某集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組咨詢意向書課件

浙江海通食品集團(tuán)股份有限公司

組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組

咨詢意向書上海xx咨詢管理有限公司浙江海通食品集團(tuán)股份有限公司

組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體背景華彩咨詢誠意向浙江海通食品集團(tuán)股份有限公司提交此建議書，以便協(xié)助海通集團(tuán)進(jìn)行調(diào)整組織架構(gòu)與重組人力資源管理體系。

分析海通首先必須先弄清楚果蔬加工行業(yè)在中國的發(fā)展態(tài)勢。中國是世界果蔬生產(chǎn)的第一大國；中國政府對農(nóng)業(yè)高度重視政策傾斜；加之中國人民生活水平和生活質(zhì)量不斷提高；目前中國果蔬出口只占世界出口額的3%，出口潛力巨大；入世后使中國企業(yè)出口享受國民待遇，市場壁壘降低等諸多利好因素，使得中國的果蔬加工產(chǎn)業(yè)正處于快速發(fā)展的起步階段，前景光明。背景華彩咨詢誠意向浙江海通食品集團(tuán)股份有限公司提交此建議書，背景與此同時，中國絕大多數(shù)果蔬加工企業(yè)特別是出口企業(yè)仍從事初級中間產(chǎn)品的加工；生產(chǎn)集約化程度低、產(chǎn)業(yè)化程度和技術(shù)裝備弱；企業(yè)受季節(jié)性影響波動性大；產(chǎn)品生命周期短，更新?lián)Q代快；外資看好中國廉價的勞動力和巨大的市場，大舉涌入中國投資設(shè)廠；行內(nèi)企業(yè)規(guī)模雖小，但數(shù)量眾多，行業(yè)競爭加劇，加之行業(yè)壁壘低，巨大市場容量吸引了大量國內(nèi)資本的目光，紛紛礪兵秣馬待機(jī)介入，中國的果蔬加工企業(yè)不僅要與外資、合資企業(yè)爭奪市場，國內(nèi)企業(yè)間的競爭也將日趨白熱化，市場將被進(jìn)一步催熟，行業(yè)利潤將迅速攤薄。背景與此同時，中國絕大多數(shù)果蔬加工企業(yè)特別是出口企業(yè)仍從事初背景分析海通也必須談一談江浙的民營企業(yè)。江浙的民營企業(yè)在改革開放之初，憑藉著先覺先行、勤奮務(wù)實、特有的經(jīng)營悟性和靈活的經(jīng)營機(jī)制，長袖善舞，作為一個整體迅速崛起于中國的政治和經(jīng)濟(jì)舞臺。但在經(jīng)歷了資本的快速原始積累和企業(yè)發(fā)展到達(dá)一定規(guī)模后，目前，江浙企業(yè)家們普遍感到發(fā)展的困惑和矛盾，如企業(yè)的快速發(fā)展與內(nèi)外部資源支撐之間的矛盾；傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代企業(yè)管理要求之間的矛盾；老員工老功臣素質(zhì)與發(fā)展要求之間的矛盾；人際關(guān)系與規(guī)范化管理下“制度大于一切”之間的矛盾等等。企業(yè)發(fā)展似乎碰到了一個難以突破的軟殼，到了一個需要重新審視反省過去的成功經(jīng)驗、成功模式對當(dāng)前發(fā)展影響的時候。背景分析海通也必須談一談江浙的民營企業(yè)。江浙的民營企業(yè)在改革背景分析海通還要談一下海通的上市。做為慈溪市上市企業(yè)零的突破、寧波市核準(zhǔn)制下上市零的突破以及中國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)少有的上市公司，上市成功對海通的意義之大不言而喻。借助上市平臺，為公司邁上一個新臺階爭取到了更多的政府資源、政策資源、項目資源、融資優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢等。但做為一個上市公司，同時也意味著要承受治理結(jié)構(gòu)完善、財務(wù)公開透明、股東價值最大化等諸多外部壓力，公司將不再是一個傳統(tǒng)意義上的民營企業(yè)，而成為一個在資本市場的大海里隨波逐浪的公眾企業(yè)，海通正處在需重新定位脫胎換骨的痛苦轉(zhuǎn)型期。背景分析海通還要談一下海通的上市。做為慈溪市上市企業(yè)零的突破背景分析海通必須結(jié)合老總個人超卓能力、至高權(quán)威與個人魅力。正是這位企業(yè)家憑藉他的熱情、勤勉的敬業(yè)精神以及細(xì)致入微、追求完美、人情化的管理風(fēng)格，感染著身邊的每一個員工，把海通提升到了今天這個受人尊敬的高度。然而隨著公司發(fā)展到了一個新的階段，傳統(tǒng)的觀念和成功經(jīng)驗正面臨著新的挑戰(zhàn)，比如人才觀傳統(tǒng)、管理觀落伍等，正成為制約公司進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸，出現(xiàn)了如我們看到的：人力資源潰乏，高層與中層之間能力落差較大，中間起碼少了一個迅速領(lǐng)會意圖，進(jìn)行實效操作的層次，人才梯隊沒建立起來；執(zhí)行力差；快速反應(yīng)能力弱；管理粗放等等。怎樣突破觀念上的桎桍，如何適度否定過去成功的某些經(jīng)驗是擺在老總以及公司面前的一道難關(guān)。背景分析海通必須結(jié)合老總個人超卓能力、至高權(quán)威與個人魅力。正背景如今，海通必須把握千載難逢的發(fā)展機(jī)遇，趁勢而上，徹底拋棄舊的思維和觀念上的枷鎖、否定過去的某些成功作法和經(jīng)驗，進(jìn)行痛苦而具有深遠(yuǎn)意義的變革，做強(qiáng)做大，把海通推向一個更為廣闊的發(fā)展空間。作為變革的基礎(chǔ)，我們有必要先來條分縷析的弄清海通存在的問題，這些問題的表現(xiàn)和背后原因。背景如今，海通必須把握千載難逢的發(fā)展機(jī)遇，趁勢而上，徹底拋棄背景華彩認(rèn)為，企業(yè)是一個復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)，有其自身的運(yùn)作規(guī)律，那種頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的做法，是解決不了任何根本問題，只能如注射嗎啡般緩解企業(yè)的暫痛，治標(biāo)不治本。因此要解決企業(yè)中存在的各種問題，必須從系統(tǒng)的角度，運(yùn)用整合的方法，從病根上予以醫(yī)治。此咨詢意向書的目的是根據(jù)海通集團(tuán)的需求，介紹華彩管理咨詢公司，并簡述海通集團(tuán)導(dǎo)入組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組咨詢的目標(biāo)及期望、作業(yè)的理論和方法、項目策劃、顧問人選以所需時間。背景華彩認(rèn)為，企業(yè)是一個復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)，有其自身的運(yùn)作規(guī)律，那海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)華彩咨詢白萬綱總裁等一行四人于三月二十四日至二十五日對海通集團(tuán)行了初步的調(diào)研診斷。我們從診斷企業(yè)問題的核心表象、剖析背后的根源、尋找解決之道等三個層面進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)了海通集團(tuán)具有一些中普遍存在于江漸民營企業(yè)中共性的問題，還有一些基于海通特殊的行業(yè)背景、發(fā)展歷史以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而產(chǎn)生的非常個性的問題。海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)華彩咨詢白萬綱總裁等一行四人于三月二十四海通目前問題總結(jié)領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊在一個非常有個性的文化環(huán)境中，形成了一種人治而表面高效的管理機(jī)制，最終導(dǎo)致管理機(jī)制不健全，管理資源薄弱。出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景喜人，但企業(yè)發(fā)展后勁不足的根本矛盾，以及產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展與自身資源不平衡的動態(tài)矛盾。由此致使公司管理功能無法大幅度支持今后企業(yè)的高速發(fā)展和跨越式成長，企業(yè)的發(fā)展有變慢或低效的癥狀和趨勢！海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)海通目前問題總結(jié)領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊在一個非常有個性的文化環(huán)境中，形領(lǐng)導(dǎo)班子特征和管理風(fēng)格海通老總有著謹(jǐn)慎務(wù)實、既抓宏觀，又抓微觀，控制欲較強(qiáng)，行為追究實效的管理風(fēng)格；作為企業(yè)締造者，產(chǎn)業(yè)開拓者，老總對企業(yè)的方方面面極為熟悉，故而在各個方面都有足夠的發(fā)言權(quán)，加上他的權(quán)威，致使公司上下對他的依賴性過大，久而久之，下面失去了責(zé)任心和主動性；老總觀念受中國傳統(tǒng)儒家思想影響較深；以老總為權(quán)利和決策核心的運(yùn)行機(jī)制，老總與中高層干部之間能力落差巨大，中間起碼差了一班迅速領(lǐng)會老總意圖的優(yōu)秀人才；老總及其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊在管理風(fēng)格上表現(xiàn)為倡導(dǎo)一種兢兢業(yè)業(yè)、勤勉努力的人情化，柔性管理，老總在實務(wù)管理上花的時間較多，但在戰(zhàn)略思考上宏觀性和前瞻性有所不足；老班子靠對企業(yè)的熟悉來掌控企業(yè)發(fā)展，而新班子自身之間，新老班子之間尚未構(gòu)成合力。海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)領(lǐng)導(dǎo)班子特征和管理風(fēng)格海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)公司運(yùn)行機(jī)制靠人治而不是靠機(jī)制成功；靠行政命令，個人權(quán)威，人際關(guān)系，管理制度共同作用達(dá)到管理的目標(biāo)，但這樣做的管理效率較低，牽掣了領(lǐng)導(dǎo)者大量精力和注意力，同時管理基礎(chǔ)也無法形成；表面高效的管理背后是一撥一轉(zhuǎn)，不撥不轉(zhuǎn)的被動組織；老總?cè)P掌控，壓力傳遞不下去，管理秩序未成形固定的局面。海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)公司運(yùn)行機(jī)制海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)具體表象問題

