海爾的用人理念

Disk130海爾的賽馬1995年，海爾人力資源開發(fā)中心丁主任的辦公桌上放著職工汪華為的辭職申請(qǐng)書。汪華為是剛進(jìn)集團(tuán)工作不久的大學(xué)生。在集團(tuán)下屬的冰箱廠工作時(shí)，他表現(xiàn)突出，提出了一些有創(chuàng)造性的工作意見，被評(píng)為“揭榜明星”。領(lǐng)導(dǎo)看到了他的發(fā)展?jié)摿Γ谑羌瘓F(tuán)將其提升為電冰箱總廠財(cái)務(wù)部干部。這既是對(duì)其既有成績(jī)的肯定，也為其進(jìn)一步磨練提供了一個(gè)更廣闊的舞臺(tái)。汪華為作為年輕的大學(xué)生，在海爾集團(tuán)有著良好的發(fā)展前途，緣何要中途辭職？丁主任大惑不解。經(jīng)了解，汪華為接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾，他正準(zhǔn)備跳槽。僅僅是因?yàn)楦玫奈镔|(zhì)待遇嗎？事情恐怕并非如此簡(jiǎn)單。雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及時(shí)肯定，上級(jí)賦予他更大的權(quán)力和責(zé)任，但他仍認(rèn)為一流大學(xué)的文憑應(yīng)是一張王牌和優(yōu)勢(shì)至上的通行證，理所當(dāng)然，他可以進(jìn)廠就擔(dān)任要職，駕馭別人而非別人駕馭他。而海爾提出的“賽馬不相馬”的用人機(jī)制更注重實(shí)際能力和工作努力后的市場(chǎng)效果，人人都有平等競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，“能者上，庸者下”；崗位輪流制更讓人覺得“仕途漫漫”。作為剛步入社會(huì)的大學(xué)生，汪華為頗有些心理不平衡。另外，海爾有著嚴(yán)格的內(nèi)部管理，員工不準(zhǔn)在廠內(nèi)或上班時(shí)間吸煙，違反者重罰；員工不準(zhǔn)在上班時(shí)間看報(bào)紙，包括《海爾報(bào)》開辟了“工作研究”專欄，1工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例會(huì)，當(dāng)眾批評(píng)或表?yè)P(yáng)，沒有業(yè)績(jī)也沒犯錯(cuò)誤的平庸之輩也被歸入批評(píng)之列，海豚式升遷、能上能下的用人機(jī)制更讓人感到一種無(wú)處不在的壓力。當(dāng)另一家用人單位口頭承諾重用他時(shí)，他便遞上了辭職申請(qǐng)書。剛上任的丁主任認(rèn)為這件事情非常重大，因?yàn)槿魏问虑槎寄芤孕∫姶?，不能“一葉障目”，忽略了海爾人力資源開發(fā)中比較重大的隱患，這或許是一個(gè)更好地完善現(xiàn)有的人力開發(fā)思路的一個(gè)契機(jī)。丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招進(jìn)的一批大學(xué)生正在參加上崗前的軍訓(xùn)，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到了這些年輕人的活力和朝氣，究竟一個(gè)企業(yè)應(yīng)如何為剛走出校門的大學(xué)生提供一個(gè)施展才華的空間？企業(yè)如何才能爭(zhēng)取人才、留住人才并保持合理的人員流動(dòng)性？丁主任很想找汪華為談?wù)?，或者找這群剛?cè)爰瘓F(tuán)的大學(xué)生聊聊，充分了解他們的想法，也許溝通的不足是問(wèn)題的癥結(jié)所在。丁主任不禁反反復(fù)復(fù)地思索起海爾人力開發(fā)的各項(xiàng)政策和思路來(lái)。2海爾的用人理念企業(yè)管理主要管四樣?xùn)|西：管人、管物、管財(cái)、管信息。后三者又都由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說(shuō)，人的管理是企業(yè)管理的核心。因此，現(xiàn)代的企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當(dāng)重要的位置，每個(gè)企業(yè)都有自己的一套用人理念。海爾當(dāng)然也不例外。古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。而作為中國(guó)家電行業(yè)排頭兵的海爾集團(tuán)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形式下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的反對(duì)，主張“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過(guò)程中的主觀局限性和片面性。海爾總裁張瑞敏針對(duì)干部必須接受監(jiān)督制約指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下是一種反動(dòng)理論，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床?！逗枅?bào)》上也曾撰寫專文討論此問(wèn)題。該文指出，通過(guò)賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等于不需要監(jiān)督。封建社會(huì)靠道德力量約束人，如忠義、士為知己者死，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)則靠法制力量，目前法制還不健全，需要強(qiáng)化監(jiān)督。市場(chǎng)是變的，人也會(huì)變。必要的監(jiān)督、制約制度對(duì)于干部來(lái)說(shuō)，是一種真正的愛護(hù)與關(guān)心，因?yàn)榈赖碌牧α渴擒浫醯?，不能把干部的健康成長(zhǎng)完全放在他個(gè)人的修煉上。3“無(wú)法不可以治國(guó)，有章才可方圓”，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，權(quán)力在失去監(jiān)督的情況下，就意味著腐敗。所謂的道德約束、自身修養(yǎng)、素質(zhì)往往在利益面前低頭三尺?！皩⒛芏挥保珯?quán)力的下放并不等于監(jiān)督制約的放棄。越是有成材苗頭的干部、越是貢獻(xiàn)突出的干部、越是委以重任的干部，越要加強(qiáng)監(jiān)督?？傊灰麄兪种杏袡?quán)、有錢，就必須建立監(jiān)督制約機(jī)制。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)健康持久的運(yùn)行。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，把靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個(gè)人的潛質(zhì)；并且每個(gè)層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督，壓力與動(dòng)力并存，方能適應(yīng)市場(chǎng)的需要。在以上人力思路的指導(dǎo)下，海爾建立了系列的賽馬規(guī)則，包括三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換制度；在位監(jiān)控制度；屆滿輪流制度；海豚式升遷制度；競(jìng)爭(zhēng)上崗制度和較完善的激勵(lì)機(jī)制等。張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格張瑞敏，一個(gè)和新中國(guó)同齡的山東萊州人，1984年接管青島電冰箱總廠，引進(jìn)了德國(guó)利勃海爾公司的冰箱技術(shù)，幸運(yùn)地搭上了當(dāng)時(shí)輕工部定點(diǎn)冰箱廠的末班車。經(jīng)過(guò)近15年的發(fā)展，今天的海爾集團(tuán)已成為中國(guó)民族企業(yè)的優(yōu)秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。1985年，為了提高質(zhì)量，張瑞敏帶領(lǐng)工人親手砸毀了76臺(tái)質(zhì)量不合格的冰箱；41989年，張瑞敏逆市而行，在同行業(yè)都降價(jià)的情況下，宣布產(chǎn)品漲價(jià)10%。這些都在家電史上被傳為佳話。張瑞敏給許多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學(xué)思維，很有點(diǎn)在談笑間讓對(duì)手灰飛煙滅的現(xiàn)代儒商風(fēng)范。關(guān)于人力資源開發(fā)方面，張瑞敏曾說(shuō)：“給你比賽的場(chǎng)地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開化，誰(shuí)能跑在前面，就看你自己了?！薄氨S將轉(zhuǎn)，無(wú)不可用之人。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是建立一個(gè)出人才的機(jī)制，給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長(zhǎng)處。”“每個(gè)人都可以參加預(yù)賽、半決賽、決賽，但進(jìn)入新的領(lǐng)域時(shí)必須重新參加該領(lǐng)域的預(yù)賽。”海爾的系列賽馬規(guī)則一、在位監(jiān)控對(duì)于在位監(jiān)控，海爾集團(tuán)提出兩個(gè)內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識(shí)；二是作為集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯(cuò)誤；控制財(cái)務(wù)，避免違法違紀(jì)。海爾集團(tuán)建立了較為嚴(yán)格的監(jiān)督控制機(jī)制，任何在職人員都要接受三種監(jiān)督，即自檢（自我約束和監(jiān)督）、互檢（所在團(tuán)隊(duì)或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督）、專檢（業(yè)績(jī)考核部門的監(jiān)督）。#5干部的考核指標(biāo)分為5項(xiàng)，一是自清管理，二是創(chuàng)新意識(shí)及發(fā)現(xiàn)、解決問(wèn)題的能力，三是市場(chǎng)的美譽(yù)度，四是個(gè)人的財(cái)務(wù)控制能力，五是所負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。對(duì)這五項(xiàng)指標(biāo)賦予不同的權(quán)數(shù)，最后得出評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)，分為三個(gè)等級(jí)。每月考評(píng)，工作沒有失誤但也沒有起色的干部也被歸入批評(píng)之列，這使在職工的干部隨時(shí)都有壓力?！逗枅?bào)》上引用過(guò)一句名言：“沒有危機(jī)感，其實(shí)就有了危機(jī)；有了危機(jī)感，才能沒有危機(jī)；在危機(jī)感中，反而避免了危機(jī)”戈風(fēng)鈺同志擔(dān)任海爾運(yùn)輸公司的總經(jīng)理，1997年初運(yùn)輸公司一直成為員工抱怨和投訴的對(duì)象。1997年1月8日《海爾報(bào)》登出文章：《對(duì)員工說(shuō)不的運(yùn)輸公司趕緊剎車》；4月2日“工作研究”欄目里又是批評(píng)運(yùn)輸公司的文章：《運(yùn)輸公司：切莫再吃這等家常便飯》；5月14日點(diǎn)名批評(píng)總經(jīng)理：《戈風(fēng)鈺：真不好意思再說(shuō)你》，這種嚴(yán)格的監(jiān)控制度使運(yùn)輸公司不得不重新調(diào)整工作，包括設(shè)立職工意見箱、投訴電話和便民服務(wù)車。