷發(fā)展。當領導發(fā)現(xiàn)部屬哪件事做對了，他就拍拍這人的肩膀，或友善地碰他一下，確切地指出什么事情做對了，應該受到贊揚。一個人在做對一件事情之后會受到贊揚，成績得到上司的肯定，他就會一直如此努力地工作下去。這種激勵辦法是組織控制中獎懲方法的具體運用，是一種比較行之有效的方法。古往今來，獎懲一直是組織控制的重要手段，在現(xiàn)代企業(yè)管理過程中，有獎有罰，獎勤罰懶，可以鼓勵上進，鞭策落后。管理通則--主講:陳維1：組織控制續(xù)（1）總結：----------在管理活動542：目標控制控制方法：由于目標控制重視人的主體性，因而它是自我控制，表現(xiàn)在最廣泛地動員全體職工參與管理，一起協(xié)商，共同制定出管理目標，進而將目標層層分解，確定上、下彼此之間的成果責任，以進行成果控制、自我評核，最大限度地調動企業(yè)、組織內職工的積極性，以共同實現(xiàn)整體目標。

目標含義：目標控制其實質是一種管理上的激勵技術，它是通過上下級一起來確定共同的目標，使職工從中受到激勵，并通過大家來對所確定的目標進行具體化，在實施目標中及時檢驗，對實驗結果進行評價。目標控制著眼于過程，通過過程來達到目標的最終結果。目標主體：目標控制是以人為主體，以過程控制為基礎，以目標實現(xiàn)為宗旨，領導者把責任交給下屬，使其有責任感，同時還賦予下屬相應的權力。下屬有了責任和權力以后，就會盡心盡力、想方設法地去完成工作目標。但管理者要做的工作是：對其過程指導、激勵、監(jiān)督，否則將失掉主體。第五節(jié)：計劃的執(zhí)行與控制續(xù)（2）管理通則--主講:陳維2：目標控制控制方法：由于目標控制重視人的主體性，因而它是自55(一)確定目標(二)健全目標體系(三)保持各種目標的一致性(四)建立有效的獎懲制度(五)建立完善的反饋系統(tǒng)

前提條件

做好目標控制的幾種前提條件2：目標控制續(xù)（2）管理通則--主講:陳維(一)確定目標前提條件做好目標控制的幾種前提條件2：目563：預算控制作用含義：

預算是管理控制活動中廣泛運用的一種方法，它是用數(shù)字形式編制的未來一定時期的計劃。利用預算，管理者可以準確衡量部門生產經營情況和效益好壞，有利于管理者對各部門工作進行評價和控制。第一類：與財務活動相關的預算；第二類：與業(yè)務管理相關的預算；第三類：與預算變化特征相聯(lián)系的預算。一）預算類型第五節(jié)：計劃的執(zhí)行與控制續(xù)（3）管理通則--主講:陳維3：預算控制作用含義：預算是管理控制活動中廣泛運用的一種方571.現(xiàn)金預算

主要指，現(xiàn)金流量預算它講究的是在某一個特定時期內現(xiàn)金的來源與運作。它是把每月、每周、甚至每天的現(xiàn)金收入和支出列出明細帳，以便于管理者能確保某一時期目標的實現(xiàn)。利用現(xiàn)金預算控制方法，便于企業(yè)掌握多余現(xiàn)金的使用情況，避免企業(yè)可觀的利潤都以庫存、機器或其他非現(xiàn)金積壓下來，從而為剩余現(xiàn)金編制投資計劃提供依據(jù)。

2.基本建設費用預算

主要是指購買新廠、新機器設備、新技術專利、地產等方面的投資計劃。由于基本建設項目一般都要花較多的錢，因此，公司、企業(yè)都很重視基本建設費用的預算工作。

3.國家預算財務預計算

主要是有效地進行全面宏觀的經濟管理，還必須對整個國家的財政平衡體系進行控制，以實現(xiàn)財政平衡。

財力預算：主要反映一個組織在某一時期內從何處獲得資金以及對這些資金的使用情況，簡言之就是資金收支情況。財務預算可細分為：現(xiàn)金預算、基本建設費用預算、國家財政預算等等。第一類：與財務活動相關的預算一）預算類型管理通則--主講:陳維1.現(xiàn)金預算