發(fā)展戰(zhàn)略上表現(xiàn)為：因事實而形成戰(zhàn)略，而非通過科學(xué)規(guī)劃形成戰(zhàn)略，而且對戰(zhàn)略無管理，形成戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩張皮管理制度上表現(xiàn)為：人治大于法治，造成了制度流于形式，執(zhí)行力偏弱的現(xiàn)象，管理上缺乏必要的嚴(yán)肅性營銷管理上表現(xiàn)為：市場研究功能缺位，仍停留在產(chǎn)品銷售階段，以致于內(nèi)銷能力弱，在國內(nèi)的品牌知名度尚未樹立組織架構(gòu)上表現(xiàn)為：職能職責(zé)劃分模糊，責(zé)、權(quán)、利不對等，計劃、檢核、控制、反饋體系不健全人力資源管理上表現(xiàn)為：沒有制訂出與發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)同的人力資源戰(zhàn)略，人力資源管理制度不盡合理，如在薪酬體系、績效考核等方面，導(dǎo)致人才流失率高，人力資源潰乏企業(yè)文化上表現(xiàn)為：自然文化，灰色文化較多，企業(yè)凝聚力差，沒有根據(jù)未來發(fā)展戰(zhàn)略的需求去定向強(qiáng)行塑造一種新型的企業(yè)文化海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)具體表象問題海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)總體結(jié)論海通集團(tuán)是在一個有著謹(jǐn)慎務(wù)實、既抓宏觀，又抓微觀，控制欲較強(qiáng)，行為追究實效的管理風(fēng)格，觀念深受儒家思想影響的老總及其一手培養(yǎng)出來的高管層的領(lǐng)導(dǎo)下，通過人情但較為隨意的柔性化管理，倡導(dǎo)一種對工作兢兢業(yè)業(yè)、勤勉努力的作風(fēng)，奠定了目前良好的發(fā)展基礎(chǔ)和態(tài)勢。在當(dāng)前面臨新的發(fā)展機(jī)遇，欲振翅高飛再上一個臺階時，出現(xiàn)了以下矛盾：新的發(fā)展形勢對傳統(tǒng)思維模式、管理理念的挑戰(zhàn)；新的發(fā)展階段與目前管理機(jī)制、管理模式的矛盾；以生產(chǎn)為核心的管理模式與以市場為導(dǎo)向需求的矛盾。以上問題直接體現(xiàn)在發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源管理、營銷管理、組織架構(gòu)、管理制度等公司的方方面面。海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)總體結(jié)論海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)總體結(jié)論可以說，海通老總憑藉其個人在企業(yè)發(fā)展歷程中形成的權(quán)威和個人魅力，把海通強(qiáng)推到了今天這樣一個非常高的高度，但似乎已經(jīng)是接近極點(diǎn)了，再想提高一點(diǎn)都要付出成倍的代價。就像用模擬信號通信一樣，已經(jīng)用個性化的手法做的非常好了，如果再要前進(jìn)，就不能再用老辦法了，必須用一個新的系統(tǒng)，進(jìn)行變革。海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)總體結(jié)論海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)海通集團(tuán)核心問題表現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略因事實而形成戰(zhàn)略，而非通過科學(xué)規(guī)劃形成戰(zhàn)略，而且對戰(zhàn)略無管理，形成戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩張皮。海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)海通集團(tuán)核心問題表現(xiàn)因事實而形成戰(zhàn)略，而非通過科學(xué)規(guī)劃形成戰(zhàn)戰(zhàn)略管理對開拓國內(nèi)市場缺乏戰(zhàn)略性認(rèn)識；高管層戰(zhàn)略思路不清晰，未達(dá)成高度共識發(fā)展思路單一，未考慮運(yùn)用資本運(yùn)營等手段進(jìn)行資本擴(kuò)張；決策與管理角色紊亂，影響戰(zhàn)略思考的宏觀性和穿透性；戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略規(guī)劃眼光向內(nèi)，基于現(xiàn)有資源形成戰(zhàn)略；缺乏科學(xué)的決策體系和決策流程，市場研究功能更新?lián)Q代，決策依據(jù)少；被動適應(yīng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展；可持續(xù)發(fā)展上研究不夠；被動適應(yīng)客戶的要求，無主動創(chuàng)新引導(dǎo)；戰(zhàn)略留于紙面無管理，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩張皮；粗的發(fā)展目標(biāo)和框架，無細(xì)化出配套子戰(zhàn)略等；很少將公司的戰(zhàn)略意圖進(jìn)行宣導(dǎo)；影響約束導(dǎo)致影響加劇戰(zhàn)略的無序無法形成閉環(huán)戰(zhàn)略管理無法反聵戰(zhàn)略思考正確與否戰(zhàn)略管理對開拓國內(nèi)市場缺乏戰(zhàn)略性認(rèn)識；戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略規(guī)劃眼光向企業(yè)文化自然文化，灰色文化較多，企業(yè)凝聚力差，沒有根據(jù)未來發(fā)展戰(zhàn)略的需求去定向強(qiáng)行塑造一種新型的企業(yè)文化。海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)企業(yè)文化自然文化，灰色文化較多，企業(yè)凝聚力差，沒有根據(jù)未來發(fā)自然文化成長歷程艱辛創(chuàng)業(yè)史行業(yè)特征……領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊師徒文化動態(tài)管理文化超穩(wěn)定文化圈子文化民主文化勤勉文化人情文化表現(xiàn)文化忠誠文化管理特征隱藏大量灰色文化自然文化成長歷程艱辛創(chuàng)業(yè)史行業(yè)特征……領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊師徒文化動態(tài)管人力資源管理沒有制訂出與發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)同的人力資源戰(zhàn)略，人力資源管理制度不盡合理，如在薪酬體系、績效考核等方面，導(dǎo)致人才流失率高，人力資源潰乏。海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)人力資源管理沒有制訂出與發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)同的人力資源戰(zhàn)略，人力資企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源制度人力資源管理薪酬體系績效管理HR規(guī)劃培訓(xùn)管理HR招聘核心價值觀企業(yè)人才觀地域位置……企業(yè)歷程缺失內(nèi)部不很公平外部無競爭性性缺失沒有以發(fā)展人為導(dǎo)向?qū)?zhàn)略無支撐形成形成形成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源制度人力資源管理薪酬體系績效營銷管理市場研究功能缺位，仍停留在產(chǎn)品銷售階段，以以致于內(nèi)銷能力弱，在國內(nèi)的品牌知名度尚未樹立。海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)營銷管理市場研究功能缺位，仍停留在產(chǎn)品銷售階段，以以致于內(nèi)銷企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略模糊營銷戰(zhàn)略缺位銷售機(jī)制訂單管理內(nèi)外貿(mào)不對稱市場調(diào)研渠道單一品牌規(guī)劃薄弱產(chǎn)業(yè)無序列服務(wù)意識問題銷售渠道銷售管理地域位置競爭實力產(chǎn)業(yè)特征缺失產(chǎn)品特點(diǎn)外部競爭性缺失圍繞產(chǎn)品而發(fā)展，圍繞日本客戶而發(fā)展?fàn)I銷，依賴產(chǎn)品互補(bǔ)策略贏得穩(wěn)定客戶群形成形成形成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略模糊營銷戰(zhàn)略缺位銷售機(jī)制訂單管理內(nèi)外貿(mào)不對稱市場組織設(shè)計職能職責(zé)劃分模糊，責(zé)、權(quán)、利不對等，計劃、檢核、控制、反饋體系不健全。海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)組織設(shè)計職能職責(zé)劃分模糊，責(zé)、權(quán)、利不對等，計劃、檢核、控制執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)層次不清，職能界線隨意；組織架構(gòu)的調(diào)整隨意，因事實而變更，組織架構(gòu)虛設(shè)；部門各自為政，局部山頭主義；架構(gòu)與戰(zhàn)略，制度之間關(guān)系脫節(jié)；組織設(shè)計授權(quán)授權(quán)不足。責(zé)權(quán)利嚴(yán)重不對等。命令體系只有依賴?yán)峡偛拍芡〞?。?nèi)圈，外圈思想致使行政命令和老總權(quán)威代替了授權(quán)權(quán)利意識使授權(quán)無法進(jìn)行。中層虛設(shè)與越級管理使工作難以靠機(jī)制運(yùn)行；管理權(quán)威不到位。缺乏一抓到底的精神和作風(fēng)任務(wù)多而雜，缺乏焦點(diǎn)和重心影響管理導(dǎo)致影響加劇組織的無序無法形成閉環(huán)管理領(lǐng)導(dǎo)無法得到正確反聵執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)層次不清，職能界線隨意；組織設(shè)計授權(quán)授權(quán)不足。中管理制度人治大于法治，造成了有法不依、有法難依、違法不糾、制度流于形式的現(xiàn)象，管理上缺乏必要的嚴(yán)肅性。海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)管理制度人治大于法治，造成了有法不依、有法難依、違法不糾、制核心表象：人力資源潰乏，人才梯隊沒建立起來；執(zhí)行力差；快速反應(yīng)能力弱；戰(zhàn)略思考迷失于局部細(xì)節(jié)。海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)核心表象：海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)華彩咨詢的調(diào)研方案和分析方法介紹對海通集團(tuán)的此次研究華彩咨詢采用了以下方法：四名顧問從領(lǐng)導(dǎo)人及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊風(fēng)格、發(fā)展戰(zhàn)略及管理、組織架構(gòu)、人力資源管理、企業(yè)文化、營銷管理、管理工具及管理技術(shù)等縱向?qū)用鎭磉M(jìn)行了解、歸納和總結(jié)我們以掌握業(yè)務(wù)現(xiàn)狀；了解領(lǐng)導(dǎo)者（領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊）的思路和水平；了解員工業(yè)務(wù)水平和面臨的難題；了解企業(yè)軟環(huán)境；掌握管理制度和流程等因素為剖面，進(jìn)行了八次中高層個人訪談和兩個部門的集體訪談（平均在一個半小時以上）華彩咨詢的調(diào)研方案和分析方法介紹對海通集團(tuán)的此次研究華彩咨詢我們在此次診斷的深度范圍內(nèi)，進(jìn)行了必要的文本資料的收集、整理、分析和研究，以對海通現(xiàn)狀有個較為系統(tǒng)了解因為時間緊，我們采用了先普查再重點(diǎn)追查方法。也就是說，先按我們長期的經(jīng)驗和管理規(guī)律對海通中高層普查一遍，從中找出異常的問題點(diǎn)，再回頭去找找其他相關(guān)人員訪談來進(jìn)行印證對照。在此基礎(chǔ)上了解中高層對此問題的態(tài)度和解決建議，再來綜合，重新找出深度問題點(diǎn)，如此反復(fù)追查為保障效果，我們用半日一結(jié)制——每半天匯總得出該工作時間段的階段結(jié)論，下一個半天與受訪者或高層人員進(jìn)行其中部分結(jié)論的交流華彩咨詢的調(diào)研方案和分析方法介紹我們在此次診斷的深度范圍內(nèi)，進(jìn)行了必要的文本資料的收集、整理華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華彩咨詢的特點(diǎn)華彩咨詢優(yōu)化的咨詢服務(wù)價值鏈?zhǔn)浅晒Φ谋Ｕ先A彩咨詢的特點(diǎn)華彩咨詢——績效管理與組織智商專家