在這種嚴(yán)格的監(jiān)控機(jī)制下，海爾的員工無(wú)時(shí)不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏入社會(huì)的大學(xué)生可能一下子還受不了這種約束。6二、屆滿輪流海爾集團(tuán)的另一特色性的人力開發(fā)思路就是屆滿輪流。集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)在逐步跨領(lǐng)域發(fā)展，從白色家電涉足黑色家電，產(chǎn)品系列越來(lái)越大。但是海爾集團(tuán)內(nèi)部的發(fā)展并不平衡，企業(yè)與企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還很大；而且集團(tuán)整體高速的發(fā)展也并不等于每個(gè)局部都是健康的發(fā)展。那些不發(fā)展的企業(yè)的干部沒有目標(biāo)，看不到自己的現(xiàn)狀與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距，頭腦跟不上市場(chǎng)的變化，于是就原地踏步。市場(chǎng)規(guī)則是不進(jìn)則退。隨著集團(tuán)的逐步壯大，越來(lái)越需要一批具有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光、能把握全局、對(duì)多個(gè)領(lǐng)域了如指掌的優(yōu)秀人才。針對(duì)這種情況，海爾集團(tuán)提出“屆滿要輪流”的人員管理思路，即在一定崗位上任期滿后，由集團(tuán)根據(jù)總體目標(biāo)并結(jié)合個(gè)人發(fā)展需要，調(diào)到其他崗位上任職。屆滿輪流培養(yǎng)了一批多面手，但同時(shí)也讓許多年輕人認(rèn)為是“青云直上”的一種客觀障礙。三、三工轉(zhuǎn)換海爾集團(tuán)實(shí)行“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”制度。三工，即在全員合同制基礎(chǔ)上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（臨時(shí)工）三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化。“今天工作不努力，明天努力找工作”。7三工轉(zhuǎn)換與物質(zhì)待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時(shí)地被轉(zhuǎn)換為合格員工或優(yōu)秀員工，同時(shí)也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)彌補(bǔ)過(guò)失，就會(huì)由優(yōu)秀員工被轉(zhuǎn)換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。另外，在海爾的生產(chǎn)車間里通常都有一個(gè)S形的大腳印，每天下班時(shí)，班組長(zhǎng)工作總結(jié)，當(dāng)天表現(xiàn)不好的職工都要當(dāng)著大家的面站在S形的大腳印上，直到下班。另外，海爾內(nèi)部采用競(jìng)爭(zhēng)上崗制度，空缺的職務(wù)都在公告欄統(tǒng)一貼出來(lái)，任何員工都可以參加應(yīng)聘。海爾建立了一套較為完善的激勵(lì)機(jī)制，包括責(zé)任激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)等。這對(duì)于處處感到壓力的海爾員工來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一種心理調(diào)節(jié)器。海爾的用人機(jī)制可以概括為“人人是人才，賽馬不相馬?！焙柟芾韺拥淖畲筇厣悄贻p，平均年齡僅26歲，其中海爾冰箱公司和空調(diào)公司的總經(jīng)理都才31歲。松下電器公司到海爾參觀時(shí)，曾戲稱此為“毛頭小子戰(zhàn)略”《青島日?qǐng)?bào)》、《中國(guó)消費(fèi)者報(bào)》、《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》、《中國(guó)商報(bào)》等許多報(bào)紙都對(duì)海爾的人力資源開發(fā)思路作了報(bào)道。丁主任的辦公桌上正放著公司編輯的長(zhǎng)篇文章：《賽馬不相馬及海豚升遷》，全面介紹海爾集團(tuán)的人力資源管理。8“正步走!”場(chǎng)上教官的聲音打斷了丁主任的思路。望著那群斗志昂揚(yáng)、對(duì)明天滿懷憧憬的年輕人，丁主任不禁又拿起了那份讓人感覺沉甸甸的辭職申請(qǐng)。雖然汪華為可能是一時(shí)受了蠅頭小利的誘惑，但丁主任深知，這件事非同小可。許多問(wèn)題擺在了丁主任的面前：是否海爾的管理過(guò)嚴(yán)？怎樣培養(yǎng)職工尤其是剛進(jìn)入社會(huì)的大學(xué)生的“市場(chǎng)無(wú)情”意識(shí)？如何完善現(xiàn)有的人才機(jī)制，特別是激勵(lì)機(jī)制？如何在放權(quán)與監(jiān)控機(jī)制之間找到一個(gè)最佳的結(jié)合點(diǎn)？如何使各層次的人才責(zé)、權(quán)、利有機(jī)地相結(jié)合？9問(wèn)題1、有人認(rèn)為海爾的管理太嚴(yán)、管理方法太硬，很難留住高學(xué)歷和名牌大學(xué)的人才。你如何看待這一問(wèn)題？2、對(duì)于傳統(tǒng)的用人觀念“用人不疑、疑人不用”，“世有伯樂、然后有千里馬"，你怎么看待？全面評(píng)價(jià)海爾的人力資源開發(fā)思路。3、一位美國(guó)企業(yè)家曾說(shuō)：“你要想搞垮一個(gè)企業(yè)很容易，只要往那里派一個(gè)具有40年管理經(jīng)驗(yàn)的主管就行了。"你怎樣看待海爾管理層的年輕化？4、試分析“屆滿輪流”制度，他主要是為了培養(yǎng)人還是防止小圈子，或防止惰性？5、如果你是人力資源部丁主任，你將如何處理這件事情？你將如何為剛進(jìn)入社會(huì)的大學(xué)生提供充分發(fā)展的空間，并幫助他們實(shí)現(xiàn)從學(xué)校到社會(huì)的心理轉(zhuǎn)化和角色轉(zhuǎn)化？100家族創(chuàng)業(yè)時(shí)鐘停留在1999年春節(jié)剛過(guò)后的某一天晚上。電視機(jī)里還在轉(zhuǎn)播武漢一臺(tái)錄制的春節(jié)聯(lián)歡晚會(huì)節(jié)目。音量調(diào)得很低，但還是吵醒了身旁熟睡的丈夫。他翻個(gè)身，嘴里咕嚕了一句，不久就不見動(dòng)靜了。偶爾有一兩聲警笛傳來(lái)，她知道那是馬路對(duì)面的武昌分局的干警們?cè)诔銮诹?。隱隱的還可以聽到不遠(yuǎn)處傳來(lái)的搓麻將的聲音。除此之外窗外一片死寂。夜已很深了。韓增桂女士苦笑了一下，自言自語(yǔ)道：“都打了一天的牌了還在打，下崗了也沒有說(shuō)出去找點(diǎn)事做做?！笨纯寸姡€有幾個(gè)小時(shí)就又要起床了?？墒切碌甑降鬃獠蛔饽兀磕羌业觊T面倒是不錯(cuò)，價(jià)格也還是公道。如果租了那家新店，又由誰(shuí)來(lái)經(jīng)營(yíng)比較合適呢？妹妹最近的生意又不太好，這次要不要再幫她一次？自己年紀(jì)也一天天老了，將來(lái)的這一攤事又由誰(shuí)來(lái)接手呢？這一切都該如何和大嫂談？韓增桂韓增桂女士是這條街上有名的“女能人”。早在1983年，由于家中經(jīng)濟(jì)困難，她就在所在單位辦理了勞保休養(yǎng)手續(xù)，回到家中開了本街區(qū)的第一家早點(diǎn)攤位。由于這是當(dāng)時(shí)本街區(qū)的第一家早點(diǎn)攤位，又加上她服務(wù)態(tài)度非常好，全無(wú)國(guó)營(yíng)單位的生硬作風(fēng)，包子也是個(gè)大量足，口味也隨時(shí)隨顧客的偏好而調(diào)整，不久就在該街區(qū)賣得非常好。1“黑店”之一1991年以后，韓增桂女士又回到單位，做上了食堂管理員。于是她開始借此機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)正規(guī)餐飲業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理技巧和一些相關(guān)的技能。經(jīng)過(guò)兩三年不斷的學(xué)習(xí)和摸索以及在大排檔基礎(chǔ)上不斷的試驗(yàn)，終于在1994年借助于自家的空閑房屋開始了正規(guī)的中晚餐的供應(yīng)。這時(shí)韓增桂女士也相應(yīng)地在單位辦理了退休的手續(xù)，準(zhǔn)備全身心投入自家新開張的餐館。由于韓增桂女士一開始就奉行著物美價(jià)廉、薄利多銷、顧客第一的原則，雖然剛開始時(shí)做出的菜還談不上什么風(fēng)格，但味足量大，加上她踏實(shí)、肯干、不辭勞苦、處處為顧客著想，極大地解決了周圍商業(yè)單位職工午餐的問(wèn)題。更由于就近的武漢音樂學(xué)院和武昌公安分局等單位內(nèi)部食堂伙食水平低或根本沒有食堂，因而培養(yǎng)了一大批忠實(shí)客戶。再加上學(xué)習(xí)和工作在這些單位中的人們就餐時(shí)間不固定，而且有消費(fèi)能力，餐館也滿足了他們對(duì)彈性就餐時(shí)間的需求。漸漸地，餐館成為了這些顧客們的“第二食堂”。由于餐館的地理位置相對(duì)偏僻，去餐館的路上有一條必經(jīng)的四季陰暗的小巷，所以人們就親切地將這家小店叫做“黑店”。#2生意日益火紅，經(jīng)濟(jì)上也日漸寬裕。但由于剛開始時(shí)的目標(biāo)僅僅只是為了解決必需的家用，且孩子們也都相繼有了不錯(cuò)的工作，幫忙的時(shí)間越來(lái)越少，加之由于本著補(bǔ)貼家用的目的，好不容易積累下來(lái)的資金有許多沒有用在擴(kuò)大再生產(chǎn)上而多留作他用；這時(shí)餐館的發(fā)展也就顯得相對(duì)緩慢。剛開始聘請(qǐng)的員工中還有一兩位是非親非故的，后來(lái)也都全部換成了丈夫家庭中由于所居住地理位置的限制而無(wú)非常好的發(fā)展機(jī)會(huì)的子弟們了。這些職工，在血統(tǒng)上是夫家的遠(yuǎn)房親戚，從輩份上而言都是她的兒孫輩；因此，平時(shí)在一起工作時(shí)他們都叫她“奶奶”。妹妹1996年時(shí)“黑店”已發(fā)展得小有規(guī)模了，共有三層營(yíng)業(yè)廳提供給顧客就餐，員工多時(shí)也有10余人。這時(shí)由于妹夫突然被檢查得了胃癌，看病住院花費(fèi)甚大，且妹妹的單位經(jīng)濟(jì)效益一直欠佳，自己做生意又不太成功，因而她家里的經(jīng)濟(jì)狀況直線下滑。本著幫助同胞姐妹的目的，韓增桂女士將“黑店”承包給了妹妹。另外也由于同等檔次的餐館最近在該街區(qū)成長(zhǎng)很快，且餐館的經(jīng)營(yíng)需要大量的體力。連年的勞作，讓她心中已十分厭煩，希望有一段時(shí)間的休息調(diào)整。妹妹在來(lái)“黑店”之前長(zhǎng)年在一家土特產(chǎn)公司從事銷售工作，原本想憑她多年來(lái)在商業(yè)中從事工作的經(jīng)驗(yàn)，可以很順利地接手“黑店”的管理工作?？墒虑閰s并非如此。3長(zhǎng)期以來(lái)，“黑店”內(nèi)基本沒有成文的規(guī)章與制度。每當(dāng)員工有什么錯(cuò)誤時(shí)，韓女士多用口頭的批評(píng)來(lái)解決，極少數(shù)情況下也有將員工重新交由其父母帶回家鄉(xiāng)的事件發(fā)生。員工全部住在她自家專門騰出的幾間宿舍里，平日就餐也多與她及自家子弟在一起。雖然韓女士在工作時(shí)對(duì)他們要求嚴(yán)格，批評(píng)起人來(lái)也毫不留情面，但在工作之余，彼此之間關(guān)系十分和睦，員工們?nèi)缈吹剿泻螞Q策不當(dāng)?shù)牡胤?，一般都?huì)當(dāng)面指出。有時(shí)員工還會(huì)開開她的玩笑，她也絲毫不計(jì)較。