全面成本降低(XXXX)課件

工廠全面成本降低活動(dòng)工廠全面成本降低活動(dòng)2012/8/25《成本壓縮·工廠淘金》操作體系原材料成本陷阱人工成本陷阱庫(kù)存成本陷阱能源成本陷阱特殊成本陷阱產(chǎn)能成本陷阱帳款成本陷阱索賠成本陷阱時(shí)間成本陷阱成本分析成本壓縮成果固化精益生產(chǎn)六西格碼工業(yè)工程價(jià)值工程品質(zhì)管制TOC制約法教練技術(shù)ECCS：EnterpriseCostCompressionSystem(企業(yè)成本壓縮系統(tǒng))ECCS制造成本陷阱成本壓縮實(shí)戰(zhàn)工具現(xiàn)場(chǎng)管理壓縮壓縮消除浪費(fèi)！提高效率！提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力！2012/8/25《成本壓縮·工廠淘金》操作體系原材料人工成2012/8/25總體工作思路：關(guān)注全流程，消除一切浪費(fèi)和低效率訂單處理采購(gòu)下單供應(yīng)商備料運(yùn)輸來(lái)料檢驗(yàn)原料存儲(chǔ)搬運(yùn)和等待加工檢驗(yàn)及返工成品存儲(chǔ)成品發(fā)運(yùn)貨款回收制造周期交付周期CPCPCPCPCPCPCPCPCPCostProblemCPCP《成本壓縮?工廠淘金》就是要找出企業(yè)里最大的成本問(wèn)題；指定最佳人選解決這些問(wèn)題，并提供永久消除問(wèn)題所需要的資源和支持將問(wèn)題分配給最佳解決人選提供充分的資源與支持2012/8/25總體工作思路：關(guān)注全流程，消除一切浪費(fèi)和低2012/8/25產(chǎn)能成本陷阱成本壓縮的不同層面--戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)投、融資兼并收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)策略確立成本目標(biāo)成本輔導(dǎo)實(shí)施成本評(píng)估改善…………特殊成本陷阱庫(kù)存成本陷阱人工成本陷阱帳款成本陷阱索賠成本陷阱時(shí)間成本陷阱能源成本陷阱原材料成本陷阱成本壓縮層面上的變革－－避免懸在空中，就是不著地?。刹僮鳎?012/8/25產(chǎn)能成成本壓縮的不同層面--戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)投、融2012/8/25各種新聞媒體報(bào)道－－據(jù)新華社訊世界最大制藥企業(yè)——美國(guó)輝瑞公司宣布，為壓縮成本，應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，將在兩年內(nèi)關(guān)閉多家制藥廠和研發(fā)中心。日本三菱汽車發(fā)布的財(cái)報(bào)顯示，鑒于公司在壓縮成本上取得的成果，上半財(cái)年凈虧較之去年同期有所減少，有望實(shí)現(xiàn)全年恢復(fù)贏利的目標(biāo)。摩托羅拉第四季度利潤(rùn)猛降以裁員方式壓縮成本通用公司全力壓縮成本：美國(guó)通用汽車公司（GM）董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官瓦格納不久前表示，這家世界最大汽車制造商正面臨其百年歷史中“最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)”。索尼公司為防電視事業(yè)虧損，擬在今年內(nèi)與三星電子攜手開(kāi)發(fā)LCD面板，其目的在于結(jié)合三星電子的面板量產(chǎn)技術(shù)與索尼的影像技術(shù)，量產(chǎn)新的高畫(huà)質(zhì)面板，此舉也將幫助索尼大幅減少LCD顯示器的生產(chǎn)成本。成本壓縮成果顯著，惠普對(duì)實(shí)現(xiàn)下半年收入預(yù)期信心十足我國(guó)行政成本，全世界最高國(guó)家主席帶頭壓縮－－送迎儀式！西門子：壓縮成本見(jiàn)效四季度盈利超預(yù)期三星集團(tuán)壓縮成本搶占國(guó)內(nèi)地盤成本上升，鞋業(yè)巨頭(裕元)利潤(rùn)下降－－聯(lián)想欲通過(guò)壓縮成本明年扭虧為盈－－鐵礦石漲價(jià)吉林省企業(yè)壓縮成本進(jìn)行自救－－東亞經(jīng)貿(mào)新聞神龍汽車啟動(dòng)新計(jì)劃突圍苦練內(nèi)功壓縮成本－－2012/8/25各種新聞媒體報(bào)道－－據(jù)新華社訊世界最大制2012/8/25產(chǎn)品生命周期30-50年間之變遷－－產(chǎn)品生命周期超級(jí)市場(chǎng)之商品種類

越來(lái)越多的制造企業(yè)不得不接受“多品種、小批量、短交期”的市場(chǎng)現(xiàn)狀，而這將成為21世紀(jì)的主要趨勢(shì)并會(huì)愈演愈烈！2012/8/25產(chǎn)品生命周期30-50年間之變遷－－產(chǎn)品生2012/8/25中國(guó)制造業(yè)－－目前不同地區(qū)管理現(xiàn)狀

地區(qū)指標(biāo)珠三角地區(qū)長(zhǎng)三角地區(qū)環(huán)渤海地區(qū)內(nèi)地（中西部）生產(chǎn)效率70%-90%40%-60%30%-50%20%-30%品質(zhì)合格率85%-95%60%-80%50%-70%40%-50%材料損耗5%-15%20%-40%30%-50%50%-60%管理工具與方法的運(yùn)用普遍使用少量使用少量使用很少使用天氣預(yù)報(bào)：整體上來(lái)說(shuō)珠三角地區(qū)制造業(yè)管理水平與國(guó)際先進(jìn)水平差距較??；往北及內(nèi)地制造業(yè)管理水平差距明顯，呈遞減趨勢(shì)；管理觀念差別明顯，先進(jìn)實(shí)效性由東南向西北遞減！正是由于管理上的落后,造成制造成本偏高---2012/8/25中國(guó)制造業(yè)－－目前不同地區(qū)管理現(xiàn)狀2012/8/251、

材料、人工價(jià)格上漲，成本壓力越來(lái)越大！2、

行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，產(chǎn)品價(jià)格走低！3、

企業(yè)內(nèi)部管理體系不完善，管理過(guò)程粗放！4、

企業(yè)內(nèi)部缺乏人才及留人機(jī)制！5、

企業(yè)內(nèi)部管理執(zhí)行力差！目前中國(guó)許多企業(yè)所面臨的現(xiàn)狀－－中國(guó)企業(yè)目前所擁有的傳統(tǒng)低成本優(yōu)勢(shì)將逐漸消減！未來(lái)之路在哪里？2012/8/251、

材料、人工價(jià)格上漲，成本壓力越來(lái)越2012/8/25案例分析--一個(gè)發(fā)生在河南中部城市一家上市公司的真實(shí)案例：瑞貝卡的發(fā)展史－公司董事長(zhǎng)鄭有全－2006年公司現(xiàn)狀－實(shí)施項(xiàng)目后的收益－一家發(fā)生在浙江寧波地區(qū)一家企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗案例：交期不能保證，經(jīng)常空運(yùn)！產(chǎn)品質(zhì)量差，客戶投訴多！生產(chǎn)計(jì)劃混亂，插單太多！工作流程不清，效率太低！部門職責(zé)不明，扯皮太多！現(xiàn)場(chǎng)管理不好，浪費(fèi)嚴(yán)重！最可悲的是－－澳門賭場(chǎng)！4月15日6月初10月2012/8/25案例分析--一家發(fā)生在浙江寧波地區(qū)4月152012/8/25對(duì)大多數(shù)中國(guó)制造企業(yè)，尤其是民營(yíng)企業(yè)而言，低成本戰(zhàn)略仍然會(huì)是新世紀(jì)里的主要競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略！——戰(zhàn)略管理專家：邁克爾·波特在戰(zhàn)略高度認(rèn)識(shí)成本管控問(wèn)題。歸根到底，做企業(yè)只有兩種戰(zhàn)略，一種是差異化，一種是低成本，舍此之外，沒(méi)有第三種選擇！低成本戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略2012/8/25對(duì)大多數(shù)中國(guó)制造企業(yè)，尤其是民營(yíng)企業(yè)而言，2012/8/25美國(guó)波士頓大學(xué)10年的研究結(jié)論

要在當(dāng)今的全球化經(jīng)濟(jì)中求生存，關(guān)鍵是通過(guò)世界級(jí)的運(yùn)營(yíng)效能，向顧客提供優(yōu)質(zhì)的、具有競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格的產(chǎn)品或服務(wù)。對(duì)212家美國(guó)企業(yè)關(guān)于“制造業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)”的調(diào)查結(jié)果2012/8/25美國(guó)波士頓大學(xué)10年的研究結(jié)論2012/8/25典型成本制勝的例子美國(guó)西南航空公司不提供餐飯、座位不固定、不轉(zhuǎn)運(yùn)行李、不和其他航空公司聯(lián)系、使用自動(dòng)售票機(jī)使用二級(jí)機(jī)場(chǎng)、短途飛行、標(biāo)準(zhǔn)737機(jī)型2002年度增長(zhǎng)的2243億日元收入中，1500億來(lái)自于降低成本的努力，900億來(lái)自于匯率的變化，只有800億來(lái)自于銷售市場(chǎng)的擴(kuò)大。

豐田汽車公司2012/8/25典型成本制勝的例子美國(guó)西南航空公司不提供餐2012/8/2590年代初已連續(xù)3年虧損！僅1993年一年，就節(jié)省下了35億美元！郭士納就是削減成本！賣掉不贏利的下屬公司，套取現(xiàn)金，強(qiáng)化內(nèi)部管理，半年內(nèi)裁掉4.5萬(wàn)人！使公司逐漸走出困境?！拔宥ㄎ灏保簩?duì)工人——定產(chǎn)、定質(zhì)、定耗、定安全生產(chǎn)及勞動(dòng)紀(jì)律、定零件加工單價(jià)；對(duì)管理人員——包產(chǎn)、包質(zhì)、包安全及設(shè)備保養(yǎng)、包物耗、包費(fèi)用八大成本管理：采購(gòu)成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、消耗成本、能源成本、費(fèi)用成本、財(cái)務(wù)成本和人工成本以最大規(guī)模的代加工基地戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)量，拒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手于“門”外

