計劃與決策課件

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第5講計劃與決策范合君

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第5講計劃與決策范合君3本講指南0.開篇案例：1.計劃職能概述2.計劃工作的程序3.決策4.目標(biāo)管理5.案例分析：輕軌還是磁懸浮6.管理技能提升7.管理模擬實踐8.推薦閱讀3本講指南0.開篇案例：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢！——禮記.中庸計劃與決策課件0.開篇案例：職業(yè)生涯規(guī)劃有一年，一群意氣風(fēng)發(fā)的天之驕子從美國哈佛大學(xué)畢業(yè)了，他們即將開始穿越各自的玉米地。他們的智力、學(xué)歷、環(huán)境條件都相差無幾。在臨出校門前，哈佛對他們進(jìn)行了一次關(guān)于人生目標(biāo)的調(diào)查。結(jié)果是這樣的：27％的人，沒有目標(biāo)；60％的人，目標(biāo)模糊；10％的人，有清晰但比較短期的目標(biāo)；3％的人，有清晰而長遠(yuǎn)的目標(biāo)。以后的25年，他們穿越玉米地。0.開篇案例：職業(yè)生涯規(guī)劃有一年，一群意氣風(fēng)發(fā)的天之驕子從美25年后，哈佛再次對這群學(xué)生進(jìn)行了跟蹤調(diào)查。結(jié)果又是這樣的：3％的人，25年間他們朝著一個方向不懈努力，幾乎都成為社會各界的成功人士，其中不乏行業(yè)領(lǐng)袖、社會精英；10％的人，他們的短期目標(biāo)不斷地實現(xiàn)，成為各個領(lǐng)域中的專業(yè)人士，大都生活在社會的中上層；60％的人，他們安穩(wěn)地生活與工作，但都沒有什么特別成績，幾乎都生活在社會的中下層；剩下27％的人，他們的生活沒有目標(biāo)，過得很不如意，并且常常在抱怨他人、抱怨社會、抱怨這個“不肯給他們機(jī)會”的世界。為什么他們之間有這么大的差距？25年后，哈佛再次對這群學(xué)生進(jìn)行了跟蹤調(diào)查。結(jié)果又是這樣的：計劃助松下公司快速發(fā)展幾十年前，像RCA公司、通用電氣公司和齊尼思公司統(tǒng)治著美國的電視機(jī)市場。如今，這些公司的電視機(jī)產(chǎn)品都銷聲匿跡了，取而代之的是日本松下電器的Panasonic和Quasar等牌號的電視機(jī)。類似的，你所見到的許多品牌的錄像機(jī)如Sylvania、Magnavox、Montgomery、Ward也都是松下電器制造的。當(dāng)今全球著名的消費電子企業(yè)松下電器公司，其產(chǎn)品從陰極射線管到飛行通信系統(tǒng)，它已經(jīng)成長為1997年《財富》全球排行榜上名列第22位的大公司。計劃助松下公司快速發(fā)展松下電器公司是這樣一種公司，它試圖不給競爭對手留下任何可乘之機(jī)。50年代初期，松下公司確立了控制美國電視機(jī)市場的目標(biāo)，他與其他日本電視機(jī)制造商組成了一個卡特爾，將進(jìn)攻的焦點集中在美國市場上。在20年時間里，松下電器將它的美國競爭對手從25個削減到6個，最終，所有的美國競爭對手不是破產(chǎn)就是被外國同行所兼并。松下電氣公司的故事，說明了廣泛的計劃能夠怎樣促進(jìn)一個公司巨人的創(chuàng)建。通過精心策劃的、長期的計劃，松下電器成為世界消費電子產(chǎn)業(yè)中的巨人。松下電器的管理者將公司看作是長盛不衰的企業(yè)，作為一個例證，公司實際上已經(jīng)制定了250年的規(guī)劃。松下電器公司是這樣一種公司，它試圖不給競爭對手留下任何可乘之1.計劃職能概述1.1計劃職能的概念與作用1.2計劃職能的性質(zhì)1.3計劃職能的類型1.4計劃的要素1.計劃職能概述1.1計劃職能的概念與作用1.1計劃職能的概念與作用計劃職能：指管理者制定組織的目標(biāo)和決定所要采取的行動以實現(xiàn)目標(biāo)。計劃是通過將組織在一定時期內(nèi)的活動任務(wù)分解給組織的每個部門、環(huán)節(jié)和個人的活動。通過這個分解可以為這些部門、環(huán)節(jié)和個人在該時期的工作提供了具體的依據(jù)，而且為決策目標(biāo)的實現(xiàn)提供了保證。計劃職能給組織提供了通向未來目標(biāo)的明確道路，它既是決策所確定的組織在未來一定時期內(nèi)的行動目標(biāo)和方式在時間和空間上的進(jìn)一步展開，又是組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理職能活動的基礎(chǔ)。1.1計劃職能的概念與作用計劃職能：指管理者制定組織的目標(biāo)和計劃的作用計劃是管理者指揮與協(xié)調(diào)的依據(jù)計劃是降低風(fēng)險、掌握主動的手段計劃是減少浪費、提高效益的方法計劃是管理者進(jìn)行控制的標(biāo)準(zhǔn)計劃的作用1.2計劃職能的性質(zhì)目的性首要性普遍性效率性1.2計劃職能的性質(zhì)目的性1.3計劃職能的類型按計劃的期限分類短期計劃中期計劃長期計劃按計劃的層次分類戰(zhàn)略計劃作業(yè)計劃1.3計劃職能的類型按計劃的期限分類1.4計劃的要素計劃的5W1H做什么Whattodoit?為什么做Whytodoit?何時做Whentodoit?何地做Wheretodoit?誰去做Whotodoit?怎么做Howtodoit?1.4計劃的要素計劃的5W1H（一）宗旨宗旨是組織的最終目標(biāo)，體現(xiàn)為組織的理想、信念、態(tài)度、道德標(biāo)準(zhǔn)等，是組織文化的產(chǎn)物，是組織價值觀的體現(xiàn)。又被成為組織哲學(xué)。計劃的其他要素都是在宗旨的指導(dǎo)下產(chǎn)生的。（一）宗旨企業(yè)使命（Mission）關(guān)于公司存在意義的陳述。本公司是做什么的?