由于平時(shí)工作、生活都在一起，且這些從農(nóng)村來(lái)到城市打工的員工彼此都是親戚，大多自小就認(rèn)識(shí)，在剛來(lái)不久就能很快融入到這個(gè)小集體里。由于這些員工多是韓女士的兒孫輩，他們的父母在他們來(lái)“黑店”工作前一般都不僅希望自己的子女能進(jìn)城打一份工，也更希望韓女士在讓他們有一份合適的工作的同時(shí)，能幫助他們遠(yuǎn)在家鄉(xiāng)的家長(zhǎng)來(lái)管教他們，糾正他們的一些不當(dāng)?shù)男袨椤Ｉ踔劣袔孜辉诔鮼?lái)時(shí)，都由其父母陪同；在其父母住在韓女士家中時(shí)就開始了工作，以適應(yīng)新環(huán)境。在其父母表示對(duì)一切都滿意、即將離開武漢前，一般都會(huì)對(duì)韓女士囑托再三，要求她幫助他們自己來(lái)管教他們的子女。為了限制這些子弟員工們的行為，韓女士一般都是一年只發(fā)兩三次薪水。每次發(fā)薪時(shí)，韓女士都將他們各人的工資存入他們自己的存折中，在他們看過(guò)存折后，又將存折收回，代他們保管。4在他們春節(jié)回家前，會(huì)將存折及紅包一并交還他們。在這時(shí)，他們的車票一般也都是買好了的。員工們也都樂意如此，因?yàn)樗麄兊纳羁臻g相對(duì)狹小，又是集體宿舍，他們必須考慮到財(cái)物的安全問(wèn)題。平時(shí)如有急需，他們可以隨時(shí)同韓女士講明原因，取回屬于自己的那份存折。從未發(fā)生存折取不回的現(xiàn)象。除工資之外，韓女士還會(huì)不定期地以零花錢的名義向他們發(fā)放數(shù)量不等的獎(jiǎng)金。但大多數(shù)員工并沒有將這筆獎(jiǎng)金花光，而是小心地保存起來(lái)。發(fā)生這種現(xiàn)象的主要原因是他們對(duì)平日的住宿、伙食費(fèi)用都不用操心，日常的生活用品也都是隨時(shí)可向韓女士索得。除少量開銷之外基本無(wú)重大支出項(xiàng)目。“黑店”對(duì)于這些員工而言，并不只是一個(gè)工作的場(chǎng)所，而更是一個(gè)家，韓女士則代他們的父母在行使權(quán)力，承擔(dān)義務(wù)。1995年后，韓女士也曾試著將“黑店”的管理交由她下崗在家的媳婦一一楊女士來(lái)管理，而自己只從事宏觀的管理。但由于楊女士當(dāng)時(shí)經(jīng)驗(yàn)還不夠豐富，最終沒有取得令人滿意的成果。而韓增桂女士的這些做法卻讓已失去工作的媳婦對(duì)“黑店”的未來(lái)充滿了憧憬。妹妹剛來(lái)到“黑店”時(shí)，由于對(duì)餐飲業(yè)的運(yùn)作方式還不太熟悉，因而在初期，還是主要由韓女士來(lái)作決策。隨著妹妹經(jīng)驗(yàn)的積累，韓女士就將“黑店”的業(yè)務(wù)基本上交給妹妹來(lái)管理，原先負(fù)責(zé)“黑店”管理的楊女士此時(shí)也退居參謀與協(xié)助的位子。在剛開始時(shí)，妹妹在管理上基本上仍然沿用韓女士的管理辦法。5在對(duì)店中的許多不明不白的現(xiàn)象，如部分員工在收銀時(shí)未將現(xiàn)金如數(shù)上交等事上，也遵循著韓女士一家肥水不流外人田的原則，而未進(jìn)行太多的干涉，保持著睜一只眼閉一只眼的態(tài)度。之后不久，她在征得韓女士的同意后，讓自己身體狀況稍有好轉(zhuǎn)的丈夫來(lái)店中擔(dān)任收銀員的工作，店中的現(xiàn)金流失現(xiàn)象才稍有好轉(zhuǎn)。隨著時(shí)間的推移，妹妹也相應(yīng)地推出了許多制度。當(dāng)后來(lái)問(wèn)起她為何在當(dāng)時(shí)要轉(zhuǎn)變管理模式時(shí)，她回答道：“我從事商業(yè)行業(yè)這么多年的經(jīng)驗(yàn)告訴我：每個(gè)單位都是只有在建立了良好的制度，并有效執(zhí)行的情況下，才有可能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。咱們店開張這么多年，一直沒有得到相應(yīng)的擴(kuò)大，其主要原因就是因?yàn)樵蹅冊(cè)谶\(yùn)作時(shí)，太多地考慮人際之間的親情因素。好不容易掙到的錢，有許多不明不白地流到個(gè)人的手中。如果說(shuō)辦這個(gè)店的目的僅僅只是為了維持家用，那也就罷了；但是現(xiàn)在的情況是，由于單位的效益不好，許多下崗后的工人都在開餐館，我們的顧客越來(lái)越少，利潤(rùn)也越來(lái)越薄，如果再像從前那樣，將來(lái)怕只有倒閉一條道了。而且，雖然說(shuō)是一家人，什么都好商量，但如要辦成大事，親兄弟也要明算賬才行哪!”但是現(xiàn)實(shí)的情況卻并不像妹妹想象中的那么如意。隨著制度的推行，員工（親戚）們都越來(lái)越感覺到行為的被束縛，從前韓女士管理時(shí)的寬松氣氛不再存在。妹妹在執(zhí)行起制度來(lái)時(shí)是毫不留情面，許多員工開始懷念起韓女士管理時(shí)的情形。6雖然從表面上看來(lái)許多從前不明不白的現(xiàn)象得到了制止，但是，消極怠工的情緒卻在四處蔓延。妹妹的指揮也不似從前那樣有效了。擔(dān)任妹妹助手的楊女士聽到的抱怨最多，而且她自己也感受到壓抑。從前那種大家一起勞作、不分彼此的家的氣氛已不存在了，“黑店”這時(shí)對(duì)她而言只是一個(gè)工作場(chǎng)所。許多時(shí)候，她都在想，如果自己從前能更加努力地工作，得到韓女士對(duì)自己能力的信任，那么今天管理“黑店”的也許就不會(huì)是妹妹而是自己了，而自己是決不會(huì)采用這種管理方法的。事是人做出來(lái)的，如果做事的人沒有積極性做事，那么事又怎么可能做得好呢？而且在最近，妹妹為了改變她在“黑店”中指揮失靈的現(xiàn)象，又讓她的兒子來(lái)?yè)?dān)任一部分工作。而這個(gè)十來(lái)歲的毛頭小子，一來(lái)就將自己放在了老板的位置上，對(duì)許多員工出言不遜，動(dòng)則指責(zé)，甚至發(fā)生了與顧客、員工沖突的現(xiàn)象。這讓她更感到心中不暢。韓女士也多次向妹妹表示道：“不要管的太嚴(yán)了！”后當(dāng)妹妹對(duì)韓女士提出進(jìn)一步的人事權(quán)時(shí)，也遭到了韓女士的拒絕。所有的這一切，讓妹妹的介入從一開始就埋下了失敗的伏筆。事后的結(jié)果證明果然如此。家族中從前的矛盾也讓職工（親戚）們對(duì)妹妹的到來(lái)存在著許多抵抗情緒。7韓增桂女士在家族中排行老二，大哥性格比較內(nèi)向，長(zhǎng)年工作在武漢市的一家特大型企業(yè)中，從事著經(jīng)濟(jì)事務(wù)方面的研究和技術(shù)工作。加上他的教育背景好，事業(yè)上較有成就，因而他更多地將精力放在了自己本人的工作中，而對(duì)家庭的事務(wù)只是局限在一般性的過(guò)問(wèn)上。在父親過(guò)世之后，大哥在家中越來(lái)越多地充當(dāng)家長(zhǎng)和協(xié)調(diào)人的角色。但因?yàn)楦鱾€(gè)兄弟姐妹早已長(zhǎng)大成人，他的這種家長(zhǎng)和仲裁人的身份也就越來(lái)越滑向于流于形式和“臨時(shí)消防員”的角色。而對(duì)姐妹們的實(shí)際生活的關(guān)心方面，韓增桂女士是做得最多的。由于一直在做生意，韓增桂女士的家庭生活相對(duì)于一般的市民階層要好出許多。各個(gè)兄弟姐妹同在武漢三鎮(zhèn)，交通十分便利，彼此之間來(lái)往也十分密切。加上韓增桂女士熱情好客，自家又是干餐飲的，因而絕大多數(shù)時(shí)候當(dāng)姐妹們來(lái)武昌時(shí)，都由她來(lái)提供伙食甚至住宿。一兩次可能無(wú)所謂，但是由于此種情況過(guò)于頻繁地發(fā)生，而引起了在“黑店”中擔(dān)任職工的夫家的親戚們的不滿。更加上妹妹在此之前也在“黑店”附近開過(guò)一家小餐館。兩家餐館之間不但存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，甚至還有一筆誰(shuí)也說(shuō)不清的糊涂帳。這些，也加深了“黑店”親戚一一職工們對(duì)妹妹到來(lái)的反感。8“黑店”之二當(dāng)1997年，韓增桂女士再次接手“黑店”的管理時(shí)，“黑店”的生意已大不如前。這一方面有因前一段時(shí)間以來(lái)內(nèi)部管理混亂而造成的服務(wù)水平下滑、客戶外流的因素；另一方面也是由于整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)開始不景氣，團(tuán)體消費(fèi)銳減。從前的老顧客如市公安局的干警們也因單位內(nèi)部辦起了伙食不錯(cuò)的食堂，而減少了來(lái)“黑店”就餐的次數(shù)。武漢音樂學(xué)院的師生們也因校門改了方向，且在新大門兩旁迅速地生長(zhǎng)出一大批餐館而同樣少來(lái)“黑店”就餐。宏觀經(jīng)濟(jì)不振，造成的更大的負(fù)面影響是大批職工下崗，下崗后的失業(yè)工人也在附近開始從事各種不同檔次的餐飲服務(wù)業(yè)。商業(yè)機(jī)構(gòu)中的顧客也都自帶便當(dāng)，附近的居民也減少了訂餐的次數(shù)。原本是作高檔酒宴的大酒樓也放下架子，開始經(jīng)營(yíng)早餐、大排檔等不上檔次的項(xiàng)目，以求個(gè)薄利多銷。這時(shí)“黑店”在地理位置和經(jīng)營(yíng)方式上的劣勢(shì)開始明顯地暴露了出來(lái)。“占點(diǎn)店”1-I1997年韓增桂女士再次接手“黑店”之后，馬上發(fā)覺了導(dǎo)致黑店走入低谷的幾個(gè)具體的內(nèi)外部原因。經(jīng)過(guò)協(xié)商后，韓增桂女士將“黑店”再次以承包的方式，將經(jīng)營(yíng)管理權(quán)交給了楊女士。用她本人的話講，這一來(lái)解決了楊女士的就業(yè)問(wèn)題，二來(lái)也是為她本人騰出了精力以為家庭的發(fā)展開發(fā)別的新項(xiàng)目。她本人只在財(cái)務(wù)上采取一定的手段加以控制。9正好這時(shí)家境稍寬裕的大嫂一一阮女士也辦理了退休手續(xù)，正為家中的少量資金無(wú)處發(fā)展而發(fā)愁。于是二人在一起試探了眾多的投資可能之后，決定從“黑店”前不遠(yuǎn)處的一家行將倒閉的工藝陶瓷商店中將其門面轉(zhuǎn)租過(guò)來(lái)。不久，她們就成立了一家小商店，起名為“點(diǎn)點(diǎn)店”。新店經(jīng)過(guò)一年多的辛苦耕耘，“點(diǎn)點(diǎn)店”發(fā)展得十分健康。1999年春節(jié)剛過(guò)，韓增桂女士得知在現(xiàn)“點(diǎn)點(diǎn)店”不遠(yuǎn)處有一家店輔需要轉(zhuǎn)租。而且轉(zhuǎn)租后，不需過(guò)多地接手原店主遺留下來(lái)的貨物，價(jià)格相對(duì)而言也是較便宜的。加之韓女士一直有開連鎖店的思路，頓時(shí)又有了將其承租下來(lái)的念頭。而與此同時(shí)，妹妹在離開“黑店”之后，也開始在別處與人合伙做生意，但由于近兩年宏觀經(jīng)濟(jì)不振等方面原因，生意也不是很好，最近又賦閑在家。韓女士想，自家?guī)讉€(gè)子弟近幾年來(lái)因無(wú)生活的壓力而過(guò)于閑散，承租了這個(gè)新店后，一來(lái)可以再次幫助妹妹解決目前的困難，再者也可為子弟們找些事做，為將來(lái)的擴(kuò)張打下良好的人力資源基礎(chǔ)。但考慮到他們從前過(guò)于閑散，一下子加擔(dān)子又可能承擔(dān)不起，心中不禁一片茫然。10后記第二天清晨，韓增桂女士與往日一樣很早就起了床，在對(duì)“黑店”作了簡(jiǎn)單的檢查之后就直奔前面的“點(diǎn)點(diǎn)店”，安排了員工今天的工作并作出了今天的采購(gòu)計(jì)劃。中午，當(dāng)她采購(gòu)回來(lái)時(shí)，阮女士也早已來(lái)到了店中。韓增桂女士便將昨天晚上的考慮跟阮女士全盤托出，在提出了對(duì)未來(lái)承租了那個(gè)新店的經(jīng)營(yíng)構(gòu)想后，她提出未來(lái)的發(fā)展仍然是以從前已商量好的連鎖店的方式進(jìn)行。將來(lái)在承租了新店后，目前的這個(gè)“點(diǎn)點(diǎn)店”將以承包的方式讓妹妹來(lái)經(jīng)營(yíng)，未來(lái)的新店也將使用點(diǎn)點(diǎn)店的店名，但在其經(jīng)營(yíng)上與目前會(huì)有許多差異，人員上也要依靠幾個(gè)后生的子弟。