從失敗到成功的例子－－IBM

格蘭仕微波爐典型成本制勝的例子2012/8/2590年代初已連續(xù)3年虧損！僅1993年一年2012/8/25成本壓縮能夠?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)什么

有一家制造廠商，該公司的損益結(jié)構(gòu)中，銷貨收入為10億元，營(yíng)業(yè)利益為5千萬(wàn)元，材料費(fèi)及采購(gòu)費(fèi)用為6億元，制造及管銷費(fèi)用為3億5千萬(wàn)元，假如該公司能設(shè)法使材料及采購(gòu)費(fèi)用降低5％，營(yíng)業(yè)利益將增加60％而成為8千萬(wàn)元，如果該公司能使制造及管銷費(fèi)用亦降低5％，則營(yíng)業(yè)利益將增至9750萬(wàn)元。如依原先之營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率，該公司欲達(dá)到9750萬(wàn)元營(yíng)業(yè)利益，則必須做到19億5千萬(wàn)元的銷貨收入，即營(yíng)業(yè)額必須成長(zhǎng)一倍左右，但如果能將成本壓縮5％，亦可得到同樣的利潤(rùn)。所以有人說(shuō)：“成本降低百分之一，相當(dāng)于銷售額提高百分之二十!”是很有道理的。成本壓縮也不是一件很困難的事!曾有人戲言：“如果能發(fā)明一種眼鏡，一看就能發(fā)現(xiàn)工廠里的浪費(fèi)，那我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)工廠里處處都有浪費(fèi)的存在?！?/p>

2012/8/25成本壓縮能夠?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)什么有2012/8/25實(shí)施成本壓縮企業(yè)的收獲公司類型雇員項(xiàng)目?jī)?nèi)容節(jié)省金額(RMB)注塑模具300減少消耗量，理順工藝流程、改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量￥900,000橡膠種植2,000改善經(jīng)營(yíng)控制，提高乳汁采集產(chǎn)量￥3,000,000油脂精煉350產(chǎn)能最大化，提高油脂產(chǎn)量￥1,200,000休閑鞋廠400通過(guò)流線型作業(yè)過(guò)程安排提高勞動(dòng)生產(chǎn)率￥1,200,000包裝材料600降低過(guò)程損耗，改善產(chǎn)品的質(zhì)量￥2,000,000木制家具500建立經(jīng)營(yíng)控制系統(tǒng)（包括ISO9002），改進(jìn)生產(chǎn)過(guò)程￥500,000餅干&糖果產(chǎn)品800建立經(jīng)營(yíng)控制系統(tǒng)（包括ISO9002），平滑生產(chǎn)流程，減少消耗量，控制存貨￥1,500,000注塑模具380減少模具更換時(shí)間，通過(guò)流線型作業(yè)安排提高生產(chǎn)率￥1,500,0002012/8/25實(shí)施成本壓縮企業(yè)的收獲公司類型雇員項(xiàng)目?jī)?nèi)容2012/8/25成本、利潤(rùn)及成本壓縮的認(rèn)知成本今昔觀：昔：成本＋利潤(rùn)＝售價(jià)今：售價(jià)－利潤(rùn)＝成本誰(shuí)在關(guān)心成本？－－目標(biāo)管理成本的含義：成本是指企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品、提供勞務(wù)而發(fā)生的各種耗費(fèi)，簡(jiǎn)言之就是指取得資產(chǎn)或勞務(wù)的支出。2012/8/25成本、利潤(rùn)及成本壓縮的認(rèn)知成本今昔觀：誰(shuí)在2012/8/25售價(jià)利潤(rùn)總成本直接成本直接材料制造成本直接人工間接成本制造費(fèi)用管理費(fèi)用管理成本銷售費(fèi)用營(yíng)銷成本財(cái)務(wù)費(fèi)用資金成本售價(jià)利潤(rùn)直接材料直接人工制造費(fèi)用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用利潤(rùn)直接材料直接人工制造費(fèi)用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用成本、利潤(rùn)與成本壓縮2012/8/25售價(jià)利潤(rùn)總成本直接成本直接材料制造成本直接2012/8/25導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品成本偏高的主要因素1、

產(chǎn)能利用不充分導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加2、

品質(zhì)問(wèn)題導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加3、

生產(chǎn)計(jì)劃粗放，資源配置和利用不充分導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加4、

人工效率偏低導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加5、

庫(kù)存（尤其是在線庫(kù)存）偏高導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加6、

內(nèi)部物流不合理導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加7、

原材料供應(yīng)不及時(shí)導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加8、

能源管理粗放導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加9、

工藝布局不合理導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加10、采購(gòu)方式落后導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加11、現(xiàn)場(chǎng)管理混亂導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加12、設(shè)備管理不善導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加

…………原材料成本陷阱人工成本陷阱庫(kù)存成本陷阱能源成本陷阱特殊成本陷阱產(chǎn)能成本陷阱帳款成本陷阱索賠成本陷阱時(shí)間成本陷阱2012/8/25導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品成本偏高的主要因素1、

2012/8/25《成本壓縮?工廠淘金》是總結(jié)美國(guó)、日本、臺(tái)灣、新加坡、馬來(lái)西亞、印度尼西亞等地區(qū)的制造企業(yè)數(shù)十年成功“壓縮”經(jīng)驗(yàn)之精華，由幾十位制造企業(yè)高級(jí)管理人員和管理專家精心打造，旨在幫助制造企業(yè)從工廠內(nèi)部“淘金”的一套實(shí)用、實(shí)際、實(shí)效操作體系。其目標(biāo)就是－－提升企業(yè)的成本競(jìng)爭(zhēng)力！其實(shí)質(zhì)就是－－消除一切浪費(fèi)和低效率！何謂《成本壓縮?工廠淘金》2012/8/25《成本壓縮?工廠淘金》是總結(jié)美國(guó)、日本、臺(tái)2012/8/25概念認(rèn)知變革舊觀念：財(cái)務(wù)意義上的成本概念產(chǎn)品單位成本＝直接成本＋間接成本/產(chǎn)量＋固定成本/產(chǎn)量

傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)，片面地從降低成本乃至力求避免某些費(fèi)用的發(fā)生入手，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省。傳統(tǒng)成本管理的目的可簡(jiǎn)單地歸納為減少支出、降低成本。這僅是成本論成本的狹隘觀念。

?2012/8/25概念認(rèn)知變革舊觀念：財(cái)務(wù)意義上的成本概念產(chǎn)2012/8/25概念認(rèn)知變革新思維：管理意義上的成本概念--成本效益觀念!

“管理成本”＝直接的、具體的，可通過(guò)管理活動(dòng)可以

壓縮的成本

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，經(jīng)濟(jì)效益始終是企業(yè)管理追來(lái)的首要目標(biāo)，企業(yè)成本管理工作中也應(yīng)該樹(shù)立成本效益觀念，從投入與產(chǎn)出的對(duì)比分析來(lái)看待投入（成本）的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價(jià)值，為企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益。

2012/8/25概念認(rèn)知變革新思維：管理意義上的成本概念-2012/8/25成本壓縮：一種務(wù)實(shí)的管理改進(jìn)活動(dòng)

進(jìn)行觀念變革和思維創(chuàng)新，以“成本壓縮”落實(shí)“成本管理”和“成本控制”，發(fā)起務(wù)實(shí)的管理改進(jìn)!——德明顧問(wèn)成本壓縮VS成本管理1.目的性更明確：壓縮成本2.成本管理只是壓縮的手段3.成本壓縮涉及范圍更具體成本壓縮VS成本控制1.從現(xiàn)狀出發(fā)，追求新目標(biāo)2.追求相對(duì)改進(jìn)，操作性強(qiáng)3.致力于持續(xù)改進(jìn)，無(wú)止境2012/8/25成本壓縮：一種務(wù)實(shí)的管理改進(jìn)活動(dòng)進(jìn)2012/8/25隨著《成本壓縮?工廠淘金》項(xiàng)目的推進(jìn)，企業(yè)可以逐步由紅色區(qū)進(jìn)步到綠色區(qū)努力減少生產(chǎn)流轉(zhuǎn)批量5/164/16努力改進(jìn)勞動(dòng)工時(shí)效率3/16推進(jìn)顧客拉動(dòng)系統(tǒng)集成2/16推進(jìn)內(nèi)部拉動(dòng)系統(tǒng)集成1/16供應(yīng)商（或服務(wù)）拉動(dòng)系統(tǒng)集成16/16有效的崗位培訓(xùn)系統(tǒng)15/16有效的應(yīng)用最佳制造規(guī)范推行全面生產(chǎn)維護(hù)6/16提高快速轉(zhuǎn)換能力7/16應(yīng)用績(jī)效矩陣持續(xù)改進(jìn)管理8/16應(yīng)用CSA減少管理和信息處理的浪費(fèi)9/16防錯(cuò)工具和方法的保持10/16有效的過(guò)程審核和出廠檢驗(yàn)11/16有效的應(yīng)用SPC監(jiān)控過(guò)程變化12/1613/16工作現(xiàn)場(chǎng)清潔、有序14/16有效的應(yīng)用問(wèn)題解決，改進(jìn)內(nèi)部PPMR1R2Y3Y4G5G6精益企業(yè)2012/8/25隨著《成本壓縮?工廠淘金》項(xiàng)目的推進(jìn)，企業(yè)2012/8/25工廠成本陷阱及壓縮措施？2012/8/25工廠成本陷阱及壓縮措施？2012/8/252012/8/252012/8/252012/8/252012/8/252012/8/252012/8/25生產(chǎn)過(guò)程的時(shí)間大有潛力可挖！2012/8/25生產(chǎn)過(guò)程的時(shí)間大有潛力可挖！2012/8/25