公司的業(yè)務(wù)是什么？公司業(yè)務(wù)滿足的對象？(哪一類顧客)滿足什么樣的需求？（顧客需求）如何滿足？技術(shù)、知識或獨特競爭力是什么公司的使命應(yīng)當(dāng)明確以顧客為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)定義。企業(yè)使命（Mission）在所有的時間和所有的地點向顧客提供捕捉、保存、處理、輸出和傳播影像的解決方案。充滿激情地向全世界的顧客提供個人移動工具……預(yù)測顧客的需求，提供改善人們生活的出色的產(chǎn)品和服務(wù)。在所有的時間和所有的地點向顧客提供捕捉、保存、處理、輸出和傳舊的企業(yè)使命：感光材料生產(chǎn)者新的企業(yè)使命：載錄時代信息，服務(wù)現(xiàn)代生活舊的企業(yè)使命：感光材料生產(chǎn)者（二）目標(biāo)目標(biāo)是計劃所期望達(dá)到的成果。目標(biāo)是組織宗旨的具體體現(xiàn)，反映了組織對組織內(nèi)外部環(huán)境的基本認(rèn)識。目標(biāo)不僅代表計劃的終點，而且也代表管理的組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制職能所達(dá)到的最終目標(biāo)。（二）目標(biāo)企業(yè)愿景（Vision）公司期望實現(xiàn)的狀態(tài)是什么?好的愿景用大膽而又可實現(xiàn)的未來狀態(tài)激勵全體成員成為世界上消費汽車產(chǎn)品與服務(wù)方面的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)只要是能夠移動的，就一定要移動！企業(yè)愿景（Vision）成為世界上消費汽車產(chǎn)品與服務(wù)方面的領(lǐng)目標(biāo)的特點層次性：鞍鋼把市場成本指標(biāo)層層分解為10萬個指標(biāo)，并把這10萬個指標(biāo)分配給2.8萬職工。多樣性目標(biāo)的特點計劃與決策課件（三）政策政策是組織為了達(dá)到目標(biāo)而制定的一種限定活動范圍的規(guī)定。政策是指導(dǎo)或溝通決策的思想指南。它一方面規(guī)定了組織成員的行動方向和界限，另一方面又給主管人員一定的自主權(quán)、決策權(quán)。（三）政策廈門公安局的最牛招聘廈門公安局的最牛招聘（四）程序一系列相互關(guān)聯(lián)的活動所規(guī)定的時間順序。它規(guī)定了處理重復(fù)發(fā)生的例行問題的標(biāo)準(zhǔn)，是一系列規(guī)則的總和。（四）程序長虹集團(tuán)的采購程序：設(shè)計部門先提出技術(shù)要求和參考價，經(jīng)過生產(chǎn)部門確認(rèn)提出需求量，再由采購處采購，進(jìn)場后即由待檢處驗收分流，移交品質(zhì)保證處驗證合格后方可入庫上生產(chǎn)線，上線使用后經(jīng)質(zhì)量處綜合檢驗為優(yōu)質(zhì)后，財務(wù)處才憑以上各環(huán)節(jié)簽發(fā)合格證開匯票，統(tǒng)一付款。麥當(dāng)勞與肯德基長虹集團(tuán)的采購程序：設(shè)計部門先提出技術(shù)要求和參考價，經(jīng)過生產(chǎn)（五）規(guī)則是對具體場合和具體情況下，允許或不允許采取某種特定行動的規(guī)定。禁止吸煙組織的規(guī)章制度屬于規(guī)則。規(guī)則與政策不同，規(guī)則沒有自由處置權(quán)。（五）規(guī)則（六）預(yù)算是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報表，也被稱為數(shù)字化計劃。預(yù)算是計劃的深化，也是控制的前提。（六）預(yù)算2.計劃工作的程序2.計劃工作的程序2.1尋找機(jī)會尋找機(jī)會是計劃工作的第一步。尋找外界環(huán)境中和組織內(nèi)的機(jī)會是編制計劃的真正起點。尋找機(jī)會就是尋求組織發(fā)展的方向。2.1尋找機(jī)會尋找機(jī)會是計劃工作的第一步。尋找外界環(huán)境中和組案例：Robbins的決策SamRobbins是PCSolution公司的所有者兼CEO。PCSolution是一家正在快速發(fā)展的小公司，從事個人計算機(jī)的組裝并在高度競爭的“克隆”市場上進(jìn)行銷售。去年該公司業(yè)務(wù)量實現(xiàn)了成倍增長，為使其員工規(guī)模也擴(kuò)大一倍，他們面試了大量的應(yīng)屆畢業(yè)生。案例：Robbins的決策今天早上，Sam走進(jìn)辦公室匆匆瀏覽著放在桌子上的《華爾街日報》的頭版。其中一篇文章報道了韓國兩個最大的半導(dǎo)體制造商（三星與現(xiàn)代）表示將他們所有記憶芯片的生產(chǎn)暫停一周，這篇文章還報道說另一家大的半導(dǎo)體制造商也可能這么做。這三家芯片制造商的產(chǎn)量總和約占世界半導(dǎo)體芯片的30%。如果你是Sam，你將做些什么？今天早上，Sam走進(jìn)辦公室匆匆瀏覽著放在桌子上的《華爾街日報怎么尋找機(jī)會逆向思維SWOT分析方法怎么尋找機(jī)會計劃與決策課件2.2確定目標(biāo)確定目標(biāo)就是確定計劃預(yù)期的結(jié)果，是尋找機(jī)會的具體化與精確化，是在尋找機(jī)會的方向上的更加精細(xì)的定位。