阮女士在聽過(guò)之后，沉思良久，最后說(shuō)道：“首先，我不同意妹妹的介入。理由很簡(jiǎn)單，與她的合作從前就不愉快，將來(lái)如仍沿用從前的辦法也難有起色。第二，我也不同意考慮子弟的安排問(wèn)題。他們目前都已有較好的工作，而且對(duì)我們的生意發(fā)展也不太關(guān)心。我認(rèn)為即使是將來(lái)要擴(kuò)張，管理人員也可以通過(guò)外聘或提拔我們店內(nèi)現(xiàn)有的員工的方式進(jìn)行。最后，我認(rèn)為將來(lái)如想有大的發(fā)展，就必須使制度相應(yīng)地踉上，不能再像從前那樣不明不白了?！闭f(shuō)完這后，兩人便陷入了沉默……11韓女士最終決定承租新店，并將點(diǎn)點(diǎn)店的經(jīng)營(yíng)權(quán)全部轉(zhuǎn)交給妹妹。新店同樣用“點(diǎn)點(diǎn)店”的店名。新舊兩店目前僅維持店名上的聯(lián)系，未來(lái)將會(huì)冠以不同的店名。在對(duì)未來(lái)的接班人的考慮上，韓女士一方面采納了阮女士的意見一一提拔內(nèi)部員工，另一方面也在家族中物色合適的人選。問(wèn)題1、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)主要只是盈利嗎？韓女士應(yīng)如何看待企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)？2、家族型企業(yè)的管理與一般企業(yè)的管理有何異同之處？在何種情況下，家族型企業(yè)會(huì)表現(xiàn)出特殊的優(yōu)勢(shì)？3、人性化管理與制度化管理哪一種更適合于家族型企業(yè)？4、是否還應(yīng)讓妹妹再次介入？如何介入？為何第一次介入沒有成功？韓女士堅(jiān)持妹妹的進(jìn)入體現(xiàn)了家族型企業(yè)管理上的什么特點(diǎn)？5、你對(duì)韓女士對(duì)“點(diǎn)點(diǎn)店”未來(lái)的人力資源的構(gòu)想有何評(píng)議？6、阮女士此時(shí)提出幾條建議與當(dāng)年妹妹提出的類似的幾條建議意義相同嗎？#120安康公司一、引言安康公司以經(jīng)營(yíng)水泵和電子操縱器為主。1981年初，由于效益滑坡，公司決定根據(jù)水泵市場(chǎng)的潛在商機(jī)，著力開發(fā)水泵市場(chǎng)。面臨著由此而生的一系列問(wèn)題和爭(zhēng)論，制造部副總裁馬常伯召開了一次特別會(huì)議，與核心管理人員討論可行性方案。與會(huì)者為五名水泵人員和八名其他人員。馬總開始了長(zhǎng)篇累牘的講話。他指出水泵項(xiàng)目的主要問(wèn)題是儲(chǔ)存空間不足，而且生產(chǎn)的專業(yè)型水泵的價(jià)格又太高。他認(rèn)為當(dāng)前的討論應(yīng)當(dāng)集中于“要改進(jìn)什么”馬總想討論的改進(jìn)之一就是要引進(jìn)大規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)備。此外他還提到一名叫何德森的外部顧問(wèn)，說(shuō)他能幫助設(shè)計(jì)一條新的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)線，當(dāng)然這可以由水泵人員自己搞。最后他說(shuō)：“我希望你們大家都能夠參與進(jìn)來(lái)，一起作最后的決定，它最好是所有人員的共同意見。”在會(huì)上，全體人員都同意進(jìn)行水泵生產(chǎn)改進(jìn)。因?yàn)闀?huì)議一開始馬總就提出了他的建議方案：保持兩條生產(chǎn)線，其中一條流水線專門生產(chǎn)普通水泵，另一條生產(chǎn)專業(yè)型水泵。馬總詳細(xì)闡述了自己的觀點(diǎn)：“我們要生產(chǎn)一種新型的更便宜的水泵，以此作為銷售人員的催化劑，由銷售部門來(lái)制定新產(chǎn)品的銷售計(jì)劃?！?大多數(shù)討論都是在電子操縱人員之間展開的，尤其是麥子凱和羅人杰。而其他水泵人員在不斷的催問(wèn)之下才指出，眼下有很多問(wèn)題，它們遠(yuǎn)比發(fā)展一種什么新型水泵更急迫得多。馬總、麥子凱和羅人杰對(duì)此都不屑一顧，依然喋喋不體地在討論他們的新型水泵生產(chǎn)線，因此羅人杰踉水泵人員便開始了可以說(shuō)是相互挖苦諷刺的爭(zhēng)論。接下來(lái)，討論的焦點(diǎn)集中在是否需要雇用何德森這名外部顧問(wèn)人員上，要不要自己來(lái)做調(diào)查工作。會(huì)議結(jié)束時(shí)，馬總總結(jié)道：“我知道公司總裁已經(jīng)在為推行水泵改進(jìn)工作作準(zhǔn)備，要是他已經(jīng)打定主意了的話，我想我們最好還是趕緊準(zhǔn)備好生產(chǎn)方面的事情。下個(gè)星期四我要出一趟差，我想回來(lái)時(shí)看到你們?cè)谒庙?xiàng)目上自己拿主意，無(wú)論你們決定怎么干，我都會(huì)同意的?！倍?、公司背景安康公司位于上海市郊區(qū)，最早生產(chǎn)電子操縱器。在1976年收購(gòu)了燈塔水泵公司后，水泵與電子操縱器的銷售之比從2：1迅速上升到了4：1,可公司效益卻同時(shí)正在下降。管理人員覺得從他們的能力來(lái)看，也只能占據(jù)這么多的市場(chǎng)份額了。目前，水泵部給公司帶來(lái)了帳面損失，不過(guò)成本會(huì)計(jì)人員認(rèn)為這是因?yàn)槿粘ｉ_支太高造成的。他認(rèn)為如果關(guān)閉水泵生產(chǎn)線，不再繼續(xù)生產(chǎn)和銷售水泵的話，公司利潤(rùn)一定會(huì)有所下降。2三、水泵部的工作水泵部的工作可以與其他工作分別獨(dú)立進(jìn)行，可它也會(huì)用到一些共用的服務(wù)設(shè)施，如生產(chǎn)控制、會(huì)計(jì)、維修、工業(yè)工程和工業(yè)關(guān)系等等。燈塔公司的三名管理人員自從公司倒閉后都加入了安康公司：范典，成本會(huì)計(jì)；夏萌，水泵主管；孫威，工程督導(dǎo)。另外還有兩名領(lǐng)班：鮑和平與史可。公司合并兩年后，為了加強(qiáng)對(duì)工業(yè)工程方面的集中管理，公司取消了水泵部的時(shí)間分析部門和方法研究部門，把孫威調(diào)到了工業(yè)工程部，向王克匯報(bào)工作；而時(shí)間分析的責(zé)任由劉桐的時(shí)間分析部接管，劉桐和王克都是由麥子凱介紹到安康公司的。四、有關(guān)人員的材料和意見下表給出了有關(guān)人員更多的詳細(xì)背景材料。安康公司生產(chǎn)人員背景材料姓名職位 受教育程度馬伯常制造部副總裁 大學(xué)、電子工程研究生、經(jīng)濟(jì)管理孫威 工程督導(dǎo) 技校2年夜大，電子課程2年鮑和平領(lǐng)班 技校2年夜大3年，受過(guò)管理培訓(xùn)3羅人杰生產(chǎn)控制負(fù)責(zé)人大學(xué)史可領(lǐng)班高中夏萌水泵分部負(fù)責(zé)人夜校、電子技術(shù)麥子杰設(shè)備管理負(fù)責(zé)人大學(xué)、電子工程劉桐時(shí)間分析負(fù)責(zé)人夜大大學(xué)督導(dǎo)培訓(xùn)范典成本會(huì)計(jì)經(jīng)貿(mào)大學(xué)1.制造部副總裁馬常伯。馬總曾獲得工程學(xué)學(xué)士學(xué)位，并在一所著名大學(xué)攻讀過(guò)碩士課程，當(dāng)時(shí)他的導(dǎo)師是公司管理方面的權(quán)威馬道哲。他堅(jiān)信安康公司要想發(fā)展壯大的話，一定先要擴(kuò)大水泵生產(chǎn)。具體來(lái)說(shuō)，就是要大規(guī)模生產(chǎn)專業(yè)型水泵。在此方面他已得到公司總裁的首肯，并保證給予經(jīng)濟(jì)支持。至于雇用一名顧問(wèn)來(lái)設(shè)計(jì)新方案，馬總則希望最好能由公司內(nèi)部人員自己來(lái)完成。#4.生產(chǎn)控制負(fù)責(zé)人羅人杰。久在安康公司工作，羅人杰跟公司總裁和上級(jí)母公司總裁的關(guān)系都很不錯(cuò)。公司里的大多數(shù)人都覺得他大權(quán)在握，就像夏萌所說(shuō)：“羅人杰可是個(gè)你得留神的人物，要是在他負(fù)責(zé)的事情上踉他意見不一樣，他肯定不會(huì)假思索地阻止你，踉他爭(zhēng)辯一點(diǎn)兒用都沒有?！绷_人杰覺得這個(gè)新的水泵生產(chǎn)線的確是個(gè)很不錯(cuò)的想法，雖然他并不同意雇用顧問(wèn)人員來(lái)作設(shè)計(jì)方案。在羅人杰看來(lái)，馬總是想據(jù)此提高水泵銷量，召開會(huì)議只是讓大家都舉手贊成罷了，他相信馬總一定是想用外部顧問(wèn)來(lái)設(shè)計(jì)方案。羅人杰還察覺到了水泵部的關(guān)鍵人物已經(jīng)形成了一個(gè)“水泵派”，不過(guò)隨著時(shí)間發(fā)展一定會(huì)自行解散的。因?yàn)樗萌藛T從來(lái)不相互交換各自的看法，都在彼此心照不宣地極力排擠對(duì)方。羅人杰把公司的行政人員分為兩類：一類去想辦法；而另一類則去辦實(shí)事。他認(rèn)為自己應(yīng)屬于后者。.設(shè)備主管麥子凱。麥子凱的岳父是上級(jí)母公司的總裁，大家都認(rèn)為他的地位全都來(lái)自裙帶關(guān)系，他幾乎從沒做過(guò)任何管理工作，他以前曾是一名電子工程師，并在夜大教過(guò)相關(guān)課程。對(duì)公司的事務(wù)他倒是挺熱心的。#5他非常支持雇用外部顧問(wèn)人員，他表示，盡管“一開始我不同意，因?yàn)槲蚁胛覀冏约耗苄小？墒亲屑?xì)考慮過(guò)后還是改變了主意?！丙溩觿P預(yù)料水泵銷售量并不會(huì)提高到電子操縱器的銷售量水平。他認(rèn)為水泵項(xiàng)目改進(jìn)與其說(shuō)是個(gè)偉大的決策，還不如說(shuō)是個(gè)艱巨的任務(wù)。可目前該做的應(yīng)該是去說(shuō)服夏萌，因?yàn)樗J(rèn)為顧問(wèn)只會(huì)在匯報(bào)表上列出各種想法。4.水泵主管夏萌。夏萌和孫威在水泵方面可能是知識(shí)最豐富的人才了。夏萌覺得安康公司的電子人員在水泵方面幾乎都一竅不通，她覺得水泵人員完全是在羅人杰的規(guī)劃下由電子部門領(lǐng)導(dǎo)，“電子產(chǎn)品庫(kù)存已經(jīng)占用了水泵的地方，這可是個(gè)問(wèn)題。我們要是也有個(gè)能跟羅人杰平起平坐的人的話，那么問(wèn)題很有可能在內(nèi)部就可以解決了。主要的問(wèn)題是沒有人來(lái)做主，這是因?yàn)榱_人杰踉水泵人員之間有矛盾沖突。”夏萌被會(huì)議弄昏了，她完全搞不清馬總到底是想要大家的意見還是只想讓大家都來(lái)舉手贊成這個(gè)新生產(chǎn)線計(jì)劃。因?yàn)檫@些決定通常都是由最高管理人員制定傳達(dá)的，所以夏萌不知道該去做些什么。在夏萌看來(lái)，馬總很有可能是想引進(jìn)外部顧問(wèn)人員，以免大家在背后互相中傷。#6夏萌很想接手這個(gè)水泵擴(kuò)展任務(wù)，但她更想和孫威一起承擔(dān)它。而且如果顧問(wèn)人員只是來(lái)收集一下各種想法的話，她和孫威能做得一樣好，并且時(shí)間更充裕。她踉麥子凱談過(guò)這件事，可麥子凱更傾向于選擇外部顧問(wèn)，因?yàn)檫@樣可以做得更快一些。最后夏萌只好同意，”如果這是大家的想法的話，那我們就只好這樣做了。”10.工程督導(dǎo)孫威。孫威覺得這次會(huì)議根本沒有明確的意圖，簡(jiǎn)直是一片混亂。馬總以前總是坐視不管，而別人就都得按照他的想法去做?？蛇@一次卻不一樣，孫威去找過(guò)好幾次馬總，想要求明確的任務(wù)，但并沒有結(jié)果?！白钭屓祟^疼的是夏萌總說(shuō)她的壓力太大了，這主要是因?yàn)樗€得去應(yīng)付那些完全沒受過(guò)專業(yè)培訓(xùn)的人員，像麥子凱和劉桐，他們?cè)谶@方面簡(jiǎn)直可以說(shuō)是一竅不通。