華彩咨詢的追求是透過組織智商技術(shù)的推廣及應(yīng)用最大程度提高企業(yè)的經(jīng)營績效，新世紀(jì)，組織智商的推廣與應(yīng)用，將革命性的改變企業(yè)的運(yùn)作機(jī)制——使每一個企業(yè)做到能聰明思考、決策、行動的能力，將成為知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)競爭的核心能力華彩咨詢的特點(diǎn)華彩咨詢——績效管理與組織智商專家華彩咨詢的特點(diǎn)華彩咨詢——中國企業(yè)問題咨詢專家

生于本土，發(fā)展于本土——華彩咨詢擁有6年的中國企業(yè)咨詢服務(wù)經(jīng)驗，是中國企業(yè)家戰(zhàn)略思考的修煉伙伴華彩咨詢的特點(diǎn)華彩咨詢——中國企業(yè)問題咨詢專家華彩咨詢的特點(diǎn)華彩咨詢的方法華彩咨詢深信支持變革的理念，必須緊密結(jié)合未來發(fā)展的需求，配合業(yè)務(wù)上的策略，而非只解決眼前現(xiàn)實問題。我們的目標(biāo)一直朝著如何推行并配合整合變革策略的方向而進(jìn)發(fā)，因此，我們的服務(wù)并非單一是一個診斷或只是提供管理思想的服務(wù)我們相信顧問公司的角色是為客戶提供精確的調(diào)研及工具、程序(括：項目進(jìn)行途徑及計劃、協(xié)助舉行重要會議及活動、傳授有關(guān)知識與客戶維持工作伙伴關(guān)系等)配合客戶業(yè)務(wù)上的策略與發(fā)展，我們提供具體解決思路，最佳實務(wù)研究及協(xié)助執(zhí)行重點(diǎn)事項，向客戶傳授知識與技術(shù)。同樣，我們期望客戶能夠以領(lǐng)導(dǎo)的姿態(tài)積極投入，共同設(shè)計和推行計劃項目，做出決定性的選擇，足令項目得以成功地完成華彩與客戶緊密合作，分工協(xié)作，爭取最佳的效益，客戶不單獲得可觀的經(jīng)濟(jì)回報，而且可以籍此掌握和采用更有效的營業(yè)方針、技巧和科學(xué)的思維方法。華彩所承擔(dān)的顧問項目均以解決客戶的實際問題為特征和目的

華彩咨詢的方法華彩咨詢深信支持變革的理念，必須緊密結(jié)合未來發(fā)項目的具體目標(biāo)與期望研究項目期望深入診斷集團(tuán)現(xiàn)行管理體系

明晰集團(tuán)高管層的使命、愿景、核心價值觀和戰(zhàn)略意圖

分析集團(tuán)組織架構(gòu)對戰(zhàn)略的支撐能力

深入分析集團(tuán)人力資源體系現(xiàn)狀及對戰(zhàn)略的支撐能力

分析掌握已調(diào)整審批的新薪酬體系情況

找出集團(tuán)在組織架構(gòu)及人力資源管理體系中存在的瓶頸、障礙點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，剖析背后原因

設(shè)計集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整方案

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，與公司高管層一起分析探討現(xiàn)有組織架構(gòu)的利弊，以及對戰(zhàn)略的支撐能力

規(guī)劃集團(tuán)的決策中心、投資中心、管理中心、利潤中心和成本中心架構(gòu)

設(shè)計新的組織架構(gòu)和控制體系框架

編制中高層關(guān)鍵崗位的職務(wù)說明書

項目的具體目標(biāo)與期望研究項目期望深入診斷集團(tuán)現(xiàn)行管理體系研究項目期望組織調(diào)整方案宣導(dǎo)與高中層領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)

與集團(tuán)高管層一起將新的組織架構(gòu)在公司內(nèi)宣導(dǎo)，對現(xiàn)有組織架構(gòu)做相應(yīng)調(diào)整

提供總裁修煉、高中層管理管理技能培訓(xùn)

提高各級管理者的領(lǐng)導(dǎo)力

提高集團(tuán)高中層的團(tuán)隊精神和協(xié)作能力

重組集團(tuán)人力資源管理體系架構(gòu)

根據(jù)海通集團(tuán)的實際情況，在人力資源管理體系構(gòu)建上貫徹公司的價值觀、理念及發(fā)展戰(zhàn)略

建立總體方針指導(dǎo)下的需要管理、招募甄選、發(fā)展與教育培訓(xùn)管理、薪酬－績效、激勵等五個子模塊組成的整體架構(gòu)

項目的具體目標(biāo)與期望研究項目期望組織調(diào)整方案宣導(dǎo)與高中層領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)與集團(tuán)研究項目期望細(xì)化集團(tuán)績效管理方案及設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

建立總體方針指導(dǎo)下的績效計劃、績效溝通、績效數(shù)據(jù)的收集與相關(guān)文檔的形成、績效評價、績效診斷和輔導(dǎo)，五個子模塊組成的整體架構(gòu)落實各考核指標(biāo)的考核部門，界定營銷、管理、生產(chǎn)、技術(shù)(研發(fā))、后勤等五大系統(tǒng)的職責(zé)、權(quán)限及績效考核方法

各下屬公司、各部門的KPI及權(quán)重提出建議

設(shè)計各部門的考核量表

實施方案的培訓(xùn)，確保海通集團(tuán)高中層干部能理解運(yùn)用

項目的具體目標(biāo)與期望研究項目期望細(xì)化集團(tuán)績效管理方案及設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建研究項目期望知識轉(zhuǎn)移及管理環(huán)境建設(shè)

