企業(yè)有效降低成本的策略與方法(含桉例)第2部課件

授課目錄第一講：企業(yè)成本的組成框架和降低企業(yè)成本的新理念第二講：降低成本的實(shí)戰(zhàn)技巧一、企業(yè)在戰(zhàn)略層面上的降低成本策略二、企業(yè)在經(jīng)營(yíng)層面的降低成本策略三、企業(yè)在管理層面的降低成本策略四、企業(yè)在稅收視覺下的降低稅收成本策略授課目錄第一講：企業(yè)成本的組成框架和降低企業(yè)成本的新理念案例9：簽定勞動(dòng)合同用工期限的成本分析

2、分析最后，用人單位以王明處于試用期為由不開離職證明，違反了《勞動(dòng)合同法》第89條的規(guī)定，如果給王明造成了損害，則應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。當(dāng)然王明就損害程度負(fù)有舉證責(zé)任。同時(shí)，因?yàn)橥趺魇侵鲃?dòng)辭職，用人單位無(wú)須支付王明經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。案例9：簽定勞動(dòng)合同用工期限的成本分析2、分析案例10：勞動(dòng)合同續(xù)簽的成本分析1、案情介紹小趙、小王和小李三個(gè)大學(xué)生同在一家網(wǎng)絡(luò)公司工作，三個(gè)人都與用人單位簽定了為期二年的內(nèi)容條款相同的勞動(dòng)合同。二年期限到了，用人單位人事部門經(jīng)過考核決定如下安排：第一，與小趙維持原勞動(dòng)合同繼續(xù)簽定二年；第二，認(rèn)為小王的實(shí)際能力不足，與小王簽定了工資略低于原勞動(dòng)合同工資的合同，小王同意繼簽；第三，與小李直接解除勞動(dòng)合同，不在繼續(xù)簽定合同。關(guān)于如何向人事部門要求經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，三名員工不知道如何是好，請(qǐng)你從法律的角度進(jìn)行分析。案例10：勞動(dòng)合同續(xù)簽的成本分析1、案情介紹案例10：勞動(dòng)合同續(xù)簽的成本分析2、法律分析因此，勞動(dòng)合同期滿，意味著勞動(dòng)合同法定終止，此時(shí)用人單位有三種選擇，每種選擇不同，給付員工的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金也不相同。勞動(dòng)合同期滿，只要用人單位不降低條件續(xù)訂勞動(dòng)合同，就可以不支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。本案中當(dāng)勞動(dòng)合同期滿后，勞動(dòng)合同自然終止。第一情況，用人單位與小趙在維持原勞動(dòng)合同的基礎(chǔ)上續(xù)訂合同，按照法律規(guī)定無(wú)須支付小趙經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金；第二種情況，用人情況是降低工資，即屬于降低條件與小王續(xù)訂勞動(dòng)合同，此時(shí)應(yīng)該按照工作年限支付小王經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金；第三種情況，用人單位直接終止與小李的勞動(dòng)合同，應(yīng)該按照法律規(guī)定支付小李經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。案例10：勞動(dòng)合同續(xù)簽的成本分析2、法律分析(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本

根據(jù)市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)原理，客戶價(jià)值是客戶從企業(yè)購(gòu)買商品中所獲得的滿足和效用，即價(jià)值與所付出的所有成本的“凈利益”。如果客戶價(jià)值能夠得到提高，客戶就會(huì)增加對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和滿意度，企業(yè)就會(huì)增加穩(wěn)定的老客戶。要正確理解“客戶價(jià)值”的內(nèi)涵，筆直認(rèn)為，應(yīng)正確理解好“客戶讓渡價(jià)值”、“客戶關(guān)系價(jià)值”和“客戶終生價(jià)值”三個(gè)概念。(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本

客戶讓渡價(jià)值是指客戶在購(gòu)買和消費(fèi)過程中所得到的全部利益，而客戶關(guān)系價(jià)值是指客戶為企業(yè)所帶來(lái)的總價(jià)值。前者是從客戶的立場(chǎng)出發(fā)考慮客戶的得與失，而后者則從企業(yè)的角度出發(fā)考慮企業(yè)的得失。傳統(tǒng)的客戶關(guān)系價(jià)值可理解為“客戶單次交易給企業(yè)帶來(lái)的收入”。進(jìn)行CRM強(qiáng)調(diào)的不應(yīng)是單次交易所產(chǎn)生的客戶價(jià)值，而是強(qiáng)調(diào)通過維持與客戶的長(zhǎng)期關(guān)系來(lái)獲得最大的客戶生命周期價(jià)值。(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本

客戶的終生價(jià)值是某機(jī)構(gòu)的客戶在其一生中為了享受和使用該機(jī)構(gòu)提供的產(chǎn)品和服務(wù)而付出的給該機(jī)構(gòu)的回報(bào)總和。

客戶終生價(jià)值本質(zhì)上是企業(yè)與客戶之間的長(zhǎng)期關(guān)系中，基于交易關(guān)系給企業(yè)帶來(lái)的凈現(xiàn)值。因此，客戶價(jià)值的研究不僅包括從客戶的角度而且包括從企業(yè)的角度出發(fā)的客戶價(jià)值的研究。(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本

企業(yè)要提升客戶價(jià)值，相對(duì)降低成本的話，應(yīng)著重把握以下幾點(diǎn)：

首先，企業(yè)應(yīng)將主要精力投放在大客戶身上。在管理學(xué)原理中，大家都知道有個(gè)“二八定律”，即所謂的“80/20法則”。它的含義是80%的價(jià)值來(lái)自20%的因子，其余20%的價(jià)值則來(lái)自80%的因子。(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本企業(yè)(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本

經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，20%的人掌握著80%的財(cái)富；心理學(xué)家認(rèn)為，20%的人身上集中了80%的智慧；管理工作學(xué)家認(rèn)為，80%的利潤(rùn)來(lái)自于是20%的項(xiàng)目或重要客戶。因此，劣質(zhì)客戶要堅(jiān)決封殺！無(wú)限制的滿足客戶就會(huì)增加成本！(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本經(jīng)(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本

另外，要防止大客戶的叛離：如果大客戶的叛離是屬于可控因素，比如被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶走了，自身提供的產(chǎn)品或服務(wù)不能滿足大客戶的需求，大客戶的投訴和問題得不到解決等，那就另當(dāng)別論了。(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本另(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本

如果大客戶的叛離是由于企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)不夠好，那么，要想提高大客戶的忠誠(chéng)度、降低大客戶的叛離率，就必須從大客戶利益的角度出發(fā)，充分運(yùn)用戰(zhàn)略和策略等手段來(lái)解決這個(gè)問題，具體措施如下：。(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本如(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本

第一，與大客戶始終保持深度溝通。

可以建立專門的大客戶管理部門。除了主動(dòng)征求大客戶的意見外，還要加強(qiáng)情感上的溝通，比如定期組織企業(yè)與大客戶各個(gè)部門、各個(gè)階層之間的座談會(huì)，努力與大客戶建立相互信任的伙伴關(guān)系。(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本第一(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本

第二，定期進(jìn)行大客戶滿意度調(diào)查。比如建立一個(gè)大客戶免費(fèi)咨詢中心，全天24小時(shí)解答大客戶在使用產(chǎn)品中出現(xiàn)的問題，并將需要解決的信息傳達(dá)給相關(guān)部門，在最短的時(shí)間內(nèi)幫助大客戶解決問題。實(shí)質(zhì)上要把成本中心變?yōu)槔麧?rùn)中心。(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本第二(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本

第三，根據(jù)大客戶對(duì)產(chǎn)品的需求調(diào)整自己的產(chǎn)品策略。第四，嚴(yán)格保證產(chǎn)品質(zhì)量，交貨要及時(shí)，物流要保持順暢?！豆鹕虡I(yè)評(píng)論》的一項(xiàng)研究報(bào)告指出：再次光臨的客戶可帶來(lái)25%-80%的利潤(rùn)，而吸引他們的主要原因是服務(wù)質(zhì)量，其次是產(chǎn)品，最后才是價(jià)格。

