建設(shè)工程項(xiàng)目管理概論

第2章建設(shè)工程項(xiàng)目管理概論

項(xiàng)目:項(xiàng)目是由一組有起止時間的、相互協(xié)調(diào)的受控活動所組成的特定過程。指在一定的約束條件（時間、成本和資源）下，該過程要達(dá)到符合規(guī)定要求的目標(biāo)。共同特征包括：

①項(xiàng)目的特定性；②具有明確的目標(biāo)和一定的約束條件；③具有特定的生命期；④項(xiàng)目作為管理對象的整體性；⑤項(xiàng)目的不可逆性；

項(xiàng)目管理和工程項(xiàng)目管理

項(xiàng)目管理：是為使項(xiàng)目取得成功所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動；

工程項(xiàng)目管理：是項(xiàng)目管理的一大類，其管理對象是工程項(xiàng)目。包括:

建設(shè)項(xiàng)目管理工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理工程施工項(xiàng)目管理工程咨詢(監(jiān)理)項(xiàng)目管理

2.1建設(shè)工程項(xiàng)目管理的類型和建設(shè)各方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)

2.2工程項(xiàng)目組織方式

2.3工程項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置

2.4建設(shè)工程項(xiàng)目目標(biāo)控制的動態(tài)控制原理

2.5建設(shè)工程項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢

2.6風(fēng)險管理的基本概念

2.1建設(shè)工程項(xiàng)目管理的類型和建設(shè)各方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)

一、建設(shè)工程項(xiàng)目管理的類型

1、項(xiàng)目管理的核心任務(wù)核心任務(wù)是項(xiàng)目的目標(biāo)控制。因此按項(xiàng)目管理學(xué)的基本理論，沒有明確目標(biāo)的建設(shè)工程不是項(xiàng)目管理的對象。

2、建設(shè)工程項(xiàng)目管理的內(nèi)涵自項(xiàng)目開始至項(xiàng)目完成，通過項(xiàng)目策劃和項(xiàng)目控制，以使項(xiàng)目的費(fèi)用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

3、建設(shè)工程項(xiàng)目管理的類型業(yè)主方設(shè)計(jì)方施工方供貨方建設(shè)項(xiàng)目承包方

二、業(yè)主(建設(shè))方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)

建設(shè)工程項(xiàng)目的全壽命周期包括項(xiàng)目的決策階段、實(shí)施階段和使用階段。業(yè)主方的項(xiàng)目管理工作涉及項(xiàng)目實(shí)施階段的全過程，即在設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。

管理任務(wù)：①安全管理（項(xiàng)目管理最重要任務(wù)）②投資控制 ③進(jìn)度控制

④質(zhì)量控制 ⑤合同管理⑥信息管理

⑦組織和協(xié)調(diào)

三、設(shè)計(jì)方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)

目標(biāo)：設(shè)計(jì)的成本目標(biāo)、設(shè)計(jì)的進(jìn)度目標(biāo)、設(shè)計(jì)的質(zhì)量目標(biāo)、項(xiàng)目的投資目標(biāo)

管理的階段設(shè)計(jì)方項(xiàng)目管理工作主要在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行，但也涉及設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。

管理的任務(wù)

①與設(shè)計(jì)有關(guān)的安全管理

②設(shè)計(jì)成本控制和與設(shè)計(jì)工作有關(guān)的工程造價控制

③設(shè)計(jì)進(jìn)度控制④設(shè)計(jì)質(zhì)量控制

⑤設(shè)計(jì)合同管理

⑥設(shè)計(jì)信息管理

⑦與設(shè)計(jì)工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)

四、施工方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)

目標(biāo)：施工的成本目標(biāo)、施工的進(jìn)度目標(biāo)、施工的質(zhì)量目標(biāo)

階段：施工方項(xiàng)目管理工作主要在施工階段進(jìn)行，但也涉及設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。

任務(wù)：

①施工安全管理

②施工成本控制

③施工進(jìn)度控制

④施工質(zhì)量控制

⑤施工合同管理

⑥施工信息管理

⑦與施工有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)

五、供貨方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)

目標(biāo)：供貨方的成本目標(biāo)、供貨的進(jìn)度目標(biāo)、供貨的質(zhì)量目標(biāo)

階段：主要在施工階段進(jìn)行，但也涉及涉及準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。

任務(wù)：

①供貨的安全管理

②供貨方的成本控制

③供貨的進(jìn)度控制 ④供貨的質(zhì)量控制

⑤供貨合同管理

⑥供貨信息管理

⑦與供貨有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)