加強(qiáng)集團(tuán)全員對此次變革的理解及支持

提高領(lǐng)導(dǎo)干部變革管理能力，用以保障

對一些在操作之前欠考慮的相關(guān)環(huán)節(jié)進(jìn)行補(bǔ)充

項目的具體目標(biāo)與期望研究項目期望知識轉(zhuǎn)移及管理環(huán)境建設(shè)加強(qiáng)集團(tuán)全員對此次變項目總體步驟步驟一項目規(guī)劃步驟二集團(tuán)現(xiàn)行管理體系深入診斷步驟三集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整方案設(shè)計步驟四組織調(diào)整方案宣導(dǎo)與高中層領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)步驟六績效管理方案細(xì)化及關(guān)鍵要素指標(biāo)設(shè)計步驟七知識轉(zhuǎn)移、領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)化及管理環(huán)境建設(shè)步驟八項目結(jié)案、相關(guān)文件編寫、后續(xù)工作規(guī)劃及整體工作交接步驟五集團(tuán)人力資源管理體系框架設(shè)計項目總體步驟步驟一項目規(guī)劃步驟二集團(tuán)現(xiàn)行管理體系深入診海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案步驟一：項目策劃我們將與海通集團(tuán)高管層討論以下內(nèi)容：達(dá)成咨詢項目的研究范圍、進(jìn)度時間表；達(dá)成咨詢項目方法的形式、內(nèi)容、后勤等；認(rèn)識集團(tuán)現(xiàn)階段的運(yùn)作情況；清晰了解整個咨詢項目的期望以及成功的因素。海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案步驟一：項我們將協(xié)助公司建立一個項目決策委員會。決委會內(nèi)應(yīng)包括集團(tuán)高管層和專職代表，這個委員會亦是第一批接受技術(shù)轉(zhuǎn)移的工作人員。決委會與華彩公司的顧問緊密合作，參與組織架構(gòu)和人力資源管理體系的設(shè)計與實施，并且接收報告，提供意見，協(xié)助該項目工作進(jìn)度的溝通，幫助我們深入了解海通的文化及歷史背景。海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案我們將協(xié)助公司建立一個項目決策委員會。決委會內(nèi)應(yīng)包括集我們的目標(biāo)：

清晰了解該項目的目的及期望；明確雙方角色和階段內(nèi)容；確定分工和溝通方式；組成一個項目工作小組。提交：

《海通集團(tuán)咨詢項目操作手冊》海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案我們的目標(biāo)：提交：海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系步驟二：集團(tuán)現(xiàn)行管理體系深入診斷

在前期預(yù)調(diào)研的基礎(chǔ)上，有必要再次深入診斷海通目前的管理體系運(yùn)行情況。在本步驟中，我們將通過“問卷調(diào)查”、“1對1精致訪談”、集體訪談以及研討會等形式，深入了解公司的使命、愿景、核心價值觀和戰(zhàn)略意圖，以及現(xiàn)行的管理模式、組織架構(gòu)、管理體制、方法和措施，對公司的整體現(xiàn)狀有個較為全面的整體把握。

海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案步驟二：集團(tuán)現(xiàn)行管理體系深入診斷海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力我們的目標(biāo)：明晰集團(tuán)高管層的使命、愿景、核心價值觀和戰(zhàn)略意圖；分析集團(tuán)組織架構(gòu)對戰(zhàn)略的支撐能力深入分析集團(tuán)人力資源體系現(xiàn)狀及對戰(zhàn)略的支撐能力分析掌握已調(diào)整審批的新薪酬體系情況找出集團(tuán)在組織架構(gòu)及人力資源管理體系中存在的瓶頸、障礙點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，剖析背后原因提交：《海通集團(tuán)現(xiàn)行管理體系診斷報告》海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案我們的目標(biāo)：海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方步驟三：集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整方案設(shè)計不同的發(fā)展戰(zhàn)略，需要有不同的組織架構(gòu)與之適應(yīng)，這樣才能使公司具有使“管理軟件”（戰(zhàn)略意圖、管理思想等公司靈魂）發(fā)揮出高效益的堅實載體。在本步驟中，我們將以集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖為導(dǎo)向，對現(xiàn)有組織架構(gòu)中不適宜、不完整、不系統(tǒng)的部分提出調(diào)整方案，并設(shè)計新的組織架構(gòu)和控制體系（命令、反饋、目標(biāo)、檢核等）框架，使公司在“管理硬件”上能對發(fā)展戰(zhàn)略予以支撐。海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案步驟三：集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整方案設(shè)計海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資我們的目標(biāo)：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，與公司高管層一起分析探討現(xiàn)有組織架構(gòu)的利弊，以及對戰(zhàn)略的支撐能力規(guī)劃集團(tuán)的決策中心、投資中心、管理中心、利潤中心和成本中心架構(gòu)設(shè)計新的組織架構(gòu)和控制體系框架編制中高層關(guān)鍵崗位的職務(wù)說明書提交：《海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整建議書》海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案我們的目標(biāo)：海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方步驟四：組織調(diào)整方案宣導(dǎo)與高中層領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)在前步驟對組織架構(gòu)調(diào)整方案討論完善后，此階段我們將與海通高管層將此方案在集團(tuán)的各階層進(jìn)行充分宣導(dǎo)，并進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。在此步驟中，我們還將對集團(tuán)高中層干部進(jìn)行《總裁修煉》、《管理者技能培訓(xùn)》等系列課程培訓(xùn)，解疑海通干部在管理工作中的困惑和難題，提高高中層干部的領(lǐng)導(dǎo)力。海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案步驟四：組織調(diào)整方案宣導(dǎo)與高中層領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)我們的目標(biāo)：與集團(tuán)高管層一起將新的組織架構(gòu)在公司內(nèi)宣導(dǎo)，對現(xiàn)有組織架構(gòu)做相應(yīng)調(diào)整提供總裁修煉、高中層管理管理技能培訓(xùn)提高各級管理者的領(lǐng)導(dǎo)力提高集團(tuán)高中層的團(tuán)隊精神和協(xié)作能力提交：《海通集團(tuán)高管層領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)方案和計劃》高中層干部決策技能培訓(xùn)（使用沙盤演練課程）海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案我們的目標(biāo)：海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方步驟五：集團(tuán)人力資源管理體系架構(gòu)重組

企業(yè)運(yùn)營機(jī)制多來自于人力資源建設(shè)構(gòu)成，要形成一個吸引人、甄選人、留住人、發(fā)展人的良性循環(huán)，建立以KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）作為考評基礎(chǔ)的績效管理體系是其關(guān)鍵。堅持把發(fā)展員工作為人力資源管理的重心，而將考核，及薪酬管理作為推動人力資源整體素質(zhì)上一個臺階的導(dǎo)向器。比如用考核之后對當(dāng)事人提出改善目標(biāo)及建議，職業(yè)生涯規(guī)劃，薪酬重心移向各部門關(guān)鍵技能等等手法，促進(jìn)人力資源的發(fā)展。海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案步驟五：集團(tuán)人力資源管理體系架構(gòu)重組海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與我們的目標(biāo)：根據(jù)海通集團(tuán)的實際情況，在人力資源管理體系構(gòu)建上貫徹公司的價值觀、理念及發(fā)展戰(zhàn)略建立總體方針指導(dǎo)下的需要管理、招募甄選、發(fā)展與教育培訓(xùn)管理、薪酬－績效、激勵等五個子模塊組成的整體架構(gòu)提交：《海通集團(tuán)人力資源架構(gòu)重組建議書》海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案我們的目標(biāo)：海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方步驟六：集團(tuán)績效管理方案細(xì)化及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計

在此步驟我們將基于集團(tuán)的發(fā)展遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計一套KPI體系，該體系將財務(wù)測評指標(biāo)及非財務(wù)測評指標(biāo)相結(jié)合，通過該體系的建立，能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略和使命轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)和測評指標(biāo)，以便多角度監(jiān)測影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性因素。將績效管理體系與企業(yè)整體目標(biāo)，效益相互拉動。我們將為海通集團(tuán)相關(guān)人員安排一次KPI設(shè)計的培訓(xùn)。然后我們將邀請有關(guān)人員一同設(shè)計海通集團(tuán)的KPI，并向決策層提交初步結(jié)果。海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案步驟六：集團(tuán)績效管理方案細(xì)化及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計海通集團(tuán)組織我們的目標(biāo)：建立總體方針指導(dǎo)下的績效計劃、績效溝通、績效數(shù)據(jù)的收集與相關(guān)文檔的形成、績效評價、績效診斷和輔導(dǎo)，五個子模塊組成的整體架構(gòu)落實各考核指標(biāo)的考核部門，界定營銷、管理、生產(chǎn)、技術(shù)(研發(fā))、后勤等五大系統(tǒng)的職責(zé)、權(quán)限及績效考核方法對集團(tuán)下屬公司、各部門的KPI及權(quán)重提出建議設(shè)計各部門的考核量表實施方案的培訓(xùn)，確保海通集團(tuán)高中層干部能理解運(yùn)用提交：《海通集團(tuán)各部門績效管理細(xì)化建議》