第五，要保證雙贏，甚至要讓大客戶得到更多的好處。(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本

其次，穩(wěn)定現(xiàn)有客戶，相對(duì)節(jié)約開發(fā)新客戶成本。企業(yè)應(yīng)如何維護(hù)好現(xiàn)有客戶，一般應(yīng)重點(diǎn)抓好以下幾項(xiàng)工作：第一、要經(jīng)常與客戶保持聯(lián)絡(luò)。第二、要改善客戶服務(wù)。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，拼的不只是產(chǎn)品質(zhì)量，更為服務(wù)質(zhì)量。

(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本其次，穩(wěn)定(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本風(fēng)馳傳媒的12條服務(wù)客戶的黃金法則：1、相信世上沒有做不到的事情；2、一定要熱愛自己的企業(yè)和事業(yè)；3、投入熱情，永不懈怠。4、要有歸零的心態(tài)，成績(jī)只屬于過去；5、設(shè)定明確的目標(biāo)；(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本風(fēng)馳傳媒的12條(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本6、微笑、傾聽、有信心；7、知識(shí)結(jié)構(gòu)決定人脈；8、成為有責(zé)任者；9、每一份額外的努力都有倍增的回報(bào)；10、讓客戶隨時(shí)隨地都能找到你；11、客戶是被要求出來(lái)的；12、建立所有的客戶檔案；(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本6、微笑、傾聽、(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本

其次，穩(wěn)定現(xiàn)有客戶，相對(duì)節(jié)約開發(fā)新客戶成本。

第三、定期用電話、短信、郵件進(jìn)行維護(hù)。第四、要認(rèn)真聽取客戶的反饋意見并及時(shí)處理問題。

日本豐田汽車召回事件(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本其次，穩(wěn)定現(xiàn)(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本

穩(wěn)定老客戶的理由：新客戶的成本是老客戶的5倍。許多企業(yè)的調(diào)查資料表明，吸引新客戶的成本，是保持老客戶成本的5倍以上！假如你在一個(gè)月內(nèi)流失了100個(gè)客戶，同時(shí)又獲得了100個(gè)客戶，雖然，可能在銷售額上的差距不大，但實(shí)際情況是，你花費(fèi)了成倍的費(fèi)用，可能要虧損。(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本穩(wěn)定老客(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本

再次，整合資源，與客戶構(gòu)建雙贏的合作模式。所謂整合資源，就是合理調(diào)動(dòng)和利用彼此現(xiàn)有的資源，相互補(bǔ)充，相互作用，相互協(xié)調(diào)，從而達(dá)到資源優(yōu)化配置的狀態(tài)，最終實(shí)現(xiàn)雙贏。

整合資源的核心思想就是共贏，但并不是簡(jiǎn)單的加法，而是要使現(xiàn)有的潛在的資源相互配合與協(xié)調(diào)，達(dá)到整體最優(yōu)，最終達(dá)到1加1遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于2的效果。(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本再次

案例分析11：范蠡整合資源販賣馬匹的成功

范蠡可謂是中國(guó)歷史上最成功的商人政客，他的成功不僅因?yàn)樗且粋€(gè)商業(yè)奇才，而更多地在于他非常善于整合融資。有一次，他發(fā)現(xiàn)了一個(gè)絕好的商業(yè)機(jī)會(huì)：吳越一帶需要大量馬匹。而他也知道北方馬匹既便宜又彪悍。如果能將北方的馬低成本、高效率地運(yùn)回吳越，利潤(rùn)是相當(dāng)可觀的。而問題就在于，如何低成本、高效率地把北方的馬千里迢迢到吳越。不僅人馬住宿費(fèi)用代價(jià)高昂，更要命的是當(dāng)時(shí)正值兵荒馬亂，沿途常有強(qiáng)盜出沒。

案例分析11：范蠡整合資源販賣馬匹的成功

案例分析11：范蠡整合資源販賣馬匹的成功

為此，范蠡動(dòng)開了腦筋。經(jīng)過打聽，他了解到北方有一個(gè)很有勢(shì)力、經(jīng)常販運(yùn)麻布到吳越的巨商姜子盾。姜子盾因常販運(yùn)麻布早已用金銀買通了沿途強(qiáng)人。于是，范蠡就準(zhǔn)備通過姜子盾來(lái)做這一筆生意。很快，范蠡在城門口貼出了一張告示，告示大意是：范蠡新組建了一個(gè)馬隊(duì)，開業(yè)酬賓，可免費(fèi)幫人向吳越運(yùn)送貨物。果然，姜子盾看了告示之后主動(dòng)找到范蠡，求運(yùn)麻布。范蠡滿口答應(yīng)。就這樣，范蠡與姜子盾一路同行，貨物連同馬匹都安全到過吳越，馬匹在吳越很快賣出，范蠡因此獲得了巨大的商業(yè)利益。

案例分析11：范蠡整合資源販賣馬匹的成功為(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本

最后，協(xié)助客戶成功，帶動(dòng)自己成功。我們必須一切從客戶出發(fā)、一切為客戶著想、一切對(duì)客戶負(fù)責(zé)、一切讓客戶滿意，即如何對(duì)待客戶和理解客戶，從客戶最需要的事情做起，從客戶最不滿意的地方做起，與客戶一起成功。因此，要想賺錢，就得依賴客戶，而要想讓客戶心甘情愿地幫助我們，就要先幫助客戶賺到錢。唯有如此，才能與客戶長(zhǎng)期合作下去，實(shí)現(xiàn)“共存共榮”的目標(biāo)。例如，美國(guó)ABC電視臺(tái)的記者到海爾采訪時(shí)問張瑞敏，“海爾成功的秘訣是什么？”張瑞敏所說(shuō)，“海爾成功的秘訣就是海爾不斷地幫助客戶成功，所以海爾才能成功?！?四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本最后，案例12：通用電氣（GE）幫助美國(guó)西南航空公司成功

世界500強(qiáng)企業(yè)之一通用電氣（GE）做大做強(qiáng)有很多因素，但是其中一個(gè)很重要的因素就是GE能夠幫助客戶成功。

GE的人員曾在向美國(guó)西南航空公司推銷噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)和提供服務(wù)的同時(shí)，提出了希望全方位為西南航空公司提供幫助。他們希望幫助西南航空公司提高效率，降低成本。后來(lái)，GE甚至還提出派一名專家免費(fèi)為西南航空公司工作幾個(gè)月，解決一個(gè)與GE所售產(chǎn)品毫無(wú)關(guān)系的問題。GE的熱心讓美國(guó)西南航空公司覺得很奇怪，不知道GE葫蘆里到底要賣什么藥，于是拒絕了其幫助。案例12：通用電氣（GE）幫助美國(guó)西南航空公司成功案例12：通用電氣（GE）幫助美國(guó)西南航空公司成功

經(jīng)過GE人員的不斷努力，終于說(shuō)服了西南航空公司的經(jīng)理們，答應(yīng)讓GE派專家洛里·克雷斯到西南航空公司解決其他公司制造的零部件存在的故障?？死姿共粌H幫助解決了問題，還引入了六西格瑪（Sigma）的概念。西南航空公司終于被GE的做法打動(dòng)了，并對(duì)其贊賞有加，同意了GE派出數(shù)十名專家提供包括財(cái)務(wù)分析等在內(nèi)的服務(wù)?？死姿拐f(shuō)：“我們的客戶越成功，我們就會(huì)越成功?！蹦銓?duì)客戶付出，幫助客戶成功，其實(shí)就是在幫助自己成功。案例12：通用電氣（GE）幫助美國(guó)西南航空公司成功案例12：通用電氣（GE）幫助美國(guó)西南航空公司成功