2.2確定目標(biāo)確定目標(biāo)就是確定計劃預(yù)期的結(jié)果，是尋找機(jī)會的具確定目標(biāo)的要求（SMART）具體性（Specific）可衡量性（Measurable）一致性（Aligned）可實現(xiàn)性（Reachable）時間限定性（Timebound）確定目標(biāo)的要求（SMART）2.3擬定前提條件前提條件：是關(guān)于計劃實施環(huán)境的建設(shè)條件，是關(guān)于從此岸到達(dá)將去的彼岸過程中所有關(guān)鍵要素。預(yù)測并有效地制定計劃的前提條件的重要性對前提條件認(rèn)識越清楚、越深刻，計劃工作就越有效組織成員越徹底地理解和同意使用一致的計劃前提條件，計劃工作就越容易協(xié)調(diào)。前提條件包括：內(nèi)部條件與外部條件2.3擬定前提條件前提條件：是關(guān)于計劃實施環(huán)境的建設(shè)條件，是2.4確定備選方案不能過多也不能過少一般至少三個2.4確定備選方案不能過多也不能過少2.5評估備選方案1.效率準(zhǔn)則2.社會評價準(zhǔn)則2.5評估備選方案1.效率準(zhǔn)則2.6選擇方案通過綜合評價選擇方案1.加權(quán)平均法2.層次分析法滿意原則2.6選擇方案通過綜合評價選擇方案2.7制定主要計劃2.7制定主要計劃2.8制定派生計劃2.8制定派生計劃2.9制定預(yù)算2.9制定預(yù)算3.決策3.1決策的概念3.2決策的分類3.3決策的原則3.4決策的方法3.決策3.1決策的概念引例：Amcott公司的經(jīng)理為什么被解職在星期二，軟件巨人Amcott公司宣布了1996年度運行情況：虧損350萬美元。據(jù)報道，170萬美元的虧損來自于它的外國語言部。當(dāng)短期利率為7%的時候，Amcott決定將其1992年所得的2000萬美元用于購買Magicword軟件包的所有權(quán)，他可以將普通的法文字處理文件轉(zhuǎn)化為英文。1993年該軟件的銷售收入是700萬美元，1994年上升為710萬美元。這時由于卷入被ForeignInc.公司起訴的版權(quán)訴訟案，該軟件的銷售停止了。1995年Amcott公司輸?shù)袅诉@場官司，并于1996年12月賠償ForeignInc.公司170萬美元的損害。業(yè)內(nèi)人士說該軟件侵權(quán)案只占Magicword的很小的比例。引例：Amcott公司的經(jīng)理為什么被解職在星期二，軟件巨人A拉爾夫（Ralph）作為Amcott公司的經(jīng)理在此次事件后被解職。媒體引用他的話說，“我成了（Amcott的）律師的替罪羊，他們在購買Magicword軟件的所有權(quán)時沒有做好他們的功課。我已經(jīng)設(shè)計了3年內(nèi)年銷售額為700萬美元的計劃。1993年我實現(xiàn)了我的目標(biāo)，這證明我的決策是對的。1994年實際銷售額超過我的預(yù)測，如果不是因為訴訟案曝光，這個數(shù)據(jù)還要高些。我還計劃1995年晚些時候發(fā)布Magicword軟件的下一代產(chǎn)品。思考：你認(rèn)為拉爾夫應(yīng)該被解職嗎？為什么？拉爾夫（Ralph）作為Amcott公司的經(jīng)理在此次事件后3.1決策的概念決策：是指決策是管理者識別并解決問題的過程或者管理者利用機(jī)會的過程。決策過程分為四個階段：情報活動設(shè)計活動抉擇活動審查活動3.1決策的概念決策：是指決策是管理者識別并解決問題的過程或3.2決策的分類（一）按決策的重復(fù)程度分類1.程序化決策2.非程序化決策3.2決策的分類（一）按決策的重復(fù)程度分類（二）按決策問題的可控程度分類1.確定型決策2.風(fēng)險型決策3.非確定型決策（二）按決策問題的可控程度分類（三）按決策參與者劃分1.個體決策2.群體決策（三）按決策參與者劃分娃哈哈宗慶后娃哈哈的重大決策全由宗慶后一人決定和主導(dǎo)執(zhí)行，公司內(nèi)部沒有副總經(jīng)理。他的理由是，機(jī)會來了就要快速反應(yīng)、及時決策，沒有強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)就做不成事情。娃哈哈與法國達(dá)能的沖突娃哈哈宗慶后3.3決策的原則滿意原則3.3決策的原則滿意原則3.4決策的方法三拍決策世界銀行估計，我國“七五”到“九五”期間，投資決策失誤造成的資金浪費及經(jīng)濟(jì)損失大約在4000～5000億元。從國際的視角看，我國的決策失誤率達(dá)到30%，西方發(fā)達(dá)國家卻只有5%左右。常用的決策方法定性決策法定量決策法3.4決策的方法三拍決策計劃與決策課件（一）定性決策法定性決策法是指人們運用過去的經(jīng)驗，對決策方案進(jìn)行評價與選擇的一種方法。1.頭腦風(fēng)暴法2.德爾菲法（一）定性決策法1.頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法是由英國心理學(xué)家A?F?奧斯本于1939年首次提出、1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)性思維的方法。頭腦風(fēng)暴法通常將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。頭腦風(fēng)暴法是比較常用的集體決策方法，便于發(fā)表創(chuàng)造性意見，因此主要用于收集新設(shè)想。1.頭腦風(fēng)暴法實施的原則：（1）對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內(nèi)。