DDE訂單管理系統(tǒng)優(yōu)化

12022/12/15培訓內(nèi)容訂單管理系統(tǒng)優(yōu)化的目的訂單管理體系概述案例：一汽大眾計劃管理體系需求管理與需求預測客戶分類管理訂單過程管理與插單管理庫存管理運輸與倉儲目的22022/12/15訂單管理系統(tǒng)優(yōu)化系統(tǒng)分析改善方案的實施實施后的評價把握系統(tǒng)現(xiàn)狀發(fā)掘問題系統(tǒng)現(xiàn)狀觀察現(xiàn)狀分析評估現(xiàn)狀分析總結(jié)發(fā)現(xiàn)問題點改善方案的擬定改善方案的實施改善方案的制作改善方案的修正準備與試行實施培訓學習研討了解先進理念和做法確定可借鑒范圍培訓目的—DDE訂單管理系統(tǒng)優(yōu)化32022/12/15名稱作者國籍《銷售預測》約翰.T.門澤爾美國《物料管理入門》托尼.阿諾德（J.R.TonyArnold）加拿大《生產(chǎn)計劃與管制》傅和彥臺灣《生產(chǎn)計劃與物料控制高級研修班》雷衛(wèi)旭中國《庫存控制與管理》唐納德.沃爾特斯（DonaldWaters）英國《制造計劃與控制--基于供應鏈環(huán)境》托馬斯.E.沃爾曼（ThomasE.Vollmann）美國培訓資料來源—用國際化的視覺和理念優(yōu)化訂單管理系統(tǒng)1、《生產(chǎn)計劃與物料控制高級研修班》培訓學習2、銷售系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、物料采購系統(tǒng)幾次訂單交付研討會3、DDE公司相關(guān)人員訪談4、相關(guān)網(wǎng)站資料收集5、相關(guān)書籍參考資料感謝市場室孫樂忠、營銷管理室朱文成在培訓材料制作中的辛勤勞動和大力支持！42022/12/15基于協(xié)調(diào)決策中心的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)訂單管理系統(tǒng)優(yōu)化的目的52022/12/15訂單管理系統(tǒng)優(yōu)化的目的---保證供應鏈各系統(tǒng)的要求供應鏈結(jié)構(gòu)示意圖供應商制造商倉儲和配送中心客戶：物流：信息流62022/12/15訂單管理系統(tǒng)優(yōu)化的目的---保證供應鏈各用戶的要求供應鏈系統(tǒng)的分層結(jié)構(gòu)圖核心企業(yè)供應鏈中的成員企業(yè)n231211n213n121n212n13－n層的客戶顧客/最終客戶n3－n層的供應商最初的供應商核心企業(yè)第一層用戶第二層用戶3－n層的顧客/最終用戶第二層供應商第一層供應商3－最初的供應商n1nn72022/12/15訂單管理系統(tǒng)優(yōu)化的目的---保證不同型供應鏈的要求響應型供應鏈與效率型供應鏈的比較表

響應型供應鏈效率型供應鏈基本目標盡可能快的對不可預測的需求做出反應，使缺貨、降價、庫存最小化以最低的成本供應可預測的需求制造的核心配置多余的緩沖庫存保持高的平均利用率庫存策略部署好零部件和成品的緩沖庫存產(chǎn)生高收入而使整個鏈的庫存最小化提前期大量投資以縮短提前期盡可能短的提前期供應商的標準以速度、柔性、質(zhì)量為核心以成本和質(zhì)量為核心產(chǎn)品設計策略用模塊化設計以盡可能延遲產(chǎn)品差別績效最大化而成本最小化82022/12/15訂單管理系統(tǒng)優(yōu)化的目的---保證供應鏈設計的匹配戰(zhàn)略柔性供應商合理配置庫存加工時間短快速反應響應型供應鏈可以預測變化很少品種少價格穩(wěn)定提前期短利潤低功能型產(chǎn)品市場需求匹配匹配不匹配運作資源不匹配不可預測變化很多品種多價格先高后低提前期長利潤高創(chuàng)新型產(chǎn)品低成本供應商庫存最小化利用率高低成本效率型供應鏈產(chǎn)品與供應鏈設計的匹配戰(zhàn)略圖

92022/12/15訂單管理系統(tǒng)優(yōu)化的目的---保證供應鏈設計的匹配戰(zhàn)略更加完整的供應鏈設計戰(zhàn)略圖

風險規(guī)避型供應鏈響應型供應鏈效率型供應鏈敏捷供應鏈市場需求不確定性運作資源高/響應低/效率低/功能型高/創(chuàng)新型供應不確定性102022/12/15訂單管理系統(tǒng)優(yōu)化的目的---保證集成化供應鏈管理的實現(xiàn)

采購生產(chǎn)銷售分銷物料控制物料管理制造管理分銷物料管理制造管理分銷供應商

內(nèi)部供應鏈

用戶供應鏈聯(lián)盟

源匯階段1：基礎建設物料流物料流物料流物料流用戶服務用戶服務用戶服務用戶服務階段2：職能集成階段3：內(nèi)部供應鏈集成階段4：外部供應鏈集成階段4：集成化供應鏈動態(tài)聯(lián)盟集成化供應鏈管理實施步驟模型圖112022/12/15未來的關(guān)鍵能力在于合作訂單管理系統(tǒng)優(yōu)化的目的---保證系統(tǒng)各業(yè)務單元的整合舊的世界整合后的世界定單管理供貨運輸退貨管理供貨商供貨商供貨商供貨商供貨商供貨商客戶改變定單管理供貨客戶服務數(shù)據(jù)分析報告退貨管理運輸價值鏈整合者競爭對手競爭對手線性的和先后發(fā)生的經(jīng)營活動手工的和有限的信息交流各環(huán)節(jié)之間缺乏整合與多家供應商打交道各環(huán)節(jié)與供應商之間信息透明度有限協(xié)調(diào)同步的經(jīng)營活動實時的信息交流各環(huán)節(jié)之間進行整合各環(huán)節(jié)之間信息透明與供應商之間進行整合和合作資料來源：IDC，2001122022/12/15敏捷供需鏈技術(shù)與系統(tǒng)：傳統(tǒng)供應鏈的概念訂單管理體系概述132022/12/15訂單管理體系概述--供需鏈的基本結(jié)構(gòu)142022/12/15業(yè)務項目業(yè)務類別具體業(yè)務情況銷售業(yè)務訂單預測需求①年度銷售預測計劃及評審管理。②三個月滾動銷售預測及評審管理。③月度銷售預測及評審管理。訂單業(yè)務管理①訂單咨詢與服務（前期）。②訂單輸入，訂單評審，訂單發(fā)貨，訂單報表。③訂單實施跟蹤，訂單計劃。客戶管理①客戶檔案建立和完善。②客戶資信調(diào)查和評審定。③客戶類別細分。產(chǎn)品管理①根據(jù)產(chǎn)品生命周期，客戶類別，制定定價和促銷策略。②新產(chǎn)品，試制產(chǎn)品，小批量，批量等產(chǎn)品的分類管理。訂單管理體系概述--DDE訂單管理系統(tǒng)的相關(guān)業(yè)務152022/12/15業(yè)務項目業(yè)務類別具體業(yè)務情況庫存管理（1）庫存儲備部門最低庫存標準和庫存品種，根據(jù)訂單趨勢調(diào)整庫存標準，適時補充庫存。（2）庫存控制對4個月庫齡的庫存，建議評估分析處理方式，實施庫存產(chǎn)品處理。（3）庫存信息倉庫管理，調(diào)庫管理，倉庫盤動（轉(zhuǎn)庫，庫存）產(chǎn)品維修，報廢。運輸管理運輸業(yè)務產(chǎn)品分類運輸，車輛管理，路線優(yōu)化，費用計算。應收賬款（1）客戶信用根據(jù)客戶關(guān)系分類確定信用標準和原則。（2）催款對逾期客戶催款。（3）發(fā)貨審批特殊發(fā)貨進行審批。（4）報表分析賬齡，計劃，逾期表，績效考核。訂單管理體系概述--DDE訂單管理系統(tǒng)的相關(guān)業(yè)務162022/12/15訂單管理體系概述--DDE訂單管理系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)王曉鵬呂佳新應收賬款徐大寶智學剛綜合管理年度預測倉儲運輸李志俊訂單計劃李志俊青島一汽梁進昌工業(yè)一室集團內(nèi)王宇成都一汽一汽解放丁健高鵬飛輕型車室高據(jù)超曙光金杯王尊義云南紅塔福田綿陽華瑞姜連濤都玉琴胡小明五征鐘杰哈輕丁仁利孫新煒北汽福田張忠奎客車室蘇州金龍張浩明廈門金龍李宏志廈門金旅新福達廣州駿威劉杰鄭州宇通董長穎軍車崔新樂寶馬格劉克強上海蓋科鄭鵬一汽專用馮建民寶雞華山聶富貴卡車室福建凱鮑班達允南京徐工張巖山東凱馬馬翔泰安專汽葛之明美克斯張善慶汪翠琴三一重工李文歌杜紅梅工程二室梯西埃姆趙忠寶銀聯(lián)重工安徽合力山推潘軍明備品室零銷范圣德172022/12/15省份負責人科室廠家吉林