主要指，現(xiàn)金流量預算它講究的是在某一個特定時581.收支預算

對企業(yè)而言，最常用的預算都是以貨幣形式把收入和經營費用支出計劃表示出來，這就是收支預算。收支預算包括銷售預算、經營費用預算和利潤預算三方面內容。

2.資產負債表預算

資產負債表預算是講究某一特定時期的所發(fā)生的經營情況進行預測。由于資產負債表中項目的變化是由各種其他預算引起的，所以資產負債表也能起到衡量所有其他預算的精確度的作用。

3.預算匯總表

預算匯總表也稱總營業(yè)預算，它是把各部門的預算集中歸納在一起，然后編制預測損益表和預測資產負債表及現(xiàn)金流量表。預算匯總表是對工作成效進行全面控制所采用的一種形式，它向最高主管部門表明公司在總體上實現(xiàn)其目標的進展情況。

營業(yè)預算：是組織計劃中的營業(yè)活動在財務上的表現(xiàn)形式，它反映了一個組織(單位)某一時期收入和支出的內容與數(shù)量。營業(yè)預算具體有以下三種預算方法：第二類：與業(yè)務管理相關的預算一）預算類型續(xù)（1）管理通則--主講:陳維1.收支預算

對企業(yè)而言，最常用的預算都是以貨幣形式把收入和59例如，一個自行車裝配車間的管理人員，知道每周有8千工時勞動力預算，要比知道每周7萬元工資的工人數(shù)更容易安排工作。非貨幣式預算：這種預算是以產品單位或直接工時為單位的預算。較常見的實物單位預算有：直接工時數(shù)、臺時數(shù)、單位原材料、劃撥的平方米面積和生產數(shù)量等。第三類：與預算變化特征相聯(lián)系的預算一）預算類型續(xù)（2）二）預算編制方法預算編制了望：通常不同組織的預算過程和方式差別很大。有的單位有專門的預算部門協(xié)助高級領導人審批下級各部門的預算方案；有的單位則是上面先有一個預算的總設想，高層領導人再向下級提出一些預算要求，便于下級在預訂預算草案時了解預算的可行性。大多數(shù)單位都采用從下至上式的預算方式，從基層開始，逐級編制各自的預算，最后形成總預算。

管理通則--主講:陳維例如，一個自行車裝配車間的管理人員，知道每周有8千60從下至上法：是指在預算編制時，從基層開始，逐級編制各自的預算，最后形成初始總預算。高層對初始總預算審核后再從上至下修改各級預計算。進過各部審稿后最后匯編成經營性總預算。第一種：從下至上法，簡稱（審計匯編法）預算編制的二種基礎方法二）預算編制方法續(xù)（1）總結：-----------由于每個企業(yè)的預算編制方法與財務流程的不同，因而不能以流程方式來進行案例說明。第二種：從上至下法，簡稱（戰(zhàn)略定位法）從上至下法：是指在預算編制時，以新一年的“市場收益或其它控制收益為基礎”，預先編定好來年的收益與支出計劃，各級依據(jù)編定計劃為基礎，去控制和調配預算，并進高層審核后匯編成總預算。管理通則--主講:陳維從下至上法：是指在預算編制時，從基層開始，逐級編制各自的預算61三）預算控制方法含義：預算控制在很大程度上就是財務控制，它具有全面控制的約束力。預算就是將企業(yè)各種管理活動貫串在表格形式中，通過預算報表反映企業(yè)經營狀況，便于管理者及時了解銷售量、成本、利潤、資金利用率、投資回收率等各種指標消漲情況。在預算控制操作中，有兩種比較典型的應用方法：即費用?？胤?、定額管理法。管理通則--主講:陳維三）預算控制方法含義：預算控制在很大程度上就是財務控制，它具62定額管理法：是指企業(yè)及職工從事生產活動時，在人力、物力、財力利用方面應遵守的標準。利用定額管理的目的，是為了以盡可能少的消耗來完成盡可能多的工作量，提高工作效率，從而提高企業(yè)經濟效益。是對整個企業(yè)各項工作、各個生產崗位的定員進行核實，重新編制定員，使工作人員與工作任務相適應。在此基礎上健全完善各工種勞動定額、各處物資消耗勞動定額、各種資金、費用、勞務結算定額。