因此，要想成功，就要先幫助客戶成功，他們?cè)匠晒?，我們才能越成功。那么我們?nèi)绻麕椭蛻舫晒δ?？這就需要我們?yōu)樗麄兲峁┳詈?、最全面的服?wù)。案例12：通用電氣（GE）幫助美國(guó)西南航空公司成功二、企業(yè)在經(jīng)營(yíng)層面上的降低成本策略二、企業(yè)在經(jīng)營(yíng)層面上的降低成本策略（一）創(chuàng)新營(yíng)銷模式，降低營(yíng)銷成本1、廣告營(yíng)銷的創(chuàng)新2、電話營(yíng)銷的創(chuàng)新3、互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷的創(chuàng)新4、注重口碑營(yíng)銷，現(xiàn)低成本營(yíng)銷6、以學(xué)術(shù)傳播實(shí)現(xiàn)低成本營(yíng)銷（一）創(chuàng)新營(yíng)銷模式，降低營(yíng)銷成本1、廣告營(yíng)銷的創(chuàng)新

案例分析13：星巴克的口碑營(yíng)銷之路

星巴克公司創(chuàng)辦于1971年。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，它通過股票上市和低成本擴(kuò)張，已經(jīng)發(fā)展成當(dāng)今國(guó)際最著名的咖啡連鎖店品牌。但星巴克從來(lái)不做媒體廣告，而是通過口口相傳的古老方式塑造品牌和傳播企業(yè)的文化內(nèi)涵。星巴克的創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨經(jīng)常說(shuō)，星巴克是以一種商業(yè)教科書上沒教過的方式創(chuàng)立了自己的品牌。

案例分析13：星巴克的口碑營(yíng)銷之路星巴克公

案例分析13：星巴克的口碑營(yíng)銷之路

1、正確的確立了星巴克消費(fèi)者定位星巴克這個(gè)名字來(lái)自美國(guó)作家麥爾維爾的小說(shuō)《白鯨》中一位處事極其冷靜、極具性格魅力的大副，他的嗜好就是喝咖啡。麥爾維爾的讀者主要是受過良好教育、有較高文化品味的人士。星巴克咖啡的名稱暗含其對(duì)顧客的定位——他不是普通的大眾，而是有一定社會(huì)地位、有較高收入、有一定生活情調(diào)的人群。因?yàn)槟繕?biāo)顧客定位的準(zhǔn)確導(dǎo)致星巴克顧客群的穩(wěn)定。而隨著消費(fèi)時(shí)代的到來(lái)和白領(lǐng)階層的增多，顧客之間在交流中紛紛涌向星巴克，靠的是這些有身份有地位的目標(biāo)顧客的口碑效應(yīng)。

案例分析13：星巴克的口碑營(yíng)銷之路1、正確

案例分析13：星巴克的口碑營(yíng)銷之路

2、以體驗(yàn)營(yíng)造了口碑

星巴克沒有像其他咖啡公司一樣銷售瓶裝的日用品咖啡，而是開設(shè)咖啡店，提供的是高雅的聚會(huì)場(chǎng)所以及彰顯身份與地位的咖啡飲用方式，從而把星巴克咖啡變成了一種情感經(jīng)歷。在這里咖啡，已經(jīng)不是“功能性產(chǎn)品”而是“情感性產(chǎn)品”，成為一種傳遞文化的符號(hào)，一種溝通心靈的道具。星巴克人認(rèn)為自己的咖啡只是一種載體，通過這種載體，星巴克把一種獨(dú)特的體驗(yàn)傳送給顧客。這種體驗(yàn)就是“浪漫”。星巴克努力把顧客在店內(nèi)的體驗(yàn)化作一種內(nèi)心的體驗(yàn)——讓咖啡豆浪漫化，讓顧客浪漫化，讓所有感覺都浪漫化……這些，都是讓顧客在星巴克感到滿意的因素。

案例分析13：星巴克的口碑營(yíng)銷之路2、以體

案例分析13：星巴克的口碑營(yíng)銷之路

3、以質(zhì)量和服務(wù)提升口碑星巴克所使用的咖啡豆都是來(lái)自世界主要的咖啡豆產(chǎn)地的極品，并在西雅圖烘焙。他們對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求達(dá)到了恐怖的程度。無(wú)論是原料豆及其運(yùn)輸、烘焙、配制、配料的摻加、水的濾除，還是最后把咖啡端給顧客的那一刻，一切必須符合嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，都要恰到好處。星巴克公司要求員工都要精通咖啡的知識(shí)及制作咖啡飲料的方法。除了為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)外，還要向顧客詳細(xì)介紹這些知識(shí)和方法，靠員工（服務(wù)員）向顧客口傳身授星巴克品牌的內(nèi)涵。

案例分析13：星巴克的口碑營(yíng)銷之路3、以質(zhì)[案例分析14：農(nóng)夫山泉新聞抄作成功分析]

農(nóng)夫山泉進(jìn)入市場(chǎng)不久時(shí)，不顯山不露水，前有娃哈哈、樂百氏、法國(guó)達(dá)能等“純凈水”大兵壓境，后有許多“蝦兵蟹將”式中小品牌在爭(zhēng)奪市場(chǎng)，在這樣的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境壓力下，農(nóng)夫山泉要想在短時(shí)間內(nèi)做大做強(qiáng)自己，顯然是難于上青天。為了做好宣傳工作，擴(kuò)大社會(huì)影響力，農(nóng)夫山泉選擇了新聞造勢(shì)，新聞造勢(shì)首先要有一個(gè)好的概念。那時(shí)“純凈水”概念已經(jīng)深入了人心，且有蛙哈哈、樂百氏等巨頭在這一領(lǐng)域把守著，后來(lái)者要想這一領(lǐng)域分一杯羹肯定要花費(fèi)許多成本。于是，農(nóng)夫山泉把自己定位于“天然水”，為自己找準(zhǔn)了一個(gè)“藍(lán)?！?。不僅如此，農(nóng)夫山泉還針對(duì)那片已經(jīng)打得成了一片“紅海”的領(lǐng)域——純凈水的“七寸”，發(fā)起頻頻的攻擊：[案例分析14：農(nóng)夫山泉新聞抄作成功分析][案例分析14：農(nóng)夫山泉新聞抄作成功分析]

從2000年4月24日，農(nóng)夫山泉宣布不再生產(chǎn)純凈水起，到5月26日，農(nóng)夫山泉“天然水”與其他品牌“純凈水”在成都拉開全國(guó)性對(duì)比試驗(yàn)的序幕。6月，農(nóng)夫山泉又與純凈水企業(yè)聯(lián)盟開始了正面較量。8月，農(nóng)夫山泉開始全面降價(jià)。9月“一分錢奧運(yùn)贊助戰(zhàn)略”拉開了帷幕。這些營(yíng)銷工作，興奮得新聞媒體幾乎透不過氣來(lái)，也讓農(nóng)夫山泉賺足了消費(fèi)者的“眼球”。使產(chǎn)品銷量陡升，進(jìn)而牢牢站穩(wěn)了瓶裝水市場(chǎng)老三的位置。[案例分析14：農(nóng)夫山泉新聞抄作成功分析]從[案例分析15：河南永煤集團(tuán)利用學(xué)術(shù)傳播營(yíng)銷成功案例]

2008年7月，由人民出版社主辦，河南永煤集團(tuán)贊助的“中國(guó)國(guó)有企業(yè)改革研討會(huì)——永媒集團(tuán)現(xiàn)象”在北京釣魚臺(tái)國(guó)賓館隆重舉行。在舉行本次研討會(huì)之前，承接“中國(guó)國(guó)有企業(yè)改革研討會(huì)——永媒集團(tuán)現(xiàn)象”課題組的人員是以中國(guó)社會(huì)科學(xué)院研究生院的博士生導(dǎo)師鄒東濤為組長(zhǎng)的研究團(tuán)隊(duì)，他們連續(xù)半年時(shí)間深入河南永煤集團(tuán)進(jìn)行調(diào)研，最后把“永煤現(xiàn)象”的調(diào)研報(bào)告成果作為本次學(xué)術(shù)研討會(huì)的討論和交流專題。[案例分析15：河南永煤集團(tuán)利用學(xué)術(shù)傳播營(yíng)銷成功案例][案例分析15：河南永煤集團(tuán)利用學(xué)術(shù)傳播營(yíng)銷成功案例]