六、工程項(xiàng)目總承包方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)

目標(biāo)項(xiàng)目的總投資目標(biāo)、總承包方的成本目標(biāo)、項(xiàng)目的進(jìn)度目標(biāo)、項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)

階段

建設(shè)工程項(xiàng)目總承包方項(xiàng)目管理工作涉及項(xiàng)目實(shí)施階段的全過程，即設(shè)計(jì)前準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。

任務(wù)：①安全管理

②投資控制和總承包方的成本控制③進(jìn)度控制

④質(zhì)量控制⑤合同管理

⑥信息管理⑦與建設(shè)項(xiàng)目總承包方有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)2.2工程項(xiàng)目發(fā)包組織方式

1.傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理（DBB）方式設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造（Design－Bid－Build）方式，最為通用，世界銀行、亞洲銀行、FIDIC合同條件的國際工程項(xiàng)目都采用。

特點(diǎn)：業(yè)主委托建筑師/工程師進(jìn)行前期的各項(xiàng)工作（投資機(jī)會研究、可行性研究），項(xiàng)目評估立項(xiàng)后再進(jìn)行設(shè)計(jì)，在設(shè)計(jì)階段的后期進(jìn)行施工招標(biāo)。

總包：只選擇一個總承包商。特點(diǎn)：施工合同單一，業(yè)主協(xié)調(diào)管理最??；建設(shè)周期長；設(shè)計(jì)與施工互相脫節(jié)，設(shè)計(jì)變更多；對設(shè)計(jì)深度要求高；