馮建民客車一汽客底卡車長汽公司，一起專用，長春一拖遼寧

王尊義公交沈陽，鞍山客車黃?？ㄜ嚤狈浇煌ǎ瑩嵬冢ㄥ\重）輕型車金杯，曙光江蘇

張浩明客車蘇州金龍工程機械無錫大豪，徐工科技，阿斯特拉

張巖輕型車依維柯卡車南京徐工，鎮(zhèn)江汽車福建

李宏志客車廈門金龍，廈門金旅，金旅福建區(qū)域，漳州新福達卡車福建新華旭（長汽）班達允卡車福建凱鮑，福建永安河南董長穎客車鄭州宇通，河南少林，宇通河南區(qū)域上海劉克強工程機械蓋科，普茨邁斯特，TLD,寶馬格，龍工集團，鴻得利訂單管理體系概述--DDE訂單管理系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)182022/12/15省份負責人科室廠家山東

馬翔輕型車淄博卡車山東凱馬鐘杰輕型車五征都玉琴輕型車福田

省經(jīng)理工程機械福田雷沃（濰坊）福田雷沃（青島）

葛之明客車聊城中通卡車泰安專汽，泰起（專用）工程機械泰德重工，泰安魯岳潘軍明工程機械臨工，山推陜西聶富貴卡車寶雞華山，陜汽集團四川姜連濤輕型車綿陽華瑞內(nèi)蒙省經(jīng)理卡車北方奔馳安徽

趙忠寶工程機械合力，梯西埃姆，銀聯(lián)重工，安徽梯佑，安徽合叉卡車安徽蚌埠客車江淮客底湖南李文歌工程機械三一，中聯(lián)重科訂單管理體系概述--DDE訂單管理系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)192022/12/15省份負責人科室廠家廣東

劉杰客車廣州駿威輕型車廣汽日野軍車崔新樂客車軍車浙江

韓茂生客車金華青年卡車溫州云頂工程機械無錫大豪，徐工科技，阿斯特拉

張善慶工程機械浙江叉車，杭州友高，美科斯，杭州浙力，杭州合力卡車東風杭汽黑龍江

丁仁利輕型車哈輕卡車哈建工云南胡小明輕型車紅塔北京

孫新煒輕型車北汽，福田奧鈴客車福田歐V卡車北起多田野工程機械郝伯特訂單管理體系概述--DDE訂單管理系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)202022/12/15銷售供貨信息業(yè)務部銷售預測業(yè)務部緊急銷售訂單業(yè)務部銷售補貨信息營銷部（供需協(xié)調(diào)）業(yè)務部銷售異常信息制定/微調(diào)/撤銷生產(chǎn)計劃分析產(chǎn)能負荷分析各產(chǎn)品線產(chǎn)能平衡各產(chǎn)品線產(chǎn)能分析歷史銷售數(shù)據(jù)公司全年銷售目標評估囤貨風險采購異常協(xié)調(diào)品質(zhì)異常協(xié)調(diào)特殊物料采購策略產(chǎn)品組策略調(diào)整了解產(chǎn)品當前動態(tài)生產(chǎn)異常協(xié)調(diào)分析物料采購周期督促物料進度生產(chǎn)進度控制根據(jù)銷售訂單發(fā)貨品質(zhì)異常協(xié)調(diào)研發(fā)部門（含PDT）財務采購訂單、生產(chǎn)訂單、銷售訂單進行評估、審核、核算訂單管理體系概述--銷售/生產(chǎn)計劃和物料控制職能212022/12/15計劃管理意向訂單計劃管理信息管理內(nèi)銷訂單管理車間作業(yè)管理年度意向計劃及評審管理月度意向計劃及評審管理三月滾動意向計劃及評審管理周訂單評審管理——三天計劃不變內(nèi)銷返修訂單、備件訂單管理臨時訂單管理內(nèi)銷銷售配套訂單管理生產(chǎn)計劃排程管理離散作業(yè)調(diào)整及維護離散作業(yè)下達及發(fā)放瓶頸物料產(chǎn)能報表內(nèi)銷訂單交貨優(yōu)先級別總裝分廠線體產(chǎn)能報表作業(yè)完成情況檢查與通報內(nèi)銷訂單完成情況檢查與通報訂單管理體系概述--計劃管理的內(nèi)容222022/12/15每天16：00之前確定至少提前2小時缺/補料到后1小時內(nèi)通知，20分鐘內(nèi)完成配料會議評審客戶訂單市場預測總計劃員產(chǎn)能負荷確定BOM下達計劃物料交期計劃物料需求計劃零件預外協(xié)計劃生產(chǎn)預開工計劃每周五10：00調(diào)度列會編制周生產(chǎn)計劃零件外協(xié)加工排程各工序生產(chǎn)排程調(diào)整日程安排(保證3天計劃不變)產(chǎn)能估計偏差質(zhì)量事件影響技術(shù)修改余留未完工滾動批次材料交期異常市場訂單緊急插入外協(xié)供料影響班組按計劃領(lǐng)料庫房及時配料配發(fā)料到生產(chǎn)線上道工序提供至少提前2小時信息反饋≥10000只<10000只訂單管理體系概述--生產(chǎn)計劃控制管理流程232022/12/15人事生產(chǎn)計劃銷售生產(chǎn)生產(chǎn)管理的人性化教育訓練工作分析經(jīng)濟生產(chǎn)量產(chǎn)量平均化生產(chǎn)設備充分利用適當?shù)漠a(chǎn)品組合訂購數(shù)量訂貨品質(zhì)財務減少存量產(chǎn)銷配合價格交期收款容易提高效率降低成本訂單管理體系概述--生產(chǎn)計劃于其他部門之關(guān)系242022/12/15職能部門目標意義市場部高收入高產(chǎn)品可得性生產(chǎn)部低生產(chǎn)成本高水平生產(chǎn)長期持續(xù)生產(chǎn)財務部低投資和低成本固定成本更少低庫存水平高低客戶服務多少生產(chǎn)中斷高低庫存訂單管理體系概述--沖突的目標252022/12/15銷售計劃戰(zhàn)略計劃資源計劃財務計劃需求管理主生產(chǎn)計劃（產(chǎn)品組合）銷售與運作計劃（產(chǎn)量）銷售計劃運作計劃粗略能力計劃MPC邊界前端訂單管理體系概述--銷售與運作計劃和其他職能計劃的聯(lián)系262022/12/15資源計劃生產(chǎn)計劃大綱需求管理主生產(chǎn)計劃詳細物料計劃分時段需求記錄物料和能力計劃供應商系統(tǒng)車間生產(chǎn)系統(tǒng)詳細能力計劃工作路線排定文件物料清單庫存狀態(tài)文件前端引擎后端訂單管理體系概述--制造計劃與控制系統(tǒng)272022/12/15第一步運行銷售預測報告第二步需求計劃階段第三步供應計劃階段第四步SOP預備會議第五步SOP主管會議月末統(tǒng)計預測填寫銷售數(shù)據(jù)

預測管理數(shù)據(jù)表格的初次審核通過能力約束數(shù)據(jù)表格的二次審核通過SOP主管會議的日程與建議方案（策略）的批準訂單管理體系概述--月度銷售與運作流程計劃的流程282022/12/15銷售服務資產(chǎn)預測訂單管理銷售與運作計劃主生產(chǎn)計劃前景購買制造裝配成品庫存運輸清單資產(chǎn)管理租賃購買銷售與工程營銷與行政管理運營行政管理圖形化的銷售與運作計劃訂單管理體系概述—圖形化的銷售與運作計劃292022/12/15銷售預測（系統(tǒng)單元和主要選項）成品庫存和積壓的訂單定義銷售與運作計劃等級訂單經(jīng)營計劃粗略主計劃批準主計劃訂單管理體系概述—圖形化的銷售與運作計劃和主生產(chǎn)計劃302022/12/15系統(tǒng)主界面訂單錄入訂單查看報表管理企業(yè)管理按客戶查看按時間查看員工信息管理公司信息管理產(chǎn)品信息管理客戶清單報表應收賬款報表營業(yè)額報表交貨訂單報表按雇員分類按客戶分類按產(chǎn)品分類訂單管理體系概述—訂單管理信息系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)圖312022/12/15敏捷供需鏈技術(shù)與系統(tǒng)：傳統(tǒng)供應鏈的概念訂單管理體系概述—xxERP系統(tǒng)計劃模塊信息關(guān)系結(jié)構(gòu)圖322022/12/15敏捷供需鏈技術(shù)與系統(tǒng)：傳統(tǒng)供應鏈的概念案例：