那天，在北京釣魚臺(tái)國(guó)賓館參加研討會(huì)的專家學(xué)者主要來(lái)自于中國(guó)社會(huì)科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所、國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心以及中共中央政策研究室等科研院所，參加本會(huì)的媒體單位主要有人民日?qǐng)?bào)出版社、經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)出版社、光明日?qǐng)?bào)出版社、第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)和河南省的相關(guān)報(bào)社及其它主要門戶網(wǎng)站。[案例分析15：河南永煤集團(tuán)利用學(xué)術(shù)傳播營(yíng)銷成功案例][案例分析15：河南永煤集團(tuán)利用學(xué)術(shù)傳播營(yíng)銷成功案例]

由于該研討會(huì)的規(guī)格較高，受眾多媒體關(guān)注，有關(guān)“永煤現(xiàn)象”的新聞報(bào)道在各大報(bào)紙和網(wǎng)站相繼報(bào)道，使河南永煤集團(tuán)的影響力和改革經(jīng)驗(yàn)在全國(guó)的知名度得到了很快的提升。這種借助學(xué)術(shù)研討會(huì)的形式對(duì)企業(yè)進(jìn)行宣傳，效果比在電視里做廣告和在百度或谷歌里買關(guān)鍵詞排序更加直接和明顯，更重要的成本更低。[案例分析15：河南永煤集團(tuán)利用學(xué)術(shù)傳播營(yíng)銷成功案例](二）依托低成本供應(yīng)鏈降低成本1、控管采購(gòu)員，提升利潤(rùn)。

“采購(gòu)黑洞”帶給企業(yè)的遠(yuǎn)不只是金錢的損失，更重要的是企業(yè)文化，企業(yè)信譽(yù)普及產(chǎn)品品質(zhì)等方面的負(fù)面效應(yīng)。采購(gòu)人員的非正常收入，肯定將在企業(yè)其他員工中產(chǎn)生負(fù)面的影響，誘使這些員工重新審視自己手中的“權(quán)力”和價(jià)值觀，從而使企業(yè)的文化表里不能一致。而采購(gòu)人員的貪婪，也毫無(wú)疑問的會(huì)使供應(yīng)商失去對(duì)企業(yè)信任，而由采購(gòu)問題導(dǎo)致的配件質(zhì)量的下降，又會(huì)損害消費(fèi)者的利益，使消費(fèi)者失去對(duì)產(chǎn)品的信任，一個(gè)失去了供應(yīng)商和消費(fèi)者信任的企業(yè)，是無(wú)論如何也難以成長(zhǎng)的企業(yè)。(二）依托低成本供應(yīng)鏈降低成本1、控管采購(gòu)員，提升利潤(rùn)。案例16：格蘭仕采購(gòu)制度案例分析

佛山方普公司從1993年開始就給格蘭仕供貨，該公司老總的體會(huì)是，“給格蘭仕供貨壓力很大，每年都要降，自己必須主動(dòng)才能跟上他們的要求”。但是他非常開心，因?yàn)榻o格蘭仕供貨不用搞“公關(guān)”。這得益于格蘭仕的一系列“陽(yáng)光采購(gòu)”制度。在格蘭仕的總成本結(jié)構(gòu)中，原材料成本占其中的60%～70%，因此，采購(gòu)部門本身就是格蘭仕的一個(gè)利潤(rùn)中心，格蘭仕始終把原材料采購(gòu)成本看作是企業(yè)成本控制環(huán)節(jié)的重中之重。為了防范采購(gòu)中的“黑洞”現(xiàn)象，格蘭仕制定了一系列的防范性制度，盡量讓采購(gòu)交易信息公之于眾，并在長(zhǎng)期的實(shí)踐中不斷發(fā)展完善。案例16：格蘭仕采購(gòu)制度案例分析佛山方普案例16：格蘭仕采購(gòu)制度案例分析

一、全面貫徹“報(bào)價(jià)（具體執(zhí)行）→審批（決策）→監(jiān)察”三權(quán)分立原則。格蘭仕目前已成立由財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、管理、采購(gòu)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)共同組成的采購(gòu)委員會(huì)，定期對(duì)供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量、成本、交貨時(shí)間、數(shù)量、資金信用支持等進(jìn)行評(píng)估，委員會(huì)下轄采購(gòu)部門（報(bào)價(jià)等具體采購(gòu)事務(wù)）、審批人員分別進(jìn)行崗位輪換。審批人員中設(shè)立了審計(jì)專家，并建有采購(gòu)成本日常數(shù)據(jù)庫(kù)，數(shù)據(jù)庫(kù)中包括眾多廠商的同類產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)、成本構(gòu)成等數(shù)據(jù)，如果數(shù)據(jù)不完整，還要進(jìn)行廣泛詢價(jià)。審計(jì)專家認(rèn)為采購(gòu)員報(bào)價(jià)合理，簽字后采購(gòu)才有效，即使是總經(jīng)理也要服從專家的意見。案例16：格蘭仕采購(gòu)制度案例分析一、全面貫徹“報(bào)價(jià)（具體執(zhí)案例16：格蘭仕采購(gòu)制度案例分析

二、對(duì)于一些數(shù)量多、資金大的項(xiàng)目實(shí)行公開招標(biāo)制。

對(duì)招標(biāo)企業(yè)特別制定了一個(gè)嚴(yán)格的細(xì)節(jié)性要求，即招標(biāo)書上必須把各項(xiàng)成本單列，而不是只要一個(gè)總價(jià)（這樣企業(yè)就能看出其中的水分）。2004年3月6日下午，格蘭仕精心籌備了微波爐紙箱采購(gòu)招標(biāo)會(huì)。來(lái)自廣州、佛山、中山、順德等地的近20家紙箱生產(chǎn)廠家代表各擁一席，展開了一場(chǎng)激烈的較量。招標(biāo)會(huì)根據(jù)公平、公正、公開的原則進(jìn)行。經(jīng)過幾個(gè)小時(shí)的爭(zhēng)奪，幾十個(gè)規(guī)格紙箱各有其主，招標(biāo)會(huì)獲得了巨大的成功。案例16：格蘭仕采購(gòu)制度案例分析二、對(duì)于一些數(shù)量多、資金大案例16：格蘭仕采購(gòu)制度案例分析

三、高層互訪。

格蘭仕的經(jīng)理會(huì)在雙方合作開始前就直接拜訪對(duì)方高層，就向供應(yīng)商的高層表明“陽(yáng)光下交易”的堅(jiān)定決心。由于高層已經(jīng)溝通了這種理念，供貨商的高層就不會(huì)再動(dòng)這種心思。如果對(duì)方私下里搞這種動(dòng)作的話，格蘭仕可能會(huì)終止與該供應(yīng)商的合作。因此，采購(gòu)人員拿回扣等腐敗現(xiàn)象，在格蘭仕沒有生存的空間。案例16：格蘭仕采購(gòu)制度案例分析三、高層互訪。案例16：格蘭仕采購(gòu)制度案例分析

四、重視采購(gòu)人員時(shí)就非常強(qiáng)調(diào)招聘人員的正直和誠(chéng)信，其間有許多細(xì)節(jié)性的考核設(shè)置。同時(shí)，由于格蘭仕是一個(gè)有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展前途的企業(yè)，公司也為采購(gòu)業(yè)務(wù)人員制定了在企業(yè)里長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的規(guī)劃和輪崗機(jī)制，因此，多數(shù)采購(gòu)人員通常不會(huì)希望因?yàn)橛小澳没乜邸敝惖亩唐谛袨槎チ嗽谄髽I(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展機(jī)會(huì)。格蘭仕的企業(yè)文化對(duì)采購(gòu)人員也有強(qiáng)大的示范作用。同時(shí)輔之以定期教育培訓(xùn)，培訓(xùn)中主要鍛煉對(duì)采購(gòu)人員的素質(zhì)要求：讓對(duì)手充分地感到你的誠(chéng)意；少說(shuō)多聽，以靜制動(dòng)；多問多聽對(duì)方陳述和要求，然后再尋求突破。案例16：格蘭仕采購(gòu)制度案例分析四、重視采購(gòu)人員時(shí)就非常強(qiáng)(二）依托低成本供應(yīng)鏈降低成本