分項(xiàng)直接承包：按子項(xiàng)工程或?qū)I(yè)工程，分期分批，分別直接發(fā)包給承包商。特點(diǎn)：施工合同多，業(yè)主協(xié)調(diào)管理工作量大；利用競爭機(jī)制，降低合同價；可縮短工期；設(shè)計(jì)變更多。在我國廣泛采用。2.設(shè)計(jì)-施工總包（（DBM)方式即設(shè)計(jì)－建建造模式（（Design－BuildMethod），總承包商既既承擔(dān)設(shè)計(jì)計(jì)；也承擔(dān)擔(dān)施工任務(wù)務(wù)，科研設(shè)設(shè)計(jì)單位或或設(shè)計(jì)施工工聯(lián)合體承承擔(dān)。特點(diǎn)：①設(shè)計(jì)和施施工緊密結(jié)結(jié)合，加快快工程進(jìn)度度和節(jié)省費(fèi)費(fèi)用。②②是當(dāng)前發(fā)發(fā)展趨勢，，美國前400位承包商1/3利稅值來自自設(shè)計(jì)施工工合同。我我國少數(shù)數(shù)工程采用用。3.CM模式CM(ConstructionManagement，建設(shè)管理理)模式，又稱階段發(fā)發(fā)包方式。項(xiàng)目從開開始階段就就選擇具有有施工經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的CM單位參與近近來，為設(shè)設(shè)計(jì)人員提提供施工方方面的建議議且隨后負(fù)負(fù)責(zé)管理施施工過程。。改改變了了設(shè)計(jì)完成成后才進(jìn)行行招標(biāo)的傳傳統(tǒng)模式，，可以分階階段發(fā)包，，由業(yè)主、、CM單位、設(shè)計(jì)計(jì)單位組成成聯(lián)合小組組，共同負(fù)負(fù)責(zé)組織和和管理工程程的規(guī)劃、、設(shè)計(jì)和施施工。CM單位負(fù)責(zé)工工程的監(jiān)督督、協(xié)調(diào)及及管理工作作，在施工工階段定期期與承包商商會晤，對對成本、質(zhì)質(zhì)量和進(jìn)度度進(jìn)行監(jiān)督督，并預(yù)測測和監(jiān)控成成本和進(jìn)度度的變化。。CM模式分類代理型CM(咨詢型CMCM/Agency)和承包型CM(CM/Non-Agency)。優(yōu)點(diǎn)：在設(shè)計(jì)和施施工時間未未變化的情情況下，縮縮短了工期期。適用工程：：①設(shè)計(jì)變更更可能較大大的工程②②時間因因素最為重重要的工程程③③因總總的范圍和和規(guī)模不確確定而無法法準(zhǔn)確定價價的建設(shè)工工程。NovationContract模式(NC模式)，是最近國際際建筑業(yè)中中得到應(yīng)用用的一種新新型承發(fā)包包模式。在在此模式中中：業(yè)主首先委委托一家設(shè)設(shè)計(jì)單位，，完成設(shè)計(jì)計(jì)深度的３３０％～８８０％，此此時的設(shè)計(jì)計(jì)應(yīng)能清楚楚而完整表表述業(yè)主對對項(xiàng)目的想想法和要求求。在此設(shè)計(jì)基基礎(chǔ)上進(jìn)行行招標(biāo)，選選定承包商商，業(yè)主與與其簽訂承承包合同；；中標(biāo)承包商商須委托原原設(shè)計(jì)單位位完成剩余余設(shè)計(jì)，并并承擔(dān)全部部設(shè)計(jì)、施施工責(zé)任。。在實(shí)施的不不同階段，，通過設(shè)計(jì)計(jì)合同發(fā)包包人角色的的轉(zhuǎn)換，使使得承發(fā)包包模式的形形式從開始始的傳統(tǒng)承承發(fā)包模式式轉(zhuǎn)變成為為后來的設(shè)設(shè)計(jì)－施工工承發(fā)包模模式模式。。4.更替型管理理模式(NC模式)優(yōu)點(diǎn)：既可以保證證業(yè)主對項(xiàng)項(xiàng)目的總體體要求，又又可以保證證設(shè)計(jì)的連連續(xù)性；在施工詳圖圖設(shè)計(jì)階段段吸收承包包方的施工工經(jīng)驗(yàn)，有有利于提高高施工進(jìn)度度、提高施施工質(zhì)量；；可減少施工工中設(shè)計(jì)的的變更；由承包商承承擔(dān)實(shí)施期期的風(fēng)險管管理，減少少業(yè)主的風(fēng)風(fēng)險；后一階段由由承包商承承擔(dān)了全部部設(shè)計(jì)建造造責(zé)任，合合同管理較較易操作。。缺點(diǎn)：業(yè)主方必須須在前期有有周到的考考慮，因?yàn)闉樵O(shè)計(jì)合同同移交后，，變更更加加困難；簽訂訂新新合合同同時時，，仔仔細(xì)細(xì)研研究究新新舊舊設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)合合同同更更替替過過程程中中的的責(zé)責(zé)任任和和風(fēng)風(fēng)險險的的重重新新分分配配，，減減少少以以后后的的糾糾紛紛；；5.