下例記錄了某臺(tái)機(jī)器和操作者的聯(lián)合動(dòng)作，由人－機(jī)聯(lián)合分析表可知，現(xiàn)行的方法人和機(jī)器都不能充分利用，利用率只有60%。2012/8/25下例記錄了某臺(tái)機(jī)器和操作者的聯(lián)合動(dòng)作，由2012/8/25經(jīng)過(guò)改進(jìn)，從每小時(shí)加工六個(gè)，增加到每分鐘十個(gè)。2012/8/25經(jīng)過(guò)改進(jìn)，從每小時(shí)加工六個(gè)，增加到每分鐘十2012/8/25生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理降低成本改善辦法

所謂作業(yè)研究，是通過(guò)對(duì)作業(yè)者的作業(yè)分析、平面布置分析、人和機(jī)械的配置分析，工藝流程分析、研究作業(yè)者的工作效率，去掉作業(yè)中不合理的狀態(tài)，清除人和物結(jié)合的不緊密狀態(tài)和消除生產(chǎn)、工作現(xiàn)場(chǎng)無(wú)序狀態(tài)，從而建立起高效率的、合理的、緊密結(jié)合的文明生產(chǎn)秩序，向科學(xué)方法要效益。

訣竅：工藝流程查！平面圖上找！流水線上算！動(dòng)作分析測(cè)！搬運(yùn)時(shí)空壓！人機(jī)工程擠！2012/8/25生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理降低成本改善辦法所謂作業(yè)研2012/8/25工藝流程查－－2012/8/25工藝流程查－－2012/8/25流程經(jīng)濟(jì)原則2012/8/25流程經(jīng)濟(jì)原則2012/8/25磨床磨床銑床磨床搓絲車床車床車床來(lái)自料堆1123456磨床78去半成品庫(kù)平面圖上找－－2012/8/25磨床磨床銑床磨床搓絲車床車床車床來(lái)自料堆12012/8/25車床1銑床2車床3磨床4磨床5磨床6磨床7搓絲8材料庫(kù)車床1半/成品庫(kù)平面圖上找（改進(jìn)后）－－2012/8/25車床1銑床2車床3磨床4磨床5磨床6磨床72012/8/25流水線上算－－向移動(dòng)方式要效益

產(chǎn)品在工序中移動(dòng)的方式對(duì)于節(jié)約時(shí)間也具有重要的意義，請(qǐng)看下圖，順序移動(dòng)是干完一批然后移動(dòng)到下工序，如圖所示，到第四個(gè)工序完成，共需要240分鐘，如果變化一下，則只需要114分鐘。加工時(shí)間節(jié)約了一半。有的企業(yè)在生產(chǎn)管理上流程不暢，常常造成“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。主要就是不會(huì)排序，如果改換一下，就會(huì)完全不同。

2012/8/25流水線上算－－向移動(dòng)方式要效益2012/8/25均衡生產(chǎn)線范例作業(yè)時(shí)間(秒)30作業(yè)時(shí)間(秒)252222202020151810101555工序下料去毛刺車外圓銑螺旋槽鉆孔孔口倒角圓弧槽粗加工圓弧槽精加工工序下料去毛刺粗車外圓精車銑螺旋槽鉆孔、倒角圓弧槽加工12345678123456改善前平衡率50%改善后平衡率88.6%2012/8/25均衡生產(chǎn)線范例作業(yè)時(shí)間(秒)30作業(yè)時(shí)間(2012/8/25動(dòng)作分析測(cè)－－說(shuō)明：在人們司空見(jiàn)慣的動(dòng)作和傳統(tǒng)工藝中，大有文章可做。這個(gè)文章就是作業(yè)研究和動(dòng)作分析。尤其是動(dòng)作分析，幾乎不花什么成本，卻能大大提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。所以，千萬(wàn)不要被傳統(tǒng)或習(xí)慣所束縛。向動(dòng)作分析要效益

從包餃子談起2012/8/25動(dòng)作分析測(cè)－－說(shuō)明：在人們司空見(jiàn)慣的動(dòng)作和2012/8/25動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則--1、能用腳或左手做的就不要用右手做。2、盡可能雙手同時(shí)作業(yè)。同時(shí)開(kāi)始，同時(shí)結(jié)束。3、不要使雙手同時(shí)休息，空閑時(shí)盡量想法讓它做點(diǎn)別的工作。4、盡可能用小的動(dòng)作去完成，與其用軀干來(lái)完成莫如用臂、腕和手指動(dòng)作，手的動(dòng)作越簡(jiǎn)單越好，這樣動(dòng)作量就會(huì)減少。5、材料和工具盡量放在伸手就能拿到的地方，并按照基本作業(yè)要素的順序確定適當(dāng)?shù)奈恢谩?、基本作業(yè)要素的數(shù)目愈少愈好。排除不必要的動(dòng)作，動(dòng)作距離要最短。7、把兩個(gè)以上的工具結(jié)合為一個(gè)，或者利用便于取材料和零件的容器，來(lái)減少工作量。8、要想長(zhǎng)時(shí)間地保持對(duì)象物與人的良好結(jié)合狀態(tài)，就必須利用保持器具。9、把動(dòng)作的順序確定下來(lái)，以便動(dòng)作有節(jié)奏地、自動(dòng)地進(jìn)行。10、使雙手同時(shí)朝著相反方向進(jìn)行對(duì)稱的動(dòng)作，不可同時(shí)朝著相同方向活動(dòng)。11、要利用慣性、重力、自然力等還要盡可能利用動(dòng)力裝置。12、為了減輕疲勞，作業(yè)點(diǎn)要保持適當(dāng)?shù)母叨取?012/8/25動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則--1、能用腳或左手做的就不要2012/8/25搬運(yùn)時(shí)空壓－－搬運(yùn)大有文章可做

搬運(yùn)方便系數(shù)就是反映物品搬運(yùn)的難易程度，用0－4的系數(shù)來(lái)表示。2012/8/25搬運(yùn)時(shí)空壓－－搬運(yùn)大有文章可做2012/8/25加工費(fèi)的約25%～40%是搬運(yùn)費(fèi)；工序時(shí)間的約70%～80%是搬運(yùn)時(shí)間及停滯時(shí)間；工廠的災(zāi)害的約85%是在搬運(yùn)中發(fā)生的。2012/8/25加工費(fèi)的約25%～40%是搬運(yùn)費(fèi)；工序時(shí)間2012/8/252012/8/252012/8/25一、案例：電腦配件制造廠項(xiàng)目基本情況年銷售額：折合人民幣10億元員工人數(shù)：2800人壓縮范圍：1、原材料的節(jié)約

2、人工效率的提高

3、品質(zhì)的改善

4、非直接成本的節(jié)約節(jié)約金額：折合人民幣5400萬(wàn)元/年2012/8/25一、案例：電腦配件制造廠項(xiàng)目基本情況2012/8/25原材料的節(jié)約控制原材料庫(kù)存，保持最低庫(kù)存，避免過(guò)期配件嚴(yán)格控制原材料使用，確保收成率,減少浪費(fèi)利用廢棄的木托扳16個(gè)31個(gè)2012/8/25原材料的節(jié)約控制原材料庫(kù)存，保持最低庫(kù)存，2012/8/25現(xiàn)象：廠商博奕①質(zhì)量②交期③價(jià)格原因：未理清雙方的關(guān)系措施：供應(yīng)商管理－雙贏

1、信息交流與共享機(jī)制

2、供應(yīng)商的激勵(lì)機(jī)制

3、合理的供應(yīng)商評(píng)價(jià)方法和手段故事：如果愛(ài)她，請(qǐng)你說(shuō)出來(lái)－－案例：美心集團(tuán)廠商協(xié)同降低采購(gòu)成本①聯(lián)合采購(gòu)，分別加工；②材料供應(yīng)，戰(zhàn)略伙伴；③新品配套，合作共贏；④循環(huán)取貨，優(yōu)化物流；采購(gòu)成本壓縮措施--2012/8/25現(xiàn)象：廠商博奕采購(gòu)成本壓縮措施--2012/8/25人工效率的提高--清理流程中的瓶頸提高流水線的效率重新安排車間員工的調(diào)度實(shí)施生產(chǎn)力獎(jiǎng)勵(lì)制度加強(qiáng)員工技能培訓(xùn)工作方法改良，縮短換模時(shí)間2012/8/25人工效率的提高--清理流程中的瓶頸2012/8/25品質(zhì)的改善確保生產(chǎn)任務(wù)，實(shí)施流程中的品質(zhì)控制推行每周一次的品質(zhì)檢討與改良會(huì)議重新培養(yǎng)員工“現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物”的難題解決意識(shí)確保辨別顏色的員工通過(guò)色盲檢驗(yàn)加強(qiáng)新員工的技能培訓(xùn)通過(guò)培訓(xùn)讓車間員工了解“品質(zhì)是制造過(guò)程的一部分”.公布每班的品質(zhì)效績(jī)，實(shí)施班與班之間的品質(zhì)效績(jī)比較推行每月“最佳品質(zhì)隊(duì)伍”獎(jiǎng)勵(lì)制度2012/8/25品質(zhì)的改善確保生產(chǎn)任務(wù)，實(shí)施流程中的品質(zhì)控2012/8/25加強(qiáng)非直接成本的節(jié)約能源的節(jié)約浪費(fèi)-（空調(diào)溫度，發(fā)電機(jī)馬力，節(jié)能燈，低峰期）

-(熱能回收，地下水庫(kù)協(xié)助降低水溫，廢水重用)

維修-（壓縮空氣管，蒸汽輸送管，機(jī)器狀況）員工辦公費(fèi)、交通費(fèi)的節(jié)約2012/8/25加強(qiáng)非直接成本的節(jié)約能源的節(jié)約2012/8/25改良前改良后改良數(shù)額銷售

￥800,000,000

占銷售額％

￥1,000,000,000

占銷售額％節(jié)省

原材料

600,000,00075.00%740,000,00074.00%10,000,000直接人工96,000,00012.00%100,000,00010.00%20,000,000間接開(kāi)銷40,000,0005.00%45,000,0004.50%5,000,000能源費(fèi)用8,000,0001.00%9,000,0000.90%1,000,000固定開(kāi)銷72,000,0009.00%72,000,0007.20%18,000,000