（2）建議越多越好，在這個階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該說出來。（3）鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎、奇異越好。（4）可以補(bǔ)充和完善已有的建議以使它更具說服力。頭腦風(fēng)暴法的時間安排應(yīng)在1～2小時，參加者以5～6人為宜。實施的原則：2.德爾菲法德爾菲法是在20世紀(jì)40年代由O．赫爾姆和N．達(dá)爾克首創(chuàng)，經(jīng)過T．J．戈爾登和蘭德公司進(jìn)一步發(fā)展而成的。1946年，蘭德公司首次用這種方法進(jìn)行預(yù)測，后來該方法被迅速廣泛采用。德爾菲法依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，通過多輪次調(diào)查專家對問卷所提問題的看法，經(jīng)過反復(fù)征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預(yù)測的結(jié)果。2.德爾菲法德爾菲法的步驟：（1）組成專家小組。按照問題所需要的知識范圍，確定專家。專家人數(shù)的多少，可根據(jù)預(yù)測問題的大小和涉及面的寬窄而定，一般不超過20人。（2）向所有專家提出所要預(yù)測的問題及有關(guān)要求，并附上有關(guān)這個問題的所有背景材料，同時請專家提出還需要什么材料。然后，由專家做書面答復(fù)。（3）各個專家根據(jù)他們所收到的材料，提出自己的預(yù)測意見，并說明自己是怎樣利用這些材料并進(jìn)行預(yù)測的。德爾菲法的步驟：（4）將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖表，進(jìn)行對比，再分發(fā)給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷。也可以把各位專家的意見加以整理，或請身份更高的其他專家加以評論，然后把這些意見再分送給各位專家，以便他們參考后修改自己的意見。（5）將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二次修改。逐輪收集意見并為專家反饋信息是德爾菲法的主要環(huán)節(jié)。收集意見和信息反饋一般要經(jīng)過三、四輪。在向?qū)＜疫M(jìn)行反饋的時候，只給出各種意見，但并不說明發(fā)表各種意見的專家的具體姓名。這一過程重復(fù)進(jìn)行，直到每一個專家不再改變自己的意見為止。（6）對專家的意見進(jìn)行綜合處理。（4）將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖表，進(jìn)行對比，再分（二）定量決策法定量決策法：是指根據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)，運用數(shù)學(xué)模型進(jìn)行決策的一種方法。它能使決策精確化和程序化。1.確定型決策2.風(fēng)險型決策3.非確定型決策（二）定量決策法管理模擬實踐考慮三種促銷方案：A、B、C；三種可能的市場環(huán)境：暢銷、一般與滯銷。

你會選擇何種方案？方案暢銷一般滯銷A12001000-400B1700900-800C800700300管理模擬實踐考慮三種促銷方案：A、B、C；三種可能的市場環(huán)1.樂觀方法：好中求好2.悲觀方法：壞中求好3.最小后悔值法方案暢銷一般滯銷A5000700B01001100C90030001.樂觀方法：好中求好方案暢銷一般滯銷A5000700B014.目標(biāo)管理4.1目標(biāo)管理的含義4.2目標(biāo)管理的方法4.3目標(biāo)管理的過程4.4目標(biāo)管理的局限性4.目標(biāo)管理4.1目標(biāo)管理的含義4.1目標(biāo)管理的含義目標(biāo)管理（ManagementByObjectives，縮寫為MBO）：是指組織的主管人員和員工親自參加目標(biāo)的制定，在工作中實行“自我控制”并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度或方法。1954年，德魯克在著作《管理實踐》一書中首先提出“目標(biāo)管理與自我控制”的主張，隨后在《管理——任務(wù)、責(zé)任、實踐》一書中對此作了進(jìn)一步闡述。4.1目標(biāo)管理的含義目標(biāo)管理（ManagementByO目標(biāo)管理的特點1．強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)為中心的管理2．強(qiáng)調(diào)以人為中心的主動式管理目標(biāo)管理的特點4.2目標(biāo)管理的方法目標(biāo)管理的目標(biāo)轉(zhuǎn)化方法既是“自上而下”，又是“自下而上”的。目標(biāo)管理能發(fā)揮各成員的主動性、積極性和創(chuàng)造性。4.2目標(biāo)管理的方法目標(biāo)管理的目標(biāo)轉(zhuǎn)化方法既是“自上而下”，4.3目標(biāo)管理的過程（一）確定總目標(biāo)（二）目標(biāo)展開分目標(biāo)要具體量化，便于考核。