項(xiàng)目目管管理理模模式式（（PMC，ProjectManagementContractor)是近年來國際際流行的建設(shè)設(shè)管理模式。。由項(xiàng)目管理理公司受業(yè)主主委托，代表表業(yè)主對工程程項(xiàng)目的組織織實(shí)施進(jìn)行全全過程或若干干階段的管理理和服務(wù)。類型：項(xiàng)目管理承包包型（PMC)：項(xiàng)目管理公公司與項(xiàng)目業(yè)業(yè)主簽訂項(xiàng)目目管理承包合合同，代表業(yè)業(yè)主管理項(xiàng)目目，而將項(xiàng)目目所有的設(shè)計(jì)計(jì)、施工任務(wù)務(wù)發(fā)包出去，，承包商與項(xiàng)項(xiàng)目管理公司司簽定承包合合同。也可承承擔(dān)一些外界界及公用設(shè)施施的設(shè)計(jì)/采購/施工任務(wù)。承承擔(dān)超支的風(fēng)風(fēng)險，利潤回回報也高。項(xiàng)目管理咨詢詢型（PM)：在工程項(xiàng)目目決策階段，，為業(yè)主編制制可行型研究究報告，進(jìn)行行可行性分析析和項(xiàng)目策劃劃；在實(shí)施階階段，提供招招標(biāo)代理、設(shè)設(shè)計(jì)管理、采采購管理、施施工管理、試試運(yùn)行（竣工工驗(yàn)收）等服服務(wù)，代表業(yè)業(yè)主進(jìn)行質(zhì)量量、安全、進(jìn)進(jìn)度、費(fèi)用管管理。相對固固定的服務(wù)費(fèi)費(fèi)。PMC與CM比較：與CM有很多相似之之處；但根本不同在在于：CM單位在設(shè)計(jì)階階段提前介入入，給設(shè)計(jì)單單位提供合理理化建議，但但其工作重點(diǎn)點(diǎn)在施工階段段的管理；而而項(xiàng)目管理中中的項(xiàng)目管理理公司，工作作任務(wù)可能涉涉及整個項(xiàng)目目建設(shè)過程，，從項(xiàng)目規(guī)劃劃、立項(xiàng)決策策、設(shè)計(jì)、施施工到項(xiàng)目竣竣工。6.一體化項(xiàng)目管管理模式一體化是業(yè)主主與項(xiàng)目管理理承包商（英英文簡稱PMC）組織結(jié)構(gòu)的的一體化。項(xiàng)目的不斷擴(kuò)擴(kuò)大和建設(shè)內(nèi)內(nèi)容的日益復(fù)復(fù)雜，近年國國際商出現(xiàn)了了一體化項(xiàng)目目管理的模式式。業(yè)主和項(xiàng)項(xiàng)目管理公司司在組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、項(xiàng)目程序序上，以及項(xiàng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采采購、施工等等各個環(huán)節(jié)上上都實(shí)行一體體化運(yùn)作，以以實(shí)現(xiàn)業(yè)主和和項(xiàng)目管理公公司的資源優(yōu)優(yōu)化配置。由由業(yè)主和項(xiàng)目目管理公司共共同派出人員員組成一體化化項(xiàng)目聯(lián)合管管理組，負(fù)責(zé)責(zé)整個項(xiàng)目的的管理工作。。管理組成員員只有職責(zé)之之分，而不究究其來自何方方。我我國石油油行業(yè)探索這這種管理模式式。7.工程項(xiàng)目總包包（EPC）方式即設(shè)計(jì)－采購購－建造（Engineering－Procurement－Construction）模式工程項(xiàng)目總包包，也稱一攬攬子承包，或或叫“交鑰匙匙”(Turn-Key)承包。業(yè)主對對擬建項(xiàng)目的的要求何條件件，只概略提提出一般意向向，由承包商商對工程項(xiàng)目目進(jìn)行可行性性研究，并對對工程項(xiàng)目的的計(jì)劃、設(shè)計(jì)計(jì)、采購、施施工何竣工等等全部活動進(jìn)進(jìn)行總承包。。8.伙伴（Partnering）模式80年代首先出現(xiàn)現(xiàn)在美國，在在日、美、澳澳運(yùn)作成功。。它它一般要求求業(yè)主及參建建方在相互信信任、資源共共享的基礎(chǔ)上上達(dá)成一種短短期或長期的的協(xié)議，通過過建立工作小小組互相合作作，通過內(nèi)部部討論會及時時溝通以避免免爭議和訴訟訟的產(chǎn)生，共共同解決工程程實(shí)施過程種種出現(xiàn)的問題題，共同分擔(dān)擔(dān)工程風(fēng)險和和有關(guān)費(fèi)用，，保證各方利利益的實(shí)現(xiàn)。。優(yōu)點(diǎn)：效率高，官僚僚作風(fēng)少，成成本確定、施施工速度快、、質(zhì)量好。