總成本816,000,000102.00%966,000,00096.60%54,000,000

利潤(rùn)（虧損）

(￥16,000,000)-2.00%￥34,000,0003.40%

￥54,000,000成本壓縮效益匯總表2012/8/25改良前改良后改良數(shù)額銷售￥800,002012/8/25二、正在服務(wù)案例：某外貿(mào)皮帶廠缺乏生產(chǎn)計(jì)劃是浪費(fèi)的源頭管理不當(dāng)導(dǎo)致產(chǎn)能嚴(yán)重不足原材料缺乏控制，浪費(fèi)嚴(yán)重現(xiàn)場(chǎng)管理不好導(dǎo)致浪費(fèi)很大診斷結(jié)果2012/8/25二、正在服務(wù)案例：某外貿(mào)皮帶廠缺乏生產(chǎn)計(jì)劃2012/8/25缺乏生產(chǎn)計(jì)劃是浪費(fèi)的源頭（1）生產(chǎn)計(jì)劃安排混亂--生產(chǎn)車間積累太多半成品（2）隨時(shí)安排緊急訂單--不能按時(shí)完成原計(jì)劃定單，形成惡性循環(huán)（3）生產(chǎn)經(jīng)理沒(méi)有監(jiān)管車間生產(chǎn)進(jìn)度--有足夠交貨期的訂單雖然提前生產(chǎn)但還是因某些配件延誤做不成成品（4）扣頭、環(huán)圈等配件供應(yīng)不及時(shí)--使訂單不能順利完成（5）一線主管沒(méi)有制定訂單跟蹤計(jì)劃--生產(chǎn)進(jìn)度管理失控（6）生產(chǎn)車間只做每月產(chǎn)量報(bào)表--領(lǐng)導(dǎo)層無(wú)法及時(shí)了解當(dāng)天生產(chǎn)情況，造成生產(chǎn)進(jìn)度失控

……2012/8/25缺乏生產(chǎn)計(jì)劃是浪費(fèi)的源頭（1）生產(chǎn)計(jì)劃安排2012/8/25管理不當(dāng)導(dǎo)致產(chǎn)能嚴(yán)重不足（1）一線主管經(jīng)常不在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)--現(xiàn)場(chǎng)管理失控，工人勞動(dòng)效率不高（2）報(bào)廢的半成品不及時(shí)處理，大量存放在車間占用空間，影響工作（3）業(yè)務(wù)部客戶延誤樣品的確認(rèn)--耽誤材料采購(gòu)和生產(chǎn)計(jì)劃的安排（4）采購(gòu)供應(yīng)經(jīng)常出現(xiàn)“匹配”失誤，缺配件、外協(xié)加工不及時(shí)

(5)由于行業(yè)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)色卡，常常因?yàn)闇贤ㄕ系K買錯(cuò)面料，導(dǎo)致停工待料（6）皮帶扣頭供應(yīng)商沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)包裝--采購(gòu)交接數(shù)目經(jīng)常不準(zhǔn)確

……2012/8/25管理不當(dāng)導(dǎo)致產(chǎn)能嚴(yán)重不足（1）一線主管經(jīng)常2012/8/25原材料缺乏控制，浪費(fèi)嚴(yán)重（1）畫(huà)皮環(huán)節(jié)：沒(méi)有裁減規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)--邊料浪費(fèi)很大（2）切皮環(huán)節(jié)：由于尺寸不一致、切皮不合理導(dǎo)致浪費(fèi)及余料浪費(fèi)（3）過(guò)大膠環(huán)節(jié)：由于牛二層與再生革粘貼錯(cuò)位導(dǎo)致開(kāi)帶時(shí)材料浪費(fèi)大（4）開(kāi)帶過(guò)程中：由于設(shè)備操作、設(shè)備保養(yǎng)和設(shè)備缺陷導(dǎo)致的材料浪費(fèi)大（5）開(kāi)帶前沒(méi)有很好計(jì)算長(zhǎng)度，開(kāi)帶后才剪掉多余部分，造成原料浪費(fèi)

……2012/8/25原材料缺乏控制，浪費(fèi)嚴(yán)重2012/8/25現(xiàn)場(chǎng)管理不好導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)很大浪費(fèi)（1）每個(gè)工序沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化導(dǎo)致工人在做同樣的工作，表現(xiàn)出不同的操作方式和效率的偏差（2）各車間的生產(chǎn)狀況記錄格式不同、內(nèi)容都不一樣造成車間生產(chǎn)情況不能及時(shí)有效掌握（3）車間半成品堆放不整齊–搬運(yùn)成本的浪費(fèi)大（4）車間物料沒(méi)有明晰分類放置--需花時(shí)間尋找，降低工作效率（5）各類原材料和成品的儲(chǔ)存沒(méi)有明晰的標(biāo)識(shí)

--要用時(shí)需浪費(fèi)時(shí)間尋找

……2012/8/25現(xiàn)場(chǎng)管理不好導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)很大浪費(fèi)（1）每個(gè)工序2012/8/25舉例：C1車間主管工作時(shí)間管理調(diào)查工作崗位：C1車間

主管姓名：****

日期：2005/12/8觀察時(shí)間工作培訓(xùn)檢查管理離開(kāi)備注8:25●不在車間8:38●不在車間8:48●在辦公室8:58●指導(dǎo)員工9:25●領(lǐng)料9:35●不在車間9:55●不在車間10:05●不在車間10:25●在辦公室10:57●不在車間11:09●不在車間示意2012/8/25舉例：C1車間主管工作時(shí)間管理調(diào)查工作崗位2012/8/25舉例：設(shè)備利用率分析示意2012/8/25舉例：設(shè)備利用率分析示意2012/8/25原材料利用率圖表示意示意2012/8/25原材料利用率圖表示意示意2012/8/25追根溯源－－原料利用率原料利用率質(zhì)量問(wèn)題過(guò)程損耗材料管理問(wèn)題采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)退貨（錯(cuò)帶、廢帶）入庫(kù)檢驗(yàn)出錯(cuò)無(wú)用料標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)流程不合理操作方法不科學(xué)人為損耗庫(kù)存管理原料無(wú)統(tǒng)一編碼原料需求計(jì)劃不準(zhǔn)材料超領(lǐng)5S管理工藝落后內(nèi)外無(wú)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)無(wú)過(guò)程品控計(jì)算方法不統(tǒng)一分散加工牛二層裁剪2012/8/25追根溯源－－原料利用率原料利用率質(zhì)量問(wèn)題過(guò)2012/8/25觸類旁通－－面料裁剪詳解上圖為一種皮帶的帶身的樣式，中間的花紋是裝飾布條，成本價(jià)相對(duì)較高！裝飾布條每卷長(zhǎng)5m，皮帶有A、B兩種長(zhǎng)度（A種長(zhǎng)度需裝飾布條60cm，B種需裝飾布條70cm?，F(xiàn)有一個(gè)訂單：需要A、B兩種型號(hào)皮帶各為5000條；原做法是：5m長(zhǎng)的裝飾布條直接剪，先剪60cm，每卷可以剪8個(gè)A種皮帶所需布條；（剩20cm）再剪70cm，每卷可以剪7個(gè)B種皮帶所需布條（剩10cm）。那么所需的布條=5000/8+5000/7=625+715=1340卷浪費(fèi)的布條=625×0.2+714×0.1=125+71.4=196.4米2012/8/25觸類旁通－－面料裁剪詳解上圖為一種皮帶的帶2012/8/25解決方法：根據(jù)訂單制定生產(chǎn)計(jì)劃集中裁減

采取60cm、70cm一起剪的方式：先按照每卷剪6個(gè)A種布條和2個(gè)B種布條，然后再單獨(dú)剪B種布條，這樣的話：所需的布條=5000/6+（5000-2×5000/6）/7=833+477=1310卷所浪費(fèi)的布條=476×0.1=47.6m

則比通常做法可以節(jié)約=196.4-47.6=148.8m

折合成卷數(shù)約為30卷，每卷成本價(jià)為5元,總節(jié)約成本為150元。分?jǐn)偟矫織l皮帶上可以節(jié)約的單位固定成本為150/10000=0.015元。而每條皮帶的純利潤(rùn)也就在0.2左右,即方法改進(jìn)后可以增加7.5%的凈利潤(rùn)。

2012/8/25解決方法：根據(jù)訂單制定生產(chǎn)計(jì)劃集中裁減2012/8/25(14,881)2.93%19,643669,6431,339

7,143357,1437145,00010490750070B12,500312,5006255,00020480850060Acmcm（卷）

cmcm（件）長(zhǎng)度（cm)cm

總浪費(fèi)所需原料所需原料皮帶件數(shù)剩料(浪費(fèi))所用原料裁剪數(shù)量每卷原料所需長(zhǎng)度皮帶種類改良前0.73%4,762650,0001,310

4,762233,3334763,33310490750070B-116,667

1,667-1402

70B

300,0008335,000

360650060Acmcm（卷）

cmcm（件）長(zhǎng)度（cm)cm

總浪費(fèi)所需原料所需原料皮帶件數(shù)剩料(浪費(fèi))所用原料裁剪數(shù)量每卷原料所需長(zhǎng)度皮帶種類改良后2012/8/25(14,881)2.93%2012/8/25成本陷阱衡量標(biāo)準(zhǔn)底期指數(shù)第六個(gè)月改良率

人工效率每工時(shí)產(chǎn)量（件）8.94611.1925.08%

原材料1浪費(fèi)原材料百分比0.07470.02335.14%原材料2浪費(fèi)原材料百分比0.08290.03523.77%

庫(kù)存所需庫(kù)存日數(shù)302226.67%

固定開(kāi)銷每元銷售額之百分比0.04570.041210.00%皮帶外貿(mào)廠成本壓縮效積報(bào)表2012/8/25成本陷阱衡量標(biāo)準(zhǔn)底期指數(shù)第六個(gè)月改良率