第一種方法：費用?？胤A算控制的二種方法三）預算控制方法續(xù)（1）第二種方法：定額管理法費用?？胤ǎ河址Q費用專控目標體系，這是由企業(yè)單項費用指標和無程序性的隨機費用指標組成的目標體系，專項控制主要內容有：單位成本、材料燃料消耗、水電消耗、辦公費、差旅費、醫(yī)藥費、大修理費、生產生活設施維修費、易耗品購置費、儲備資金周轉天數(shù)等。這些專項控制費用，量大、面廣、隨機性強，在預算中很難進行有效控制，因此需要采用?？啬繕梭w系方法，強化管理。

管理通則--主講:陳維定額管理法：是指企業(yè)及職工從事生產活動時，在人力、物力、財力631、執(zhí)行--------------即：計劃執(zhí)行的成功率因素是——應用1+2+4+8的金字塔管理原則，并通過“管理技巧”與“局部個案解決法”的來完成計劃的執(zhí)行成功。2、控制--------------即：計劃控制的成功率因素是——借用“制度”來約束計劃行為，并同時通過“管理技巧”來滿足被控制人員的“不良心態(tài)”，的來達到過程控制與控制成功。總結第五節(jié)：計劃的執(zhí)行與控制續(xù)（4）管理通則--主講:陳維1、執(zhí)行--------------即：計劃執(zhí)行的成功率因素64第三章時間管理管理通則--主講:陳維第三章管理通則--主講:陳維65第三章：時間管理本章重點1、時間的理念；2、無時間管理的案例分解3、時間管理的的種類與宗旨4、時間象限與象限組織法5、個人時間與工作時間的使用術6、時間管理的具體方法管理通則--主講:陳維第三章：時間管理本章重點1、時間的理念；2、無時間管理的案例66第三章：時間管理

------------以時間是生命起點，時間過程是編寫人身段落歷史的依據(jù)，時間為生命始點；從而形成歷史。一、理念[管理警言]管理通則--主講:陳維第三章：時間管理------------以67第三章：時間管理續(xù)（1）二、無時間管理的案例圖表延誤原因考評結果1、沒有把第一時間報告做好拖延，沒有界定緩急先后缺乏組織觀與計劃觀時間與經濟成本浪費2、打算做報告的當天，被拖延了——下屬生病，代出席會議——上司緊急命令——一些電話

——突發(fā)事件——緊急事件——被打擾

——缺乏整體組織安排——缺乏危機管理——缺乏處理方式

——不一定發(fā)揮的好——不一定做的好——拖延計劃工作3、老婆等我吃飯，下班回家晚了工作忙，以加交通堵塞缺乏組織執(zhí)行計劃與協(xié)調老婆臉色不好看了4、電視太好看不能自我約束善被誘導，缺乏經營理念上癮，拖夸生理功能5、放棄工作不能自我約束缺乏人身計劃目標放棄機會，重找工作6、星期三，天冷賴一回床不能自我約束缺乏成本意識與計劃目標遲到或打的，經濟浪費7、今天沒有帶一些文件回家善忘缺少計劃備忘計劃被打破8、上班又遲到了交通堵塞缺乏組織紀律扣工資，經濟損失管理通則--主講:陳維第三章：時間管理續(xù)（1）二、無時間管理的案例圖表延68第三章：時間管理續(xù)（2）1、人身時間管理，并以人為本的管理宗旨；2、效率時間管理，以效率為管理宗旨；二大類組成。三、時間管理的的種類與宗旨四、時間象限與象限組織法1）、什么是象限？第一象限--------即：第一象限是指緊急又重在的事；如應付難纏的客戶，同也是考驗個人與組織能力的時候。如處理不當造成危機事件。第二象限--------即：第二象限是指重要但不急迫的事；主要指生活品質與工作質量方面（如物質生活的長期規(guī)劃、生活質量、工作滿意度等等），如荒廢這一象限，將擴散并上升到第一象限。