特點(diǎn)：①合作各方的的自愿性；②②高層管理的的參與；③信信息的開放性性適用：①業(yè)主長期期有投資活動動的建設(shè)工程程；②不宜采采用分開招標(biāo)標(biāo)或邀請招標(biāo)標(biāo)的建設(shè)工程程；③復(fù)雜的的不確定因素素較多的建設(shè)設(shè)工程；④④國際金融組組織貸款的建建設(shè)工程。9.BOT模式BOT（Build－Operate－Transfer），通常稱為為建設(shè)－經(jīng)營營-移交模式。BOT實(shí)質(zhì)上是基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施投資、、建設(shè)和經(jīng)營營的一種方式式，以政府和和私人機(jī)構(gòu)之之間達(dá)成協(xié)議議為前提，由由政府向私人人機(jī)構(gòu)頒布特特許，允許其其在一定時期期內(nèi)籌集資金金建設(shè)某一基基礎(chǔ)設(shè)施并管管理和經(jīng)營該該設(shè)施及其相相應(yīng)的產(chǎn)品與與服務(wù)。以上所述是狹狹義的BOT概念。BOT經(jīng)歷了發(fā)展，，為了適應(yīng)不不同的條件，，衍生出許多多變種，例如如BOOT（Build－Own－Operate－Transfer），BOO（Build－Own－Operate），BLT（Build－Lease－Transfer）和TOT（Transfer－Operate－Transfer）等等。廣義義的BOT概念包括這些些衍生品種在在內(nèi)。人們通通常所說的BOT應(yīng)該是廣義的的BOT概念?！敖ㄔO(shè)設(shè)－經(jīng)營－轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓”一詞不不能概括BOT模式的發(fā)展。。2.3工程項(xiàng)目管理理組織機(jī)構(gòu)組組織形式一、常見項(xiàng)目目組織形式1、工作隊(duì)式項(xiàng)項(xiàng)目組織形式式特征：①項(xiàng)目經(jīng)理在在企業(yè)內(nèi)部聘聘用職能人員員組成管理機(jī)機(jī)構(gòu)(工作隊(duì))②組織成員與原原所在部門脫脫離領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系系,原領(lǐng)導(dǎo)不能干干預(yù);③項(xiàng)目管理組織織與項(xiàng)目同壽壽命。適用范圍①工期要求緊緊迫②要求多工種種多部門密切切配合的項(xiàng)目目。優(yōu)點(diǎn)：①有利于培養(yǎng)養(yǎng)一專多能的的人才并充分分發(fā)揮其作用用；②集中辦公，減減少了扯皮和和等待時間，，效率高，解解決問題快；；③與企業(yè)職能部部門關(guān)系簡化化，易于協(xié)調(diào)調(diào)關(guān)系，減少少行政干預(yù)，，項(xiàng)目經(jīng)理易易于開展工作作。④不打亂企業(yè)的的原建制；缺點(diǎn)：①人員來自不同同部門，初期期配合不力；；②各類人員在同同一時期所擔(dān)擔(dān)負(fù)的管理工工作差別很大大，容易忙閑閑不均，導(dǎo)致致人員浪費(fèi)，，稀缺專業(yè)人人才難以在企企業(yè)內(nèi)調(diào)劑使使用；③成員離開原單單位，容易影影響其積極性性，產(chǎn)生臨時時觀念和不滿滿情緒。④職能部門的優(yōu)優(yōu)勢無法發(fā)揮揮。同一部門門人員分散，，交流困難，，難以進(jìn)行有有效的培養(yǎng)和和指導(dǎo)。2、部門控制式式項(xiàng)目組織形形式特征：①不打亂企業(yè)業(yè)現(xiàn)行的建制制。②把項(xiàng)目委托托給企業(yè)某一一專業(yè)部門或或委托某一施施工隊(duì)，在本本單位組織人人員實(shí)施項(xiàng)目目組織。③項(xiàng)目終止后后恢復(fù)原職。。適用范圍①小型的、專專業(yè)性強(qiáng)、不不需要涉及眾眾多部門的施施工項(xiàng)目優(yōu)點(diǎn)：①人才作用發(fā)揮揮較充分；②組織運(yùn)轉(zhuǎn)啟啟動的時間短短；③職責(zé)明確，，職能專一，，關(guān)系簡單；；④項(xiàng)目經(jīng)理無需需專門訓(xùn)練就就能進(jìn)入狀態(tài)態(tài)。缺點(diǎn)：①不能適應(yīng)大型型項(xiàng)目管理需需要；②不利于對計(jì)計(jì)劃體系下的的組織體制進(jìn)進(jìn)行調(diào)整；③不利于精簡簡機(jī)構(gòu)。3.矩陣式項(xiàng)目組組織形式為適應(yīng)一個組組織內(nèi)同時有有幾個項(xiàng)目需需要完成，而而每個項(xiàng)目又又需要又不同同專長的人在在一起工作才才能完成這一一特殊的要求求而產(chǎn)生的。。