海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案我們的目標(biāo)：海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方步驟七：知識轉(zhuǎn)移及管理環(huán)境建設(shè)這此步驟應(yīng)是貫穿在前六個步驟中，在此次組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系的變革過程中，我們強(qiáng)調(diào)管理環(huán)境的改善，以減少員工面對變革必然產(chǎn)生的逆反心態(tài)，使員工認(rèn)知到此次變革的真實作用。主要方法有：配合集團(tuán)進(jìn)行輿論宣傳；分析障礙點(diǎn)并采取措施；與各級員工進(jìn)行溝通；對項目小組的人員進(jìn)行培訓(xùn)，進(jìn)行相關(guān)組織設(shè)計與人力資源管理方面的知識轉(zhuǎn)移海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案步驟七：知識轉(zhuǎn)移及管理環(huán)境建設(shè)海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源我們的目標(biāo)：加強(qiáng)集團(tuán)全員對此次變革的理解及支持提高領(lǐng)導(dǎo)干部變革管理能力，用以保障對一些在操作之前欠考慮的相關(guān)環(huán)節(jié)進(jìn)行補(bǔ)充

提交：計劃項目執(zhí)行策略在計劃項目執(zhí)行策略中指定的溝通方法及培訓(xùn)活動海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案我們的目標(biāo)：海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方步驟八：項目結(jié)案、相關(guān)文件編寫、后續(xù)工作規(guī)劃及整體工作交接

在整個此項目服務(wù)期截止前，華彩將提交項目手冊，并與公司相關(guān)人員一起審閱全部已經(jīng)編寫的材料，研討如何將所取得的階段成果進(jìn)行鞏固，并規(guī)劃下一步應(yīng)采取的深化工作。事實上深化工作是華彩提供的行進(jìn)管理理念、管理方法在公司中生根發(fā)芽的保障。我們也會將過程中所有事項進(jìn)行交接，以確保海在未來能夠順利應(yīng)用及深化這一體系海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案步驟八：項目結(jié)案、相關(guān)文件編寫、后續(xù)工作規(guī)劃及整體工作交接我們的目標(biāo)：完成使用者手冊，以助行政需要及參考交接所有與此項目相關(guān)的文件確定后續(xù)工作計劃將工作進(jìn)行整體交接

提交：《使用者手冊》按此項目需要編寫的材料深化工作計劃及實施建議深化的督導(dǎo)、檢核工作流程海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案我們的目標(biāo)：海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方項目時間表階段

時間

項目規(guī)劃1星期

集團(tuán)現(xiàn)行管理體系深入診斷1星期

集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整方案設(shè)計3－5星期

組織調(diào)整方案宣導(dǎo)與高中層領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)3星期

集團(tuán)人力資源管理體系架構(gòu)重組3－5星期

集團(tuán)績效管理方案細(xì)化及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計3－5星期

知識轉(zhuǎn)移及管理環(huán)境建設(shè)整個運(yùn)作期間

項目結(jié)案、相關(guān)文件編寫、后續(xù)工作規(guī)劃及整體工作交接2星期

項目操作中會有交叉及平行運(yùn)作，約需四個月完成

項目時間表階段時間項目規(guī)劃1星期集團(tuán)現(xiàn)行管理THEEND謝謝！THEEND謝謝！浙江海通食品集團(tuán)股份有限公司

組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組

咨詢意向書上海xx咨詢管理有限公司浙江海通食品集團(tuán)股份有限公司

組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體背景華彩咨詢誠意向浙江海通食品集團(tuán)股份有限公司提交此建議書，以便協(xié)助海通集團(tuán)進(jìn)行調(diào)整組織架構(gòu)與重組人力資源管理體系。

分析海通首先必須先弄清楚果蔬加工行業(yè)在中國的發(fā)展態(tài)勢。中國是世界果蔬生產(chǎn)的第一大國；中國政府對農(nóng)業(yè)高度重視政策傾斜；加之中國人民生活水平和生活質(zhì)量不斷提高；目前中國果蔬出口只占世界出口額的3%，出口潛力巨大；入世后使中國企業(yè)出口享受國民待遇，市場壁壘降低等諸多利好因素，使得中國的果蔬加工產(chǎn)業(yè)正處于快速發(fā)展的起步階段，前景光明。背景華彩咨詢誠意向浙江海通食品集團(tuán)股份有限公司提交此建議書，背景與此同時，中國絕大多數(shù)果蔬加工企業(yè)特別是出口企業(yè)仍從事初級中間產(chǎn)品的加工；生產(chǎn)集約化程度低、產(chǎn)業(yè)化程度和技術(shù)裝備弱；企業(yè)受季節(jié)性影響波動性大；產(chǎn)品生命周期短，更新?lián)Q代快；外資看好中國廉價的勞動力和巨大的市場，大舉涌入中國投資設(shè)廠；行內(nèi)企業(yè)規(guī)模雖小，但數(shù)量眾多，行業(yè)競爭加劇，加之行業(yè)壁壘低，巨大市場容量吸引了大量國內(nèi)資本的目光，紛紛礪兵秣馬待機(jī)介入，中國的果蔬加工企業(yè)不僅要與外資、合資企業(yè)爭奪市場，國內(nèi)企業(yè)間的競爭也將日趨白熱化，市場將被進(jìn)一步催熟，行業(yè)利潤將迅速攤薄。背景與此同時，中國絕大多數(shù)果蔬加工企業(yè)特別是出口企業(yè)仍從事初背景分析海通也必須談一談江浙的民營企業(yè)。江浙的民營企業(yè)在改革開放之初，憑藉著先覺先行、勤奮務(wù)實、特有的經(jīng)營悟性和靈活的經(jīng)營機(jī)制，長袖善舞，作為一個整體迅速崛起于中國的政治和經(jīng)濟(jì)舞臺。但在經(jīng)歷了資本的快速原始積累和企業(yè)發(fā)展到達(dá)一定規(guī)模后，目前，江浙企業(yè)家們普遍感到發(fā)展的困惑和矛盾，如企業(yè)的快速發(fā)展與內(nèi)外部資源支撐之間的矛盾；傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代企業(yè)管理要求之間的矛盾；老員工老功臣素質(zhì)與發(fā)展要求之間的矛盾；人際關(guān)系與規(guī)范化管理下“制度大于一切”之間的矛盾等等。企業(yè)發(fā)展似乎碰到了一個難以突破的軟殼，到了一個需要重新審視反省過去的成功經(jīng)驗、成功模式對當(dāng)前發(fā)展影響的時候。背景分析海通也必須談一談江浙的民營企業(yè)。江浙的民營企業(yè)在改革背景分析海通還要談一下海通的上市。做為慈溪市上市企業(yè)零的突破、寧波市核準(zhǔn)制下上市零的突破以及中國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)少有的上市公司，上市成功對海通的意義之大不言而喻。借助上市平臺，為公司邁上一個新臺階爭取到了更多的政府資源、政策資源、項目資源、融資優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢等。但做為一個上市公司，同時也意味著要承受治理結(jié)構(gòu)完善、財務(wù)公開透明、股東價值最大化等諸多外部壓力，公司將不再是一個傳統(tǒng)意義上的民營企業(yè)，而成為一個在資本市場的大海里隨波逐浪的公眾企業(yè)，海通正處在需重新定位脫胎換骨的痛苦轉(zhuǎn)型期。背景分析海通還要談一下海通的上市。做為慈溪市上市企業(yè)零的突破背景分析海通必須結(jié)合老總個人超卓能力、至高權(quán)威與個人魅力。正是這位企業(yè)家憑藉他的熱情、勤勉的敬業(yè)精神以及細(xì)致入微、追求完美、人情化的管理風(fēng)格，感染著身邊的每一個員工，把海通提升到了今天這個受人尊敬的高度。然而隨著公司發(fā)展到了一個新的階段，傳統(tǒng)的觀念和成功經(jīng)驗正面臨著新的挑戰(zhàn)，比如人才觀傳統(tǒng)、管理觀落伍等，正成為制約公司進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸，出現(xiàn)了如我們看到的：人力資源潰乏，高層與中層之間能力落差較大，中間起碼少了一個迅速領(lǐng)會意圖，進(jìn)行實效操作的層次，人才梯隊沒建立起來；執(zhí)行力差；快速反應(yīng)能力弱；管理粗放等等。怎樣突破觀念上的桎桍，如何適度否定過去成功的某些經(jīng)驗是擺在老總以及公司面前的一道難關(guān)。背景分析海通必須結(jié)合老總個人超卓能力、至高權(quán)威與個人魅力。正背景如今，海通必須把握千載難逢的發(fā)展機(jī)遇，趁勢而上，徹底拋棄舊的思維和觀念上的枷鎖、否定過去的某些成功作法和經(jīng)驗，進(jìn)行痛苦而具有深遠(yuǎn)意義的變革，做強(qiáng)做大，把海通推向一個更為廣闊的發(fā)展空間。作為變革的基礎(chǔ)，我們有必要先來條分縷析的弄清海通存在的問題，這些問題的表現(xiàn)和背后原因。背景如今，海通必須把握千載難逢的發(fā)展機(jī)遇，趁勢而上，徹底拋棄背景華彩認(rèn)為，企業(yè)是一個復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)，有其自身的運(yùn)作規(guī)律，那種頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的做法，是解決不了任何根本問題，只能如注射嗎啡般緩解企業(yè)的暫痛，治標(biāo)不治本。因此要解決企業(yè)中存在的各種問題，必須從系統(tǒng)的角度，運(yùn)用整合的方法，從病根上予以醫(yī)治。此咨詢意向書的目的是根據(jù)海通集團(tuán)的需求，介紹華彩管理咨詢公司，并簡述海通集團(tuán)導(dǎo)入組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組咨詢的目標(biāo)及期望、作業(yè)的理論和方法、項目策劃、顧問人選以所需時間。背景華彩認(rèn)為，企業(yè)是一個復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)，有其自身的運(yùn)作規(guī)律，那海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)華彩咨詢白萬綱總裁等一行四人于三月二十四日至二十五日對海通集團(tuán)行了初步的調(diào)研診斷。我們從診斷企業(yè)問題的核心表象、剖析背后的根源、尋找解決之道等三個層面進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)了海通集團(tuán)具有一些中普遍存在于江漸民營企業(yè)中共性的問題，還有一些基于海通特殊的行業(yè)背景、發(fā)展歷史以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而產(chǎn)生的非常個性的問題。海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)華彩咨詢白萬綱總裁等一行四人于三月二十四海通目前問題總結(jié)領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊在一個非常有個性的文化環(huán)境中，形成了一種人治而表面高效的管理機(jī)制，最終導(dǎo)致管理機(jī)制不健全，管理資源薄弱。出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景喜人，但企業(yè)發(fā)展后勁不足的根本矛盾，以及產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展與自身資源不平衡的動態(tài)矛盾。由此致使公司管理功能無法大幅度支持今后企業(yè)的高速發(fā)展和跨越式成長，企業(yè)的發(fā)展有變慢或低效的癥狀和趨勢！海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)海通目前問題總結(jié)領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊在一個非常有個性的文化環(huán)境中，形領(lǐng)導(dǎo)班子特征和管理風(fēng)格海通老總有著謹(jǐn)慎務(wù)實、既抓宏觀，又抓微觀，控制欲較強(qiáng)，行為追究實效的管理風(fēng)格；作為企業(yè)締造者，產(chǎn)業(yè)開拓者，老總對企業(yè)的方方面面極為熟悉，故而在各個方面都有足夠的發(fā)言權(quán)，加上他的權(quán)威，致使公司上下對他的依賴性過大，久而久之，下面失去了責(zé)任心和主動性；老總觀念受中國傳統(tǒng)儒家思想影響較深；以老總為權(quán)利和決策核心的運(yùn)行機(jī)制，老總與中高層干部之間能力落差巨大，中間起碼差了一班迅速領(lǐng)會老總意圖的優(yōu)秀人才；老總及其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊在管理風(fēng)格上表現(xiàn)為倡導(dǎo)一種兢兢業(yè)業(yè)、勤勉努力的人情化，柔性管理，老總在實務(wù)管理上花的時間較多，但在戰(zhàn)略思考上宏觀性和前瞻性有所不足；老班子靠對企業(yè)的熟悉來掌控企業(yè)發(fā)展，而新班子自身之間，新老班子之間尚未構(gòu)成合力。海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)領(lǐng)導(dǎo)班子特征和管理風(fēng)格海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)公司運(yùn)行機(jī)制靠人治而不是靠機(jī)制成功；靠行政命令，個人權(quán)威，人際關(guān)系，管理制度共同作用達(dá)到管理的目標(biāo)，但這樣做的管理效率較低，牽掣了領(lǐng)導(dǎo)者大量精力和注意力，同時管理基礎(chǔ)也無法形成；表面高效的管理背后是一撥一轉(zhuǎn)，不撥不轉(zhuǎn)的被動組織；老總?cè)P掌控，壓力傳遞不下去，管理秩序未成形固定的局面。海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)公司運(yùn)行機(jī)制海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)具體表象問題