2）、4種象限的分類象限是指：事情發(fā)生的現(xiàn)象與完成時間的限止。時間象限的4種象限組成！管理通則--主講:陳維第三章：時間管理續(xù)（2）1、人身時間管理，并以人為本的69第三象限--------即：第三象限是指急迫但不重要的事；又稱之為X是而非型領域。比如我們花很多時間在某個范圍打轉，自已認為是第一象限，必須要處理的理情，其實之不過在滿足別人的期望與標準。如客人與賓館服務生。第四象限--------即：第四象限是指不急迫雙不重要的事；如在重要工作的前提工作下，在花大理的時間在吹牛皮。

四、4大象限與象限組織法續(xù)（1）3）、象限圖表急迫不急迫重要Au

緊急狀況u

迫切問題u

限期完成的工作與會議Bu

準備工作u

預防措施、計劃u

個人進修不重要Cu

造成干擾的事情u

符合別人期望的事u

許多迫在的急事情Du

忙碌瑣事u

星期六去玩u

今晚吃什么管理通則--主講:陳維第三象限--------即：第三象限是指急迫但不重要的事；又70-----來回往反于第一與第三象限之間，不回奔波。-------即：以結合“人本宗旨與效率宗旨”為前提，合理的組織自身特點，并加以應用4種象限，來達到綜合應用的效果。5）、什么是第二象限組織法4）、一般人處理四大象限的過程四、4大象限與象限組織法續(xù)（2）管理通則--主講:陳維-----來回往反于第一與第三象限之間，不回奔波。-----71第三章：時間管理續(xù)（3）個人時間使用術---------即：依據(jù)人本為宗旨，效率為基礎，并劃分綬、輕、重、急的內容，去計劃是個人長、中、短使用時間的安排。五、個人時間與工作時間的使用術工作時間使用術-------------即：依據(jù)效率為宗旨，人本為基礎，并劃分綬、輕、重、急的內容，去計劃是個人長、中、短工作使用時間的安排；1、時間使用術的含義管理通則--主講:陳維第三章：時間管理續(xù)（3）個人時間使用術--------721、時間管理的改進方法消除電話干擾和不速之客消除無效會議事先作計劃，克服條理不清克服經常救火有效授權克服想干的事情太多，學會說“不”有效溝通明確職責克服工作擱置和拖延克服辦公桌雜亂和個人混亂自律每天“QuietAnHour”今日事今日畢六、時間管理具體方法第三章：時間管理續(xù)（4）管理通則--主講:陳維1、時間管理的改進方法消除電話干擾和不速之客消除無效會議事先73“今天重點做什么？”“什么時候開始做？”“這件事是否可以交給別人去干？”“要花的時間是多少？”2、每日活動時間管理法六、時間管理具體方法管理通則--主講:陳維“今天重點做什么？”2、每日活動時間管理法六、時間管理具體方74用80%的時間和精力照顧好能給你帶來80%的銷售額的20%的優(yōu)質客戶；用80%的時間和精力學習能給你產生80%的效果的20%的最基本的理論和方法（成功者已證明的）；用20/80定律從你要做的一大堆事中選出最重要的事優(yōu)先做；3、20/80時間管理法六、時間管理具體方法續(xù)（1）管理通則--主講:陳維用80%的時間和精力照顧好能給你帶來80%的銷售額的20%的75寫下你明天要做的6件最重要的事；用數(shù)字標明每件事的重要性次序；明天早上第一件事是做第一項，直至完成或達到要求；然后再開始完成第二項、第三項……；每天都要這樣做，養(yǎng)成習慣；4、艾維·利時間管理法5、生理節(jié)奏法注意研究你精力最充沛、腦子最清楚的時段，在此時段做最有價值的事；注意研究你注意力集中的時間有多長，在此時間內解決問題；該休息的時候一定要休息，在你感到疲倦之前就休息，你每天清醒的時間，就多增加了1小時；六、時間管理具體方法續(xù)（2）管理通則--主講:陳維寫下你明天要做的6件最重要的事；4、艾維·利時間管理法5、生76六、時間管理具體方法續(xù)（3）6、時間綜合管理表本周綜合時間表分類項目各稱項目細則備注完成時間單位工作時間管理1銷售計劃編制內容要細，主要用來計劃管理。星期二9點上報2安徽出差車輛售后出現(xiàn)問題：1、客戶比較難談，但有個特點喜歡請吃飯；2、注意談判的效率與方法；星期四下午回來個人事務時間管理1女朋友家吃飯要買點好的東面，但不超過200元星期四晚上2到自家吃飯主要和老爺溝通，關于房子問題星期五晚上3陪女朋友去游泳、吃飯二大事，費用不超過100元星期六管理通則--主講:陳維六、時間管理具體方法續(xù)（3）6、時間綜合管理表本周綜合時77六、時間管理具體方法續(xù)（4）7、時間價值表管理通則--主講:陳維六、時間管理具體方法續(xù)（4）7、時間價值表管理通則--主78六、時間管理具體方法續(xù)（5）學習時間管理的目的