特征：①多個項(xiàng)目與與職能部門的的結(jié)合部呈矩矩陣狀，每個個結(jié)合部接受受兩個指令源源；②既發(fā)揮職能能部門的縱向向優(yōu)勢，又發(fā)發(fā)揮項(xiàng)目組織織的橫向優(yōu)勢勢；③職能部門永永久性，項(xiàng)目目組織臨時性性。④每個成員或部部門，接受雙雙重領(lǐng)導(dǎo)，部部門的控制力力大于項(xiàng)目控控制力。⑤項(xiàng)目經(jīng)理對調(diào)調(diào)配到本項(xiàng)目目經(jīng)理部的成成員有權(quán)控制制和使用；⑥項(xiàng)目經(jīng)理的的工作有多個個職能部門支支持，沒有人人員包袱。適用范圍：①同時承擔(dān)多個個需要進(jìn)行工工程項(xiàng)目管理理的企業(yè)；②大型的復(fù)雜雜的施工項(xiàng)目目。優(yōu)點(diǎn)：①兼有部門門控制式和工工作隊(duì)式兩種種組織的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)，解決了傳傳統(tǒng)模式種企企業(yè)組織和項(xiàng)項(xiàng)目組織相互互矛盾的狀況況，把職能原原則與對象原原則融為一體體，求得了項(xiàng)項(xiàng)目例行性管管理和項(xiàng)目一一次性管理的的統(tǒng)一；②②能能以盡可能能少的人力，，實(shí)現(xiàn)多個項(xiàng)項(xiàng)目；③③有有利于人才的的全面培養(yǎng)；；缺點(diǎn)：①由于人員員來自職能部部門，且仍受受職能部門控控制，影響了了他們在項(xiàng)目目上積極性的的發(fā)揮，項(xiàng)目目的組織作用用大為減弱；；②②項(xiàng)目上上的工作人員員，既要接受受項(xiàng)目上的指指揮，又要受受到原職能部部門的領(lǐng)導(dǎo)，，當(dāng)項(xiàng)目和職職能發(fā)生矛盾盾時，當(dāng)事人人就難以適從從。③③管理理人員若管理理多個項(xiàng)目，，往往難以確確定管理項(xiàng)目目的先后順序序，有時難免免會顧此失彼彼。4.事業(yè)部式項(xiàng)目目組織形式事業(yè)部對企業(yè)業(yè)來說是職能能部門，對企企業(yè)外有相對對獨(dú)立的經(jīng)營營權(quán)，可以是是一個獨(dú)立單單位。特征：①可按地區(qū)設(shè)設(shè)置，也可以以按工程類型型或經(jīng)營內(nèi)容容設(shè)置。②在事業(yè)部下下邊設(shè)置項(xiàng)目目經(jīng)營部。適用范圍①適應(yīng)于大大型經(jīng)營性企企業(yè)的工程承承包，特別適適用于遠(yuǎn)離公公司本部的工工程承包。②適宜于在一一個地區(qū)內(nèi)有有長期市場或或一個企業(yè)有有多種專業(yè)化化施工力量時時采用。優(yōu)點(diǎn)：①有利于延延伸企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營職能，擴(kuò)擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營業(yè)務(wù)，開開拓企業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域；②有利于適適應(yīng)環(huán)境變化化以加強(qiáng)項(xiàng)目目管理。缺點(diǎn)：企業(yè)對項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理部的約束束力減弱，協(xié)協(xié)調(diào)指導(dǎo)的機(jī)機(jī)會減少，會會造成企業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)松散。5.直線職能型項(xiàng)項(xiàng)目組織形式式結(jié)構(gòu)形式呈直直線狀且設(shè)有有職能部門或或職能人員的的組織。特征①一般設(shè)有三三個管理層次次：項(xiàng)目經(jīng)理理、專業(yè)職能能管理部門、、專業(yè)工隊(duì)；；②施工項(xiàng)目典典型的現(xiàn)場組組織形式。能能很好地適應(yīng)應(yīng)完成施工項(xiàng)項(xiàng)目現(xiàn)場施工工任務(wù)的組織織要求。適用范圍：大規(guī)模綜合性性的施工項(xiàng)目目任務(wù)；優(yōu)點(diǎn)：①既指揮統(tǒng)一，，命令一致，，又能發(fā)揮專專業(yè)人員的作作用；②管理組織系統(tǒng)統(tǒng)比較完整，，隸屬關(guān)系分分明；③重大方案的設(shè)設(shè)計(jì)有專人負(fù)負(fù)責(zé)；④能在一定程度度上發(fā)揮專長長，提高管理理效率。缺點(diǎn)：①管理人員多，，管理費(fèi)用大大。②信息傳遞緩慢慢；③不容易進(jìn)行適適應(yīng)環(huán)境變化化的調(diào)整二.