分目標(biāo)既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)可能。每個員工和部門的分目標(biāo)要和其他的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，支持本單位和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。上下級共同參與、共同協(xié)商（三）目標(biāo)實施（四）目標(biāo)成果評價4.3目標(biāo)管理的過程（一）確定總目標(biāo)4.4目標(biāo)管理的局限性1．目標(biāo)難確定2．目標(biāo)短期化3．目標(biāo)修正不靈活4．容易造成對非數(shù)量目標(biāo)的忽視4.4目標(biāo)管理的局限性1．目標(biāo)難確定5.案例分析：輕軌還是磁懸浮705.案例分析：輕軌還是磁懸浮701990年12月，鐵道部完成“京滬高速鐵路線路方案構(gòu)想報告”。2008年1月16日，國務(wù)院常務(wù)會議同意開工建設(shè)。2008年4月18日，京滬高速鐵路正式開工建設(shè)。711990年12月，鐵道部完成“京滬高速鐵路線路方案構(gòu)想報告”問題：1.影響京滬高速鐵路建設(shè)的因素是什么？2.為什么在這個項目上遲遲沒有決策？72問題：726.管理技能提升1.學(xué)習(xí)利用Excel軟件進(jìn)行各種決策模擬實踐。2.6.管理技能提升1.學(xué)習(xí)利用Excel軟件進(jìn)行各種決策模擬7.管理模擬實踐：學(xué)業(yè)生涯規(guī)劃要求：1.每人制定一份。2.嚴(yán)格按照計劃制定的9個步驟。3.打印。4.時間：2010年5月1日前上交，遲交一天扣20分，扣完為止。7.管理模擬實踐：學(xué)業(yè)生涯規(guī)劃要求：8.推薦閱讀1.周三多，《管理學(xué)》，高等教育出版社2.孔茨、韋里克，《管理學(xué)：全球化視角》，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社3.羅賓斯，《管理學(xué)》（第7版），中國人民大學(xué)出版社4.德魯克，《管理實踐》，工人出版社8.推薦閱讀1.周三多，《管理學(xué)》，高等教育出版社謝謝！7676演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！78管理學(xué)

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第5講計劃與決策范合君

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第5講計劃與決策范合君80本講指南0.開篇案例：1.計劃職能概述2.計劃工作的程序3.決策4.目標(biāo)管理5.案例分析：輕軌還是磁懸浮6.管理技能提升7.管理模擬實踐8.推薦閱讀3本講指南0.開篇案例：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢！——禮記.中庸計劃與決策課件0.開篇案例：職業(yè)生涯規(guī)劃有一年，一群意氣風(fēng)發(fā)的天之驕子從美國哈佛大學(xué)畢業(yè)了，他們即將開始穿越各自的玉米地。他們的智力、學(xué)歷、環(huán)境條件都相差無幾。在臨出校門前，哈佛對他們進(jìn)行了一次關(guān)于人生目標(biāo)的調(diào)查。結(jié)果是這樣的：27％的人，沒有目標(biāo)；60％的人，目標(biāo)模糊；10％的人，有清晰但比較短期的目標(biāo)；3％的人，有清晰而長遠(yuǎn)的目標(biāo)。以后的25年，他們穿越玉米地。0.開篇案例：職業(yè)生涯規(guī)劃有一年，一群意氣風(fēng)發(fā)的天之驕子從美25年后，哈佛再次對這群學(xué)生進(jìn)行了跟蹤調(diào)查。結(jié)果又是這樣的：3％的人，25年間他們朝著一個方向不懈努力，幾乎都成為社會各界的成功人士，其中不乏行業(yè)領(lǐng)袖、社會精英；10％的人，他們的短期目標(biāo)不斷地實現(xiàn)，成為各個領(lǐng)域中的專業(yè)人士，大都生活在社會的中上層；60％的人，他們安穩(wěn)地生活與工作，但都沒有什么特別成績，幾乎都生活在社會的中下層；剩下27％的人，他們的生活沒有目標(biāo)，過得很不如意，并且常常在抱怨他人、抱怨社會、抱怨這個“不肯給他們機(jī)會”的世界。為什么他們之間有這么大的差距？25年后，哈佛再次對這群學(xué)生進(jìn)行了跟蹤調(diào)查。結(jié)果又是這樣的：計劃助松下公司快速發(fā)展幾十年前，像RCA公司、通用電氣公司和齊尼思公司統(tǒng)治著美國的電視機(jī)市場。如今，這些公司的電視機(jī)產(chǎn)品都銷聲匿跡了，取而代之的是日本松下電器的Panasonic和Quasar等牌號的電視機(jī)。類似的，你所見到的許多品牌的錄像機(jī)如Sylvania、Magnavox、Montgomery、Ward也都是松下電器制造的。當(dāng)今全球著名的消費電子企業(yè)松下電器公司，其產(chǎn)品從陰極射線管到飛行通信系統(tǒng)，它已經(jīng)成長為1997年《財富》全球排行榜上名列第22位的大公司。計劃助松下公司快速發(fā)展松下電器公司是這樣一種公司，它試圖不給競爭對手留下任何可乘之機(jī)。50年代初期，松下公司確立了控制美國電視機(jī)市場的目標(biāo)，他與其他日本電視機(jī)制造商組成了一個卡特爾，將進(jìn)攻的焦點集中在美國市場上。