在最近大約18個(gè)月里，水泵人員已經(jīng)不那么受人重視了。”.制造部會(huì)計(jì)范典。范典認(rèn)為馬總召開這次會(huì)議只是為了通知他的水泵擴(kuò)張計(jì)劃而已。馬總肯定會(huì)去雇來(lái)個(gè)外部顧問(wèn)的，當(dāng)然這事也離不了他，不過(guò)銷售部根本不可能這樣提高銷售量，提到羅人杰在會(huì)上的發(fā)言時(shí)，他說(shuō):“羅人杰就會(huì)說(shuō)大話，你可別信他。不管怎么說(shuō)，他根本不懂水泵一一他只不過(guò)是個(gè)電子操作人員罷了。”#77.裝配水泵領(lǐng)班史可。史可很失望，因?yàn)轳R總最終也沒說(shuō)明白到底要干什么。他覺得馬總并不是真心想詢問(wèn)大家的意見，因?yàn)橐郧八麖膩?lái)沒這么做過(guò)。羅人杰又總對(duì)他們不滿，以前總跟他們過(guò)不去，到現(xiàn)在也沒變。他也不知道像何利、羅人杰、喬大力、王克和其他人出席了會(huì)議是不是就意味著他們會(huì)著手處理水泵這件事。五、群體的決策當(dāng)?shù)诙€(gè)星期馬總出差回來(lái)時(shí)，大家的匯報(bào)各式各樣：羅人杰堅(jiān)決反對(duì)雇什么顧問(wèn)；孫威對(duì)此抱懷疑態(tài)度，但還是表示同意；不過(guò)其他大多數(shù)還是都表示同意雇用外部顧問(wèn)。馬總同意了大家的意見，決定顧問(wèn)下周開始工作。六、顧問(wèn)的努力跟顧問(wèn)何德森一起工作的委員會(huì)還有六個(gè)人，包括水泵部門的夏萌（副主席）和孫威，以及其他部門的劉桐、柯傲凡和麥子凱（主席）。顧問(wèn)僅向委員會(huì)成員作了自我介紹。在接下來(lái)的兩個(gè)星期里，對(duì)于何德森和他的項(xiàng)目出現(xiàn)了兩種截然不同的意見。除了正式會(huì)議之外，何德森很少踉水泵人員接觸，無(wú)論什么事情都向馬總?cè)R報(bào)，而馬總根本不是委員會(huì)的成員。水泵人員紛紛抱怨何德森從來(lái)不接受建議，也不提出任何問(wèn)題。大家甚至開始懷疑顧問(wèn)工作速度慢、效率低。#8在一次咖啡休息時(shí)間里召開的的短會(huì)上，大家都紛紛批評(píng)何德森和他所從事的項(xiàng)目。七、麥子凱的辯駁1981年4月一個(gè)星期三的下午，麥子凱非常生氣。因?yàn)樵诳Х刃菹r(shí)間里召開的有關(guān)水泵項(xiàng)目的短會(huì)上，他踉夏萌、孫威以及另外兩個(gè)領(lǐng)班坐在一起。他所聽到的全都是對(duì)水泵項(xiàng)目的那個(gè)顧問(wèn)及其所建議的聯(lián)絡(luò)人員的諷刺挖苦。他本來(lái)還十分熱衷于這個(gè)計(jì)劃，可這種情形令他非常沮喪。會(huì)上水泵人員提出的一些反對(duì)意見和疑問(wèn)有：.出現(xiàn)故障怎么辦，大家是坐視不管還是要被遣散回家？.如果機(jī)器有了毛病，需要用一種新工具，難道工人要先去工具商店，然后再跑回來(lái)在流水線上從那么多產(chǎn)品中去找他剛才正在處理的那件？.計(jì)劃沒有考慮到如果地板上有存貨怎么辦。如果材料有積壓的話，難道只好關(guān)閉流水線嗎？.何德森從不聽取任何建議，也不提出任何問(wèn)題。.另外，孫威認(rèn)為他們不必為這個(gè)計(jì)劃瞎操心，他相信這個(gè)計(jì)劃肯定不會(huì)付諸實(shí)施的。#9離開會(huì)議后，麥子凱正好遇到了公司的管理顧問(wèn)，他開始傾訴起他的感受來(lái)了。會(huì)上他第一次聽到夏萌等人的看法，可麥子凱認(rèn)為他們“根本沒建議什么，全都是一些不負(fù)責(zé)任的反對(duì)和批評(píng)?！彼麑?duì)計(jì)劃工作還抱以很高的熱情，還“希望大家能提高一點(diǎn)覺悟，做些對(duì)自11己和組織都有益的事”。他對(duì)水泵人員十分憤怒,“他們根本什么也不想，他們就想保持原樣?！丙溩觿P解釋說(shuō)，現(xiàn)在所建議的生產(chǎn)流程有四點(diǎn)好處：直接或間接地節(jié)省了勞動(dòng)量；減少了工作時(shí)間（從七周到一周）；在三分之二原有空間的情況下產(chǎn)量翻一番；廠房既整潔又有條理。麥子凱認(rèn)為在市場(chǎng)上，縮短遞送時(shí)間是十分必要的。路過(guò)水泵設(shè)備時(shí)，他說(shuō)這個(gè)新計(jì)劃節(jié)省了很多空間?；叵氘?dāng)初的生產(chǎn)狀況，無(wú)論生產(chǎn)、裝配，還是試驗(yàn)區(qū)里到處都臟亂不堪，原材料和半成品到處堆放在地板上。“看到這些，真是讓人灰心喪氣，甚至有點(diǎn)惡心。這在別的公司里你決不會(huì)見到，它可真讓人難堪?！苯榻B這種新體系時(shí)，他還說(shuō)它能節(jié)省好多潛在勞動(dòng)力。而且他個(gè)人的榮辱“踉公司的面貌息息相關(guān)”。他強(qiáng)調(diào)說(shuō)，他所希望的，應(yīng)該是“好的、實(shí)在的、有建設(shè)性的建議，而不是簡(jiǎn)單的反對(duì)和挖苦”。盡管他意識(shí)到了安康公司眼前的重大商機(jī)，尤其是在水泵市場(chǎng)上，可公司前進(jìn)中的種種困難現(xiàn)在已經(jīng)讓他十分灰心喪氣，“根本沒前途，公司什么也提供不了”#10麥子凱最后說(shuō)，直到下午的短會(huì)之前，他還以為一切正常，可是現(xiàn)在他卻發(fā)現(xiàn)所有的人都已經(jīng)背叛了計(jì)劃項(xiàng)目，幾乎沒人還在為它繼續(xù)工作?！拔覀兤鋵?shí)有機(jī)會(huì)做一些確實(shí)很不錯(cuò)的事，做些能讓自己引以為榮的事，做些自己想做的事?？涩F(xiàn)在就我看來(lái)還是老樣子。我不知道到底該怎么辦，可明天我還是會(huì)去做自己該做的事?！眴?wèn)題1、安康公司關(guān)于水泵的決策是否最優(yōu)、令人滿意？為什么？2、在水泵項(xiàng)目中馬總采用參與決策技術(shù)是否合理？為什么？3.為什么大多數(shù)人后來(lái)反對(duì)何德森的項(xiàng)目設(shè)計(jì)？#110之一：新興銀行轉(zhuǎn)軌后的苦惱90年代中期，我國(guó)原有的四大國(guó)有專業(yè)銀行，并開始實(shí)行“自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我約束、自求發(fā)展”的經(jīng)營(yíng)方針。專業(yè)銀行轉(zhuǎn)軌對(duì)我國(guó)銀行業(yè)同國(guó)際慣例接軌、加快我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展無(wú)疑將起重要作用。地處遼西的新興銀行也不例外，全行職工在轉(zhuǎn)軌伊始無(wú)不感到歡欣鼓舞。但自從轉(zhuǎn)軌后，該行卻連續(xù)三年虧損。在該行具體業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中，何行長(zhǎng)感受到了前所未有的壓力，并為之煩惱不堪。存貸款問(wèn)題銀行是經(jīng)營(yíng)貨幣的特殊的服務(wù)性行業(yè)，資金貫穿著銀行經(jīng)營(yíng)過(guò)程的始終。資金是銀行的血液，存款、貸款是銀行的基本業(yè)務(wù)。存款利息構(gòu)成銀行主要的經(jīng)營(yíng)成本;貸款利息構(gòu)成銀行主要的經(jīng)營(yíng)收入。轉(zhuǎn)軌前，存款和貸款的關(guān)系不是太大，即使存款少，也可由上級(jí)銀行為其提供無(wú)償或低息資金供應(yīng)，支持其發(fā)放貸款，基層銀行不必為缺少貸款基金發(fā)愁。但轉(zhuǎn)軌后，銀行實(shí)行“自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧”的經(jīng)營(yíng)方針，貸款實(shí)行資產(chǎn)負(fù)債比例管理，搞“以存定貸”，貸款數(shù)要控制在存款數(shù)的一定百分比內(nèi)，存款和貸款的關(guān)系緊密了。如果銀行因自身存款數(shù)不足而使資金緊張，就要從資本市場(chǎng)上高息拆借資金。這樣，銀行也就必然要付出高成本的代價(jià)。因此，銀行轉(zhuǎn)軌后，吸收存款成為各家銀行的首要任務(wù)，銀行間的吸收存款大戰(zhàn)也就不可避免。1這是因?yàn)椋恨D(zhuǎn)軌前，四家專業(yè)銀行各有各自對(duì)口行業(yè)的客戶，存款來(lái)源渠道單一且比較穩(wěn)定；但轉(zhuǎn)軌后，國(guó)家打破了專業(yè)銀行的行業(yè)界限，企業(yè)可自主選擇銀行辦理各自業(yè)務(wù)，再也不必到指定的專業(yè)對(duì)口銀行存款了。12由于國(guó)家有關(guān)金融方面的法律法規(guī)還不甚健全，一些銀行趁機(jī)鉆空子，變相提高存款利息，企業(yè)也多有多頭開戶的現(xiàn)象。僅新興銀行所在地的城南地區(qū)就有十多家銀行，而這幾年區(qū)內(nèi)的企業(yè)大多不景氣少數(shù)效益好的企業(yè)更是成了銀行爭(zhēng)奪焦點(diǎn)中的焦點(diǎn)，新興銀行始建于1985年，轉(zhuǎn)軌前代行部分財(cái)政職能，主要為建筑建材行業(yè)的企業(yè)提供存貸款、結(jié)算等金融服務(wù)。轉(zhuǎn)軌后，其客戶單一性的弊端很快就顯現(xiàn)出來(lái)，存款量低使其陷入了經(jīng)營(yíng)困境。為此，何行長(zhǎng)多次召開行務(wù)會(huì)，研究如何增加存款問(wèn)題。有人提出也搞有獎(jiǎng)存款，認(rèn)為現(xiàn)在粥少僧多，別家銀行都這樣做，你不做不是坐失良機(jī)嗎？何行長(zhǎng)卻認(rèn)為這樣做有違國(guó)家金融法規(guī)，也不是長(zhǎng)久之計(jì)；還有人提出把存款任務(wù)落實(shí)到每一位員工頭上，但馬卜又有人反對(duì)說(shuō)這樣做會(huì)挫傷一部分員工的工作積極性，因?yàn)檫@部分員工平時(shí)忙于出納、預(yù)算等基礎(chǔ)性工作，沒有時(shí)間到外面吸收存款。由于一直沒有好的措施，近三年來(lái)該行存款形式嚴(yán)峻，一般性存款余額一直居全區(qū)下游水平。2此外，在1992、1993年經(jīng)濟(jì)過(guò)熱時(shí)期，該行由于防范意識(shí)差，或者由于政府點(diǎn)貸等其他原因，造成現(xiàn)在近10%的呆滯、呆帳等不良資產(chǎn)，占用了大量信貸資金，貸款回收工作成為該行工作難點(diǎn)之一。信貸科也由原來(lái)人人都想去的科室變?yōu)槿巳硕疾辉溉サ目剖?。存款?shù)低和老貸款的回收不力都直接影響了新貸款的發(fā)放，這是造成該行經(jīng)營(yíng)虧損的主要。人員任用問(wèn)題該行擁有員工126人，35歲以下的占85%,其中具有中專以上學(xué)歷的占70%。經(jīng)濟(jì)專業(yè)畢業(yè)生占具有中專以上學(xué)歷的80%,具有本科學(xué)歷的有15個(gè)。在全市各家縣區(qū)支行中，這種人員年齡、知識(shí)結(jié)構(gòu)是很少見的。行內(nèi)22個(gè)中層干部中，具有大專學(xué)歷的只有6個(gè)，僅占27%,且大部分是軍轉(zhuǎn)干部，占64%。22個(gè)中層干部中35歲以下的只有5個(gè)，僅占23%。兩個(gè)副行長(zhǎng)，一個(gè)業(yè)務(wù)主管，一個(gè)主管后勤。何行長(zhǎng)本人是軍轉(zhuǎn)干部出身，原來(lái)是搞政工工作的。大部分具有較高學(xué)歷的年輕人都在第一線工作，有很多已經(jīng)工作了六、七年，有著豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和很強(qiáng)的開拓能力，他們交際廣泛，很適應(yīng)當(dāng)今社會(huì)現(xiàn)實(shí)。但他們卻覺得在該行工作有壓抑感，覺得有勁使不上，不少人抱怨他們的上級(jí)不懂銀行業(yè)務(wù)，有時(shí)難免指揮不當(dāng)。