發(fā)展戰(zhàn)略上表現(xiàn)為：因事實而形成戰(zhàn)略，而非通過科學(xué)規(guī)劃形成戰(zhàn)略，而且對戰(zhàn)略無管理，形成戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩張皮管理制度上表現(xiàn)為：人治大于法治，造成了制度流于形式，執(zhí)行力偏弱的現(xiàn)象，管理上缺乏必要的嚴(yán)肅性營銷管理上表現(xiàn)為：市場研究功能缺位，仍停留在產(chǎn)品銷售階段，以致于內(nèi)銷能力弱，在國內(nèi)的品牌知名度尚未樹立組織架構(gòu)上表現(xiàn)為：職能職責(zé)劃分模糊，責(zé)、權(quán)、利不對等，計劃、檢核、控制、反饋體系不健全人力資源管理上表現(xiàn)為：沒有制訂出與發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)同的人力資源戰(zhàn)略，人力資源管理制度不盡合理，如在薪酬體系、績效考核等方面，導(dǎo)致人才流失率高，人力資源潰乏企業(yè)文化上表現(xiàn)為：自然文化，灰色文化較多，企業(yè)凝聚力差，沒有根據(jù)未來發(fā)展戰(zhàn)略的需求去定向強(qiáng)行塑造一種新型的企業(yè)文化海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)具體表象問題海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)總體結(jié)論海通集團(tuán)是在一個有著謹(jǐn)慎務(wù)實、既抓宏觀，又抓微觀，控制欲較強(qiáng)，行為追究實效的管理風(fēng)格，觀念深受儒家思想影響的老總及其一手培養(yǎng)出來的高管層的領(lǐng)導(dǎo)下，通過人情但較為隨意的柔性化管理，倡導(dǎo)一種對工作兢兢業(yè)業(yè)、勤勉努力的作風(fēng)，奠定了目前良好的發(fā)展基礎(chǔ)和態(tài)勢。在當(dāng)前面臨新的發(fā)展機(jī)遇，欲振翅高飛再上一個臺階時，出現(xiàn)了以下矛盾：新的發(fā)展形勢對傳統(tǒng)思維模式、管理理念的挑戰(zhàn)；新的發(fā)展階段與目前管理機(jī)制、管理模式的矛盾；以生產(chǎn)為核心的管理模式與以市場為導(dǎo)向需求的矛盾。以上問題直接體現(xiàn)在發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源管理、營銷管理、組織架構(gòu)、管理制度等公司的方方面面。海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)總體結(jié)論海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)總體結(jié)論可以說，海通老總憑藉其個人在企業(yè)發(fā)展歷程中形成的權(quán)威和個人魅力，把海通強(qiáng)推到了今天這樣一個非常高的高度，但似乎已經(jīng)是接近極點(diǎn)了，再想提高一點(diǎn)都要付出成倍的代價。就像用模擬信號通信一樣，已經(jīng)用個性化的手法做的非常好了，如果再要前進(jìn)，就不能再用老辦法了，必須用一個新的系統(tǒng)，進(jìn)行變革。海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)總體結(jié)論海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)海通集團(tuán)核心問題表現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略因事實而形成戰(zhàn)略，而非通過科學(xué)規(guī)劃形成戰(zhàn)略，而且對戰(zhàn)略無管理，形成戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩張皮。海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)海通集團(tuán)核心問題表現(xiàn)因事實而形成戰(zhàn)略，而非通過科學(xué)規(guī)劃形成戰(zhàn)戰(zhàn)略管理對開拓國內(nèi)市場缺乏戰(zhàn)略性認(rèn)識；高管層戰(zhàn)略思路不清晰，未達(dá)成高度共識發(fā)展思路單一，未考慮運(yùn)用資本運(yùn)營等手段進(jìn)行資本擴(kuò)張；決策與管理角色紊亂，影響戰(zhàn)略思考的宏觀性和穿透性；戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略規(guī)劃眼光向內(nèi)，基于現(xiàn)有資源形成戰(zhàn)略；缺乏科學(xué)的決策體系和決策流程，市場研究功能更新?lián)Q代，決策依據(jù)少；被動適應(yīng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展；可持續(xù)發(fā)展上研究不夠；被動適應(yīng)客戶的要求，無主動創(chuàng)新引導(dǎo)；戰(zhàn)略留于紙面無管理，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩張皮；粗的發(fā)展目標(biāo)和框架，無細(xì)化出配套子戰(zhàn)略等；很少將公司的戰(zhàn)略意圖進(jìn)行宣導(dǎo)；影響約束導(dǎo)致影響加劇戰(zhàn)略的無序無法形成閉環(huán)戰(zhàn)略管理無法反聵戰(zhàn)略思考正確與否戰(zhàn)略管理對開拓國內(nèi)市場缺乏戰(zhàn)略性認(rèn)識；戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略規(guī)劃眼光向企業(yè)文化自然文化，灰色文化較多，企業(yè)凝聚力差，沒有根據(jù)未來發(fā)展戰(zhàn)略的需求去定向強(qiáng)行塑造一種新型的企業(yè)文化。海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)企業(yè)文化自然文化，灰色文化較多，企業(yè)凝聚力差，沒有根據(jù)未來發(fā)自然文化成長歷程艱辛創(chuàng)業(yè)史行業(yè)特征……領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊師徒文化動態(tài)管理文化超穩(wěn)定文化圈子文化民主文化勤勉文化人情文化表現(xiàn)文化忠誠文化管理特征隱藏大量灰色文化自然文化成長歷程艱辛創(chuàng)業(yè)史行業(yè)特征……領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊師徒文化動態(tài)管人力資源管理沒有制訂出與發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)同的人力資源戰(zhàn)略，人力資源管理制度不盡合理，如在薪酬體系、績效考核等方面，導(dǎo)致人才流失率高，人力資源潰乏。海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)人力資源管理沒有制訂出與發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)同的人力資源戰(zhàn)略，人力資企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源制度人力資源管理薪酬體系績效管理HR規(guī)劃培訓(xùn)管理HR招聘核心價值觀企業(yè)人才觀地域位置……企業(yè)歷程缺失內(nèi)部不很公平外部無競爭性性缺失沒有以發(fā)展人為導(dǎo)向?qū)?zhàn)略無支撐形成形成形成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源制度人力資源管理薪酬體系績效營銷管理市場研究功能缺位，仍停留在產(chǎn)品銷售階段，以以致于內(nèi)銷能力弱，在國內(nèi)的品牌知名度尚未樹立。海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)營銷管理市場研究功能缺位，仍停留在產(chǎn)品銷售階段，以以致于內(nèi)銷企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略模糊營銷戰(zhàn)略缺位銷售機(jī)制訂單管理內(nèi)外貿(mào)不對稱市場調(diào)研渠道單一品牌規(guī)劃薄弱產(chǎn)業(yè)無序列服務(wù)意識問題銷售渠道銷售管理地域位置競爭實力產(chǎn)業(yè)特征缺失產(chǎn)品特點(diǎn)外部競爭性缺失圍繞產(chǎn)品而發(fā)展，圍繞日本客戶而發(fā)展?fàn)I銷，依賴產(chǎn)品互補(bǔ)策略贏得穩(wěn)定客戶群形成形成形成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略模糊營銷戰(zhàn)略缺位銷售機(jī)制訂單管理內(nèi)外貿(mào)不對稱市場組織設(shè)計職能職責(zé)劃分模糊，責(zé)、權(quán)、利不對等，計劃、檢核、控制、反饋體系不健全。海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)組織設(shè)計職能職責(zé)劃分模糊，責(zé)、權(quán)、利不對等，計劃、檢核、控制執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)層次不清，職能界線隨意；組織架構(gòu)的調(diào)整隨意，因事實而變更，組織架構(gòu)虛設(shè)；部門各自為政，局部山頭主義；架構(gòu)與戰(zhàn)略，制度之間關(guān)系脫節(jié)；組織設(shè)計授權(quán)授權(quán)不足。責(zé)權(quán)利嚴(yán)重不對等。命令體系只有依賴?yán)峡偛拍芡〞?。?nèi)圈，外圈思想致使行政命令和老總權(quán)威代替了授權(quán)權(quán)利意識使授權(quán)無法進(jìn)行。中層虛設(shè)與越級管理使工作難以靠機(jī)制運(yùn)行；管理權(quán)威不到位。缺乏一抓到底的精神和作風(fēng)任務(wù)多而雜，缺乏焦點(diǎn)和重心影響管理導(dǎo)致影響加劇組織的無序無法形成閉環(huán)管理領(lǐng)導(dǎo)無法得到正確反聵執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)層次不清，職能界線隨意；組織設(shè)計授權(quán)授權(quán)不足。中管理制度人治大于法治，造成了有法不依、有法難依、違法不糾、制度流于形式的現(xiàn)象，管理上缺乏必要的嚴(yán)肅性。海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)管理制度人治大于法治，造成了有法不依、有法難依、違法不糾、制核心表象：人力資源潰乏，人才梯隊沒建立起來；執(zhí)行力差；快速反應(yīng)能力弱；戰(zhàn)略思考迷失于局部細(xì)節(jié)。海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)核心表象：海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)華彩咨詢的調(diào)研方案和分析方法介紹對海通集團(tuán)的此次研究華彩咨詢采用了以下方法：四名顧問從領(lǐng)導(dǎo)人及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊風(fēng)格、發(fā)展戰(zhàn)略及管理、組織架構(gòu)、人力資源管理、企業(yè)文化、營銷管理、管理工具及管理技術(shù)等縱向?qū)用鎭磉M(jìn)行了解、歸納和總結(jié)我們以掌握業(yè)務(wù)現(xiàn)狀；了解領(lǐng)導(dǎo)者（領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊）的思路和水平；了解員工業(yè)務(wù)水平和面臨的難題；了解企業(yè)軟環(huán)境；掌握管理制度和流程等因素為剖面，進(jìn)行了八次中高層個人訪談和兩個部門的集體訪談（平均在一個半小時以上）華彩咨詢的調(diào)研方案和分析方法介紹對海通集團(tuán)的此次研究華彩咨詢我們在此次診斷的深度范圍內(nèi)，進(jìn)行了必要的文本資料的收集、整理、分析和研究，以對海通現(xiàn)狀有個較為系統(tǒng)了解因為時間緊，我們采用了先普查再重點(diǎn)追查方法。也就是說，先按我們長期的經(jīng)驗和管理規(guī)律對海通中高層普查一遍，從中找出異常的問題點(diǎn)，再回頭去找找其他相關(guān)人員訪談來進(jìn)行印證對照。在此基礎(chǔ)上了解中高層對此問題的態(tài)度和解決建議，再來綜合，重新找出深度問題點(diǎn)，如此反復(fù)追查為保障效果，我們用半日一結(jié)制——每半天匯總得出該工作時間段的階段結(jié)論，下一個半天與受訪者或高層人員進(jìn)行其中部分結(jié)論的交流華彩咨詢的調(diào)研方案和分析方法介紹我們在此次診斷的深度范圍內(nèi)，進(jìn)行了必要的文本資料的收集、整理華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華彩咨詢的特點(diǎn)華彩咨詢優(yōu)化的咨詢服務(wù)價值鏈?zhǔn)浅晒Φ谋Ｕ先A彩咨詢的特點(diǎn)華彩咨詢——績效管理與組織智商專家