2012/8/25品質(zhì)管理系統(tǒng)不健全管理層的效率不佳原材料缺乏控制倉(cāng)庫(kù)管理失控人力資源配置不當(dāng)診斷結(jié)果當(dāng)時(shí)企業(yè)的管理現(xiàn)狀－－2012/8/25品質(zhì)管理系統(tǒng)不健全診斷結(jié)果當(dāng)時(shí)企業(yè)的管理現(xiàn)2012/8/25成本水平的科學(xué)分析－－成本費(fèi)用數(shù)據(jù)分析總成本費(fèi)用中，制造成本占有絕對(duì)大比重，應(yīng)該是成本壓縮的重點(diǎn)，其中直接材料成本占比超過(guò)66%，是成本壓縮的重中之重。進(jìn)而人工成本、資金占用導(dǎo)致的利息損失成本、能源成本、折舊成本及運(yùn)輸成本也是關(guān)注的重點(diǎn)。特別要留意在設(shè)計(jì)階段的成本壓縮，因?yàn)樵O(shè)計(jì)的結(jié)果決定了80%左右的制造成本。匯總2005年度各項(xiàng)成本、費(fèi)用，對(duì)總成本結(jié)構(gòu)上進(jìn)行分析2012/8/25成本水平的科學(xué)分析－－成本費(fèi)用數(shù)據(jù)分析總成2012/8/25調(diào)整裝配車間布局（調(diào)整之前）周轉(zhuǎn)配件堆放區(qū)配件堆放區(qū)配件堆放區(qū)試壓區(qū)終檢區(qū)吹干室包裝1區(qū)包裝2區(qū)包裝3區(qū)1、流水線布局分散，不利于統(tǒng)一管理；2、裝配工序布局不合理，導(dǎo)致運(yùn)輸路線過(guò)長(zhǎng)；3、配件堆放分散，不利于統(tǒng)一管理；4、包裝工序位于車間最里端，不利于產(chǎn)品廠；5、流水線利用率不高，且占用大量空間；6、終檢區(qū)位于車間深處，光線需求重要；7、工序布置與燈光、電扇等設(shè)備不匹配。配件堆放區(qū)配件堆放區(qū)1、縮短運(yùn)輸路徑；2、充分利用現(xiàn)有設(shè)備；3、便于統(tǒng)一管理；4、減少新的設(shè)備投入；5、調(diào)整成本不高；當(dāng)前布局缺陷調(diào)整思路配件長(zhǎng)期堆放，利用率不高試氣壓試水壓閑置線2012/8/25調(diào)整裝配車間布局（調(diào)整之前）周轉(zhuǎn)配件堆放區(qū)2012/8/25調(diào)整裝配車間布局（調(diào)整之后）裝配車間調(diào)整的原則調(diào)整后可以降低運(yùn)輸成本，各區(qū)域定置管理，車間布局緊湊合理；布局調(diào)整成本不高，避免大規(guī)模的改動(dòng)；布局調(diào)整符合與車間的實(shí)際空間匹配；布局調(diào)整以不影響生產(chǎn)計(jì)劃的完成前提。2012/8/25調(diào)整裝配車間布局（調(diào)整之后）裝配車間調(diào)整的2012/8/25優(yōu)化物流及布局，提高運(yùn)輸工具使用效率及人員工作效率示例每次運(yùn)輸比改進(jìn)前節(jié)省約150米距離，以每日運(yùn)輸50次計(jì)算，每日將節(jié)省搬運(yùn)、運(yùn)輸距離約7.5公里。2012/8/25優(yōu)化物流及布局，提高運(yùn)輸工具使用效率及人員2012/8/25通過(guò)對(duì)某一常規(guī)零部件的進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)，預(yù)計(jì)全年可為企業(yè)節(jié)約383,449.20元。2005年全年“15A圓球”生產(chǎn)量約14,451,601只，可通過(guò)回收銅末節(jié)約原材料成本624,309.20元，因增加挖槽工序?qū)е律a(chǎn)成本增加240,860.00元，則僅通過(guò)壓縮“15A圓球”的直接材料成本，全年可節(jié)約383,449.20元。圓球型號(hào)原重量改進(jìn)后重量產(chǎn)生銅末重量15A14g13.1g0.9g15型31.2g29.4g1.8g防泄漏15型42.5g38.9g3.6g25型107.6g97.1g7.5g示例改進(jìn)前改進(jìn)后部分經(jīng)挖槽工序圓球改進(jìn)前后重量對(duì)比2012/8/25通過(guò)對(duì)某一常規(guī)零部件的進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)，預(yù)計(jì)全2012/8/25四、成本結(jié)構(gòu)差異的價(jià)值分析原料漲價(jià)前原料漲價(jià)30%后A公司B公司A公司B公司每年凈銷售額￥10,000,000￥10,000,000保持保持每年銷售數(shù)量（件）10,00010,00010,00010,000原料與銷售價(jià)之比率50％50％65％65％薪金與銷售價(jià)之比率12％10％保持保持固定開(kāi)銷總額與銷售額之比率25％20％保持保持邊際貢獻(xiàn)率38％40％23％25％平均每件產(chǎn)品售價(jià)￥1,000￥1,000損益平衡點(diǎn)65795000108708000計(jì)算方法損益平衡點(diǎn)＝每年固定開(kāi)銷總額/(邊際貢獻(xiàn)×產(chǎn)品單價(jià))2012/8/25四、成本結(jié)構(gòu)差異的價(jià)值分析原料漲價(jià)前原料漲2012/8/25企業(yè)如何實(shí)施成本壓縮?必須有明確的組織和一套行之有效的推進(jìn)步驟，才能得以順利實(shí)現(xiàn)！故事：海爾的戒煙----2012/8/25企業(yè)如何實(shí)施成本壓縮?必須有明確的組織和一2012/8/25動(dòng)員和組織準(zhǔn)備成本診斷和分析成本壓縮和改進(jìn)差異監(jiān)控和鞏固繼續(xù)改進(jìn)和提高123454A4B4C5A5B5C成本壓縮實(shí)戰(zhàn)操作框架2012/8/25動(dòng)員和組織準(zhǔn)備成本診斷和分析成本壓縮和改進(jìn)2012/8/25一、動(dòng)員和組織準(zhǔn)備

要點(diǎn)明確企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的抉擇：成本領(lǐng)先宣告企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層持續(xù)進(jìn)行“成本壓縮”的決心“火車要跑快，還需車頭帶”明確成本壓縮的組織、協(xié)調(diào)、支持和執(zhí)行部門“人的行為是由所在的系統(tǒng)決定的”明確成本壓縮改進(jìn)活動(dòng)的“游戲規(guī)則”案例松下成立事務(wù)局，各個(gè)部門設(shè)置事務(wù)局代表格蘭仕的“核心小組”操作實(shí)務(wù)——成立成本壓縮小組2012/8/25一、動(dòng)員和組織準(zhǔn)備要點(diǎn)2012/8/25操作要點(diǎn)1：樹(shù)立成本壓縮文化心變則態(tài)度變，態(tài)度變則行為變，行為變則習(xí)慣變關(guān)鍵點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)高度重視、持續(xù)關(guān)注，杜絕管理“運(yùn)動(dòng)化”從上到下發(fā)動(dòng)，從下到上參與，形成企業(yè)合力從形式到內(nèi)容，從制度到行為，樹(shù)立成本壓縮文化案例百安居的節(jié)儉哲學(xué)－要花該花的錢，少花甚至不花不該花的錢松下“costdown”

——今天你“down”什么了！操作實(shí)務(wù)設(shè)立成本改進(jìn)看板2012/8/25操作要點(diǎn)1：樹(shù)立成本壓縮文化心變則態(tài)度變，2012/8/25操作要點(diǎn)2：建立成本節(jié)省獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制作用–