雖然該行每年都搞中層干部聘任，但都是走走形式而已：那些軍轉(zhuǎn)干部出身的中層干部大多有良好的社會(huì)關(guān)系，很難把誰(shuí)拿掉，盡管他不懂銀行業(yè)務(wù)。3所以，近幾年該行員工精神面貌較差，很多客戶抱怨該行服務(wù)質(zhì)量差，該行也因此而丟掉了幾個(gè)存款大戶。何行長(zhǎng)很困惑，這樣一個(gè)集知識(shí)化、年輕化、專業(yè)化于一體的銀行員工隊(duì)伍，效率怎會(huì)如此之低呢？任務(wù)分配問(wèn)題銀行轉(zhuǎn)軌后，吸收存款成為銀行的首要任務(wù)。通常，計(jì)劃部門在年初負(fù)責(zé)把全年的存款任務(wù)落實(shí)到每個(gè)有存款任務(wù)的科室，但在分配任務(wù)時(shí)卻往往出現(xiàn)問(wèn)題。各科室主任都抱怨計(jì)劃部門給本單位的任務(wù)太多，力陳本科室的困難，千方百計(jì)地想把本單位的任務(wù)壓低一些，由此引發(fā)了計(jì)劃部門同其他科室之間的矛盾；計(jì)劃部門成為矛盾的焦點(diǎn)，很難開展工作。每年分配任務(wù)時(shí)，何行長(zhǎng)都大傷腦筋，總要開多次行務(wù)會(huì)進(jìn)行協(xié)調(diào)、討論，往往一拖就是一個(gè)多月才能定下來(lái)。任務(wù)定下來(lái)后，有存款任務(wù)的各科室之間還時(shí)常為爭(zhēng)奪同一個(gè)存款客戶而互相爭(zhēng)吵，都到何行長(zhǎng)目前告狀。不只分配存款任務(wù)這一項(xiàng)，每每遇到關(guān)系各科室具體利益的事，大家總要爭(zhēng)得面紅耳赤，互相扯皮、推諉。何行長(zhǎng)的大量精力都被耗費(fèi)在這些問(wèn)題的協(xié)調(diào)上，以致他根本就沒有時(shí)間去考慮銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展問(wèn)題。4問(wèn)題131、該行為做好貸款工作，需做哪些努力？2、怎樣協(xié)調(diào)該行各部門之間的分歧？3、如何發(fā)揮該行人力資源的優(yōu)勢(shì)？4、該行在制度方面、人力資源方面有哪些不足之處？之二：賈廠長(zhǎng)的難題賈炳燦同志在80年代中期是上海機(jī)電局知名的管理干部，是要對(duì)職工進(jìn)行“感情投資”的倡導(dǎo)者.他認(rèn)為作為一名黨員干部，國(guó)家是授給你管理權(quán)力，但切忌濫用權(quán)柄，尤其是懲戒權(quán)。雖然必要的紀(jì)律是不可取消的，但懲戒的目的在教育。他認(rèn)為必須信任基本群眾；相信他們的自覺性，這應(yīng)是管理行為的出發(fā)點(diǎn)。他調(diào)到上海液壓件三廠任廠長(zhǎng)后，有一個(gè)月底，人事科匯報(bào)說(shuō)，該月發(fā)現(xiàn)有兩名男工請(qǐng)了病假，都是回家送彩電去修理。人事科請(qǐng)示說(shuō),這是欺騙組織的行為，要不要按廠規(guī)給他們算曠工，并給予警告處分。賈廠長(zhǎng)聽后沒馬上表態(tài)。他發(fā)現(xiàn)這兩人都是中年骨干技工，其中一人還是黨員班長(zhǎng)。他倆都已有二十來(lái)年工齡，：平時(shí)一貫表現(xiàn)是不錯(cuò)的……賈廠長(zhǎng)向人事科要來(lái)他倆的檔案和考勤記錄；反復(fù)翻閱、捉摸后，發(fā)現(xiàn)這兩件事都發(fā)生在兩周開始的周一或周二，再就是，兩人都有年老體衰的退休老工人父母。賈廠長(zhǎng)說(shuō)：“待我好好想想再作決定吧?！?問(wèn)題你能幫賈廠長(zhǎng)作些分析和出些點(diǎn)子么？之三：神駝物資運(yùn)輸公司蔣大奎和陸謨1984年考入同一所大學(xué)管理工程系不久，就十分投機(jī)。這對(duì)密友成績(jī)都很優(yōu)秀，尤其英語(yǔ)成績(jī)更為突出。他倆1988年又一起被同一家合資企業(yè)招聘，分別在營(yíng)銷和人力資源部門工作；他倆又都考入本地一家大學(xué)的業(yè)余工商管理碩士班，經(jīng)過(guò)三年苦讀，獲得YMBA學(xué)位。1996年初，他倆覺得不再為洋老板打工，自己出去闖天下，自立門戶的條件已成熟，便一起遞上了辭呈。首先遇到的難題是資金不足。幸運(yùn)的是，遇上一位對(duì)他倆才華很欣賞的大款李天霽，答應(yīng)鼎力支持。蔣、陸二人分析了自己的長(zhǎng)處與不足，又做過(guò)初步市場(chǎng)調(diào)研后，決定涉足中、短途公路物資運(yùn)輸。經(jīng)過(guò)籌備，辦起了“神駝物資運(yùn)輸有限責(zé)任公司”，李先生是大老板，任“董事長(zhǎng)”，蔣、陸分任“董事兼正、副總經(jīng)理。董事會(huì)決定，先小規(guī)模試探，買下三臺(tái)舊卡車，擇吉開張。蔣、陸兩人既興奮又不安，究竟是頭回下水，心中沒底呵。但他們學(xué)的是MBA,對(duì)管理理論是熟悉的，知道應(yīng)該先務(wù)虛，再務(wù)實(shí)，即先制定公司文化與戰(zhàn)略這些“軟件”，再搞運(yùn)營(yíng)、銷售，公關(guān)等這些“硬件”。6他們觀察本地公路運(yùn)輸服務(wù)業(yè)，覺得競(jìng)爭(zhēng)者雖多，但彼此差異不大，不見特色，這正犯兵家之大忌。神駝必須創(chuàng)造自己獨(dú)有的特色！經(jīng)仔細(xì)推敲，決定“神駝”就是要在服務(wù)方面出類拔萃，這指的是貨物運(yùn)輸?shù)馁|(zhì)量（完好率）、及時(shí)性和低成本。他們?yōu)楣緮M定的企業(yè)精神是四個(gè)字----服務(wù)至上。但要做到這一點(diǎn)，需要適當(dāng)?shù)娜藖?lái)保證。蔣、陸二入覺得在這創(chuàng)業(yè)階段，公司結(jié)構(gòu)與人員都必須貫徹“少而精”原則。為此，組織結(jié)構(gòu)只設(shè)兩層，他倆都不要助理和秘書，直接一抓到底。分配上基本是平均的，工資也屬行業(yè)中等，但獎(jiǎng)金與企業(yè)效益直接掛鉤，部分獎(jiǎng)金不發(fā)現(xiàn)金，改取優(yōu)惠價(jià)折算的本企業(yè)股票?；鶎拥穆毠ぶ环謨?nèi)、外勤，外勤即司機(jī)和押送員，14值勤則是分管職能工作的職員，他們的崗位職責(zé)并不太明確，而是編成自治小組，高度自主。有活一起干，有福一同享，分工含混可多學(xué)技能知識(shí)，鍛煉成多面手。這種設(shè)計(jì)會(huì)帶來(lái)兩個(gè)他們已預(yù)計(jì)到的問(wèn)題：一是工作很累，忙起來(lái)簡(jiǎn)直不分晝夜，也沒有周末休假，尤其是他們倆自己。但他們并不在乎，說(shuō)“反正年輕，勁使不完身體累不垮，創(chuàng)業(yè)維艱嘛。”二是職工們必須有極大自覺性，高度認(rèn)同公司的價(jià)值觀與目標(biāo)。7為此，他們?cè)谶x聘職工時(shí)十分仔細(xì)，精心考查，單兵教練，一定要文化高的、有理想主義色彩和創(chuàng)業(yè)精神的。好不容易選出了十個(gè)人，有剛畢業(yè)的大學(xué)生，有小學(xué)教師，共青團(tuán)干部，個(gè)別是復(fù)員軍人。蔣、陸兩人輪流向他們介紹公司的宗旨和目標(biāo)，說(shuō)明這是一種值得一搏的嘗試。不接受這些的請(qǐng)另覓高枝。頭大半年確實(shí)很辛苦，但似乎是得大于失的。這種團(tuán)結(jié)一致，拼命向前的氣勢(shì)和決心，確實(shí)使“神駝”服務(wù)質(zhì)量在用戶中一枝獨(dú)秀，口碑載道。本來(lái)是派人上門招引用戶，半年下來(lái)，反是用戶來(lái)登門懇請(qǐng)?zhí)峁┓?wù)，用戶們還輾轉(zhuǎn)相告，層層推薦.“神駝”的業(yè)務(wù)滾雪球似地增長(zhǎng)，蔣、陸二人已有些應(yīng)接不暇了。在開業(yè)將近一周年的某個(gè)晚上，蔣、陸二人剛歇下來(lái)喘口氣時(shí)，他倆都意識(shí)到公司必須擴(kuò)大了。這本是求之不得的好事，但規(guī)模大了，業(yè)務(wù)量不僅增多，而且性質(zhì)上復(fù)雜起來(lái)，原有的兩級(jí)式扁平結(jié)構(gòu)應(yīng)付得了么？但要招新人；去哪兒能找這么多有這種“書呆子傻勁”的鐵哥兒們呢？若降低錄取標(biāo)準(zhǔn)，新來(lái)的人還會(huì)吃這一套么？再說(shuō)，如果結(jié)構(gòu)復(fù)雜化、分工細(xì)了；層次多了，原來(lái)那種廣而不專的“多面手”們還能勝任么？蔣“總經(jīng)理”和陸“副總經(jīng)理”默默地陷入了沉思。8問(wèn)題你能站在蔣、陸兩總的角度制訂公司的拓展策略嗎？90一個(gè)老總，兩個(gè)助手大連液壓件廠廠長(zhǎng)陳錫仁是于80年代中期開始上任的。為了擺脫當(dāng)時(shí)的困境，他將企業(yè)局部的幾個(gè)車間分別與美國(guó)、日本、韓國(guó)及東南亞等國(guó)的企業(yè)嫁接組建合資公司，成立大連液壓系統(tǒng)總公司，使原廠從瀕臨倒閉的境遇中走了出來(lái)。陳總近十年的事業(yè)生涯是在改革開放后，國(guó)營(yíng)企業(yè)面臨競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)的境遇中拼博過(guò)來(lái)的，他提出的改造老企業(yè)的基本思路和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在實(shí)戰(zhàn)中體現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)，液壓件廠經(jīng)歷了十幾年的發(fā)展也形成了其自身的特點(diǎn)和模式。年近六十的陳總幾年前就注意物色二位接班人劉成和王斯亮，并有意識(shí)地培養(yǎng)鍛煉他們，半年前讓他倆擔(dān)任助理，劉成主要分管中日、中韓幾個(gè)合資公司的工作，王斯亮主要分管與中美及東南亞合資企業(yè)的工作。前不久，陳廠長(zhǎng)利用出國(guó)考察的機(jī)會(huì)將一個(gè)任務(wù)同時(shí)交給他所器重的兩名助手去進(jìn)行調(diào)研和變革設(shè)計(jì)，希望他們通過(guò)深入基層認(rèn)真的調(diào)查研究和獨(dú)立思考，找出總公司各企業(yè)中存在的問(wèn)題和隱患，并借此考察他們。這兩位精明能干的助手心領(lǐng)神會(huì)，幾天后，陳廠長(zhǎng)回國(guó)，一進(jìn)辦公室，心情極好，幾乎同時(shí)收到兩位助理提交給他的建議，兩位助手的年輕有為令他喜上眉頭。兩人提出了截然不同的兩種建議，而各自的闡述都很有見地，平分秋色，陳錫仁近年來(lái)第一次感到自己的判斷力幾乎降到了最低點(diǎn)，他在心中暗想難道真的是自己老了？該退休了？應(yīng)該從哪方面評(píng)價(jià)他們?yōu)楹茫?助手王斯亮，四十歲，十幾年前大學(xué)畢業(yè)，被分配到機(jī)械局引進(jìn)技術(shù)辦公室，1983年考入中美科技管理中心乂8人班，學(xué)習(xí)二年。畢業(yè)后到美國(guó)企業(yè)掛職見習(xí)一年，恰逢液壓件廠從美國(guó)VG公司引進(jìn)先進(jìn)自控生產(chǎn)技術(shù)，他主動(dòng)找到陳廠長(zhǎng)要求從局里下到企業(yè)，參加15技術(shù)引進(jìn)工作。在工廠創(chuàng)辦“中美VG液壓系統(tǒng)有限公司”前期中，作為中方駐美聯(lián)絡(luò)代表；當(dāng)該合資企業(yè)成為我國(guó)大型成套液壓系統(tǒng)生產(chǎn)基地和國(guó)家機(jī)電產(chǎn)品重點(diǎn)企業(yè)后，1993年他又參與引進(jìn)美國(guó)0M工廠葉片泵生產(chǎn)技術(shù)。在此之前，老廠長(zhǎng)還委派他去東南亞建立國(guó)外銷售網(wǎng)點(diǎn)，并參與廠里與馬來(lái)西亞合資公司的籌建工作，前后在美國(guó)、東南亞工作近八年；今年初他被調(diào)回總公司擔(dān)任助理分管與美國(guó)、馬來(lái)西亞合資的幾個(gè)公司。王斯亮回廠工作半年后，他原來(lái)的雄心和熱情幾乎減半，這幾年在外面，每當(dāng)看到外商滿意地稱贊工廠的產(chǎn)品質(zhì)量，稱贊雙方合資合作的成功，他都由衷地為工廠感到自豪。