-------提高時間效力，創(chuàng)造個人價值與工作績效！8、時間清單表管理通則--主講:陳維六、時間管理具體方法續(xù)（5）學習時間管理的目的8、時間清79第四章人事管理管理通則--主講:陳維第四章管理通則--主講:陳維80第四章：人事管理3、人員管理；本章重點1、人事管理的內容與職能；2、人性特證與層次需求；4、人事管理的基本法則；5、風險防范與危機管理；管理通則--主講:陳維第四章：人事管理3、人員管理；本章重點1、人事管理的內容與職81

什么是人事管理？第一節(jié)：人事管理的內容與職能管理通則--主講:陳維什么是人事管理？第一節(jié)：人事管理的內容與職能管理通則-82人員應用計劃人員溝通人事管理的四大職能結構人員管理風險防范防范預則任命發(fā)掘溝通了解控制一、人事管理的四大職能人事管理的四大職能結構圖職能一、人員管理；職能二、人員溝通；職能輥、人員風險防范；職能三、人員應用；第一節(jié)：人事管理的內容與職能續(xù)（1）管理通則--主講:陳維人員應用計劃人員溝通人事管理的四大職能結構人員管理風險防范防832、人事管理的內容主體結構第一節(jié)：人事管理的內容與職能續(xù)（2）二、人事管理的內容與內容主體1）人事主體工作：依據(jù)政策方針為基礎，進行計劃統(tǒng)籌與計劃量化，并采用系統(tǒng)誘導模式來促進員工行為的規(guī)范與標化管理，并以計劃為宗旨進行嚴格考評，以考評結果為依據(jù)來激勵與獎懲員工，并以此為依據(jù)，分析管理與應用行為是否得當，來進行管理改善與再次范圍管理來促進標準。2）非人事主體工作：以主體工作為基礎，通過溝通來了解員工的整體行為與行為分析，依據(jù)行為過錯的重與輕來加以預防。并在預防的基礎上進行風險分析與人力儲備，為主體工作進行完善與補充。如(圖表—人事管理內容主體結構圖)考評獎懲計劃統(tǒng)籌規(guī)范管理人事管理內容非人事主體人事主體發(fā)掘應用了解溝通預測防范1、人事管理的內容管理通則--主講:陳維2、人事管理的內容主體結構第一節(jié)：人事管理的內容與職能續(xù)84第二節(jié)：人性特證與層次需求[認識人=管理人]

管理通則--主講:陳維第二節(jié)：人性特證與層次需求[認識人=管理人]管理通則--主85第二節(jié)：人性特證與層次需求一、人的五種層次需求自我實現(xiàn)需求

即潛力得到充分發(fā)揮警言---------人事管理必須從所管對象的需求層次考慮出發(fā)！尊重需求即自豪感歸屬需求即

被社會接受安全需求

即就業(yè)保障生理需求

即生存需要人的初終勞動是為得到單一的生理需求而出發(fā)，在得到滿足后，就為產生安全需求和歸屬需求，隨著工作成就的實出，人開始加重了他人對他的看法來實現(xiàn)個人內心的成就感和個人價值的實現(xiàn)。因此人是為需求而努力工作！管理通則--主講:陳維第二節(jié)：人性特證與層次需求一、人的五種層次需求自我實現(xiàn)86第二節(jié)：人性特證與層次需求續(xù)（1）第一種：經濟型人性經濟型人性：必須對其實施嚴格的外部監(jiān)督和應用物質策刺激的手段來加強對其管理。把人視為兔，采取“葫蘿卜加大棒”的誘導壓力法對其管理！二、人性的四種假設管理通則--主講:陳維第二節(jié)：人性特證與層次需求續(xù)（1）第一種：經濟型人性經濟87第二種：社會型人性假設社會型人性：大力改善工作氣氛，建設良好的人際關系，實行有人情味的管理方式！二、人性的四種假設續(xù)（1）管理通則--主講:陳維第二種：社會型人性假設社會型人性：大力改善工作氣氛，建設良好88第三種：自我實現(xiàn)型人性必須以工作按排滿足其自我實現(xiàn)的需求，其關注的焦點不是外部知件，而是工作本身，能否滿足其個人興趣愛好、滿足求知求美的欲望。能否滿足其工作的的成就感、個人潛力的發(fā)揮、自尊和自我實現(xiàn)的需求。