在20年時間里，松下電器將它的美國競爭對手從25個削減到6個，最終，所有的美國競爭對手不是破產(chǎn)就是被外國同行所兼并。松下電氣公司的故事，說明了廣泛的計劃能夠怎樣促進(jìn)一個公司巨人的創(chuàng)建。通過精心策劃的、長期的計劃，松下電器成為世界消費電子產(chǎn)業(yè)中的巨人。松下電器的管理者將公司看作是長盛不衰的企業(yè)，作為一個例證，公司實際上已經(jīng)制定了250年的規(guī)劃。松下電器公司是這樣一種公司，它試圖不給競爭對手留下任何可乘之1.計劃職能概述1.1計劃職能的概念與作用1.2計劃職能的性質(zhì)1.3計劃職能的類型1.4計劃的要素1.計劃職能概述1.1計劃職能的概念與作用1.1計劃職能的概念與作用計劃職能：指管理者制定組織的目標(biāo)和決定所要采取的行動以實現(xiàn)目標(biāo)。計劃是通過將組織在一定時期內(nèi)的活動任務(wù)分解給組織的每個部門、環(huán)節(jié)和個人的活動。通過這個分解可以為這些部門、環(huán)節(jié)和個人在該時期的工作提供了具體的依據(jù)，而且為決策目標(biāo)的實現(xiàn)提供了保證。計劃職能給組織提供了通向未來目標(biāo)的明確道路，它既是決策所確定的組織在未來一定時期內(nèi)的行動目標(biāo)和方式在時間和空間上的進(jìn)一步展開，又是組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理職能活動的基礎(chǔ)。1.1計劃職能的概念與作用計劃職能：指管理者制定組織的目標(biāo)和計劃的作用計劃是管理者指揮與協(xié)調(diào)的依據(jù)計劃是降低風(fēng)險、掌握主動的手段計劃是減少浪費、提高效益的方法計劃是管理者進(jìn)行控制的標(biāo)準(zhǔn)計劃的作用1.2計劃職能的性質(zhì)目的性首要性普遍性效率性1.2計劃職能的性質(zhì)目的性1.3計劃職能的類型按計劃的期限分類短期計劃中期計劃長期計劃按計劃的層次分類戰(zhàn)略計劃作業(yè)計劃1.3計劃職能的類型按計劃的期限分類1.4計劃的要素計劃的5W1H做什么Whattodoit?為什么做Whytodoit?何時做Whentodoit?何地做Wheretodoit?誰去做Whotodoit?怎么做Howtodoit?1.4計劃的要素計劃的5W1H（一）宗旨宗旨是組織的最終目標(biāo)，體現(xiàn)為組織的理想、信念、態(tài)度、道德標(biāo)準(zhǔn)等，是組織文化的產(chǎn)物，是組織價值觀的體現(xiàn)。又被成為組織哲學(xué)。計劃的其他要素都是在宗旨的指導(dǎo)下產(chǎn)生的。（一）宗旨企業(yè)使命（Mission）關(guān)于公司存在意義的陳述。本公司是做什么的?

公司的業(yè)務(wù)是什么？公司業(yè)務(wù)滿足的對象？(哪一類顧客)滿足什么樣的需求？（顧客需求）如何滿足？技術(shù)、知識或獨特競爭力是什么公司的使命應(yīng)當(dāng)明確以顧客為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)定義。企業(yè)使命（Mission）在所有的時間和所有的地點向顧客提供捕捉、保存、處理、輸出和傳播影像的解決方案。充滿激情地向全世界的顧客提供個人移動工具……預(yù)測顧客的需求，提供改善人們生活的出色的產(chǎn)品和服務(wù)。在所有的時間和所有的地點向顧客提供捕捉、保存、處理、輸出和傳舊的企業(yè)使命：感光材料生產(chǎn)者新的企業(yè)使命：載錄時代信息，服務(wù)現(xiàn)代生活舊的企業(yè)使命：感光材料生產(chǎn)者（二）目標(biāo)目標(biāo)是計劃所期望達(dá)到的成果。目標(biāo)是組織宗旨的具體體現(xiàn)，反映了組織對組織內(nèi)外部環(huán)境的基本認(rèn)識。目標(biāo)不僅代表計劃的終點，而且也代表管理的組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制職能所達(dá)到的最終目標(biāo)。（二）目標(biāo)企業(yè)愿景（Vision）公司期望實現(xiàn)的狀態(tài)是什么?好的愿景用大膽而又可實現(xiàn)的未來狀態(tài)激勵全體成員成為世界上消費汽車產(chǎn)品與服務(wù)方面的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)只要是能夠移動的，就一定要移動！企業(yè)愿景（Vision）成為世界上消費汽車產(chǎn)品與服務(wù)方面的領(lǐng)目標(biāo)的特點層次性：鞍鋼把市場成本指標(biāo)層層分解為10萬個指標(biāo)，并把這10萬個指標(biāo)分配給2.8萬職工。多樣性目標(biāo)的特點計劃與決策課件（三）政策政策是組織為了達(dá)到目標(biāo)而制定的一種限定活動范圍的規(guī)定。政策是指導(dǎo)或溝通決策的思想指南。它一方面規(guī)定了組織成員的行動方向和界限，另一方面又給主管人員一定的自主權(quán)、決策權(quán)。（三）政策廈門公安局的最牛招聘廈門公安局的最牛招聘（四）程序一系列相互關(guān)聯(lián)的活動所規(guī)定的時間順序。它規(guī)定了處理重復(fù)發(fā)生的例行問題的標(biāo)準(zhǔn)，是一系列規(guī)則的總和。