一汽大眾計劃管理體系332022/12/15公司年度銷售目標區(qū)域年度銷售目標X+Y區(qū)域STD銷售計劃X+Y區(qū)域AAK銷售計劃X+Y產(chǎn)品STD銷售計劃X+Y產(chǎn)品AAK銷售計劃月STD銷售計劃銷售計劃公司年度需求目標X+Y年度產(chǎn)品需求計劃X+Y年度產(chǎn)品生產(chǎn)計劃3個月銷售需求計劃月生產(chǎn)計劃日生產(chǎn)順序計劃需求/生產(chǎn)計劃X+Y理想庫存計劃X+Y實際庫存計劃資源分布計劃庫存計劃業(yè)務概述342022/12/15月資源配給計劃周資源配給計劃移庫計劃直發(fā)計劃資源配給計劃“1+3+8”滾動需求直發(fā)處理銷售發(fā)票處理特殊品種銷售銷售合同/協(xié)議免稅車銷售職工購車訂單管理銷售日報銷售月報銷售分析銷售會議（SPC）統(tǒng)計分析業(yè)務概述352022/12/15公司年度銷售目標

一汽-大眾公司年度銷售目標是經(jīng)營計劃（PR）的一部分，由產(chǎn)品營銷部負責組織制定，每年5月份開始形成草案，10月份形成正式版，銷售目標包括未來10年內(nèi)公司產(chǎn)品規(guī)劃（SOP、EOP的時間以及相應的數(shù)量規(guī)劃），年度銷售目標細化到公司年度產(chǎn)品定義中涉及的產(chǎn)品類別，是制定其他計劃（銷售、庫存、生產(chǎn)）的前提條件和主要依據(jù)輸入。362022/12/15區(qū)域年度銷售目標

一汽-大眾公司大眾品牌區(qū)域年度銷售目標由大眾品牌銷售計劃部負責組織制定，區(qū)域銷售目標細化到產(chǎn)品大類（捷達、寶來、高爾夫）、大區(qū)、省，是區(qū)域銷售業(yè)績的主要考核目標之一，每年12月份制定完成，執(zhí)行年6月份將根據(jù)市場狀況進行一次調(diào)整。區(qū)域銷售目標的制定流程逐漸優(yōu)化，但考慮的主要因素有以下幾點：公司年度銷售目標，區(qū)域目標同公司目標一般要保持一致，若不一致則區(qū)域目標要略高于公司目標，以確保公司目標的完成公司區(qū)域銷售戰(zhàn)略，根據(jù)市場類別的不同，有側(cè)重的調(diào)整區(qū)域目標近幾年區(qū)域銷售狀況及趨勢（一般統(tǒng)計近三年）主要競爭對手及近幾年銷售狀況（主要競爭對手和其區(qū)域銷售量由產(chǎn)品營銷部提供）近期銷售狀況及趨勢（一般統(tǒng)計近六個月）公司網(wǎng)絡發(fā)展規(guī)劃及網(wǎng)絡銷售能力經(jīng)銷商合同量簽訂狀況出租車、大用戶銷售計劃區(qū)域銷售目標調(diào)整的主要因素有以下幾點：以原計劃為基礎進行調(diào)整，上下幅度要控制在一定的比例區(qū)域銷售計劃完成狀況，經(jīng)銷商銷售和庫存狀況，減少區(qū)域銷售完成差異372022/12/15X+Y區(qū)域STD銷售計劃

大眾品牌X+Y區(qū)域STD銷售計劃由大眾品牌銷售計劃部負責組織制定，每月初由相應的銷售計劃員制定，X指完成月，Y為預測月，制定流程大致如下：根據(jù)歷年市場總量的月銷售貢獻率和大眾品牌月銷售貢獻率（一般考慮近三年，三年權(quán)重比為5:3:2,越近權(quán)重越大)，同時考慮已經(jīng)完成的X月銷售貢獻率的實際情況,預測后Y月的月銷售貢獻率根據(jù)公司銷售目標和月銷售貢獻率確定后Y月銷售預測量根據(jù)前三月STD、AAK銷售狀況及經(jīng)銷商庫存狀況，對后Y月銷售預測量進行調(diào)整根據(jù)各區(qū)域銷售目標、X月完成狀況、整體月銷售貢獻率，將后Y月銷售預測分解到大區(qū)和省根據(jù)區(qū)域提報的6個月滾動需求，已簽訂的銷售訂單（主要為出租車和大用戶），對分到省的后Y月銷售預測進行調(diào)整，但主要是對即將執(zhí)行的下一月計劃進行詳細調(diào)整，減少計劃制定的難度最后要根據(jù)經(jīng)銷商簽訂的月合同量對分省的計劃進行核對，確保計劃與合同的相對一致性，但由于計劃是滾動執(zhí)行，而合同簽訂后固定不變，月計劃量與月合同量在實際執(zhí)行中很難保持一致（需要優(yōu)化）經(jīng)過以上步驟，最后形成大眾品牌X+Y區(qū)域STD銷售計劃382022/12/15X+Y產(chǎn)品STD銷售計劃

大眾品牌X+Y產(chǎn)品STD銷售計劃由大眾品牌銷售計劃部負責組織制定，每月初由相應的銷售計劃員制定，X指完成月，Y為預測月，制定流程大致如下：計劃總量同大眾品牌X+Y區(qū)域STD銷售計劃保持一致根據(jù)前三月STD、AAK銷售狀況及經(jīng)銷商提報的六個月滾動需求，確定各車型的銷售比例根據(jù)計劃總量及各車型銷售比例，預測后Y月分產(chǎn)品銷售計劃根據(jù)已簽訂的銷售訂單（主要為出租車和大用戶），對后Y月分產(chǎn)品銷售預測進行調(diào)整將調(diào)整后的Y月分產(chǎn)品銷售預測同PPA會議已經(jīng)冰凍的生產(chǎn)計劃（目前CKD管線冰凍期為14周），將冰凍期內(nèi)生產(chǎn)無法滿足的部分加以修正，形成大眾品牌X+Y產(chǎn)品STD銷售計劃392022/12/15月STD銷售計劃