化學(xué)反應(yīng)理論化學(xué)反應(yīng)需要有好的催化劑，培訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)，成本壓縮也是一樣關(guān)鍵點(diǎn)成本壓縮活動(dòng)重在發(fā)動(dòng)和依靠群眾：各級(jí)管理人員和工人第一輪改進(jìn)更多應(yīng)側(cè)重“拉動(dòng)性”激勵(lì)，而不是“壓力式”懲罰利用過(guò)程性改進(jìn)指標(biāo)體系，將改進(jìn)效果與參與人員的獎(jiǎng)勵(lì)相關(guān)聯(lián)案例某成本壓縮項(xiàng)目——成本節(jié)省金額的20％獎(jiǎng)勵(lì)給員工操作實(shí)務(wù)建立全員成本責(zé)任制以成本節(jié)省金額為核心的獎(jiǎng)勵(lì)制度2012/8/25操作要點(diǎn)2：建立成本節(jié)省獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制作用–2012/8/25二、成本診斷和分析成本問(wèn)題診斷了解企業(yè)成本管理和控制方面采取的措施和效果判斷企業(yè)成本管理和控制方面存在的問(wèn)題根據(jù)行業(yè)和企業(yè)特性，剖析影響企業(yè)成本水平的關(guān)鍵因素初步（定性）鎖定需要重點(diǎn)改進(jìn)的成本浪費(fèi)領(lǐng)域成本水平分析根據(jù)行業(yè)和企業(yè)特性，建立管理意義上的成本水平計(jì)算模型計(jì)算確定企業(yè)的成本管理水平，結(jié)合定性分析，確定成本改進(jìn)領(lǐng)域初步改進(jìn)設(shè)想是否需要完善和改進(jìn)管理體系確定九大成本陷阱的改進(jìn)順序2012/8/25二、成本診斷和分析成本問(wèn)題診斷2012/8/251.統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析分析過(guò)去兩年財(cái)務(wù)報(bào)表－透過(guò)報(bào)表分析企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和成本陷阱-（宏觀）分析過(guò)去兩年的運(yùn)營(yíng)記錄－確定公司過(guò)去的運(yùn)營(yíng)績(jī)效（原材料使用率，人工效率，機(jī)器與設(shè)備使用率等）水平-（微觀）調(diào)閱最新的庫(kù)存報(bào)告－掌握公司當(dāng)前的成品，半成品，與原材料庫(kù)存情況調(diào)閱最新的應(yīng)收賬款報(bào)告－掌握公司當(dāng)前應(yīng)收賬款情況調(diào)閱過(guò)去兩年的過(guò)程質(zhì)量檢查報(bào)告－了解公司原有的質(zhì)量控制程序調(diào)閱過(guò)去兩年客戶滿意度報(bào)告－了解客戶滿意度水平2012/8/251.統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析分析過(guò)去兩年財(cái)務(wù)報(bào)表2012/8/252.企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)觀察可用勞動(dòng)力資源的使用效率－通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)觀察切實(shí)掌握勞動(dòng)力資源的使用率機(jī)器設(shè)備的利用率－評(píng)估用于生產(chǎn)目的的機(jī)器設(shè)備的使用效率一線生產(chǎn)主管的時(shí)間管理－對(duì)一線生產(chǎn)主管在工廠的時(shí)間分配做跟蹤記錄－收集用于一線生產(chǎn)主管時(shí)間管理培訓(xùn)課程所需資料和信息工人的業(yè)績(jī)波動(dòng)（不穩(wěn)定性）－掌握受監(jiān)控和不受監(jiān)控的工人們的生產(chǎn)業(yè)績(jī)波動(dòng)情況2012/8/252.企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)觀察可用勞動(dòng)力資源的使用效率2012/8/25現(xiàn)場(chǎng)記錄表單示意勞動(dòng)力利用率PRODUCTIVELABORUTILIZATIONWORKAREA工作地點(diǎn)：DATE日期：ENGINEER咨詢顧問(wèn)：VERIFIEDBY項(xiàng)目總監(jiān)：TIME時(shí)間TOTAL員工總?cè)藬?shù)ACTIVE積極的人數(shù)IDLE閑著的人數(shù)ABSENT缺席人數(shù)SUPV主管REMARKS備注示意2012/8/25現(xiàn)場(chǎng)記錄表單示意勞動(dòng)力利用率TIMETOT2012/8/253.問(wèn)卷&訪談了解高層管理人員對(duì)公司的看法－高層管理團(tuán)隊(duì)的工作方向一致，對(duì)公司的發(fā)展至關(guān)重要管理層和執(zhí)行層關(guān)系評(píng)估－評(píng)估管理層和執(zhí)行層的關(guān)系－發(fā)現(xiàn)如何改善管理層和執(zhí)行層的溝通問(wèn)題－了解管理層和執(zhí)行層對(duì)重要管理問(wèn)題的看法調(diào)查公司的業(yè)務(wù)流程管理層個(gè)人訪談－在一些細(xì)節(jié)問(wèn)題確認(rèn)上，作為對(duì)上述兩個(gè)診斷行為必要補(bǔ)充2012/8/253.問(wèn)卷&訪談了解高層管理人員對(duì)公司的看法2012/8/25管理層調(diào)查問(wèn)卷示意工作任務(wù)從哪里來(lái)（輸入）WHEREDOESWORKCOMEFROM這些工作要做些什么（過(guò)程）WHATISDONETOTHEWORK?任務(wù)完成后交往哪里WHEREDOESTHEWORKGO?操作流程（一）SEQUENCEOFOPERATIONS工作流程描述WORKFLOWSCHEMETICNARRATIVEDEPT部門經(jīng)理：

SUPV部門主管：

DATE日期：

示意2012/8/25管理層調(diào)查問(wèn)卷示意工作任務(wù)從哪里來(lái)（輸入）2012/8/25管理層調(diào)查問(wèn)卷示意管理人員態(tài)度調(diào)查表SUPERVISORATTITUDESURVEYNoIssueAgreeNotSureDisagreed1Ouremployees’performanceneedsimprovement我們的員工工作業(yè)績(jī)需要提高2Wehaveclearlinesofresponsibility,employeesareexpectedtofollowtherules我們有清晰的責(zé)任制度，我們希望員工遵守這些制度3Weencourageunconventionalideasfromemployees我們鼓勵(lì)來(lái)自員工的創(chuàng)新思想4Departmentsarecooperatingwitheachother公司各部門間是相互合作的5Wedonotspendenoughtimeplanningforthefuture我們沒(méi)有花足夠的時(shí)間計(jì)劃未來(lái)6Weliketodelegatejobstooursubordinates我們喜歡給下屬下放工作的權(quán)力7Departmentperformancereportsaresubmitteddaily每天提交部門業(yè)績(jī)報(bào)告示意2012/8/25管理層調(diào)查問(wèn)卷示意管理人員態(tài)度調(diào)查表NoI2012/8/254.成本問(wèn)題診斷常用成本問(wèn)題分析工具流程分析法魚(yú)骨圖法價(jià)值分析法過(guò)程容量分析關(guān)鍵路徑時(shí)間線分析……確定成本浪費(fèi)環(huán)節(jié)分析成本陷阱根源2012/8/254.成本問(wèn)題診斷常用成本問(wèn)題分析工具確定成2012/8/25舉例：流程分析法輸入活動(dòng)A活動(dòng)B活動(dòng)C輸出①根據(jù)對(duì)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、顧客等的重要性，識(shí)別主要和關(guān)鍵流程②確定深入分析流程的范圍③流程文檔化處理④流程障礙性分析⑤流程效率性分析⑥流程安全性分析⑦流程問(wèn)題報(bào)告示意2012/8/25舉例：流程分析法輸入活動(dòng)A活動(dòng)B活動(dòng)C輸出2012/8/25舉例：魚(yú)骨圖分析法問(wèn)題主要因素次要因素次要因素主要因素次要因素主要因素主要因素次要因素①確定需要分析的問(wèn)題②確定原因的主要類別，一般分類為：?jiǎn)T工、設(shè)備、材料、程序③采用頭腦風(fēng)暴法獲得更為詳細(xì)的原因④刪除無(wú)用因素⑤討論剩余的原因并明確哪一個(gè)最重要⑥研究最重要的因素⑦消除、減少或控制這些因素示意2012/8/25舉例：魚(yú)骨圖分析法問(wèn)題主要因素次要因素次要2012/8/255.成本水平確定建立衡量成本管理水平的成本指標(biāo)體系，標(biāo)識(shí)過(guò)程改進(jìn)適用對(duì)象--1.小批量、多品種訂單式生產(chǎn)企業(yè)

2.產(chǎn)品種類繁多的生產(chǎn)性企業(yè)

3.固定成本在產(chǎn)品間不容易分?jǐn)?/p>

4.例如：家具、服裝、印刷、禮品適用對(duì)象--1.產(chǎn)品單一且成熟穩(wěn)定的企業(yè)

2.產(chǎn)品種類雖多，但成本易分?jǐn)?/p>

3.產(chǎn)品同質(zhì)性很強(qiáng)

4.例如：水泥、石油和化工企業(yè)總量比例法產(chǎn)品成本法2012/8/255.成本水平確定建立衡量成本管理水平的成本2012/8/256.診斷報(bào)告示意示意一、背景和目的二、診斷工作概述三、成本問(wèn)題分析和初步改進(jìn)設(shè)想

1.原材料成本2.人工成本3.應(yīng)收賬款

4.庫(kù)存成本5.退貨和索賠6.特殊運(yùn)輸費(fèi)用

7.時(shí)間成本8.產(chǎn)量潛能9.能源消耗四、成本水平分析和改進(jìn)空間預(yù)測(cè)

1.成本計(jì)算方法2.數(shù)據(jù)采信分析

3.成本水平測(cè)算4.成本改進(jìn)空間預(yù)測(cè)五、附件

1.問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)2.數(shù)據(jù)圖表3.訪談紀(jì)要2012/8/256.診斷報(bào)告示意示意一、背景和目的2012/8/25三、成本壓縮和改進(jìn)2.啟發(fā)員工追根溯源找問(wèn)題根源3.發(fā)動(dòng)員工想法設(shè)法具體解決問(wèn)題4.“說(shuō)服”管理層做必要投入和支持5.執(zhí)行改進(jìn)，并形成控制標(biāo)準(zhǔn)文件8.重新開(kāi)始新一輪改進(jìn)活動(dòng)1.確定需要解決的主要改進(jìn)問(wèn)題6.匯總執(zhí)行與控制標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效考核7.監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行中的差異并鞏固成本壓縮和改進(jìn)的程序培訓(xùn)培訓(xùn)2012/8/25三、成本壓縮和改進(jìn)2.啟發(fā)員工追根溯源找問(wèn)2012/8/251.確定工作重點(diǎn)和順序成本比重改進(jìn)空間改進(jìn)難度戰(zhàn)略意義綜合評(píng)價(jià)說(shuō)明管理體系問(wèn)題————1.管理毫無(wú)基礎(chǔ)的企業(yè)，首先應(yīng)解決基本問(wèn)題2.成本比重和改進(jìn)空間的“積”從定量角度揭示了問(wèn)題的重要性3.戰(zhàn)略意義從定性角度揭示了問(wèn)題的重要性4.確定主要矛盾時(shí)，定性評(píng)價(jià)為主，定量評(píng)價(jià)為輔5.先易后難，先主后次，對(duì)于重要性程度差不多的浪費(fèi)，先改進(jìn)容易的環(huán)節(jié)原材料成本浪費(fèi)0.13A2人工成本浪費(fèi)0.33C1庫(kù)存成本浪費(fèi)0.12C4應(yīng)收賬款成本浪費(fèi)00--特殊運(yùn)輸成本0.051C5退貨和索賠成本0.051C6時(shí)間成本0.11B3能源浪費(fèi)00--產(chǎn)量潛能浪費(fèi)0.33A1主要矛盾法2012/8/251.確定工作重點(diǎn)和順序成本比重改進(jìn)空間改進(jìn)2012/8/252.運(yùn)用5W1H分析法尋求問(wèn)題根源和解決方案問(wèn)題&矛盾一次因二次因三次因四次因五次因改進(jìn)措施（H）AA1A11A111A1111A11111A11112A112A1112A11113A12A113A1113A11114A11115A1114A11116A11117A114A1115A11118B1B11B111B1111B11111B1112B11112B11113B112B1113B11114B11115案例：馬達(dá)的電源保險(xiǎn)絲經(jīng)常被燒的5W1H分析！2012/8/252.運(yùn)用5W1H分析法尋求問(wèn)題根源和解決方2012/8/253.利用價(jià)值分析法改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)以降低成本