（四）程序長虹集團(tuán)的采購程序：設(shè)計部門先提出技術(shù)要求和參考價，經(jīng)過生產(chǎn)部門確認(rèn)提出需求量，再由采購處采購，進(jìn)場后即由待檢處驗收分流，移交品質(zhì)保證處驗證合格后方可入庫上生產(chǎn)線，上線使用后經(jīng)質(zhì)量處綜合檢驗為優(yōu)質(zhì)后，財務(wù)處才憑以上各環(huán)節(jié)簽發(fā)合格證開匯票，統(tǒng)一付款。麥當(dāng)勞與肯德基長虹集團(tuán)的采購程序：設(shè)計部門先提出技術(shù)要求和參考價，經(jīng)過生產(chǎn)（五）規(guī)則是對具體場合和具體情況下，允許或不允許采取某種特定行動的規(guī)定。禁止吸煙組織的規(guī)章制度屬于規(guī)則。規(guī)則與政策不同，規(guī)則沒有自由處置權(quán)。（五）規(guī)則（六）預(yù)算是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報表，也被稱為數(shù)字化計劃。預(yù)算是計劃的深化，也是控制的前提。（六）預(yù)算2.計劃工作的程序2.計劃工作的程序2.1尋找機(jī)會尋找機(jī)會是計劃工作的第一步。尋找外界環(huán)境中和組織內(nèi)的機(jī)會是編制計劃的真正起點。尋找機(jī)會就是尋求組織發(fā)展的方向。2.1尋找機(jī)會尋找機(jī)會是計劃工作的第一步。尋找外界環(huán)境中和組案例：Robbins的決策SamRobbins是PCSolution公司的所有者兼CEO。PCSolution是一家正在快速發(fā)展的小公司，從事個人計算機(jī)的組裝并在高度競爭的“克隆”市場上進(jìn)行銷售。去年該公司業(yè)務(wù)量實現(xiàn)了成倍增長，為使其員工規(guī)模也擴(kuò)大一倍，他們面試了大量的應(yīng)屆畢業(yè)生。案例：Robbins的決策今天早上，Sam走進(jìn)辦公室匆匆瀏覽著放在桌子上的《華爾街日報》的頭版。其中一篇文章報道了韓國兩個最大的半導(dǎo)體制造商（三星與現(xiàn)代）表示將他們所有記憶芯片的生產(chǎn)暫停一周，這篇文章還報道說另一家大的半導(dǎo)體制造商也可能這么做。這三家芯片制造商的產(chǎn)量總和約占世界半導(dǎo)體芯片的30%。如果你是Sam，你將做些什么？今天早上，Sam走進(jìn)辦公室匆匆瀏覽著放在桌子上的《華爾街日報怎么尋找機(jī)會逆向思維SWOT分析方法怎么尋找機(jī)會計劃與決策課件2.2確定目標(biāo)確定目標(biāo)就是確定計劃預(yù)期的結(jié)果，是尋找機(jī)會的具體化與精確化，是在尋找機(jī)會的方向上的更加精細(xì)的定位。2.2確定目標(biāo)確定目標(biāo)就是確定計劃預(yù)期的結(jié)果，是尋找機(jī)會的具確定目標(biāo)的要求（SMART）具體性（Specific）可衡量性（Measurable）一致性（Aligned）可實現(xiàn)性（Reachable）時間限定性（Timebound）確定目標(biāo)的要求（SMART）2.3擬定前提條件前提條件：是關(guān)于計劃實施環(huán)境的建設(shè)條件，是關(guān)于從此岸到達(dá)將去的彼岸過程中所有關(guān)鍵要素。預(yù)測并有效地制定計劃的前提條件的重要性對前提條件認(rèn)識越清楚、越深刻，計劃工作就越有效組織成員越徹底地理解和同意使用一致的計劃前提條件，計劃工作就越容易協(xié)調(diào)。前提條件包括：內(nèi)部條件與外部條件2.3擬定前提條件前提條件：是關(guān)于計劃實施環(huán)境的建設(shè)條件，是2.4確定備選方案不能過多也不能過少一般至少三個2.4確定備選方案不能過多也不能過少2.5評估備選方案1.效率準(zhǔn)則2.社會評價準(zhǔn)則2.5評估備選方案1.效率準(zhǔn)則2.6選擇方案通過綜合評價選擇方案1.加權(quán)平均法2.層次分析法滿意原則2.6選擇方案通過綜合評價選擇方案2.7制定主要計劃2.7制定主要計劃2.8制定派生計劃2.8制定派生計劃2.9制定預(yù)算2.9制定預(yù)算3.決策3.1決策的概念3.2決策的分類3.3決策的原則3.4決策的方法3.決策3.1決策的概念引例：Amcott公司的經(jīng)理為什么被解職在星期二，軟件巨人Amcott公司宣布了1996年度運行情況：虧損350萬美元。據(jù)報道，170萬美元的虧損來自于它的外國語言部。當(dāng)短期利率為7%的時候，Amcott決定將其1992年所得的2000萬美元用于購買Magicword軟件包的所有權(quán)，他可以將普通的法文字處理文件轉(zhuǎn)化為英文。1993年該軟件的銷售收入是700萬美元，1994年上升為710萬美元。這時由于卷入被ForeignInc.公司起訴的版權(quán)訴訟案，該軟件的銷售停止了。1995年Amcott公司輸?shù)袅诉@場官司，并于1996年12月賠償ForeignInc.公司170萬美元的損害。業(yè)內(nèi)人士說該軟件侵權(quán)案只占Magicword的很小的比例。引例：Amcott公司的經(jīng)理為什么被解職在星期二，軟件巨人A拉爾夫（Ralph）作為Amcott公司的經(jīng)理在此次事件后被解職。媒體引用他的話說，“我成了（Amcott的）律師的替罪羊，他們在購買Magicword軟件的所有權(quán)時沒有做好他們的功課。