月STD銷售由大眾品牌銷售計劃部負責組織制定，每月15-20日由相應的銷售計劃員制定，制定流程大致如下：計劃總量同大眾品牌X+Y區(qū)域STD銷售計劃基本上保持一致根據(jù)區(qū)域提報的6個月滾動需求，確定月STD銷售計劃中各區(qū)域相應的產(chǎn)品比例根據(jù)已簽訂的銷售訂單（主要為出租車和大用戶），對月STD銷售計劃進行調(diào)整將調(diào)整后的月STD銷售計劃同PPA會議確定的下一月生產(chǎn)計劃對比，形成大眾品牌月STD銷售計劃草案，由大眾品牌銷售計劃部和區(qū)域管理部共同簽字，下發(fā)的各大區(qū)。各大區(qū)根據(jù)本區(qū)域的實際情況，同經(jīng)銷商溝通，對下發(fā)的月STD銷售計劃有限度的調(diào)整，將結(jié)果反饋給銷售計劃部銷售計劃部根據(jù)庫存、生產(chǎn)計劃、區(qū)域反饋形成月STD銷售計劃正式版注：月STD銷售計劃是否符合真正的市場需求，主要是區(qū)域提報的6個月滾動需求和本部的銷售需求是否準確（對4個月以后的預測），因為目前一汽-大眾CKD管線訂貨執(zhí)行的是C碼套份訂貨方式，冰凍期為14周，不健全的預測體系和較長的CKD管線訂貨周期是生產(chǎn)計劃與銷售需求之間產(chǎn)生矛盾的主要因素402022/12/15X+Y理想庫存計劃X+Y理想庫存計劃由大眾品牌銷售計劃部責組織制定，制定流程大致如下：根據(jù)前X個月AAK、STD銷售狀況及AAK、STD銷售目標，未來Y個月AAK、STD銷售進行預測確定合理的庫存深度為2.0總體理想庫存=后兩個月AAK銷售計劃一汽-大眾理想庫存=下一個月STD銷售計劃經(jīng)銷商理想庫存=下一月AAK銷售計劃理想庫存計劃要做到品種大類注：理想庫存計劃是確定公司庫存水平是否合理的標準，一方面可以衡量歷史和未來的庫存的庫存總量和庫存品種是否合理，另一方面將影響未來銷售需求的提報制定理想庫存計劃的關(guān)鍵是STD與AAK預測和銷售目標，目前一汽-大眾不嚴格和系統(tǒng)的預測體系和目標確定體系，使得理想庫存計劃不能充分發(fā)揮其作用412022/12/15X+Y實際庫存計劃X+Y實際庫存計劃由大眾品牌銷售計劃部責組織制定，制定流程大致如下：根據(jù)前AAK、STD銷售預測和PPA會議確定的生產(chǎn)計劃，得到X+Y實際庫存計劃注：理想庫存計劃是庫存的實際發(fā)展確實，一方面將影響未來銷售需求的提報，另一方面將影響銷售公司的促銷計劃目前的促銷計劃只是對實際產(chǎn)生的庫存進行促銷，但對潛在的庫存風險沒有促銷計劃，促銷費用比較高422022/12/15一、需求計劃總體流程大眾品牌需求計劃流程432022/12/15二、年度需求計劃流程大眾品牌需求計劃流程442022/12/152002年捷達需求計劃TheDemandplanofJETTAin20021、年度需求計劃依據(jù)年度經(jīng)營計劃，根據(jù)銷售與庫存狀況，滾動提報年度生產(chǎn)需求。大眾品牌需求計劃流程452022/12/152、產(chǎn)、銷、存統(tǒng)計報表體現(xiàn)各品種、各品種之間產(chǎn)、銷、存關(guān)系。大眾品牌需求計劃流程462022/12/152、產(chǎn)、銷、存整體趨勢表體現(xiàn)產(chǎn)、銷、存整體趨勢。大眾品牌需求計劃流程472022/12/153、新、舊產(chǎn)品更替大眾品牌需求計劃流程482022/12/154、滾動銷售與庫存根據(jù)12月滾動銷售及當期庫存，推出庫存深度，作為后續(xù)調(diào)整計劃的依據(jù)。大眾品牌需求計劃流程492022/12/15三、月滾動需求計劃流程大眾品牌需求計劃流程502022/12/151、月滾動需求計劃依據(jù)年度需求計劃，根據(jù)銷售與庫存狀況，滾動提報下三個月生產(chǎn)需求。下一月：凍結(jié)數(shù)量、品種、顏色下二月：凍結(jié)數(shù)量、品種，顏色可微調(diào)下三月：凍結(jié)數(shù)量、品種可微調(diào)，顏色可調(diào)大眾品牌需求計劃流程512022/12/15依據(jù)庫存比例同銷售比例總體平衡的原則提報品種顏色。1、月滾動需求計劃大眾品牌需求計劃流程522022/12/15四、順序需求計劃流程大眾品牌需求計劃流程532022/12/15五、特殊品種需求提報流程大眾品牌需求計劃流程542022/12/15目的滿足區(qū)域?qū)μ厥馄贩N的銷售需求，規(guī)范特殊品種提報流程，降低庫存風險。步驟1、根據(jù)年型中規(guī)定的基本車型，明確裝備、顏色與現(xiàn)生產(chǎn)車型的不同之處。2、明確需求時間、數(shù)量、批次，同時要考慮生產(chǎn)能力的限制。3、區(qū)域經(jīng)理、首席代表簽字認可。4、銷售部依據(jù)此需求協(xié)調(diào)生產(chǎn)，并將協(xié)調(diào)結(jié)果在1天內(nèi)反饋給區(qū)域。1、大眾品牌特殊品種需求單大眾品牌需求計劃流程552022/12/152、月生產(chǎn)計劃調(diào)整需求目的根據(jù)銷售需求（包括特殊品種需求），提出品種、顏色、數(shù)量及下線時間的生產(chǎn)需求。步驟1、區(qū)域提報的銷售需求。2、平衡庫存。3、提報生產(chǎn)需求，減產(chǎn)品種需求。4、明確新、舊順序計劃。5、簽字確認，作為協(xié)調(diào)生產(chǎn)的依據(jù)。大眾品牌需求計劃流程562022/12/15需求管理與需求預測572022/12/15需求管理與需求預測--制造計劃與控制系統(tǒng)中的需求管理需求管理是：MPC系統(tǒng)中的入口模塊，它提供了與市場，姊妹工廠，倉庫和其他重要客戶之間的連接，通過需求管理模塊收集市場信息，預測客戶需求，接收訂單，確定具體的產(chǎn)品需求等。通過這一模塊還能夠?qū)崿F(xiàn)一系列企業(yè)與客戶之間的溝通，包括承諾交貨期，確認訂單狀態(tài)以及處理各種變更等。需求管理還涉及為制造能力識別各種需求來源，包括服務件需求，企業(yè)內(nèi)部需求，促銷庫存的建立以及其他渠道庫存需求。資源計劃銷售與運作計劃主生產(chǎn)計劃需求管理前端市場（消費者及其他需求源）MPC邊界582022/12/15需求預測結(jié)果需求整合高級預測建模制定統(tǒng)計預測統(tǒng)計評估意外情況和事件借助市場和專門信息進行協(xié)調(diào)一個有充分依據(jù)的一致預測歷史需求數(shù)據(jù)產(chǎn)品生命周期計劃場景分析外部因素過去和將來的促銷活動其他預測活動評價預測機會預測意外事件預測方面的專門知識促銷計劃需求管理與需求預測--需求管理流程592022/12/15

需求預測是預言你的公司現(xiàn)有產(chǎn)品銷售將發(fā)生什么變化。最好采用多函數(shù)方案來決定需求預測。應當考慮來自銷售和營銷、財務、生產(chǎn)等方面的輸入數(shù)據(jù)。最終的需求預測應得到所有參與經(jīng)理的一致認可。你可能會希望成立一個由各個部門代表組成的銷售與經(jīng)營計劃小組，負責進行需求預測。

需求管理與需求預測--什么是需求預測602022/12/15

明確預測的時間視角落實組織工作收集資料情報資料整理與數(shù)據(jù)分析選定預測方法預測模型構(gòu)思與確立運算與預測模型驗證評價預測結(jié)果驗證提交預測報告準備階段實施階段驗證階段交付決策階段明確預測用途、條目需求管理與需求預測--需求預測的步驟612022/12/15說明預測視角短期中期長期期限通常少于3個月，最多一年3個月至3年多于3年適用范圍工作安排，職工分派銷售和生產(chǎn)計劃，預算新產(chǎn)品開發(fā)、設施計劃需求管理與需求預測--需求預測的時間視角622022/12/15市場銷售銷售財務/會計生產(chǎn)：長期生產(chǎn)/采購：短期物流：長期物流：短期需求新產(chǎn)品或者已有產(chǎn)品的年度計劃（每季度或者每月更新），產(chǎn)品變化，促銷，渠道變化和價格給銷售人員制定銷售定額，并督促他們實現(xiàn)銷售目標預測成本、利潤以及資金需求新建廠房和購置設備計劃計劃特定生產(chǎn)進度建立存儲設施和購買運輸設備的計劃決定運輸產(chǎn)品種類和地點以及運送時間等層次產(chǎn)品或者產(chǎn)品系列產(chǎn)品種類公司整體層次，部門或者產(chǎn)品線層次產(chǎn)品庫存單位（SKU）產(chǎn)品庫存單位（SKU）產(chǎn)品本地庫存單位（SKUL）產(chǎn)品本地庫存單位（SKUL）時間范圍年度1-2年1-5年1-3年1-6個月數(shù)月到數(shù)年不等每日、周或者月時間間隔月度或者季度月度或者季度月度或者季度季度數(shù)周或者數(shù)月每日、周或者月需求管理與需求預測--各種管理部門對銷售預測的需要情況632022/12/15說明定性方法定量方法