因此對此類人員必須撐握其愛好特點，對整下藥！成功了二、人性的四種假設續(xù)（2）管理通則--主講:陳維第三種：自我實現(xiàn)型人性必須以工作按排滿足其自我實現(xiàn)的需89二、人性的四種假設續(xù)（3）第四種：復雜型人性復雜型人性：對其而言沒有一種適合于任何時代、任何人的可能管理方式。作為領導者，就得適人、適地、適時地提出相應的管理措施。

管理警言：對于這類人性人員的行為，不可不管、也不必太管。對其言：不可不聽、也不必太聽。這是對復雜人性的一種權變理論觀點！管理通則--主講:陳維二、人性的四種假設續(xù)（3）第四種：復雜型人性復雜型人性90第二節(jié)：人性特證與層次需求續(xù)（2）2、個人目標大于組織目標的含義1、組織與個人目標利益結構圖個人目標組織目標群體目標個人含義：———組織從本質而言是一個利益共同體，在一個組織中損人必損己。員工對組織的關心，歸根到底是基于個人目標與組織利益的關系。因此，每個企業(yè)的員工都是在滿足自己的生活的基本要求上，才會為創(chuàng)造出價值，使企業(yè)逐漸發(fā)展，而作為企業(yè)領導人在員工創(chuàng)造價值的同時，首先應去滿足員工的基本生活需求和個人基本目標。因此個人目標大于組織目標。三、個人目標與組織目標的關系管理通則--主講:陳維第二節(jié)：人性特證與層次需求續(xù)（2）2、個人目標大于組織目91第二節(jié)：人性特證與層次需求續(xù)（3）四、管理的風格一名管理者在管理下屬員工的同時，應當了解每一位下屬的需求層次與人性，以次為基礎進行激勵，提高的勞動生產率水平。

五種參考激勵方式。

激勵法一、生活需求：如提高工資、提高獎金、改善工作條件、定期醫(yī)療檢查、娛樂；

激勵法二、安全需求：如享有優(yōu)先權、保險、職業(yè)穩(wěn)定、協(xié)議、晉升；

激勵法三、歸屬需要：如邀請到待殊場合、加入待殊任務小組、成為委員會成員、成為組織成員、工作輪崗；

激勵法四、尊重需要：如獎勵、表揚授予稱號、公開場合露面、為組織核心服務

激勵法五、自我實現(xiàn)需要：如帶薪休假、領導項目任小組、受教育的機會、承擔教育指導任務

警言：員工的個人目標大于組織目標，所以管理者管理的方式往往能決定一家企業(yè)的生死命運。管理通則--主講:陳維第二節(jié)：人性特證與層次需求續(xù)（3）四、管理的風格一92管理風格的二原理1960年道格拉斯.麥格雷戈提出了X理論和Y理論。這二種理論作為任何一名管理者，都必須熟練運用，方能在二種原理中得出新的管理原則。

X理論：主要是論述一種獨裁式的管理風格。

Y理論：主要是論述一種民主式的管理風格。

在X理論和Y理論的原理中，根據(jù)人類行為的假設，不論人們是否承認，都存在著某些管理風格。獨裁式和監(jiān)督式的管理風格，反映了X理論的思想。而參與式和社團式的管理風格，則體現(xiàn)了Y理論的思想。四、管理的風格續(xù)（1）管理通則--主講:陳維管理風格的二原理1960年道格拉斯.麥格雷戈提出了X理93四、管理的風格續(xù)（2）管理風格的二原理