他相信，原來(lái)的老企業(yè)一定是打破了原有的分配上的“大鍋飯”，解除了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的弊端，脫胎換骨成為一個(gè)現(xiàn)代化的企業(yè)，可回廠一看卻是問(wèn)題成堆。首先是“大鍋飯”變成了“小鍋飯”，合資企業(yè)產(chǎn)品的效益可觀，收入經(jīng)常是非合資公司的幾倍，而職工的收入差距卻被總公司控制在20%—30%左右。在合資企業(yè)內(nèi)部管理嚴(yán)格，獎(jiǎng)勤罰懶，計(jì)件工資加獎(jiǎng)勵(lì)，使得工人的收入拉開了檔次，調(diào)動(dòng)了工人的積極性。2這種做法理應(yīng)在總廠所屬的各公司推開。各公司既是獨(dú)立法人獨(dú)立核算就應(yīng)該不受總廠的獎(jiǎng)金總額的控制，有權(quán)按公司效益多發(fā)獎(jiǎng)金。還有一個(gè)問(wèn)題也讓他頭痛，他分管的VG公司，美方技術(shù)代表威廉先生向他反映：當(dāng)初合資時(shí)，本應(yīng)按有關(guān)政策對(duì)職工擇優(yōu)錄用，況且廠里所有的職工都愿意進(jìn)合資企業(yè)，可是老廠長(zhǎng)卻偏要堅(jiān)持美方只能同液壓系統(tǒng)車間合資，因此，這個(gè)車間的職工要按建制進(jìn)入合資企業(yè)，而不進(jìn)行擇優(yōu)錄用。這樣一來(lái)那些雖談不上老弱病殘，但起碼是不求上進(jìn)的職工也隨著原車間被編入了合資企業(yè)，總公司答應(yīng)老職工達(dá)退休年齡可退給廠部，對(duì)不努力工作違紀(jì)違章屢教不改者也可退給廠部，有些工人雖說(shuō)不是違章違紀(jì)，但總是成績(jī)平平，老職工早來(lái)晚走工作負(fù)責(zé)，但暮氣沉沉，不思進(jìn)取，這畢竟影響了合資企業(yè)職工的總體素質(zhì)。如果實(shí)行廠內(nèi)擇優(yōu)錄用，選拔上崗，可使職工隊(duì)伍大大地年青化，勞動(dòng)生產(chǎn)率還會(huì)有很大的提高。要想辦成世界一流的生產(chǎn)企業(yè)，沒有一流的職工是不可思議的。王斯亮也頗有同感，在總公司經(jīng)理辦公會(huì)上提出這個(gè)問(wèn)題后，與會(huì)者以沉默回報(bào)了他。更令他煩惱的是，此事傳到了下面，工人們都對(duì)他抱有抵觸情緒，甚至年青工人（被威廉先生認(rèn)為是這種改革的受益者）也不例外。另一件讓他哭笑不得的事情是：老廠長(zhǎng)臨出國(guó)考察之前，向他交待：“由于國(guó)內(nèi)企業(yè)三角債嚴(yán)重，產(chǎn)品售后的應(yīng)收款很難在短期內(nèi)收回，影響資金周轉(zhuǎn)，數(shù)額大了會(huì)拖垮企業(yè)，為此要多開拓國(guó)際市場(chǎng)。3你剛從國(guó)外回來(lái)外邊市場(chǎng)情況熟，多做這方面的工作?！彼廊淮饝?yīng)立即著手成立國(guó)際業(yè)務(wù)部，物色懂外貿(mào)的營(yíng)銷負(fù)責(zé)人。這時(shí)他才認(rèn)真審視了廠內(nèi)五個(gè)合資公司干部，發(fā)現(xiàn)他們都是清一色的原廠五個(gè)車間的主任或技術(shù)干部，這幾年與外商合資時(shí)，被任命為中方經(jīng)理，因忙于抓生產(chǎn)和內(nèi)部管理，很少有機(jī)會(huì)出國(guó)，更談不上了解國(guó)際市場(chǎng)的營(yíng)銷業(yè)務(wù)，即便是被派出國(guó)考察，也是在合資伙伴的陪同下，到對(duì)方公司和業(yè)務(wù)部門研修數(shù)月，參觀學(xué)習(xí)，回國(guó)后不少干部自覺學(xué)習(xí)和進(jìn)修外貿(mào)知識(shí)，但這種基礎(chǔ)素質(zhì)又怎么能適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)瞬時(shí)萬(wàn)變的情況呢？于是王斯亮決心眼睛向外，在廠外物色優(yōu)秀人選。通過(guò)他過(guò)去業(yè)務(wù)往來(lái)較多的機(jī)電進(jìn)出口公司的同學(xué)，介紹了兩位讀過(guò)MBA并分別在外企和進(jìn)口公司工作過(guò)的年青業(yè)務(wù)骨干。當(dāng)費(fèi)盡口舌把兩人勸說(shuō)得活了心，表示愿意來(lái)廠負(fù)責(zé)國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷工作后，王斯亮高興極了。他興沖沖地到廠部人事部門介紹了情況，希望他們先去對(duì)方單位進(jìn)一步了解情況后，把有關(guān)材料報(bào)請(qǐng)老廠長(zhǎng)定奪取舍。沒想到人事部部長(zhǎng)冷冷地說(shuō)，我們廠的干部還沒做到人盡其才，作為一般外貿(mào)業(yè)務(wù)人員已經(jīng)聘了兩個(gè)，而且部門負(fù)責(zé)人原則上由廠里自己培養(yǎng)提拔，甚至可以送出學(xué)成回來(lái)再干，不可輕易引進(jìn)，這已是內(nèi)部不成文的規(guī)矩。為此，王斯亮提出下一次企業(yè)組織變革就應(yīng)該從這些問(wèn)題入手：一是各公司打破含有平均主義成分的“小鍋飯”，重16獎(jiǎng)重罰拉開收入的檔次，各公司應(yīng)按自己的效益發(fā)放獎(jiǎng)金；4二是工人擇優(yōu)上崗，下崗者廠內(nèi)待業(yè)，由總廠發(fā)給最低生活費(fèi)，或另行安排；三是打破封閉的干部任用制度，從社會(huì)上廣招人才，引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，反對(duì)“自產(chǎn)自銷”。助手劉成，三十九歲，1982年大學(xué)畢業(yè)來(lái)廠工作，在車間生產(chǎn)一線從事本專業(yè)的技術(shù)工作，當(dāng)過(guò)助工、工程師、引進(jìn)項(xiàng)目組長(zhǎng)、車間主任；車間合資時(shí)擔(dān)任中日三野油缸有限公司中方經(jīng)理；擔(dān)任總經(jīng)理助理后，又分管與日本、韓國(guó)、臺(tái)灣合資的幾個(gè)企業(yè)。中日合資企業(yè)過(guò)程中，他在消化吸收引進(jìn)技術(shù)的同時(shí)，注重學(xué)習(xí)日本的現(xiàn)場(chǎng)管理、質(zhì)量管理、群體動(dòng)力等管理思想和方法，并結(jié)合企業(yè)的老傳統(tǒng)，密切聯(lián)系和依靠一線技術(shù)工人，使車間的引進(jìn)設(shè)備和技術(shù)，達(dá)到最佳的效能指標(biāo)。產(chǎn)品質(zhì)量受到用戶的好評(píng)，以至于供不應(yīng)求。他平時(shí)作風(fēng)扎實(shí)，與外方合作默契，受到外方的稱贊，同時(shí)也贏得了中方員工的擁護(hù)。最近他調(diào)研了新分管的另外與韓國(guó)、臺(tái)灣廠商合資的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)許多青年職工招工來(lái)廠時(shí)，聽說(shuō)是外企，熱情很高，入廠后技術(shù)熟練了，就想離開企業(yè)；中年職工對(duì)自己辛苦學(xué)成的車鉗、鉚、焊技術(shù)被淘汰，面對(duì)新技術(shù)有勁使不上表現(xiàn)出焦慮和不安，甚至不思進(jìn)??；5原車間主任和一些技術(shù)負(fù)責(zé)人，成為合資公司的經(jīng)理、副經(jīng)理后，只注意制度、規(guī)范、嚴(yán)格控制及生產(chǎn)任務(wù)量的完成，不關(guān)心工人的思想情緒，甚至工作作風(fēng)跋扈，不注意從總公司的全局出發(fā)考慮問(wèn)題，引起工人的不滿，時(shí)常出現(xiàn)質(zhì)量差錯(cuò)，生產(chǎn)成本居高不下，雖說(shuō)產(chǎn)值高，銷售量大，經(jīng)濟(jì)效益可觀，但成本利潤(rùn)率低也是一個(gè)不容樂觀的隱患。針對(duì)上述問(wèn)題，劉成對(duì)照了三野公司的管理經(jīng)驗(yàn)和親身體驗(yàn)，覺得合資企業(yè)缺乏凝聚力，一盤散沙，僅靠較高的工資獎(jiǎng)金維系工人的積極性；而且管理上抓的膚淺，掩蓋了很多深層矛盾；國(guó)營(yíng)企業(yè)嫁接后，比一般的中外合資企業(yè)職工，享有更多的職業(yè)保障和福利條件，職工對(duì)企業(yè)應(yīng)更具有歸屬感才對(duì)；現(xiàn)在的狀態(tài)主要是管理者忽視了中國(guó)的國(guó)情。針對(duì)這些問(wèn)題，劉成認(rèn)為企業(yè)組織變革應(yīng)該從注重產(chǎn)量效益轉(zhuǎn)向注重質(zhì)量效益，并提了三點(diǎn)建議：第一，注重職工群體的組織歸屬感培養(yǎng)，倡導(dǎo)敬業(yè)、愛廠、團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)的企業(yè)精神，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力；第二，注重職工的崗位成才，除自然增員或特殊需要須從廠外補(bǔ)充外，少?gòu)纳鐣?huì)上招收員工，要鼓勵(lì)中青年職工一專多能，不斷學(xué)習(xí)，更新知識(shí)技能，并對(duì)崗位成才者給以獎(jiǎng)勵(lì)，授予技術(shù)職稱等榮譽(yù)稱號(hào)；第三，制定新的經(jīng)營(yíng)策略，超前規(guī)劃培養(yǎng)干部。6總公司各企業(yè)與外商合作，大部分產(chǎn)品銷往國(guó)外，有效地利用了外商的國(guó)際市場(chǎng)銷售網(wǎng)絡(luò)，總公司自己開辟新的國(guó)際市場(chǎng)固然有益，但是中國(guó)的市場(chǎng)潛力是最大的，外商之所以把技術(shù)和生產(chǎn)移到中國(guó)，看中的是今后中國(guó)市場(chǎng)的廣大。中美VG液壓系統(tǒng)有限公司的產(chǎn)品就是替代進(jìn)口，故在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)供不應(yīng)求。國(guó)內(nèi)許多廠家買的進(jìn)口葉片泵，就是本廠產(chǎn)品出口外銷后，外商又高價(jià)賣給中國(guó)的。中國(guó)在加入世貿(mào)組織后將面臨國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，那時(shí)對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)就在國(guó)內(nèi)。因此，我們應(yīng)搶先一步，利用本企業(yè)干部熟悉國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的銷售渠道和以往的關(guān)系用戶，以及國(guó)內(nèi)用戶注重售后技術(shù)服務(wù)的特點(diǎn)，在企業(yè)內(nèi)選拔一批懂技術(shù)的干部，學(xué)習(xí)市場(chǎng)營(yíng)銷、經(jīng)貿(mào)法律方面的知識(shí)，在今后三年中，通過(guò)有計(jì)劃地送出去培訓(xùn)，搶先一步開拓占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。劉成的建議寫好后，幾乎與王斯亮的同時(shí)送到陳廠長(zhǎng)的辦公桌上。7問(wèn)題1、你若是陳廠長(zhǎng)，你將怎樣評(píng)價(jià)這兩位助手？2、你若是陳廠長(zhǎng)，你將怎樣取舍這兩個(gè)建議？3、你若是助理，你將拿出什么樣的建議方案？為什么？4、分析劉、王二位助理，為什么會(huì)拿出截然不同的建議方案？175、這兩種建議各是基于什么樣的背景根源？有無(wú)片面之處？如何化解阻力，建立共識(shí)，達(dá)到改善方案之目的？6、你認(rèn)為老企業(yè)在搞嫁接合資改造的過(guò)程中能否做到脫胎換骨？