適用范圍當形勢不明朗

&沒有可用數(shù)據(jù)時（例如，新產(chǎn)品或技術(shù)）使用當形勢穩(wěn)定

&有歷史數(shù)據(jù)時使用（例如現(xiàn)有產(chǎn)品、現(xiàn)有技術(shù)）考慮因素涉及直覺與經(jīng)驗涉及數(shù)學方法技術(shù)執(zhí)行經(jīng)理意見評審委員會銷售人員組成用戶提供需求預測Delphi法消費者市場調(diào)查時間序列模型因果模型需求管理與需求預測--需求預測的方法642022/12/15定性方法說明執(zhí)行經(jīng)理意見評審委員會集中高管小組的意見以及他們估計的需求。小組利用他們的管理經(jīng)驗，在某些情況下，結(jié)合統(tǒng)計模型的結(jié)果。銷售人員組成向每個銷售人員（例如負責一個地區(qū)范圍）詢問他們的預測銷售情況。因為銷售人員是離市場最近的人，他有能力知道顧客需要什么。然后這些預測按照區(qū)、省、地區(qū)級別匯總。用戶提供需求預測要求有條件的汽車廠提供本廠的計劃和預測，作為DDE需求預測依據(jù)。Delphi法建立一個專家小組，一個專家可以是一個決策者、一個普通員工或是一名業(yè)界專家。單獨向他們中的每一個人詢問他們對需求的估計。重復這個過程直到專家們達成一致。消費者市場調(diào)查向顧客詢問他們的購買計劃以及他們預期的購買行為。這里需要大量的答卷人才能得到一般確定的結(jié)果。需求管理與需求預測--定性預測方法652022/12/15定量分析法因果預測分析法趨勢外推分析法算術(shù)平均法移動平均法趨勢平均法加權(quán)平均法平滑指數(shù)法修正時間序列回歸法本量利分析法投入產(chǎn)出法回歸分析法經(jīng)濟計量法需求管理與需求預測--定量預測方法662022/12/15方法分析單位分析信息主要適用條件基于經(jīng)典統(tǒng)計的各種時間序列分析法企業(yè)產(chǎn)品的需求數(shù)量歷史銷售數(shù)據(jù)過去的需求模式將維持不變各種貝葉斯分析法企業(yè)產(chǎn)品的需求數(shù)量同一顧客群中的較早訂貨的顧客訂單需求具有一定的需求相關(guān)性，較早訂單達到一定數(shù)據(jù)合作計劃預測和補貨（CPFR）和合作預測（CF）單個顧客/零售商的需求影響需求的主要信息制造商與零售商之間，涉及產(chǎn)品品種多，需求相對穩(wěn)定訂單超計劃法（OrOp）單個顧客的訂單顧客購買過程中所傳遞的早期信息早期信息達到一定數(shù)量需求管理與需求預測--個性化需求預測方法的基本特點672022/12/15預測是供應鏈管理中需求管理的內(nèi)容，是供應鏈運作的源頭，也是供應鏈優(yōu)化的起點。如果銷售預測與實際的需求差別太大，將會對供應鏈運作帶來巨大的影響，增加供應鏈運作成本，同時降低客戶滿意度，需求管理與需求預測--預測對供應鏈的影響682022/12/15

需求管理與需求預測--滾動預測提高準確度

692022/12/15需求預算類別目前問題改進方向五年銷量預算預算模型的確定數(shù)據(jù)很少沒條件等缺少結(jié)果驗證評價確立模型評價標準、每年評價年度銷量預算用戶信息來源少缺少結(jié)果驗證評價增加用戶信息來源每半年評價一次3+9銷量滾動計劃各業(yè)務室預測人員不明確用戶預測來源不充分駐廠人員責任不到位購貨協(xié)議確定計劃員負責制駐廠工作人員職責與考核增加評價考核月度預測用戶預測來源不夠駐廠責任不到位預測沒有時間性預測準確率不高預測方法不清晰預測標準確定供貨協(xié)議確定明確預測責任與考核需求管理與需求預測--目前需求預算存在的問題702022/12/15第一階段計劃驅(qū)動的、自上而下的預測途徑，沒能認識到預測、市場和商業(yè)計劃的相互作用。僅預測出貨量。對所有產(chǎn)品的預測不加區(qū)別。使用初級或者簡單的統(tǒng)計預測技術(shù)，對預測技術(shù)及企業(yè)所處商業(yè)環(huán)境了解很少，即“黑盒子預測”。沒有看到預測對于制定商業(yè)計劃的作用，預測只被看做策略職能。預測缺乏預測技術(shù)方面的培訓以及對商業(yè)環(huán)境的了解。沒有記錄預測過程的文檔。第二階段自下而上，以SKUL為基礎的預測途徑。預測自己認定的需求（企業(yè)意識到的需求）或者調(diào)整的需求（發(fā)貨單記錄需求）。認識到營銷/促銷活動和季節(jié)性可以驅(qū)動需求。認識到預測和商業(yè)計劃之間的關(guān)系，但是計劃仍然優(yōu)先于預測。有限的統(tǒng)計學的訓練，對商業(yè)環(huán)境沒有了解。有限的預測文檔記錄。需求管理與需求預測--預測標桿階段：實現(xiàn)途徑712022/12/15第三階段自上而下和自下而上的兩種預測途徑。預測銷售點需求（POS）時結(jié)合供應鏈和/或主要客戶的需求信息（“未授權(quán)的委托”，UncommittedCommitments）。使用ABC分析或一些其他分類方法表達預測準確性重要的等級。確定一些不需要預測的產(chǎn)品品種，例如，Two-Bin產(chǎn)品項目，非獨立需求產(chǎn)品，按訂單生產(chǎn)產(chǎn)品。使用以回歸為基礎的模型做高級別（結(jié)合產(chǎn)品線）預測，使用一系列的時間序列技術(shù)進行運作部門的（對SKUL）預測。認識到市場、銷售以及運作方面的條件對預測的重要性。預測優(yōu)先于計劃預測人員在定性分析/統(tǒng)計方面經(jīng)過訓練，明晰商業(yè)環(huán)境——預測過程得到有力管理和強調(diào)。第四階段自上而下和自下而上的預測途徑得到協(xié)調(diào)。賣方管理存貨方式獨立于預測過程。充分做到對產(chǎn)品分類預測（ABC，二進制，非獨立需求，制作訂單，產(chǎn)品價值，季節(jié)性，客戶對服務滿意度，促銷，產(chǎn)品生命周期，上架時間采購原料所需時間，生產(chǎn)所需時間）。明了銷售流通過程中固有的博弈行為，比如生產(chǎn)商過低預測的動機和批發(fā)商過高預測的動機。預測和商業(yè)計劃同時開展，兩者定期進行調(diào)和，例如，將能力約束看做長期計劃和預測的一部分。對預測人員進行持續(xù)的定性分析以及統(tǒng)計學的訓練，加強預測人員對商業(yè)環(huán)境的理解。高層管理對銷售預測過程給予的支持。需求管理與需求預測--預測標桿階段：實現(xiàn)途徑722022/12/15