我已經(jīng)設(shè)計了3年內(nèi)年銷售額為700萬美元的計劃。1993年我實現(xiàn)了我的目標(biāo)，這證明我的決策是對的。1994年實際銷售額超過我的預(yù)測，如果不是因為訴訟案曝光，這個數(shù)據(jù)還要高些。我還計劃1995年晚些時候發(fā)布Magicword軟件的下一代產(chǎn)品。思考：你認(rèn)為拉爾夫應(yīng)該被解職嗎？為什么？拉爾夫（Ralph）作為Amcott公司的經(jīng)理在此次事件后3.1決策的概念決策：是指決策是管理者識別并解決問題的過程或者管理者利用機(jī)會的過程。決策過程分為四個階段：情報活動設(shè)計活動抉擇活動審查活動3.1決策的概念決策：是指決策是管理者識別并解決問題的過程或3.2決策的分類（一）按決策的重復(fù)程度分類1.程序化決策2.非程序化決策3.2決策的分類（一）按決策的重復(fù)程度分類（二）按決策問題的可控程度分類1.確定型決策2.風(fēng)險型決策3.非確定型決策（二）按決策問題的可控程度分類（三）按決策參與者劃分1.個體決策2.群體決策（三）按決策參與者劃分娃哈哈宗慶后娃哈哈的重大決策全由宗慶后一人決定和主導(dǎo)執(zhí)行，公司內(nèi)部沒有副總經(jīng)理。他的理由是，機(jī)會來了就要快速反應(yīng)、及時決策，沒有強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)就做不成事情。娃哈哈與法國達(dá)能的沖突娃哈哈宗慶后3.3決策的原則滿意原則3.3決策的原則滿意原則3.4決策的方法三拍決策世界銀行估計，我國“七五”到“九五”期間，投資決策失誤造成的資金浪費及經(jīng)濟(jì)損失大約在4000～5000億元。從國際的視角看，我國的決策失誤率達(dá)到30%，西方發(fā)達(dá)國家卻只有5%左右。常用的決策方法定性決策法定量決策法3.4決策的方法三拍決策計劃與決策課件（一）定性決策法定性決策法是指人們運用過去的經(jīng)驗，對決策方案進(jìn)行評價與選擇的一種方法。1.頭腦風(fēng)暴法2.德爾菲法（一）定性決策法1.頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法是由英國心理學(xué)家A?F?奧斯本于1939年首次提出、1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)性思維的方法。頭腦風(fēng)暴法通常將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。頭腦風(fēng)暴法是比較常用的集體決策方法，便于發(fā)表創(chuàng)造性意見，因此主要用于收集新設(shè)想。1.頭腦風(fēng)暴法實施的原則：（1）對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內(nèi)。（2）建議越多越好，在這個階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該說出來。（3）鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎、奇異越好。（4）可以補(bǔ)充和完善已有的建議以使它更具說服力。頭腦風(fēng)暴法的時間安排應(yīng)在1～2小時，參加者以5～6人為宜。實施的原則：2.德爾菲法德爾菲法是在20世紀(jì)40年代由O．赫爾姆和N．達(dá)爾克首創(chuàng)，經(jīng)過T．J．戈爾登和蘭德公司進(jìn)一步發(fā)展而成的。1946年，蘭德公司首次用這種方法進(jìn)行預(yù)測，后來該方法被迅速廣泛采用。德爾菲法依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，通過多輪次調(diào)查專家對問卷所提問題的看法，經(jīng)過反復(fù)征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預(yù)測的結(jié)果。2.德爾菲法德爾菲法的步驟：（1）組成專家小組。按照問題所需要的知識范圍，確定專家。專家人數(shù)的多少，可根據(jù)預(yù)測問題的大小和涉及面的寬窄而定，一般不超過20人。（2）向所有專家提出所要預(yù)測的問題及有關(guān)要求，并附上有關(guān)這個問題的所有背景材料，同時請專家提出還需要什么材料。然后，由專家做書面答復(fù)。（3）各個專家根據(jù)他們所收到的材料，提出自己的預(yù)測意見，并說明自己是怎樣利用這些材料并進(jìn)行預(yù)測的。德爾菲法的步驟：（4）將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖表，進(jìn)行對比，再分發(fā)給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷。也可以把各位專家的意見加以整理，或請身份更高的其他專家加以評論，然后把這些意見再分送給各位專家，以便他們參考后修改自己的意見。（5）將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二次修改。逐輪收集意見并為專家反饋信息是德爾菲法的主要環(huán)節(jié)。收集意見和信息反饋一般要經(jīng)過三、四輪。在向?qū)＜疫M(jìn)行反饋的時候，只給出各種意見，但并不說明發(fā)表各種意見的專家