項(xiàng)目經(jīng)理部組組織形式的確確定①大型項(xiàng)目宜按按矩陣式項(xiàng)目目管理組織設(shè)設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理理部②遠(yuǎn)離企業(yè)管管理層的大中中型項(xiàng)目宜按按直線職能式式、工作隊(duì)式式或事業(yè)部式式項(xiàng)目管理組組織設(shè)置項(xiàng)目目經(jīng)理部；③中型項(xiàng)目宜宜按直線職能能式設(shè)置；④小型項(xiàng)目宜宜選用部門控控制式組織結(jié)結(jié)構(gòu)；⑤項(xiàng)目經(jīng)理部部的人員配置置應(yīng)滿足施工工項(xiàng)目管理的的需要。2.4建設(shè)工程項(xiàng)目目目標(biāo)控制的的動態(tài)控制原原理1、項(xiàng)目目標(biāo)控控制的動態(tài)控控制原理項(xiàng)目目標(biāo)動態(tài)態(tài)控制的工作作程序：①項(xiàng)目目目標(biāo)控控制的的準(zhǔn)備備工作作：將項(xiàng)項(xiàng)目的的目標(biāo)標(biāo)進(jìn)行行分解解，以以確定定用于于目標(biāo)標(biāo)控制制的計(jì)計(jì)劃值值；②在項(xiàng)目目實(shí)施施過程程中項(xiàng)項(xiàng)目目目標(biāo)的的動態(tài)態(tài)控制制：收集集項(xiàng)目目目標(biāo)標(biāo)的實(shí)實(shí)際值值，如如實(shí)際際投資資、進(jìn)進(jìn)度等等；定定期進(jìn)進(jìn)行項(xiàng)項(xiàng)目目目標(biāo)的的計(jì)劃劃值與與實(shí)際際值的的比較較；根根據(jù)項(xiàng)項(xiàng)目目目標(biāo)的的計(jì)劃劃值和和實(shí)際際值的的比較較，如如有偏偏差，，則采采取糾糾偏措措施。。③如有有必要要，則則進(jìn)行行項(xiàng)目目目標(biāo)標(biāo)的調(diào)調(diào)整，，目標(biāo)標(biāo)調(diào)整整后再再進(jìn)行行第①①步。。2、應(yīng)用用動態(tài)態(tài)控制制原理理控制制進(jìn)度度的方方法①項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)度目目標(biāo)的的分解解；②進(jìn)度的的計(jì)劃劃值和和實(shí)際際值的的比較較；③進(jìn)度糾糾偏的的措施施：組組織措措施、、管理理措施施、經(jīng)經(jīng)濟(jì)措措施、、技術(shù)術(shù)措施施。3、應(yīng)用用動態(tài)態(tài)控制制原理理控制制投資資的方方法①項(xiàng)目目投資資目標(biāo)標(biāo)的分分解②投資資的計(jì)計(jì)劃值值和實(shí)實(shí)際值值的比比較，，在施施工過過程中中包括括：工程合合同價價與工工程概概算的的比較較工程合合同價價與工工程預(yù)預(yù)算的的比較較工程款款支付付與工工程概概算的的比較較工程款款支付付與工工程預(yù)預(yù)算的的比較較工程款款支付付與工工程合合同價價的比比較工程決決算與與工程程概算算、工工程預(yù)預(yù)算和和工程程合同同價的的比較較③投資資控制制的糾糾偏措措施：：組織織措施施、管管理措措施、、經(jīng)濟(jì)濟(jì)措施施和技技術(shù)措措施。。2.5建設(shè)工工程項(xiàng)項(xiàng)目管管理的的發(fā)展展趨勢勢項(xiàng)目管管理作作為一一門科科學(xué)不不斷發(fā)發(fā)展，，其發(fā)發(fā)展過過程：：①第一一代是是傳統(tǒng)統(tǒng)的項(xiàng)項(xiàng)目管管理（（Projectmanagement）；②第二二代是是過程程管理理（Programmanagement）；③第三三代是是組合合管理理（Portfoliomanagement）；④第四四代是是變化化管理理（Changemanagement）。變化管管理的的特點(diǎn)點(diǎn)：1.將項(xiàng)目目決策策階段段的開開發(fā)管管理、、實(shí)施施階段段的項(xiàng)項(xiàng)目管管理和和使用用階段段的設(shè)設(shè)施管管理集集成為為項(xiàng)目目全壽壽命管管理；；2.在項(xiàng)目目管理理中應(yīng)應(yīng)用信信息技技術(shù)，，包括括項(xiàng)目目管理理信息息系統(tǒng)統(tǒng)和在在互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)平平臺上上的工工程管管理等等。2.6風(fēng)險管管理的的基本本概念念一、風(fēng)風(fēng)險和和風(fēng)險險量的的基本本概念念風(fēng)險指指的是是損失失的不不確定定性，，對于于工程程項(xiàng)目目