對于尋求在預測途徑這一維度上改進預測效果的企業(yè)來講，首先要理解并協(xié)調(diào)其自上而下和自下而上的預測程序。與此相關(guān)的是要理解商業(yè)計劃和預測之間的相互作用，就是如何利用預測方法改進商業(yè)計劃。加強對此的理解并付諸實踐，高層管理部門的支持必需的。最高管理層對預測和商業(yè)計劃的支持；協(xié)調(diào)預測和商業(yè)計劃；協(xié)調(diào)自上而下和自下而上兩種預測途徑；培訓預測人員在定性分析和統(tǒng)計分析上的能力，加強他們對商業(yè)環(huán)境的理解；在預測流程中理解預測博弈；將能單獨預測的主要客戶納入單獨預測的預測程序，或者加入賣方——存貨管理項目；將產(chǎn)品需求模式、對企業(yè)的重要性、茶農(nóng)所處的生命周期、產(chǎn)品上架生命、產(chǎn)品價值、客戶服務敏感程度以及原材料和產(chǎn)品訂單周期等要素區(qū)分產(chǎn)品。需求管理與需求預測--改進預測途徑732022/12/15第一階段預測準確性沒有的得到度量。預測績效評價沒有聯(lián)系任何預測準確性度量，常常是根據(jù)預測與計劃的吻合情況，將預測和計劃調(diào)和。第二階段對準確性進行度量，常用平均百分誤差（MAPE）作為指標，但有時度量不準確，例如，計算中用預測值作為分母，而不是用實際值作為分母。預測評價僅僅依據(jù)準確性，而沒有考慮預測準確性帶來的實際影響。認識到其他外部因素對需求的影響認識到其他外部因素對需求的影響，例如，經(jīng)濟情況，競爭情況。需求管理與需求預測--預測標桿階段——績效評價742022/12/15第三階段仍然用平均百分誤差作為預測準確性的度量，但更多注意到評價準確性對供應鏈的影響，例如對低價值產(chǎn)品和沒有競爭的產(chǎn)品可以有較低的預測準確性。認識到供應能力的約束，以及它們對預測和預測效果的影響。收集對各個級別產(chǎn)品預測準確性的報告，并用圖形展示?？冃гu價依然以預測準確性為基礎，但是企業(yè)認識到預測準確性對存貨水平，客戶服務，以及對市場和財務計劃實現(xiàn)的影響。第四階段企業(yè)認識到外部因素對預測準確性的影響，并了解未能滿足的需求量由預測誤差和運作誤差產(chǎn)生。企業(yè)認識到存在預測誤差就意味著存在需求進一步解決的問題。例如，可能POS需求預測是準確的，但是生產(chǎn)能力限制了生產(chǎn)出與預測數(shù)量相同的產(chǎn)品。對預測績效采取多方面評價：將預測績效評價和預測準確性對企業(yè)整體目標（例如利潤、供應鏈的成本和客戶服務）實現(xiàn)的影響相關(guān)系。需求管理與需求預測--預測標桿階段——績效評價752022/12/15為改進預測績效評價，企業(yè)不惜做到：在與使用預測的部門相關(guān)的水平上評價預測準確性；采用一個便于使用的評價預測準確性的標準，但要記住絕對平均百分誤差仍然是經(jīng)常使用的標準；提供統(tǒng)計量的同時，也提供圖示的標準性評價方法；提供多維的預測績效評價標準，比如包括準確性以及預測準確性對利潤率、競爭策略、供應成本以及客戶服務的影響。需求管理與需求預測--改進預測績效評價762022/12/15品牌計劃任務目標戰(zhàn)略業(yè)務單位/業(yè)務定義營銷審核環(huán)境和內(nèi)部審核顧客和競爭審核SWOT分析目標營銷市場細分選擇目標市場市場定位目標設定營銷組合計劃識別、評估和選擇戰(zhàn)略方向獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢的途徑銷售預測營銷組織結(jié)構(gòu)控制及評估預算預測營銷信息系統(tǒng)預測營銷信息系統(tǒng)年度計劃控制需求管理與需求預測—年度銷售預測的過程772022/12/15基于協(xié)調(diào)決策中心的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需求管理與需求預測—月度預測計劃制定方法和依據(jù)782022/12/15客戶分類管理792022/12/15客戶是公司（泛指供應商）最重要的資產(chǎn)，是市場競爭的焦點，客戶保持對公司的利潤有著驚人的影響，客戶保持率一個小的提高就能導致利潤可觀的改善。Reichheld和Sasser（1990）對美國9個行業(yè)的調(diào)查數(shù)據(jù)表明，客戶保持率增加5%，行業(yè)平均利潤增加幅度在25%~85%之間?？蛻舯３忠殉蔀楣境晒ψ钪陵P(guān)重要的目標。能否有效地保持有價值的客戶已成為公司成功的關(guān)鍵，而成功實施客戶保持戰(zhàn)略的首要任務是客戶價值細分。作為客戶對公司價值大小的判別標準，客戶全生命周期利潤可分解為客戶當前價值和客戶增值潛力兩個部分，據(jù)此可對客戶群進行價值細分。根據(jù)客戶價值細分的結(jié)果，公司必須首先確定每類客戶的資源配置策略，然后在預算的資源范圍內(nèi)針對每類客戶的不同特點，設計和實施不同的客戶保持策略。只有這樣，才能牢牢留住那部分對公司最有價值的客戶，并把那些有潛力的當前低價值客戶在未來轉(zhuǎn)化為高價值客戶，而對那些不論是現(xiàn)在還是將來都對公司無利可圖的客戶則鼓勵其轉(zhuǎn)向競爭對手，從而最終達到以合理的代價實現(xiàn)最大的公司總體利潤?？蛻舴诸惞芾怼攀?02022/12/15

Ⅰ類客戶（鉛質(zhì)客戶）最沒有吸引力的一類客戶，該類客戶的當前價值和增值潛力都很低。如下客戶可能屬于這一類：偶爾下一些小額訂單的客戶；經(jīng)常延期支付甚至不付款的客戶（高信用風險客戶）；提出苛刻客戶服務要求的客戶；定制化要求過高的客戶。對這類客戶，公司不投入任何資源，宜采用“關(guān)系解除”策略，比如，高于市場價格的定價策略、拒絕不正當要求等，任其流失，甚至鼓勵其轉(zhuǎn)向競爭對手。

Ⅱ類客戶（鐵質(zhì)客戶）低當前價值，但有高增值潛力的一類客戶。一個業(yè)務總量很大，但本公司目前只能獲得其很小業(yè)務份額的客戶就屬于這一類。從客戶生命周期的角度看，這類客戶與公司的關(guān)系可能一直徘徊在考察期或形成期前期，雙方?jīng)]有建立足夠的信任和交互依賴關(guān)系。如果改善與這些客戶的關(guān)系的話，在未來這些客戶將有潛力為公司創(chuàng)造可觀利潤。對這類客戶，公司應當投入適當?shù)馁Y源再造雙方關(guān)系。如，通過不斷向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品、有價值的信息、優(yōu)質(zhì)服務甚至個性化解決方案等，提高對客戶的價值，讓客戶持續(xù)滿意，并形成對公司的高度信任，從而促進客戶關(guān)系順利越過考察期和形成期，最終進入穩(wěn)定期，進而獲得客戶的增量購買、交叉購買和新客戶推薦。

客戶分類管理—分類客戶812022/12/15Ⅲ類客戶（黃金客戶）有高的當前價值和低的增值潛力的一類客戶。從客戶生命周期的角度看，這類客戶可能是客戶關(guān)系已進入穩(wěn)定期的高度忠誠客戶，他們幾乎已將其業(yè)務100%地給了本公司，并一直真誠、積極地為本公司推薦新客戶，因此未來在增量銷售、交叉銷售和新客戶推薦等方面已沒有多少潛力可供進一步挖掘。但是，這類客戶對公司十分重要，是僅次于下面第Ⅳ類客戶的一類最有價值客戶。Ⅲ類客戶（黃金客戶）公司是花了很大代價才使客戶關(guān)系進入穩(wěn)定期的，現(xiàn)在正是公司從他們身上獲取回報的黃金季節(jié)（根據(jù)生命周期經(jīng)濟學的分析結(jié)果，穩(wěn)定期客戶創(chuàng)造的單位時間利潤是最高的），因此公司應保證足夠的資源投入，千方百計地保持這類客戶，決不能讓他們轉(zhuǎn)向競爭對手。當然要保持住這類客戶并非輕而易舉，公司必須持續(xù)不斷地向他們提供超期望價值，讓他們始終堅信本公司是他們最好的供應商。

客戶分類管理—分類客戶822022/12/15Ⅳ類客戶（白金客戶）既有很高的當前價值又有巨大的增值潛力，是最有吸引力的一類客戶。和上面第Ⅲ類客戶一樣，這類客戶對公司高度忠誠，已將其當前業(yè)務幾乎100%地給了本公司。與第Ⅲ類客戶不同的是，這類公司本身具有巨大的發(fā)展?jié)摿?，他們的業(yè)務總量在不斷增大，因此這類客戶未來在增量銷售、交叉銷售等方面尚有巨大的潛力可挖。Ⅳ類客戶是公司利潤的基石，如果失去這類客戶將傷及公司的元氣，因此公司需要將主要資源投入到保持和發(fā)展與這類客戶的關(guān)系上，對每個客戶設計和實施一對一的客戶保持策略，不遺余力地作出各種努力保持住他們。Ⅳ類客戶（白金客戶）如，充分利用包括網(wǎng)絡在內(nèi)的各種溝通手段不斷主動地與這類客戶進行有效溝通，真正了解他們的需求，甚至他們的客戶的需求，進而不僅為他們優(yōu)先安排生產(chǎn)、定制化產(chǎn)品/服務、提供靈活的支付條件、安排最好的服務人員，而且為他們提供能為其帶來最大增益的全套解決方案。總而言之，公司必須持續(xù)不斷地向他們提供超期望價值，不僅讓他們始終堅信本公司是他們最好的供應商，而且要讓他們認識到雙方的關(guān)系是一種建立在公平基礎上的雙贏關(guān)系。

客戶分類管理—概述832022/12/15當前價值增值價值高高低低ⅠⅡⅢⅣ客戶類型客戶對公司的價值資源配置策略客戶保持策略Ⅳ高當前價值，高增值潛力重中之重投入不遺余力保持、增強客戶關(guān)系，還款信用期3個月Ⅲ高當前價值，低增值潛力重點投入全力維持高水平的客戶關(guān)系，還款信用期2個月Ⅱ低當前價值，高增值潛力適當投入關(guān)系再造，還款信用期1個月Ⅰ低當前價值，低增值潛力不投入現(xiàn)金提貨客戶分類管理—客戶價值細分矩陣圖842022/12/15類型標準信用政策廠家