價(jià)值分析法：是一種對(duì)所有原材料、零配件、消耗品進(jìn)行基本功能評(píng)價(jià)，用最低（綜合）成本實(shí)現(xiàn)原有功能的一種系統(tǒng)分析方法操作步驟1.到底那是什么?2.基本功能是什么？3.其成本是多少？4.有沒(méi)有替代方法和物品？5.如果有，成本是多少？水泵底座的價(jià)值分析1.到底那是什么——水泵底座2.基本功能是什么——保護(hù)電機(jī)3.其成本是多少——10元4.有沒(méi)有替代方法和物品——空心底座5.如果有，成本是多少——6元2012/8/253.利用價(jià)值分析法改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)以降低成本2012/8/254.形成管理控制標(biāo)準(zhǔn)以降低原材料浪費(fèi)管理控制標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)值說(shuō)明領(lǐng)域標(biāo)準(zhǔn)1標(biāo)準(zhǔn)2標(biāo)準(zhǔn)3標(biāo)準(zhǔn)...主料消耗率2.1%主料費(fèi)用/當(dāng)月入拋光品庫(kù)合格品當(dāng)量數(shù)量輔料消耗率3.5%輔料費(fèi)用/當(dāng)月入拋光品庫(kù)合格品當(dāng)量數(shù)量五層線物料消耗控制標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)說(shuō)明流水線消耗控制標(biāo)準(zhǔn)為每百平方米2.5kg;A車瓦紙消耗控制標(biāo)準(zhǔn)為每百平方米0.12kg;B車瓦紙消耗控制標(biāo)準(zhǔn)為每百平方米0.1kg;雙面機(jī)紙頭消耗控制標(biāo)準(zhǔn)為每平方米0.15kg;·因氣體或水份所失去的重量·周邊廢料的成份·最理想的材料面積·產(chǎn)品的設(shè)計(jì)·工具或模具的設(shè)計(jì)·重復(fù)使用包裝材料的可能性示意2012/8/254.形成管理控制標(biāo)準(zhǔn)以降低原材料浪費(fèi)管理控2012/8/255.成本壓縮和改進(jìn)行動(dòng)“全景循環(huán)”管理體系改進(jìn)和完善：方案設(shè)計(jì)、實(shí)施推進(jìn)、不斷修正根據(jù)改進(jìn)的先后順序，著手第一個(gè)成本陷阱的改進(jìn)工作發(fā)動(dòng)工人和管理人員，分析問(wèn)題根源，尋找解決方案建立制度、提升技能、引進(jìn)工具、培訓(xùn)方法、養(yǎng)成習(xí)慣將過(guò)程改進(jìn)成果形成管理控制標(biāo)準(zhǔn)，作為進(jìn)一步改進(jìn)的基準(zhǔn)著手第二個(gè)成本陷阱的改進(jìn)工作……面向（九大）對(duì)象的成本壓縮和改進(jìn)原材料成本陷阱人工成本陷阱庫(kù)存成本陷阱應(yīng)收賬款成本陷阱能源成本陷阱時(shí)間成本陷阱特殊運(yùn)輸成本陷阱退貨索賠成本陷阱產(chǎn)量潛能成本陷阱管理體系改進(jìn)和完善2012/8/255.成本壓縮和改進(jìn)行動(dòng)“全景循環(huán)”管理體系2012/8/25成品不良品率、成品原材料消耗率、工序間內(nèi)部接收率、工序過(guò)程合格率、工序原料消耗率..….四、差異監(jiān)控和鞏固將成本陷阱的改進(jìn)成果——管理控制標(biāo)準(zhǔn)形成文件，頒布執(zhí)行在財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)、成本管理水平、管理控制標(biāo)準(zhǔn)之間建立關(guān)聯(lián)設(shè)計(jì)（管理控制標(biāo)準(zhǔn)）成本差異監(jiān)控報(bào)告，建立正式的匯報(bào)機(jī)制關(guān)注薄弱環(huán)節(jié)，繼續(xù)投入努力關(guān)注差異領(lǐng)域，及時(shí)采取措施財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)成本管理水平管理控制標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品單位成本/企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本水平原材料成本水平人工成本水平庫(kù)存成本水平應(yīng)收賬款成本水平時(shí)間成本水平產(chǎn)能成本水平能源成本水平特殊運(yùn)輸成本水平索賠退貨成本水平2012/8/25成品不良品率、成品原材料消耗率、工序間內(nèi)部2012/8/25五、繼續(xù)改進(jìn)和提高以第一輪改進(jìn)形成的管理控制標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，繼續(xù)改進(jìn)進(jìn)行階段性的目標(biāo)倒推式成本壓縮和改進(jìn)，設(shè)立新控制標(biāo)準(zhǔn)追趕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手滿足戰(zhàn)略需要追趕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做進(jìn)一步改進(jìn)滿足戰(zhàn)略需要財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)成本管理水平管理控制標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)分析設(shè)立（可行）新控制標(biāo)準(zhǔn)管理控制標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)分析改進(jìn)活動(dòng)改進(jìn)活動(dòng)成本管理水平財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)2012/8/25五、繼續(xù)改進(jìn)和提高以第一輪改進(jìn)形成的管理控2012/8/25案例：德尚公司總經(jīng)理的抉擇

浙江有一個(gè)叫德尚的公司，該公司2004年面向歐美發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)出口8大系列的中低檔皮鞋，共實(shí)現(xiàn)銷售收入3億人民幣，公司當(dāng)年稅后利潤(rùn)1000萬(wàn)人民幣。公司董事長(zhǎng)決定05年必須實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2000萬(wàn)元。

當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理做了這樣一個(gè)分析：公司2004年度的成本為2.9億人民幣，利潤(rùn)為1000萬(wàn)人民幣，成本與利潤(rùn)的比率是96.7%：3.3%。在這樣的成本狀況下，如果德尚公司要想取得2000萬(wàn)人民幣的利潤(rùn)，意味著公司2005年度必須實(shí)現(xiàn)約6億人民幣的銷售收入，而實(shí)現(xiàn)6億人民幣的銷售收入，意味著公司必須增加相應(yīng)的固定資產(chǎn)、流動(dòng)資金和人力資源等等，而這些資源…？？？是提高銷量？還是降低成本？2012/8/25案例：德尚公司總經(jīng)理的抉擇浙江有一2012/8/25摒棄所有陳舊觀點(diǎn)不要找借口，要馬上實(shí)施善于借用工具，用智慧取勝尋根究底，多問(wèn)幾個(gè)為什么改善無(wú)止境，以現(xiàn)在最差為起點(diǎn)成本壓縮實(shí)施中應(yīng)關(guān)注的事項(xiàng)體系性改進(jìn)，人的改進(jìn)和工具性改進(jìn)相結(jié)合！故事：青蛙比賽！2012/8/25摒棄所有陳舊觀點(diǎn)成本壓縮實(shí)施中應(yīng)關(guān)注的事項(xiàng)2012/8/25成本壓縮與成本管理的不同成本壓縮活動(dòng)比之一般成本管理活動(dòng)通過(guò)在財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)和管理控制標(biāo)準(zhǔn)之間建立精準(zhǔn)關(guān)聯(lián),變“轟炸機(jī)式的成本節(jié)約”為“衛(wèi)星定位式的成本節(jié)約”！原材料成本采購(gòu)成本原材料使用率工序間損壞率2012/8/25成本壓縮與成本管理的不同成本壓縮活動(dòng)比之一工廠全面成本降低活動(dòng)工廠全面成本降低活動(dòng)2012/8/25《成本壓縮·工廠淘金》操作體系原材料成本陷阱人工成本陷阱庫(kù)存成本陷阱能源成本陷阱特殊成本陷阱產(chǎn)能成本陷阱帳款成本陷阱索賠成本陷阱時(shí)間成本陷阱成本分析成本壓縮成果固化精益生產(chǎn)六西格碼工業(yè)工程價(jià)值工程品質(zhì)管制TOC制約法教練技術(shù)ECCS：EnterpriseCostCompressionSystem(企業(yè)成本壓縮系統(tǒng))ECCS制造成本陷阱成本壓縮實(shí)戰(zhàn)工具現(xiàn)場(chǎng)管理壓縮壓縮消除浪費(fèi)！提高效率！提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力！2012/8/25《成本壓縮·工廠淘金》操作體系原材料人工成2012/8/25總體工作思路：關(guān)注全流程，消除一切浪費(fèi)和低效率訂單處理采購(gòu)下單供應(yīng)商備料運(yùn)輸來(lái)料檢驗(yàn)原料存儲(chǔ)搬運(yùn)和等待加工檢驗(yàn)及返工成品存儲(chǔ)成品發(fā)運(yùn)貨款回收制造周期交付周期CPCPCPCPCPCPCPCPCPCostProblemCPCP《成本壓縮?工廠淘金》就是要找出企業(yè)里最大的成本問(wèn)題；指定最佳人選解決這些問(wèn)題，并提供永久消除問(wèn)題所需要的資源和支持將問(wèn)題分配給最佳解決人選提供充分的資源與支持2012/8/25總體工作思路：關(guān)注全流程，消除一切浪費(fèi)和低2012/8/25產(chǎn)能成本陷阱成本壓縮的不同層面--戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)投、融資兼并收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)策略確立成本目標(biāo)成本輔導(dǎo)實(shí)施成本評(píng)估改善…………特殊成本陷阱庫(kù)存成本陷阱人工成本陷阱帳款成本陷阱索賠成本陷阱時(shí)間成本陷阱能源成本陷阱原材料成本陷阱成本壓縮層面上的變革－－避免懸在空中，就是不著地?。刹僮鳎?012/8/25產(chǎn)能成成本壓縮的不同層面--戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)投、融2012/8/25各種新聞媒體報(bào)道－－據(jù)新華社訊世界最大制藥企業(yè)——美國(guó)輝瑞公司宣布，為壓縮成本，應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，將在兩年內(nèi)關(guān)閉多家制藥廠和研發(fā)中心。日本三菱汽車發(fā)布的財(cái)報(bào)顯示，鑒于公司在壓縮成本上取得的成果，上半財(cái)年凈虧較之去年同期有所減少，有望實(shí)現(xiàn)全年恢復(fù)贏利的目標(biāo)。摩托羅拉第四季度利潤(rùn)猛降以裁員方式壓縮成本通用公司全力壓縮成本：美國(guó)通用汽車公司（GM）董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官瓦格納不久前表示，這家世界最大汽車制造商正面臨其百年歷史中“最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)”。索尼公司為防電視事業(yè)虧損，擬在今年內(nèi)與三星電子攜手開(kāi)發(fā)LCD面板，其目的在于結(jié)合三星電子的面板量產(chǎn)技術(shù)與索尼的影像技術(shù)，量產(chǎn)新的高畫(huà)質(zhì)面板，此舉也將幫助索尼大幅減少LCD顯示器的生產(chǎn)成本。成本壓縮成果顯著，惠普對(duì)實(shí)現(xiàn)下半年收入預(yù)期信心十足我國(guó)行政成本，全世界最高國(guó)家主席帶頭壓縮－－送迎儀式！西門子：壓縮成本見(jiàn)效四季度盈利超預(yù)期三星集團(tuán)壓縮成本搶占國(guó)內(nèi)地盤成本上升，鞋業(yè)巨頭(裕元)利潤(rùn)下降－－聯(lián)想欲通過(guò)壓縮成本明年扭虧為盈－－鐵礦石漲價(jià)吉林省企業(yè)壓縮成本進(jìn)行自救－－東亞經(jīng)貿(mào)新聞神龍汽車啟動(dòng)新計(jì)劃突圍苦練內(nèi)功壓縮成本－－2012/8/25各種新聞媒體報(bào)道－－據(jù)新華社訊世界最大制2012/8/25產(chǎn)品生命周期30-50年間之變遷－－產(chǎn)品生命周期超級(jí)市場(chǎng)之商品種類