其中有哪些有利因素與不利因素？80之一：斯塔林銀行1986年12月12日夜晚，比爾一一一位高級(jí)職員和費(fèi)因一一銀行的行政助理進(jìn)行了一次失望的談話。費(fèi)因此前一直在躲著比爾，但比爾還是在晚上8點(diǎn)費(fèi)因回家時(shí)找到了他。比爾對(duì)費(fèi)因沒給他安排有意義的職務(wù)感到沮喪，而費(fèi)因也不想再為比爾傷腦筋了。經(jīng)過(guò)幾句簡(jiǎn)短的交談和詢問(wèn)，費(fèi)因告訴比爾應(yīng)該自己想辦法。因?yàn)橘M(fèi)因?qū)λ麗勰苤?。比爾意識(shí)到自己為從多倫多轉(zhuǎn)職到紐約所付出的代價(jià)可能白費(fèi)了，這短暫的轉(zhuǎn)職眼看就要泡湯。他知道自己要么盡快擺平這件事，要么就得在紐約浪費(fèi)六個(gè)月的時(shí)間，同時(shí)在自己潔白的履歷上沾上一個(gè)污點(diǎn)。一、投資銀行介紹到80年代，幾百家銀行都向人們提供越來(lái)越多的投資銀行服務(wù)。一些是獨(dú)立的投資銀行，另一些則同時(shí)提供投資銀行和商業(yè)銀行服務(wù)。斯塔林是一家英國(guó)銀行，但這些年主要從事投資銀行業(yè)務(wù)。它現(xiàn)在在多倫多和美國(guó)紐約都設(shè)有分行。在加拿大，它主要和加拿大投資交易商競(jìng)爭(zhēng)，而在紐約，則主要和美國(guó)大型商業(yè)銀行以及大型投資銀行競(jìng)爭(zhēng)。1投資銀行是一種中介機(jī)構(gòu)，主要從事向個(gè)人客戶和機(jī)構(gòu)客戶出售債券和股票；幫助需要融資的公司借債或籌資；向從事兼并和收購(gòu)等金融交易的機(jī)構(gòu)客戶提供建議，以及為公司如何管理資產(chǎn)負(fù)債表提供一些金融建議。投資銀行和商業(yè)銀行的投資分行主要業(yè)務(wù)可分成以下幾個(gè)方向：（1）公司融資。幫助要借債發(fā)行股票的公司設(shè)計(jì)和銷售債券或股票。投資銀行可組成金融集團(tuán)包銷這些證券并估計(jì)發(fā)行風(fēng)險(xiǎn)。這項(xiàng)業(yè)務(wù)一般具有最高的收益，因?yàn)橐杖∫欢ǖ难a(bǔ)償來(lái)抵消承銷風(fēng)險(xiǎn)。公司融資還包括高收益的兼并和收購(gòu)業(yè)務(wù)，投資銀行代表著收購(gòu)者或被收購(gòu)目標(biāo)公司的利益。（2）買賣和銷售公司融資發(fā)行的證券并遵照客戶指示買賣證券。這項(xiàng)業(yè)務(wù)包括在一級(jí)和二級(jí)市場(chǎng)進(jìn)行債券股票交易。（3）研究。從事范圍廣泛的金融證券研究。研究結(jié)果提供給客戶或?yàn)榈谝弧⒍?xiàng)業(yè)務(wù)做決策支持。到了1986年，投資銀行業(yè)經(jīng)歷了幾次根本轉(zhuǎn)變。公司越來(lái)越大并且更國(guó)際化。行業(yè)管制放寬了引起了激烈的競(jìng)爭(zhēng)。結(jié)果，高風(fēng)險(xiǎn)和高收益同時(shí)并存，各個(gè)銀行提供了令人難以置信的高年薪和獎(jiǎng)金來(lái)吸引工商管理碩士。然而，這一行業(yè)也處于嚴(yán)格監(jiān)控下。因?yàn)橐恍└邔觾?nèi)部人士進(jìn)行非法交易，這些丑聞使得一些華爾街銀行家因非法賺取難以想象的利潤(rùn)而被判罪。由于該行業(yè)受高利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)，許多觀察家因此認(rèn)為投資銀行家貪婪成性。經(jīng)常有許多年輕的投資銀行家一年賺幾十萬(wàn)美元，而最成功的則賺好幾百萬(wàn)。這些收入大多數(shù)是獎(jiǎng)金。#2雖然每個(gè)公司獎(jiǎng)金方式不同，但多數(shù)是基于公司利潤(rùn)、部門利潤(rùn)及個(gè)人貢獻(xiàn)。一些公司鼓勵(lì)團(tuán)體工作，所以采用集體獎(jiǎng)金辦法。另一些公司則將個(gè)人獎(jiǎng)金主要與個(gè)人業(yè)績(jī)相聯(lián)系。由于每一項(xiàng)投資交易都需要很多方面的專業(yè)知識(shí)，合作就成為成功賺大錢的關(guān)鍵。投資銀行家都很聰明（通常是班上前幾名畢業(yè)）、進(jìn)取和專一，很多人每周工作多于60個(gè)小時(shí)，工作超過(guò)100小時(shí)也是常有的事，尤其是對(duì)年輕人來(lái)說(shuō)更是如此。二、比爾的歷程比爾從1983年夏天開始從事投資銀行業(yè)，這一年他加入了安德森公司，一家加拿大主要的投資交易商。以前，他從一所不太著名的大學(xué)里拿到了商務(wù)學(xué)士學(xué)位，并在一家大型18加拿大包裝公司金融部門干了一年，1982年他從西北大學(xué)拿到Y(jié)MBA學(xué)位，并為一位金融專業(yè)的高級(jí)教員當(dāng)了一年的助理研究員。比爾是加拿大人，但由于小時(shí)經(jīng)常和父親外出旅游，所以對(duì)北美的許多大城市都有印象。25歲時(shí)，他加入安德森公司，在公司融資部干了兩年多，從事多種投資銀行交易業(yè)務(wù)。在這段時(shí)間，比爾變成了一個(gè)聰明機(jī)警、野心勃勃的人。他把自己看成一個(gè)“狂人”。他有趣，不同尋常，并且是惟一敢走進(jìn)高級(jí)經(jīng)理辦公室并與之爭(zhēng)吵的人，因?yàn)樗J(rèn)為經(jīng)理也是普通人，而不是什么神人。比爾討人喜歡的態(tài)度和杰出的工作得到了公司上下的尊敬。更特殊的是，納爾森，公司的一位主要高級(jí)銀行家成為比爾的良師。31984年春，斯塔林銀行猛烈進(jìn)攻加拿大市場(chǎng)。他們帶來(lái)了一個(gè)新的高級(jí)管理班子，并把納爾森挖了過(guò)去，讓他成為加拿大分行的總裁，以此來(lái)開拓市場(chǎng)。比爾還記得當(dāng)他得知此消息時(shí)的震驚，“他沒有告訴我們?nèi)魏我粋€(gè)人，突然就走了，我覺得他好像欺騙了我們”。比爾直到1985年才得到納爾森的消息，這時(shí)他提供給比爾一個(gè)在多倫多斯塔林銀行的職位。比爾在安德森很愉快，拒絕了納爾森的邀請(qǐng)。但納爾森堅(jiān)持了好幾個(gè)月，最終通過(guò)一個(gè)附加條件引起了比爾的興趣:只要比爾加入，可在斯塔林的紐約或倫敦分行工作半年到一年。比爾知道去紐約工作會(huì)給他帶來(lái)很大的好處，所以在1985年秋天接受了邀請(qǐng)。三、在斯塔林的適應(yīng)期比爾和納爾森談好比爾先在多倫多工作兩三個(gè)月再于12月或翌年1月轉(zhuǎn)到紐約去。比爾可以在這段時(shí)間里和公司相互適應(yīng)。比爾在公司只認(rèn)識(shí)納爾森，但納爾森實(shí)際上又不和他一起做交易。比爾的新老板是麥克，他在公司高級(jí)管理層中也是個(gè)新人。雖然麥克和納爾森一起工作，但他們的工作方式卻很不相同。納爾森是典型的投資銀行家，熟悉自己業(yè)務(wù)的技術(shù)特點(diǎn)，和客戶交往愉快，是斯塔林最好的管理者。而麥克則不同，他一直在一家大的加拿大交易商行那兒干，練就了很強(qiáng)的營(yíng)銷能力。納爾森冷靜而麥克易沖動(dòng)。比爾曾這樣形容麥克：“就像磁器店里的一頭野牛，沒什么技巧。但一旦他喜歡你，你就可以隨意擺布他?！?4最初，麥克把比爾看成納爾森的人，在頭幾個(gè)月狠狠整了整比爾。麥克經(jīng)常通過(guò)提高聲音或向別人大叫來(lái)說(shuō)明自己的觀點(diǎn)。比爾記得他第一次將自己的金融分析交給麥克時(shí)，他大叫：“這有什么用？我們根本不要這個(gè)。誰(shuí)叫你這么做的？”雖然分析不錯(cuò)，但比爾覺得自己不得不向公司和麥克證明自己的能力。幾個(gè)月后，比爾得到了麥克的尊敬。實(shí)際上，麥克直接告訴比爾：“你是我碰到過(guò)的最好助手。只要你覺得自己受到公正對(duì)待，你實(shí)際上很好相處?！彼摹⑷ゼ~約的談判到12月底，比爾覺得公司高層無(wú)意讓他去紐約。有一次納爾森告訴比爾，他們實(shí)際上沒有為紐約方面招人的習(xí)慣，也不想讓紐約同行認(rèn)為他們將能力差的人送過(guò)去。納爾森沒和麥克談過(guò)這事，但麥克一知道后就將比爾叫到自己辦公室，直截了當(dāng)?shù)卣f(shuō)：“你現(xiàn)在為我工作，和納爾森的協(xié)議無(wú)效。你想去紐約得和我重新談?！钡葼枅?jiān)持協(xié)議有效，并在幾周內(nèi)一直催促麥克。麥克暗示可以送他去紐約，但時(shí)間不能超過(guò)三個(gè)月。比爾認(rèn)為這和原協(xié)議不符，他明確表示，如果得不到在紐約工作一年的保證，他將離開公司。當(dāng)比爾結(jié)束一周休假回來(lái)時(shí)，麥克告訴了他的年度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)的數(shù)目。公司在比爾度假時(shí)商定了獎(jiǎng)金，而比爾對(duì)自己的獎(jiǎng)金很不滿意。他來(lái)之前，納爾森使他相信斯塔林的補(bǔ)助比安德森公司高，而實(shí)際上卻少得多。為討好比爾，麥克說(shuō)他將讓比爾去紐約工作六個(gè)月。5麥克想以此來(lái)做交換，但比爾并不滿意，還是對(duì)獎(jiǎng)金耿耿于懷。當(dāng)天晚些時(shí)候，比爾收到納爾森的電話。由于不在一起，他們很少談話。納爾森得知比19爾不高興，想知道為什么。比爾說(shuō)他已干了六個(gè)月，但還沒派去紐約，獎(jiǎng)金少得荒唐。比爾不想被拉來(lái)扯去，公司也不同意把他挖過(guò)來(lái)時(shí)的協(xié)議。納爾森向比爾保證履行協(xié)議，并給麥克打了電話，因?yàn)樗麚?dān)心比爾離開公司。為安慰比爾，納爾森將轉(zhuǎn)職一事提前到5月份，但比爾說(shuō)手頭有幾筆大交易要做。最后在4月份的一次聯(lián)會(huì)上，他們商定比爾于9月份到紐約去工作至少六個(gè)月。五、轉(zhuǎn)職安排在紐約有好幾個(gè)金融團(tuán)隊(duì)，比爾決定加入高效組以學(xué)到最多的東西，并且告訴了麥克。高效組是一個(gè)專門從事“垃圾債券”的小組（垃圾債券是一種專用于金融杠桿收購(gòu)的債券）。麥克告訴比爾他認(rèn)識(shí)該組的執(zhí)行副總裁馬丁，因?yàn)樵谝黄痖_過(guò)會(huì)。麥克答應(yīng)幫比爾，并打了電話給馬丁，介紹了比爾的情況。比爾8月份打了幾次電話給馬丁，但都沒聯(lián)系上。馬丁也沒回電話。但比爾確實(shí)接到了行政助理費(fèi)因的電話，他們一起商討了比爾的工作，并同意比爾參加高效組9月16日的周會(huì)，了解目前的交易情況，然后再搬到紐約來(lái)。比爾遲到了十分鐘，馬丁正主持會(huì)議沒有停下來(lái)。6過(guò)了約一小時(shí)，馬丁讓比爾介紹一下自己的情況，但沒有聽完就忙著去開另一個(gè)會(huì)了。會(huì)議結(jié)束后，比爾遇見了兩個(gè)他要與之共事的同事一一副經(jīng)理湯姆和高級(jí)助理肯。比爾也和費(fèi)因見了面，后者要求他立刻去工作，但比爾只是來(lái)開會(huì)，他還沒有搬到紐約來(lái)?？磥?lái)發(fā)生了一些誤會(huì)。但費(fèi)因很不高興，他在比爾來(lái)的前一天一直忙著給他安排工作。六、抵達(dá)紐約比爾最終在9月底到達(dá)紐約,心中忐忑不安。他以前在加拿大做過(guò)一些涉及紐約的交易，但都是和認(rèn)識(shí)的同事一起做的。他對(duì)“垃圾債券”也接觸不多，不知能否跟得上。此外他是一個(gè)外來(lái)者，不知能否融入組織。80年代中期的牛市使各個(gè)投資銀行大量招募新人，這些新人在一起參加培訓(xùn)，建立了相互關(guān)系和社會(huì)聯(lián)系。比爾花了一個(gè)星期來(lái)適應(yīng)和接觸同事，但他沒能和馬丁碰上面。高效組是一個(gè)相對(duì)較小的組織，只有20個(gè)職員，包括兩個(gè)副總裁。馬丁最近接了一筆大買賣，這是小組這幾年最大也可能是獲利最高的買賣。這筆交易由湯姆、肯和幾個(gè)分析員接手，但交易太大使得人數(shù)明顯不夠。湯姆急需人手，很高興能將