Ⅳ類占總客戶21.69%1,解放公司客戶。

2,年銷量500臺及以上或銷售額在3000萬及以上。

3,重點銷售地區(qū)。

4,在行業(yè)中具有影響的客戶。

5,無逾期欠款,即使發(fā)生也能在規(guī)定時間付清。6,每年按規(guī)定簽協(xié)議,每月按時提交定單,按時提貨.1,以發(fā)票時間為準,給予客戶3個月信用付款期。2,信用額度為該家平均月銷售額乘1.5的系數(shù)。18家

Ⅲ類占總客戶28.92%1,年銷量300臺及以上或銷售額在1000萬及以上。2,在行業(yè)中具有影響的客戶。3,有逾期欠款發(fā)生,經(jīng)雙方努力能在規(guī)定時間或拖欠一段時間付清。4,每年按規(guī)定簽協(xié)議,每月按時提交定單,按時提貨。1,以發(fā)票時間為準,給予客戶2個月信用付款期。2,信用額度為該家平均月銷售額乘1.2的系數(shù)。

24家

Ⅱ類占總客戶28.92%1,年銷量100臺及以上或銷售額在500萬及以上。2,在行業(yè)中具有影響的客戶。3,有逾期欠款發(fā)生,經(jīng)雙方努力能在規(guī)定時間或拖欠一段時間付清有時發(fā)生連續(xù)逾期欠款情況。4,每年按規(guī)定簽協(xié)議,每月按時提交定單,按時提貨。1,以發(fā)票時間為準,給予客戶1個月信用付款期。2,信用額度為該家平均月銷售額乘1.的系數(shù)。24家

Ⅰ類占總客戶20.48%1,有配試需求或配試不足一年的不具有行業(yè)優(yōu)勢的客戶。2,暫時簽定供貨協(xié)議的廠家客戶。3,有購買我廠產(chǎn)品匹配該家產(chǎn)品需求的客戶。1,初次發(fā)生業(yè)務款到發(fā)貨。2,復次發(fā)生業(yè)務貨到付款。17家客戶分類管理—2010年DDE客戶分類討論表

852022/12/15科室Ⅳ類客戶Ⅲ類客戶Ⅱ類客戶Ⅰ類客戶解放公司一汽青島.青島成都.一汽卡車.一汽發(fā)動.一汽技術(shù).卡車室寶雞華山（416）.山東凱馬（234）.福建永安（217）.長春輕型（116）.溫州云頂（111）.南京徐工（70）.一汽專用（31）福建武夷（146）.江西消防（38）.福建凱鮑（20）.成都王牌（9）東風柳州.山東恒同（10）輕型車室沈陽金杯（9122）.福田諸城（3814）.北汽順義（3372）.保定長城（2790）.福田歐馬（1491）.淄博唐駿（576）一汽哈輕（6037）.黃海沈陽（1448）.一汽紅塔（638）.廣汽日野（416）.南京依維（375）安徽安馳（191）.安徽江淮（9）丹東曙光臺州中能.高唐農(nóng)用.大迪汽車.客車室十堰鑫磊（422）.廣州駿威（330）.一汽大客（235）.保定長安（179）.一汽客底（141）.漳州新福（117）.廈門金龍（80）.丹東黃海（15）鄭州宇通（5）.一汽錫汽湖南衡山（100）.無錫華瑞上海申沃.浙江金華（20）.東風杭汽.民航協(xié)發(fā)（18）.上海義豪（2）.陜西歐舒特工程機械一室北京方大（115）上海叉車（12）.寶馬格（6）.上海蓋科（5）.三一重工（4）.河北維特（4）.廣東奔馬（3）工程機械二室安徽合力（1835）.杭州叉車（90）.大連叉車（214）.姜堰六菱（71）.安徽TCM（70）.安徽合叉（45）.安徽梯佑（36）.泰得重工（40）.杭州友高（30）.中國重汽（6）.山東臨工（1）沈陽航達（4）.錦州萬力（1）.浙江美科斯（35）.佳木斯巨（3）.山推重工（2）.無錫大豪（2）.國際業(yè)務進出返銷備品室零銷.一汽貿(mào)易.一汽進出.(國內(nèi)備件)金杯技服.福田配件客戶分類管理—2010年DDE客戶分類討論表

862022/12/15訂單過程管理與

插單管理872022/12/15基于協(xié)調(diào)決策中心的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)訂單過程管理與插單管理—生產(chǎn)計劃控制管理882022/12/15訂單過程管理與插單管理—管理流程892022/12/15訂單過程管理與插單管理—月訂單計劃902022/12/15訂單過程管理與插單管理—銷售訂單轉(zhuǎn)化生產(chǎn)訂單912022/12/15訂單過程管理與插單管理—生產(chǎn)訂單創(chuàng)建流程922022/12/15訂單過程管理與插單管理—生產(chǎn)訂單變更932022/12/15訂單過程管理與插單管理—減少或取消訂單數(shù)量942022/12/15訂單過程管理與插單管理—增加訂單數(shù)量952022/12/15訂單過程管理與插單管理—計劃訂單962022/12/15訂單過程管理與插單管理—工單下達972022/12/15訂單過程管理與插單管理—計劃偏差分析982022/12/152、緊急訂單接受的范圍無限制地接受緊急訂單，會影響生產(chǎn)計劃的進行，降低工廠的生產(chǎn)能力。為求依照生產(chǎn)計劃順利地進行生產(chǎn)，銷售人員有必要與生產(chǎn)管理人員協(xié)調(diào)、彼此溝通，并規(guī)定緊急訂單接收的范圍，使產(chǎn)銷配合得更順利。緊急訂單的接受范圍大致如下：①不得不接受的緊急訂單。例如董事長、總經(jīng)理已答應的訂單，一言九鼎，不能不接受。②大客戶小金額的緊急訂單。這種訂單接受的目的在于爭取大客戶的向心力，也就是“放長線釣大魚”的意思。③高價格的緊急訂單。比市面售價高出許多的緊急訂單，應該考慮接受。④特殊規(guī)格品的訂單，因其價格高出標準品許多，也可考慮接收。1、緊急訂單的弊端①排好的制造日程要隨時間變更以插進緊急訂單，致使生產(chǎn)計劃進行不順利。②插入緊急訂單時，會增加上機調(diào)整、備料待運、更換檢驗儀器的機會，以致降低生產(chǎn)效率。③插入太多的緊急訂單，易產(chǎn)生操作不熟練的現(xiàn)象，致使生產(chǎn)效率降低以及品質(zhì)不良率提高。④插入緊急訂單時，會使得物料管理徒增困擾。若物料管理彈性不足，或應變力不夠，可能會產(chǎn)生停工待料的現(xiàn)象⑤插入緊急訂單所發(fā)生的種種工時浪費物料停工，都足以使生產(chǎn)計劃不順利而不得不變更。⑥不少公司以接到多少訂單作為銷售人員績效考核的標準。在這種情況下。為爭取良好的成績，銷售人員必然會猛收訂單。訂單過程管理與插單管理—緊急訂單992022/12/15

三.緊急訂單處理方法?避免組織協(xié)調(diào)，工作失誤等造成的“緊急訂單”.?確定“某期間內(nèi)生產(chǎn)計劃不變更”的插單原則.?預留OEE余量的產(chǎn)能以應付急需.?調(diào)整訂單優(yōu)先級.?可調(diào)劑的未出貨庫存.?趕工（關(guān)鍵路線上的工序）.利用加班或增加臨時工人以消化緊急訂單?對在制品的改型（工藝可行性）.?工藝時間的壓縮或工藝順序調(diào)整（質(zhì)量風險）.?增加相關(guān)工序的在制品儲備（以庫存換時間）.?外委加工（短期生產(chǎn)能力應變）.?分批交貨.?與客戶協(xié)調(diào)延期交貨，產(chǎn)品修改等.訂單過程管理與插單管理—緊急訂單1002022/12/15敏捷供需鏈技術(shù)與系統(tǒng)：傳統(tǒng)供應鏈的概念庫存管理1012022/12/15供應商供應商供應商原材料、采購部件和物料在制品成品庫存庫存庫存顧客需求顧客需求顧客需求庫存管理--庫存和物料流1022022/12/15高層物流/庫存管理者基層庫存管理者經(jīng)營戰(zhàn)略物流戰(zhàn)略其他高層管理關(guān)于庫存管理的戰(zhàn)略性決策關(guān)于存貨管理的戰(zhàn)術(shù)性決策關(guān)于存貨管理的操作性決定圖例同意決策聯(lián)系庫存管理--存貨管理的決策結(jié)構(gòu)1032022/12/15財產(chǎn)，廠房，設備等存貨客戶滿意度運營成本產(chǎn)品的特征現(xiàn)有資產(chǎn)固定資產(chǎn)銷售量利潤率價格資產(chǎn)利潤財產(chǎn)回報率存貨對于資產(chǎn)回報率的影響庫存管理--存貨對于資產(chǎn)回報率的影響