華彩咨詢的追求是透過組織智商技術(shù)的推廣及應(yīng)用最大程度提高企業(yè)的經(jīng)營績效，新世紀(jì)，組織智商的推廣與應(yīng)用，將革命性的改變企業(yè)的運(yùn)作機(jī)制——使每一個企業(yè)做到能聰明思考、決策、行動的能力，將成為知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)競爭的核心能力華彩咨詢的特點(diǎn)華彩咨詢——績效管理與組織智商專家華彩咨詢的特點(diǎn)華彩咨詢——中國企業(yè)問題咨詢專家

生于本土，發(fā)展于本土——華彩咨詢擁有6年的中國企業(yè)咨詢服務(wù)經(jīng)驗，是中國企業(yè)家戰(zhàn)略思考的修煉伙伴華彩咨詢的特點(diǎn)華彩咨詢——中國企業(yè)問題咨詢專家華彩咨詢的特點(diǎn)華彩咨詢的方法華彩咨詢深信支持變革的理念，必須緊密結(jié)合未來發(fā)展的需求，配合業(yè)務(wù)上的策略，而非只解決眼前現(xiàn)實問題。我們的目標(biāo)一直朝著如何推行并配合整合變革策略的方向而進(jìn)發(fā)，因此，我們的服務(wù)并非單一是一個診斷或只是提供管理思想的服務(wù)我們相信顧問公司的角色是為客戶提供精確的調(diào)研及工具、程序(括：項目進(jìn)行途徑及計劃、協(xié)助舉行重要會議及活動、傳授有關(guān)知識與客戶維持工作伙伴關(guān)系等)配合客戶業(yè)務(wù)上的策略與發(fā)展，我們提供具體解決思路，最佳實務(wù)研究及協(xié)助執(zhí)行重點(diǎn)事項，向客戶傳授知識與技術(shù)。同樣，我們期望客戶能夠以領(lǐng)導(dǎo)的姿態(tài)積極投入，共同設(shè)計和推行計劃項目，做出決定性的選擇，足令項目得以成功地完成華彩與客戶緊密合作，分工協(xié)作，爭取最佳的效益，客戶不單獲得可觀的經(jīng)濟(jì)回報，而且可以籍此掌握和采用更有效的營業(yè)方針、技巧和科學(xué)的思維方法。華彩所承擔(dān)的顧問項目均以解決客戶的實際問題為特征和目的