越來(lái)越多的制造企業(yè)不得不接受“多品種、小批量、短交期”的市場(chǎng)現(xiàn)狀，而這將成為21世紀(jì)的主要趨勢(shì)并會(huì)愈演愈烈！2012/8/25產(chǎn)品生命周期30-50年間之變遷－－產(chǎn)品生2012/8/25中國(guó)制造業(yè)－－目前不同地區(qū)管理現(xiàn)狀

地區(qū)指標(biāo)珠三角地區(qū)長(zhǎng)三角地區(qū)環(huán)渤海地區(qū)內(nèi)地（中西部）生產(chǎn)效率70%-90%40%-60%30%-50%20%-30%品質(zhì)合格率85%-95%60%-80%50%-70%40%-50%材料損耗5%-15%20%-40%30%-50%50%-60%管理工具與方法的運(yùn)用普遍使用少量使用少量使用很少使用天氣預(yù)報(bào)：整體上來(lái)說(shuō)珠三角地區(qū)制造業(yè)管理水平與國(guó)際先進(jìn)水平差距較小；往北及內(nèi)地制造業(yè)管理水平差距明顯，呈遞減趨勢(shì)；管理觀念差別明顯，先進(jìn)實(shí)效性由東南向西北遞減！正是由于管理上的落后,造成制造成本偏高---2012/8/25中國(guó)制造業(yè)－－目前不同地區(qū)管理現(xiàn)狀2012/8/251、

材料、人工價(jià)格上漲，成本壓力越來(lái)越大！2、

行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，產(chǎn)品價(jià)格走低！3、

企業(yè)內(nèi)部管理體系不完善，管理過(guò)程粗放！4、

企業(yè)內(nèi)部缺乏人才及留人機(jī)制！5、

企業(yè)內(nèi)部管理執(zhí)行力差！目前中國(guó)許多企業(yè)所面臨的現(xiàn)狀－－中國(guó)企業(yè)目前所擁有的傳統(tǒng)低成本優(yōu)勢(shì)將逐漸消減！未來(lái)之路在哪里？2012/8/251、

材料、人工價(jià)格上漲，成本壓力越來(lái)越2012/8/25案例分析--一個(gè)發(fā)生在河南中部城市一家上市公司的真實(shí)案例：瑞貝卡的發(fā)展史－公司董事長(zhǎng)鄭有全－2006年公司現(xiàn)狀－實(shí)施項(xiàng)目后的收益－一家發(fā)生在浙江寧波地區(qū)一家企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗案例：交期不能保證，經(jīng)常空運(yùn)！產(chǎn)品質(zhì)量差，客戶投訴多！生產(chǎn)計(jì)劃混亂，插單太多！工作流程不清，效率太低！部門職責(zé)不明，扯皮太多！現(xiàn)場(chǎng)管理不好，浪費(fèi)嚴(yán)重！最可悲的是－－澳門賭場(chǎng)！4月15日6月初10月2012/8/25案例分析--一家發(fā)生在浙江寧波地區(qū)4月152012/8/25對(duì)大多數(shù)中國(guó)制造企業(yè)，尤其是民營(yíng)企業(yè)而言，低成本戰(zhàn)略仍然會(huì)是新世紀(jì)里的主要競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略！——戰(zhàn)略管理專家：邁克爾·波特在戰(zhàn)略高度認(rèn)識(shí)成本管控問(wèn)題。歸根到底，做企業(yè)只有兩種戰(zhàn)略，一種是差異化，一種是低成本，舍此之外，沒(méi)有第三種選擇！低成本戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略2012/8/25對(duì)大多數(shù)中國(guó)制造企業(yè)，尤其是民營(yíng)企業(yè)而言，2012/8/25美國(guó)波士頓大學(xué)10年的研究結(jié)論

要在當(dāng)今的全球化經(jīng)濟(jì)中求生存，關(guān)鍵是通過(guò)世界級(jí)的運(yùn)營(yíng)效能，向顧客提供優(yōu)質(zhì)的、具有競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格的產(chǎn)品或服務(wù)。對(duì)212家美國(guó)企業(yè)關(guān)于“制造業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)”的調(diào)查結(jié)果2012/8/25美國(guó)波士頓大學(xué)10年的研究結(jié)論2012/8/25典型成本制勝的例子美國(guó)西南航空公司不提供餐飯、座位不固定、不轉(zhuǎn)運(yùn)行李、不和其他航空公司聯(lián)系、使用自動(dòng)售票機(jī)使用二級(jí)機(jī)場(chǎng)、短途飛行、標(biāo)準(zhǔn)737機(jī)型2002年度增長(zhǎng)的2243億日元收入中，1500億來(lái)自于降低成本的努力，900億來(lái)自于匯率的變化，只有800億來(lái)自于銷售市場(chǎng)的擴(kuò)大。

豐田汽車公司2012/8/25典型成本制勝的例子美國(guó)西南航空公司不提供餐2012/8/2590年代初已連續(xù)3年虧損！僅1993年一年，就節(jié)省下了35億美元！郭士納就是削減成本！賣掉不贏利的下屬公司，套取現(xiàn)金，強(qiáng)化內(nèi)部管理，半年內(nèi)裁掉4.5萬(wàn)人！使公司逐漸走出困境。“五定五包”：對(duì)工人——定產(chǎn)、定質(zhì)、定耗、定安全生產(chǎn)及勞動(dòng)紀(jì)律、定零件加工單價(jià)；對(duì)管理人員——包產(chǎn)、包質(zhì)、包安全及設(shè)備保養(yǎng)、包物耗、包費(fèi)用八大成本管理：采購(gòu)成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、消耗成本、能源成本、費(fèi)用成本、財(cái)務(wù)成本和人工成本以最大規(guī)模的代加工基地戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)量，拒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手于“門”外

從失敗到成功的例子－－IBM

格蘭仕微波爐典型成本制勝的例子2012/8/2590年代初已連續(xù)3年虧損！僅1993年一年2012/8/25成本壓縮能夠?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)什么

有一家制造廠商，該公司的損益結(jié)構(gòu)中，銷貨收入為10億元，營(yíng)業(yè)利益為5千萬(wàn)元，材料費(fèi)及采購(gòu)費(fèi)用為6億元，制造及管銷費(fèi)用為3億5千萬(wàn)元，假如該公司能設(shè)法使材料及采購(gòu)費(fèi)用降低5％，營(yíng)業(yè)利益將增加60％而成為8千萬(wàn)元，如果該公司能使制造及管銷費(fèi)用亦降低5％，則營(yíng)業(yè)利益將增至9750萬(wàn)元。如依原先之營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率，該公司欲達(dá)到9750萬(wàn)元營(yíng)業(yè)利益，則必須做到19億5千萬(wàn)元的銷貨收入，即營(yíng)業(yè)額必須成長(zhǎng)一倍左右，但如果能將成本壓縮5％，亦可得到同樣的利潤(rùn)。所以有人說(shuō)：“成本降低百分之一，相當(dāng)于銷售額提高百分之二十!”是很有道理的。成本壓縮也不是一件很困難的事!曾有人戲言：“如果能發(fā)明一種眼鏡，一看就能發(fā)現(xiàn)工廠里的浪費(fèi)，那我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)工廠里處處都有浪費(fèi)的存在。”

2012/8/25成本壓縮能夠?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)什么有2012/8/25實(shí)施成本壓縮企業(yè)的收獲公司類型雇員項(xiàng)目?jī)?nèi)容節(jié)省金額(RMB)注塑模具300減少消耗量，理順工藝流程、改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量￥900,000橡膠種植2,000改善經(jīng)營(yíng)控制，提高乳汁采集產(chǎn)量￥3,000,000油脂精煉350產(chǎn)能最大化，提高油脂產(chǎn)量￥1,200,0