1042022/12/15存貨管理系統(tǒng)基本資料庫存管理出貨管理訂單管理進貨管理供應商資料零售商資料進貨資料自動鋪貨庫存資料預測系統(tǒng)訂單資料出貨資料庫存管理--存貨管理系統(tǒng)1052022/12/15

庫存地點供應商原材料在制品（WIP）零部件成品

面向訂單設計型（ETO）環(huán)境面向訂單制造型（MTO）面向訂單裝配型（ATO）備品型（MTS）

訂貨備貨分離點庫存管理--不同環(huán)境中的訂單分離點1062022/12/15設計采購發(fā)貨生產(chǎn)組裝庫存發(fā)貨生產(chǎn)組裝生產(chǎn)發(fā)貨庫存組裝生產(chǎn)發(fā)貨組裝庫存交付提前期交付提前期交付提前期交付提前期按訂單設計訂貨型生產(chǎn)按訂單裝配備貨型生產(chǎn)庫存管理--生產(chǎn)戰(zhàn)略和交付提前期1072022/12/15客戶對某種產(chǎn)品提出需求延期交貨客戶等待下一批存貨的到來該產(chǎn)品出現(xiàn)缺貨銷售損失客戶到另一家供應商處購買客戶仍然把所有的業(yè)務托付給該供應商客戶把一部分未來的業(yè)務轉(zhuǎn)移到另一家供應商客戶把一部分未來的業(yè)務轉(zhuǎn)移到另一家供應商客戶把未來的全部業(yè)務轉(zhuǎn)移到另一家供應商庫存管理--當客戶的需求無法通過現(xiàn)有存貨得到滿足時的兩種選擇1082022/12/15呆料發(fā)生原因自行變更規(guī)格未會同技術(shù)課自行變更規(guī)格未會同技術(shù)課其他特產(chǎn)燈具超額生產(chǎn)計劃采購未如數(shù)生產(chǎn)淘汰品為應付顧客需求形式變更生產(chǎn)崔查欠佳有計劃未生產(chǎn)生產(chǎn)計劃問題臨時變更型號定貨不確實市場預測欠佳銷售計劃不切實定貨變更人為因素現(xiàn)在損壞搬運不佳保管欠佳對材質(zhì)欠意識計劃不當請購不當少量用多量存采購不當品質(zhì)不良品質(zhì)制度執(zhí)行欠徹底材料變質(zhì)檢驗疏忽現(xiàn)場拒收檢驗合格品設計問題設計品質(zhì)劣設計錯誤設計未會同有關(guān)部門調(diào)查庫存其他設計不切實庫存管理--呆料發(fā)生的原因1092022/12/15造成庫存的原因具體分類營銷管理問題1﹑市場預測錯誤.2﹑市場變化超出營銷預測能力.3﹑訂單管理和客戶管理銜接失誤.生產(chǎn)管理問題1﹑生產(chǎn)批量與計劃吻合不嚴密.2﹑安全庫存量的基準設定太高.3﹑生產(chǎn)流程產(chǎn)能不均衡.4﹑各道生產(chǎn)工序的合格率不均衡.5﹑產(chǎn)品加工過程較長，例如外加工.物料供應來源問題1﹑供應商L/T過長，供應不及時.2﹑供應商產(chǎn)能不穩(wěn)定.3﹑擔心供應商的供應能力，增大庫存以規(guī)避風險.庫存管理--DDE造成庫存的原因1102022/12/15訂購量呆料廢料浪費的存量因為內(nèi)部管理不善而發(fā)生的安全存量必要的安全存量訂購點實際平均存量理論的安全存量足夠應付的安全存量庫存管理—實際平均存量1112022/12/15按物品需求的重復程度劃分：單周期庫存和多周期庫存。按庫存的作用劃分：周轉(zhuǎn)庫存、安全庫存、調(diào)節(jié)庫存和在途庫存。按在生產(chǎn)過程和配送過程中所處的狀態(tài)劃分：原材料庫存、在制品庫存、維修庫存、成品庫存。按庫存的需求特性劃分：獨立需求庫存與相關(guān)需求庫存。庫存管理—庫存的分類庫存管理—庫存的功能滿足不確定的顧客需求平滑對生產(chǎn)能力的要求分離生產(chǎn)過程中作業(yè)降低單位訂購費用與生產(chǎn)準備費用利用數(shù)量折扣避免價格上漲，存儲即將價格上漲的物品1122022/12/15在庫存投資有限情況下，以最低成本達到一定的顧客服務水平。為實現(xiàn)該目標，管理者必須對持有的庫存水平、庫存補充時機與補充量（即訂貨量）做出科學決策。評價庫存管理績效指標：顧客服務水平（或缺貨風險）、庫存周轉(zhuǎn)率與天數(shù)。庫存管理—庫存管理的總目標庫存管理—與庫存有關(guān)的費用維持庫存費用（Holdingcost）訂貨費用（Reordercost）缺貨損失費（Shortagecost）年購買費用（Purchasingcost）1132022/12/15依據(jù)某些重要性度量標準劃分物資的庫存，然后對每類物資進行不同程度的控制。通常依據(jù)各物資占用資金多少將物資分為ABC三類：A類物資占用了70%~80%的資金，品種占10%~20%；B類物資占用了15%~20%的資金，品種占30%~40%；C類物資占用了5%~10%的資金，品種占40%~50%。庫存管理—庫存的ABC管理庫存管理—獨立需求下的庫存控制在獨立需求下，按物品需求的重復程度不同，其庫存控制模型也有很大差別。單周期需求也稱一次性訂貨，很少重復訂貨。多周期需求是在長時間內(nèi)需求反復發(fā)生，庫存需求不斷補充。注：與單周期庫存相比，多周期庫存問題更為普遍。1142022/12/15經(jīng)濟訂貨批量模型（EOQ）經(jīng)濟生產(chǎn)批量模型（EPL）EOQ和EPL模型應用價格折扣模型隨機型模型庫存管理—多周期庫存控制庫存管理—經(jīng)濟訂貨批量模型（EOQ）假設條件

對庫存系統(tǒng)的需求率為常量一次訂貨量無最大最小限制采購、運輸均無價格折扣訂貨提前期己知,且為常量訂貨費與訂貨批量無關(guān)維持庫存費是庫存量的線性函數(shù)不允許缺貨補充率可無限大，全部訂貨一次交付1152022/12/15訂貨點ROP庫存量訂貨批量Q

訂貨間隔期訂貨提前期LT庫存量變化圖庫存管理—經(jīng)濟訂貨批量模型（EOQ）1162022/12/15EPL模型的假設條件對庫存系統(tǒng)的需求率為常量一次訂貨量無最大最小限制采購、運輸均無價格折扣訂貨提前期己知，且為常量用生產(chǎn)準備費用替代采購中的訂貨費用維持庫存費是庫存量的線性函數(shù)不允許缺貨需要連續(xù)補充庫存庫存管理—經(jīng)濟生產(chǎn)批量模型（EPL）1172022/12/15對庫存系統(tǒng)的需求率為常量一次訂貨量無最大最小限制采購、運輸允許有價格折扣訂貨提前期己知,且為常量訂貨費與訂貨批量無關(guān)維持庫存費是庫存量的線性函數(shù)不允許缺貨補充率可無限大,全部訂貨一次交付庫存管理—價格折扣模型的假設條件

1182022/12/15需求率d和提前期LT為已知分布的隨機變量，在不同的補充周期，這種分布不變補充率無限大，全部訂貨一次同時交付允許延遲交貨，一旦到貨，所欠物品必須補上年平均需求量為D已知一次訂貨費為R，單位維持庫存費為CH，單位缺貨損失費為CS無價格折扣庫存管理—隨機型模型的假設條件1192022/12/15安全庫存圖庫存管理—隨機型模型的假設條件1202022/12/15安全存量VS最高存量VS最低存量☆安全存量：●安全存量也叫做緩沖存量，這個存量一般不為平時所用，安全存量只用于緊急備用的用途.●安全存量=緊急訂貨所需天數(shù)*每天使用量.☆最高存量：●最高存量是指生產(chǎn)高峰固定時期內(nèi)，某項