華彩咨詢的方法華彩咨詢深信支持變革的理念，必須緊密結(jié)合未來發(fā)項目的具體目標(biāo)與期望研究項目期望深入診斷集團(tuán)現(xiàn)行管理體系

明晰集團(tuán)高管層的使命、愿景、核心價值觀和戰(zhàn)略意圖

分析集團(tuán)組織架構(gòu)對戰(zhàn)略的支撐能力

深入分析集團(tuán)人力資源體系現(xiàn)狀及對戰(zhàn)略的支撐能力

分析掌握已調(diào)整審批的新薪酬體系情況

找出集團(tuán)在組織架構(gòu)及人力資源管理體系中存在的瓶頸、障礙點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，剖析背后原因

設(shè)計集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整方案

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，與公司高管層一起分析探討現(xiàn)有組織架構(gòu)的利弊，以及對戰(zhàn)略的支撐能力

規(guī)劃集團(tuán)的決策中心、投資中心、管理中心、利潤中心和成本中心架構(gòu)

設(shè)計新的組織架構(gòu)和控制體系框架

編制中高層關(guān)鍵崗位的職務(wù)說明書

項目的具體目標(biāo)與期望研究項目期望深入診斷集團(tuán)現(xiàn)行管理體系研究項目期望組織調(diào)整方案宣導(dǎo)與高中層領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)

與集團(tuán)高管層一起將新的組織架構(gòu)在公司內(nèi)宣導(dǎo)，對現(xiàn)有組織架構(gòu)做相應(yīng)調(diào)整

提供總裁修煉、高中層管理管理技能培訓(xùn)

提高各級管理者的領(lǐng)導(dǎo)力

提高集團(tuán)高中層的團(tuán)隊精神和協(xié)作能力

重組集團(tuán)人力資源管理體系架構(gòu)

根據(jù)海通集團(tuán)的實際情況，在人力資源管理體系構(gòu)建上貫徹公司的價值觀、理念及發(fā)展戰(zhàn)略

建立總體方針指導(dǎo)下的需要管理、招募甄選、發(fā)展與教育培訓(xùn)管理、薪酬－績效、激勵等五個子模塊組成的整體架構(gòu)

項目的具體目標(biāo)與期望研究項目期望組織調(diào)整方案宣導(dǎo)與高中層領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)與集團(tuán)研究項目期望細(xì)化集團(tuán)績效管理方案及設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

建立總體方針指導(dǎo)下的績效計劃、績效溝通、績效數(shù)據(jù)的收集與相關(guān)文檔的形成、績效評價、績效診斷和輔導(dǎo)，五個子模塊組成的整體架構(gòu)落實各考核指標(biāo)的考核部門，界定營銷、管理、生產(chǎn)、技術(shù)(研發(fā))、后勤等五大系統(tǒng)的職責(zé)、權(quán)限及績效考核方法

各下屬公司、各部門的KPI及權(quán)重提出建議

設(shè)計各部門的考核量表

實施方案的培訓(xùn)，確保海通集團(tuán)高中層干部能理解運(yùn)用

項目的具體目標(biāo)與期望研究項目期望細(xì)化集團(tuán)績效管理方案及設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建研究項目期望知識轉(zhuǎn)移及管理環(huán)境建設(shè)

加強(qiáng)集團(tuán)全員對此次變革的理解及支持

提高領(lǐng)導(dǎo)干部變革管理能力，用以保障

對一些在操作之前欠考慮的相關(guān)環(huán)節(jié)進(jìn)行補(bǔ)充

項目的具體目標(biāo)與期望研究項目期望知識轉(zhuǎn)移及管理環(huán)境建設(shè)加強(qiáng)集團(tuán)全員對此次變項目總體步驟步驟一項目規(guī)劃步驟二集團(tuán)現(xiàn)行管理體系深入診斷步驟三集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整方案設(shè)計步驟四組織調(diào)整方案宣導(dǎo)與高中層領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)步驟六績效管理方案細(xì)化及關(guān)鍵要素指標(biāo)設(shè)計步驟七知識轉(zhuǎn)移、領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)化及管理環(huán)境建設(shè)步驟八項目結(jié)案、相關(guān)文件編寫、后續(xù)工作規(guī)劃及整體工作交接步驟五集團(tuán)人力資源管理體系框架設(shè)計項目總體步驟步驟一項目規(guī)劃步驟二集團(tuán)現(xiàn)行管理體系深入診海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案步驟一：項目策劃我們將與海通集團(tuán)高管層討論以下內(nèi)容：達(dá)成咨詢項目的研究范圍、進(jìn)度時間表；達(dá)成咨詢項目方法的形式、內(nèi)容、后勤等；認(rèn)識集團(tuán)現(xiàn)階段的運(yùn)作情況；清晰了解整個咨詢項目的期望以及成功的因素。海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案步驟一：項我們將協(xié)助公司建立一個項目決策委員會。決委會內(nèi)應(yīng)包括集團(tuán)高管層和專職代表，這個委員會亦是第一批接受技術(shù)轉(zhuǎn)移的工作人員。決委會與華彩公司的顧問緊密合作，參與組織架構(gòu)和人力資源管理體系的設(shè)計與實施，并且接收報告，提供意見，協(xié)助該項目工作進(jìn)度的溝通，幫助我們深入了解海通的文化及歷史背景。海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案我們將協(xié)助公司建立一個項目決策委員會。決委會內(nèi)應(yīng)包括集我們的目標(biāo)：

清晰了解該項目的目的及期望；明確雙方角色和階段內(nèi)容；確定分工和溝通方式；組成一個項目工作小組。提交：

《海通集團(tuán)咨詢項目操作手冊》海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案我們的目標(biāo)：提交：海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系步驟二：集團(tuán)現(xiàn)行管理體系深入診斷

在前期預(yù)調(diào)研的基礎(chǔ)上，有必要再次深入診斷海通目前的管理體系運(yùn)行情況。在本步驟中，我們將通過“問卷調(diào)查”、“1對1精致訪談”、集體訪談以及研討會等形式，深入了解公司的使命、愿景、核心價值觀和戰(zhàn)略意圖，以及現(xiàn)行的管理模式、組織架構(gòu)、管理體制、方法和措施，對公司的整體現(xiàn)狀有個較為全面的整體把握。

海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案步驟二：集團(tuán)現(xiàn)行管理體系深入診斷海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力我們的目標(biāo)：明晰集團(tuán)高管層的使命、愿景、核心價值觀和戰(zhàn)略意圖；分析集團(tuán)組織架構(gòu)對戰(zhàn)略的支撐能力深入分析集團(tuán)人力資源體系現(xiàn)狀及對戰(zhàn)略的支撐能力分析掌握已調(diào)整審批的新薪酬體系情況找出集團(tuán)在組織架構(gòu)及人力資源管理體系中存在的瓶頸、障礙點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，剖析背后原因提交：《海通集團(tuán)現(xiàn)行管理體系診斷報告》海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案我們的目標(biāo)：海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方步驟三：集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整方案設(shè)計不同的發(fā)展戰(zhàn)略，需要有不同的組織架構(gòu)與之適應(yīng)，這樣才能使公司具有使“管理軟件”（戰(zhàn)略意圖、管理思想等公司靈魂）發(fā)揮出高效益的堅實載體。在本步驟中，我們將以集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖為導(dǎo)向，對現(xiàn)有組織架構(gòu)中不適宜、不完整、不系統(tǒng)的部分提出調(diào)整方案，并設(shè)計新的組織架構(gòu)和控制體系（命令、反饋、目標(biāo)、檢核等）框架，使公司在“管理硬件”上能對發(fā)展戰(zhàn)略予以支撐。海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案步驟三：集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整方案設(shè)計海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資我們的目標(biāo)：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，與公司高管層一起分析探討現(xiàn)有組織架構(gòu)的利弊，以及對戰(zhàn)略的支撐能力規(guī)劃集團(tuán)的決策中心、投資中心、管理中心、利潤中心和成本中心架構(gòu)設(shè)計新的組織架構(gòu)和控制體系框架編制中高層關(guān)鍵崗位的職務(wù)說明書提交：《海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整建議書》海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案我們的目標(biāo)：海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方步驟四：組織調(diào)整方案宣導(dǎo)與高中層領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)在前步驟對組織架構(gòu)調(diào)整方案討論完善后，此階段我們將與海通高管層將此方案在集團(tuán)的各階層進(jìn)行充分宣導(dǎo)，并進(jìn)行相