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X理論-----獨裁式的管理風格

1）獨裁式：

-----什么也別想，只能按我們所說的去做。

假設：工作者在思考方面受到先天性的限制并且懶惰，因此應對他們施加一些控制，甚至使用一些威脅和懲罰手段，以達到使他們生產出更多的產品目的。

2）監(jiān)督式：

-----我們會照顧到你，但你只能做我們告訴你應該做的事。

監(jiān)督式和獨裁式相比，這是一種仁慈的方式。但假設，管理者清楚他們的員工最急需什么？管理通則--主講:陳維四、管理的風格續(xù)（2）管理風格的二原理

94四、管理的風格續(xù)（3）管理風格的二原理

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Y理論-----民主式的管理風格1）參與式：讓我們一起工作，我們需要你的參與，但是我們還具有否決權。

假設正面的、自然的激勵（即報酬）和員工自發(fā)的愿望，促使他們提高工作效率。

2）社團式：讓我們平等地一起工作……，我們需要你的投入，但絕對不會濫用職權強迫你們。

假設正面的、自然的激勵（即報酬）和工人自發(fā)的愿望，促使他自己提高工作效率。管理通則--主講:陳維四、管理的風格續(xù)（3）管理風格的二原理

95第三節(jié)：人員管理

[管理警言]

-----管好人=滿足個人目標+個人對組織的付出管理通則--主講:陳維第三節(jié)：人員管理[管理警言]

96第三節(jié)：人員管理———使企業(yè)的每個員工，從最上層到最低層，各得其所、各盡其才。也就是說：管理的基本精神，就是要最大限度地發(fā)揮每個人的才能，并使每個人的才能全部地朝著有利于達到企業(yè)目標的方向發(fā)展。

即：個人目標的實現(xiàn)，必須先達到共同目標而設立的一種虛擬客戶形式。一、人員管理的宗旨管理通則--主講:陳維第三節(jié)：人員管理———使企業(yè)的每個員工，從最上層到最低層，97第三節(jié)：人員管理續(xù)（1）1）激發(fā)普通群體提高力量———每個組織在發(fā)揮群體力量的過程中必須要把重心點放在發(fā)現(xiàn)人才和使用人才上。

警言：管理者必須牢記群體總和力量，不能單一地靠某一個天才，理由是任何組織天才人物畢竟是少數(shù)，但是好的組織群體，可以使普通的人發(fā)揮出天才人物的才能，可以使每個人發(fā)揮出的他個人的才能更大的能力。

2）組織不斷改善自身，形成組織與群體間的互補

3）撐握群體心態(tài)，提高目標質量二、發(fā)揮群體的總和力量管理通則--主講:陳維第三節(jié)：人員管理續(xù)（1）1）激發(fā)普通群體提高力量——98第三節(jié)：人員管理續(xù)（2）群體力量圖群體組織互補群體力量組織目標組織目標組織改善群體心態(tài)管理通則--主講:陳維第三節(jié)：人員管理續(xù)（2）群體力量圖群體組織互補群99第三節(jié)：人員管理續(xù)（3）

1、在工作中要積極、熱忱、不可怠慢、不可偷懶；

2、依據(jù)工作表現(xiàn)給予不同的報酬；

3、有一套合理的和公平的獎勵制度；

4、制定出管理規(guī)章，并在規(guī)章中明確地寫明各級管理人員的職責和權力；

5、管理人員必須是公正的和認真負責的，這種品質必須體現(xiàn)在他的實際的管理工作中。三、人員組織管理的道德標準———組織行為五規(guī)范：

效力分析：管理機構是否高效和標準，需觀察組織管理中是否嚴格執(zhí)行道德標準。管理通則--主講:陳維第三節(jié)：人員管理續(xù)（3）1、在工作中要積極、熱忱、100第三節(jié)：人員管理續(xù)（4）四、獎懲管理[獎罰案例分析]

——小陳是某集團總公司人力資源主管又是個樂于助人的人。各項業(yè)務技能都是同行中的優(yōu)秀者。年終的某天剛“發(fā)燒”，小陳還是在工作，合算下屬一家子公司年度經營收益。由于，不當心多算了10萬元收益。按公司18%提成比例，公司按時把收益獲利部分，發(fā)放給了下屬子公司某銷售部。后來由于公司財務合算時發(fā)現(xiàn)錯了，公司要回了這筆款項，并按公司有關制度要處理小陳。

請問：你是公司主管應如何處罰小