（二）與供應(yīng)商雙贏合作，創(chuàng)造利潤(rùn)企業(yè)與供應(yīng)商的交流與合作永遠(yuǎn)都處于一種利益博弈的狀態(tài)，博弈的結(jié)果決定著彼此之間的未來(lái)關(guān)系。博弈一般有三種結(jié)果：零和博弈，利益只是轉(zhuǎn)移了一下，總體利益沒有增加；負(fù)和博弈，總體利益在彼此流動(dòng)，總體利益在增加。企業(yè)與供應(yīng)商之間如果是零和博弈，那么幾家歡樂幾家愁，彼此之間很難長(zhǎng)期合作；如果是負(fù)和博弈，那么彼此你走你的陽(yáng)關(guān)道，我過我的獨(dú)木橋。當(dāng)然，如果是正和博弈中的“你有我有全都有”，即雙贏或多贏，那么彼此間的關(guān)系就能夠很融洽的處理下去。與供應(yīng)商合作，謀取共贏是有遠(yuǎn)見的企業(yè)堅(jiān)持不懈的經(jīng)營(yíng)策略。在保證供應(yīng)商利潤(rùn)的情況下，一起尋求節(jié)省成本之道，實(shí)現(xiàn)互惠互利。如果只顧自己的利益，而忽略供應(yīng)商的承受能力，將會(huì)被供貨商拋棄。(二）依托低成本供應(yīng)鏈降低成本（二）與供應(yīng)商雙贏合案例17：美國(guó)福特汽車與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)共贏

美國(guó)福特汽車有專門的供應(yīng)商發(fā)展部門，由4個(gè)團(tuán)隊(duì)組成。產(chǎn)品工程師小組，負(fù)責(zé)對(duì)供應(yīng)商的技術(shù)和質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)提出改進(jìn)意見；程序工程師小組，在新車型或新零部件的開發(fā)上，協(xié)助供應(yīng)商解決零部件的開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)和質(zhì)量等問題；整車組裝工程師小組，在整車組裝現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估和檢測(cè)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量；戰(zhàn)略計(jì)劃和流程改進(jìn)小組，負(fù)責(zé)所有供應(yīng)商，改善指標(biāo)的統(tǒng)籌，并對(duì)供應(yīng)商的發(fā)展提供支持。在福特汽車的成本控制部門，有數(shù)十個(gè)由福特的員工和供應(yīng)方人員組成的小組，共同商討怎樣優(yōu)化價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)。福特汽車非常重視與供應(yīng)商長(zhǎng)期合作的關(guān)系，并彼此攜手，朝著更高品質(zhì)，更低成本的方向共同努力。案例17：美國(guó)福特汽車與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)共贏（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇1、采購(gòu)業(yè)務(wù)的“病癥”我國(guó)企業(yè)尤其是民營(yíng)企業(yè)在采購(gòu)業(yè)務(wù)中的“病癥”，也就是主要問題有“回扣”、債務(wù)“腫瘤”、瘋搶扣稅憑證（進(jìn)項(xiàng)稅金）和“賬外”采購(gòu)。（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇1、采購(gòu)業(yè)務(wù)的“病癥”（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇1、采購(gòu)業(yè)務(wù)的“病癥”

在中小企業(yè)里，采購(gòu)人員選擇供應(yīng)商的權(quán)力很大，往往起到?jīng)Q定性作用，有的甚至“誰(shuí)給‘回扣’就買誰(shuí)的貨”，這就形成了“回扣”的“潛規(guī)則”。表現(xiàn)如下：（1）暗示要“回扣”（2）直接要“回扣”（3）實(shí)物“回扣”很多企業(yè)的銷售人員，都在“研究”客戶的喜好、家庭人員結(jié)構(gòu)，掌握客戶及其老爹、老媽、老婆和孩子的生日以及喜好，以便物有所值，花最少的錢辦最“有效”的事。（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇1、采購(gòu)業(yè)務(wù)的“病癥”（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇1、采購(gòu)業(yè)務(wù)的“病癥”（4）部門要“回扣”部門要“回扣”基于這樣的心理：認(rèn)為一個(gè)部門要“回扣”是組織行為，收受賣方的財(cái)物就不違法。比如，某生產(chǎn)企業(yè)，采購(gòu)原材料過程中所收受的“回扣”統(tǒng)一管理，由采購(gòu)部經(jīng)理掌管，用于本部門的特別花銷和福利。其實(shí)，單位和個(gè)人收受“回扣”都是違法的。單位受收“回扣”只能說(shuō)明收受行為是一種組織行為，其影響更壞、更惡劣。（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇1、采購(gòu)業(yè)務(wù)的“病癥”（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇1、采購(gòu)業(yè)務(wù)的“病癥”（5）感謝性的“回扣”這多發(fā)生在親戚朋友之間，辦事之前沒有提“回扣”的事在，但事兒還是幫著辦了。在簽訂銷售合同、完成銷售任務(wù)后，理所當(dāng)然地要拿出一些錢來(lái)感謝一下。比如，某物流配送企業(yè)的老板，依靠一個(gè)在企業(yè)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的表哥送了一信封錢，數(shù)目不祥。但這種“回扣”一般比例不大，多是一種感謝性質(zhì)的“回扣”。（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇1、采購(gòu)業(yè)務(wù)的“病癥”（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇1、采購(gòu)業(yè)務(wù)的“病癥”（6）假“回扣”一般情況下送“回扣”，都是銷售人員與客戶談好價(jià)碼，并由銷售人員親自送過去。這個(gè)過程如果知情人多了，客戶就可能不敢“以身試法”，買賣就做不成了，但銷售人員與客戶談的價(jià)碼是多少，又真正給客戶多少，中間會(huì)不會(huì)截留，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不知道，其他員工更不知道。那些不想在公司長(zhǎng)期干的銷售人員，就采取多報(bào)不給的方式吃差額，這個(gè)現(xiàn)象還是比較普遍的。（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇1、采購(gòu)業(yè)務(wù)的“病癥”（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇1、采購(gòu)業(yè)務(wù)的“病癥”債務(wù)“腫瘤”一些企業(yè)為了逃避稅收謹(jǐn)違規(guī)經(jīng)營(yíng)，在“應(yīng)付賬款”和“預(yù)收賬款”這兩個(gè)賬戶上持續(xù)掛賬，越積越大，成了債務(wù)“腫瘤”。表現(xiàn)如下：（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇1、采購(gòu)業(yè)務(wù)的“病癥”（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇1、采購(gòu)業(yè)務(wù)的“病癥”（1）在“應(yīng)付賬款”賬戶上虛掛賬某農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料生產(chǎn)企業(yè)，注冊(cè)資金3000萬(wàn)元，賬面資產(chǎn)5700多萬(wàn)元，“應(yīng)付賬款”賬戶上卻掛了6800多萬(wàn)元，一看就是個(gè)“腫瘤”。企業(yè)的賬面上已經(jīng)資不抵債，但企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者卻成了當(dāng)?shù)氐拇罂?。這個(gè)企業(yè)為了逃避稅收，在采購(gòu)原材料時(shí)用現(xiàn)金交易，但材料還要入庫(kù)，不然生產(chǎn)的產(chǎn)品沒有材料成本。（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇1、采購(gòu)業(yè)務(wù)的“病癥”（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇1、采購(gòu)業(yè)務(wù)的“病癥”（1）在“應(yīng)付賬款”賬戶上虛掛賬會(huì)計(jì)人員只能一邊記“庫(kù)存材料”賬戶增加，一邊記“應(yīng)付賬款”賬戶增加——其實(shí)材料款已經(jīng)用“小金庫(kù)”里的現(xiàn)金支付了。也就是說(shuō)，記到“應(yīng)付賬款”的賬，是永遠(yuǎn)不用支付的，因?yàn)橐呀?jīng)結(jié)算清楚了，沒有債主。長(zhǎng)此以往，“應(yīng)付賬款”上虛掛的數(shù)額越來(lái)越大，直至形成一個(gè)“腫瘤”。（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇1、采購(gòu)業(yè)務(wù)的“病癥”（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇1、采購(gòu)業(yè)務(wù)的“病癥”（2）在“預(yù)收賬款”賬戶上藏匿收入某機(jī)械產(chǎn)品制造企業(yè)，注冊(cè)資金5200萬(wàn)元，賬面資產(chǎn)7700多萬(wàn)元，“預(yù)收賬款”賬戶上卻掛了8600萬(wàn)元，十分醒目，也是個(gè)大“腫瘤”。這個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)上有一定的品牌知名度，在銷售產(chǎn)品時(shí)預(yù)收客戶30%的貨款，也就是訂金。（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇1、采購(gòu)業(yè)務(wù)的“病癥”（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇1、采購(gòu)業(yè)務(wù)的“病癥”（2）在“預(yù)收賬款”賬戶上藏匿收入會(huì)計(jì)在處理這類業(yè)務(wù)時(shí)，一邊記“銀行存款”賬戶增加，一邊記“預(yù)收賬款”賬戶增加。但在銷售完成時(shí)，按照會(huì)計(jì)制度和稅法的相關(guān)規(guī)定，預(yù)收的款項(xiàng)要轉(zhuǎn)為收入，并入企業(yè)所得計(jì)算繳納企業(yè)所得稅。為了逃避企業(yè)所得稅，這個(gè)企業(yè)在銷售完成時(shí)，不結(jié)轉(zhuǎn)“預(yù)收賬款”，不轉(zhuǎn)到收入賬戶，就那么一直掛著，以至于越來(lái)越大，也形成一個(gè)“腫瘤”。（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇1、采購(gòu)業(yè)務(wù)的“病癥”（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇1、采購(gòu)業(yè)務(wù)的“病癥”（3）在“應(yīng)付賬款”和“預(yù)收賬款”兩個(gè)賬戶上藏匿收入某建筑設(shè)計(jì)企業(yè)，注冊(cè)資金6800萬(wàn)元，賬面資產(chǎn)1200多萬(wàn)元，貨幣資金6000多萬(wàn)元，效益比較好，從賬面看企業(yè)除了房屋，幾乎都是貨幣資金。但值得注意的是，他們的“應(yīng)付賬款”賬戶上掛了3800多萬(wàn)元，“預(yù)收賬款”賬戶上掛了3300多萬(wàn)元，兩項(xiàng)加起來(lái)就是7100多萬(wàn)元，超過了資產(chǎn)總額（12000萬(wàn)元）的一半以上，也屬于“腫瘤”。但這個(gè)企業(yè)的賬面是盈利的，不像上述兩個(gè)企業(yè)虧得一塌糊涂。（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇1、采購(gòu)業(yè)務(wù)的“病癥”（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇

1、采購(gòu)業(yè)務(wù)的“病癥”（3）在“應(yīng)付賬款”和“預(yù)收賬款”兩個(gè)賬戶上藏匿收入這個(gè)企業(yè)在行內(nèi)有一定的名氣，在給客戶做設(shè)計(jì)時(shí)，也視不同的工程，預(yù)收客戶10%至30%的訂金。這些訂金先掛在“預(yù)收賬款”賬戶，設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)完成時(shí)也不按規(guī)定轉(zhuǎn)為收入。后來(lái)看“預(yù)收賬款”賬戶掛大了，訂金就改掛在“應(yīng)付賬款”賬戶上，結(jié)果掛在“應(yīng)付賬款”賬戶上的數(shù)額，比“預(yù)收賬款”賬戶上的數(shù)額還大?？傮w上來(lái)說(shuō)，民營(yíng)企業(yè)的債務(wù)“腫瘤”都是虛掛的，也就是無(wú)頭債；國(guó)有企業(yè)的債務(wù)“腫瘤”都是實(shí)掛的，也就是實(shí)打?qū)嵉氖杖?，只不過這些收被企業(yè)利用債務(wù)賬戶藏匿起來(lái)了。（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇1、采購(gòu)業(yè)務(wù)的“病癥”（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇

1、采購(gòu)業(yè)務(wù)的“病癥”扣稅憑證就是錢，一些企業(yè)對(duì)扣稅憑證幾乎到了“瘋搶”的程度。（1）要求供應(yīng)商高開增值稅發(fā)票某醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)，把產(chǎn)品賣給醫(yī)藥銷售公司，醫(yī)藥銷售公司在付款時(shí)就要求醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)多開增值稅發(fā)票，比方說(shuō)把10萬(wàn)元的藥品開成18萬(wàn)元，否則，結(jié)賬就難了。醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)得罪不起醫(yī)藥銷售公司，只好言聽計(jì)從，按要求開出發(fā)票。（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇1、采購(gòu)業(yè)務(wù)的“病癥”（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇

1、采購(gòu)業(yè)務(wù)的“病癥”

超過實(shí)際交易額的8萬(wàn)元，有兩種處理方式：一是醫(yī)藥銷售公司就按實(shí)際交易額10萬(wàn)元付款。這樣，醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)的賬面就掛上了8萬(wàn)元的應(yīng)收賬款，并且永遠(yuǎn)收不回來(lái)，也不可能收回來(lái)，因?yàn)檫@筆賬“名存實(shí)亡”；同時(shí)，醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)還要按18萬(wàn)元繳納增值稅和企業(yè)所得稅。（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇1、采購(gòu)業(yè)務(wù)的“病癥”（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇

1、采購(gòu)業(yè)務(wù)的“病癥”

二是醫(yī)藥銷售公司按發(fā)票額18萬(wàn)元付款，多付的8萬(wàn)元由醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)從其他渠道返回去。這樣，醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)仍要按18萬(wàn)元繳納增值稅和企業(yè)所得稅，同時(shí)還要承擔(dān)8萬(wàn)元現(xiàn)金的“任務(wù)”和風(fēng)險(xiǎn)，讓供貨企業(yè)超過實(shí)際交易額開出發(fā)票，能加大購(gòu)貨企業(yè)增值稅的抵扣額。在買主說(shuō)了算的市場(chǎng)環(huán)境中，這種情況比較常見，尤其在民營(yíng)企業(yè)中比較常見。（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇1、采購(gòu)業(yè)務(wù)的“病癥”（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇

1、采購(gòu)業(yè)務(wù)的“病癥”

（2）要求供應(yīng)商把運(yùn)費(fèi)也開進(jìn)增值稅發(fā)票某蔗糖生產(chǎn)企業(yè)，在銷售成品糖時(shí)，買主要求把運(yùn)費(fèi)也開進(jìn)增值稅發(fā)票，生產(chǎn)企業(yè)得罪不起客戶，尤其是大客戶，只好把糖價(jià)和運(yùn)費(fèi)加到一起，開在同一張?jiān)鲋刀惏l(fā)票上，滿足客戶的要求。這樣，蔗糖生產(chǎn)企業(yè)就承擔(dān)了額外的稅金，而客戶獲得了額外的增值稅抵扣。這種現(xiàn)象也是比較常見的。（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇1、采購(gòu)業(yè)務(wù)的“病癥”（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇

1、采購(gòu)業(yè)務(wù)的“病癥”

（3）亂開其他扣稅憑證某農(nóng)副產(chǎn)品銷售企業(yè)，為了減輕增值稅稅負(fù)，就打起了多開運(yùn)輸費(fèi)發(fā)票的主意。因?yàn)榘炊惙ㄒ?guī)定，交通運(yùn)輸發(fā)票可以按費(fèi)用總額的7%提取抵扣稅金，1萬(wàn)元的運(yùn)輸費(fèi)，就可以將9300元入進(jìn)采購(gòu)成本，700元抵扣增值稅。但要用運(yùn)輸發(fā)票抵扣增值稅，就必須入賬。結(jié)果在這個(gè)企業(yè)的賬面上，一年收入才7000萬(wàn)，運(yùn)輸費(fèi)卻有9000萬(wàn)之多，可見其逃稅玩命程度。（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇1、采購(gòu)業(yè)務(wù)的“病癥”（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇

1、采購(gòu)業(yè)務(wù)的“病癥”

（4）偽造扣稅憑證某食用油生產(chǎn)企業(yè)，原材料主要是大豆。按稅法規(guī)定，直接從農(nóng)民手里采購(gòu)農(nóng)產(chǎn)品，要按稅務(wù)機(jī)關(guān)統(tǒng)一規(guī)定的憑證格式填寫采購(gòu)憑證，上機(jī)還要注明農(nóng)民的姓名和身份證號(hào)碼，完成采購(gòu)后，可按采購(gòu)憑證上采購(gòu)金額的13%，提取增值稅的抵扣稅金。這個(gè)企業(yè)在采購(gòu)大豆時(shí)，利用一些村民的身份證，甚至把當(dāng)?shù)剜l(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)員工的身份證都用上了，偽造了大量的采購(gòu)憑證，并據(jù)此提取抵扣稅金。結(jié)果在這個(gè)企業(yè)的賬面上，銷售收入8000萬(wàn)元，采購(gòu)成本12000萬(wàn)元，假庫(kù)存“聳立如山”，但企業(yè)毫不顧及。（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇1、采購(gòu)業(yè)務(wù)的“病癥”（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇

1、采購(gòu)業(yè)務(wù)的“病癥”

（5）虛開增值稅發(fā)票某農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)，由于通過虛假采購(gòu)農(nóng)產(chǎn)積累了一些進(jìn)項(xiàng)稅金，也就是偽造采購(gòu)憑證太多了，還有一些提取的抵扣指標(biāo)沒有用完，就產(chǎn)生了這樣的念頭：收取幾個(gè)百分點(diǎn)的費(fèi)用，給一企業(yè)憑空開出增值稅發(fā)票，增加那些企業(yè)的進(jìn)項(xiàng)稅金，偷逃國(guó)家稅金。虛開增值稅發(fā)票是國(guó)家嚴(yán)厲打擊的行為，但總有人鋌而走險(xiǎn)。我們的手機(jī)和電子郵箱就經(jīng)常收到代開發(fā)票的信息，足見其盛行。（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇1、采購(gòu)業(yè)務(wù)的“病癥”（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇

1、采購(gòu)業(yè)務(wù)的“病癥”

“賬外”采購(gòu)一些企業(yè)的采購(gòu)業(yè)務(wù)根本不在企業(yè)的賬面上體現(xiàn)，而是“賬外”循環(huán)。買貨的費(fèi)用不過賬，從“小金庫(kù)”支出；賣貨的收入也不過賬，直接進(jìn)“小金庫(kù)”。他們的“小金庫(kù)”倒是有一本記錄詳細(xì)的流水賬。有些“賬外”采購(gòu)的企業(yè)，已經(jīng)形成很完善的“體外循環(huán)體系”。具體表現(xiàn)如下：（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇1、采購(gòu)業(yè)務(wù)的“病癥”（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇

1、采購(gòu)業(yè)務(wù)的“病癥”

（1）“賬外”小循環(huán).

一個(gè)汽車修理公司，經(jīng)營(yíng)所需的主要汽車零件，比如汽車的發(fā)電機(jī)、水箱、電瓶、輪胎、減震器等，從汽車生產(chǎn)廠家進(jìn)貨，比重大約占總采購(gòu)額的80%左右；而其他一些小配件，則哪兒買，比重大約點(diǎn)總采購(gòu)額的20%左右。這些小配件的支出不進(jìn)公司大賬，那些不開發(fā)票的收入，也不進(jìn)公司大賬，都用一本小賬——“賬外賬”記錄。小配件的支出和不開發(fā)票的收入之間的差額，就形成了這個(gè)公司“小金庫(kù)”的利潤(rùn)。（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇1、采購(gòu)業(yè)務(wù)的“病癥”（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇

1、采購(gòu)業(yè)務(wù)的“病癥”

（2）“賬外”大循環(huán)一個(gè)銷售農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料的企業(yè)，采購(gòu)的原材料70%不進(jìn)企業(yè)的大賬，而是在“賬外”記錄；相應(yīng)地，企業(yè)取得的80%的收入，也不進(jìn)企業(yè)的大賬，而記在“賬外賬”上。企業(yè)賬面虧掉了本，200人的企業(yè)，1年納稅3000元，相當(dāng)于人均15元。不明白這個(gè)企業(yè)是如何通過工商、稅務(wù)部門年檢的。（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇1、采購(gòu)業(yè)務(wù)的“病癥”（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇

1、采購(gòu)業(yè)務(wù)的“病癥”

（3）間斷循環(huán)一個(gè)商品批發(fā)企業(yè)，為了偷逃稅款，絕大多數(shù)購(gòu)進(jìn)的商品都不入賬，把這些商品批發(fā)出去也不入賬，企業(yè)80%的商品在“賬外”循環(huán)。但查稅的風(fēng)聲一緊，他們就趕緊“正規(guī)”起來(lái)，只讓一小部分商品在“賬外”循環(huán)；風(fēng)聲一過，他們又回到了“老路上”，大量商品在“賬外”循環(huán)。弄得企業(yè)賬面一會(huì)是旺季，一會(huì)是淡季；一會(huì)“晴”，一會(huì)“陰”。讓人一看就知道不是個(gè)正常的企業(yè)。（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇1、采購(gòu)業(yè)務(wù)的“病癥”（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇

1、采購(gòu)業(yè)務(wù)的“病癥”

（3）間斷循環(huán)在現(xiàn)實(shí)的買賣活動(dòng)中，一些企業(yè)，尤其是民營(yíng)企業(yè)，在采購(gòu)材料或商品時(shí)，向供貨商要發(fā)票是一個(gè)價(jià)，比如10塊錢；不要發(fā)票是一個(gè)價(jià)，比如9塊錢。這些現(xiàn)象都說(shuō)明，賣方利用不要發(fā)票的收入逃稅，買方利用不開發(fā)票的貨物“賬外”循環(huán)。不開發(fā)票的交易款項(xiàng)，都是從買家企業(yè)的“小金庫(kù)”，流入賣家企業(yè)的“小金庫(kù)”。一句話，他們都在偷逃國(guó)家稅款。（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇1、采購(gòu)業(yè)務(wù)的“病癥”（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇2、降低采購(gòu)成本的有效策略。一是甩掉中間商，直接與生產(chǎn)商合作。二是管好采購(gòu)人員。關(guān)于如果管好采購(gòu)人員的問題，一般應(yīng)采用如下措施：第一，對(duì)于采購(gòu)員，一般的管理方法難以奏效，最好的方法就是不要讓采購(gòu)員單獨(dú)與對(duì)方定價(jià)格。即采購(gòu)員不能最終確定價(jià)格，應(yīng)建立企業(yè)內(nèi)部的采購(gòu)委員會(huì)，進(jìn)行民主談?wù)摵蜎Q策采購(gòu)價(jià)格。

（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇2、降低采購(gòu)成本的有效策略。（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇

第二、要注重采購(gòu)人員的選擇和管理工作。企業(yè)在選擇和管理采購(gòu)人員時(shí)，要做好三件事：選人重人品、用人重績(jī)效、輪換與審計(jì)。

一個(gè)優(yōu)秀采購(gòu)員的先決條件是具備良好的品格，至于能力可通過訓(xùn)練并在實(shí)踐當(dāng)中獲得。因此，在所有公司的采購(gòu)規(guī)范里面，都會(huì)有這樣一些規(guī)定，例如采購(gòu)人員如何去對(duì)待禮物與招待、如何對(duì)待回扣、應(yīng)該具備什么樣的道德規(guī)范等。

（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇第二、要注重采購(gòu)人（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇

輪換與審計(jì)是管理采購(gòu)人員的有效輔助手段。與此同時(shí)，還可以設(shè)置供應(yīng)商投訴專線或者熱線，接受供應(yīng)商的檢舉與申訴。如果說(shuō)“選好人”表示采購(gòu)人員以前沒有問題，“用好人”代表他現(xiàn)在沒有問題，那么“輪換與審計(jì)”就是防止采購(gòu)人員將來(lái)出問題，是防患于未然的一種做法。（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇輪換與審計(jì)是管理采購(gòu)（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇

第三是讓采購(gòu)員和供應(yīng)商保持對(duì)立。

成熟的企業(yè)里，采購(gòu)員和供應(yīng)商天生就是對(duì)立的。采購(gòu)員不得接受供應(yīng)商的任何送禮或款待，更不能拿回扣，在業(yè)余時(shí)間，也不得與任何供應(yīng)商有交往。在一些超市，專門雇有調(diào)查人員，對(duì)采購(gòu)員的行蹤掌握得一清二楚，哪怕采購(gòu)員不是在為自己謀取私利，只要犯規(guī)，就要開除。（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇第三是讓采購(gòu)員和供應(yīng)商保持案例分析18：沃爾瑪?shù)牟少?gòu)職業(yè)道德規(guī)范

在沃爾瑪公司有一個(gè)非常嚴(yán)格的規(guī)定，就是不能與供應(yīng)商有任何私下的（即非公事的）交往，包括不能夠和供應(yīng)商去吃飯等。一旦發(fā)現(xiàn)違規(guī)，立炒不赦，也就是說(shuō)，這是一條不可逾越的紅線。沃爾瑪曾經(jīng)有一個(gè)采購(gòu)主管，連續(xù)在公司服務(wù)了好幾年，表現(xiàn)也不錯(cuò)，還升任成了高級(jí)采購(gòu)主管。有一個(gè)周日，他和一個(gè)供應(yīng)商去打了一場(chǎng)高爾夫球，然后共進(jìn)晚餐。除此之外，也沒有其他的不良行為，沒有收過禮物，更沒有吃過回扣。然而，正是一場(chǎng)球一多頓飯，讓他丟掉了一份好工作。案例分析18：沃爾瑪?shù)牟少?gòu)職業(yè)道德規(guī)范案例分析18：沃爾瑪?shù)牟少?gòu)職業(yè)道德規(guī)范

第二天回到公司上班時(shí)，在他的桌面放了一封信，他打開一看，就知道自己被解雇了，而且也沒有給他任何解釋的機(jī)會(huì)。

沃爾瑪在采購(gòu)部門的員工上班之初，會(huì)將采購(gòu)的職業(yè)道德規(guī)范清楚地傳播，并要求每個(gè)任職者簽署同意函。所以事前有規(guī)定。在實(shí)際工作中，沃爾瑪也會(huì)對(duì)采購(gòu)人員的行為進(jìn)行相關(guān)的監(jiān)控，包括請(qǐng)外部的資源追蹤調(diào)查。所以事中有控制。案例分析18：沃爾瑪?shù)牟少?gòu)職業(yè)道德規(guī)范第（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇2、降低采購(gòu)成本的有效策略。三是想方設(shè)法壓低商品采購(gòu)價(jià)格。第一；選擇好正確的供應(yīng)商。好的供應(yīng)商給你降低成本，招徠利潤(rùn)，差的供應(yīng)商增加你的成本，甚至給你帶來(lái)利潤(rùn)。

（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇2、降低采購(gòu)成本的有效策略。（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇

選擇好合適的供應(yīng)商是采購(gòu)的中心任務(wù)，因?yàn)樽詈线m的供應(yīng)商除了能夠提供合適質(zhì)量貨品、及時(shí)交貨，充足的貨物數(shù)量，合理的價(jià)格和完善的服務(wù)等共同的要求之外，還應(yīng)該具備許多其他的條件。

（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇選擇好合適的供應(yīng)商是采購(gòu)（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇

家樂福、沃爾瑪?shù)却蟪羞x擇供應(yīng)商的條件可以借鑒：1、信用情況在進(jìn)貨前采購(gòu)人員必須了解供應(yīng)商的信用情況，主要包括：是否準(zhǔn)時(shí)收款發(fā)貨，履行采購(gòu)合同情況以及遵守交貨期限。

（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇家樂福、沃爾瑪?shù)却蟪羞x（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇

家樂福、沃爾瑪?shù)却蟪羞x擇供應(yīng)商的條件可以借鑒：2、品質(zhì)保證明確了解供應(yīng)商提供的商品質(zhì)量，在商品性能、壽命、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、花色品種、規(guī)格等上面嚴(yán)格考量，并對(duì)不同供應(yīng)商提供的商品進(jìn)行比較。

（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇家樂福、沃爾瑪?shù)却蟪羞x（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇

家樂福、沃爾瑪?shù)却蟪羞x擇供應(yīng)商的條件可以借鑒：3、價(jià)格在保證商品質(zhì)量的基礎(chǔ)上，進(jìn)貨的首選是價(jià)格低廉的供應(yīng)商。4、費(fèi)用比較不同的供應(yīng)商，對(duì)不同地區(qū)的進(jìn)貨成本和進(jìn)貨費(fèi)用，從中選擇采購(gòu)成本最低的。

（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇家樂福、沃爾瑪?shù)却蟪羞x（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇

家樂福、沃爾瑪?shù)却蟪羞x擇供應(yīng)商的條件可以借鑒：5、時(shí)間

了解采購(gòu)產(chǎn)品的運(yùn)貨時(shí)間及結(jié)算資金占用情況等。4、服務(wù)情況將不同的供應(yīng)商服務(wù)項(xiàng)目和服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行對(duì)比，包括是否送貨上門，是否負(fù)責(zé)退換有問題的商品，是否提供修理服務(wù)，是否負(fù)責(zé)廣告宣傳，是否負(fù)責(zé)介紹商品性能、使用方法、用途。（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇家樂福、沃爾瑪?shù)却蟪羞x（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇2、降低采購(gòu)成本的有效策略。三是想方設(shè)法壓低商品采購(gòu)價(jià)格。第二，永遠(yuǎn)不要隨便相信供應(yīng)商的報(bào)價(jià)買的永遠(yuǎn)算不過賣的，對(duì)供應(yīng)商的任何話持懷疑態(tài)度，并顯得對(duì)所談事情缺乏熱情，或不愿意做決定。對(duì)供應(yīng)商第一次提出的條件，要么不接受，要么持反對(duì)意見。

（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇2、降低采購(gòu)成本的有效策略。（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇2、降低采購(gòu)成本的有效策略。

四是選擇適合企業(yè)自身的采購(gòu)策略：集中采購(gòu)、聯(lián)合采購(gòu)、全球采購(gòu)和第三方采購(gòu)。所謂第三方采購(gòu)就是企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)采購(gòu)?fù)獍o第三方公司。管理學(xué)大師彼得·德魯克認(rèn)為：不創(chuàng)造營(yíng)業(yè)額的工作都應(yīng)該外包出去，任何不提供發(fā)展機(jī)會(huì)的活動(dòng)或業(yè)務(wù)也應(yīng)該采取外包形式。在國(guó)外，這種采購(gòu)模式已經(jīng)被廣泛應(yīng)用，比如美國(guó)地方政府采購(gòu)聯(lián)盟就是一個(gè)第三方采購(gòu)組織，有7000多個(gè)政府機(jī)構(gòu)加入了這個(gè)采購(gòu)組織，直接采購(gòu)成本降低了15%以上。

（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇2、降低采購(gòu)成本的有效策略。（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇2、降低采購(gòu)成本的有效策略。

五是建立完善的訂單系統(tǒng)。

一個(gè)完善的定單系統(tǒng)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)兩大好處：一是有助于約束采購(gòu)員理智、負(fù)責(zé)地訂購(gòu)；二是可以避免企業(yè)與供應(yīng)商產(chǎn)生糾紛和誤會(huì)。

（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇2、降低采購(gòu)成本的有效策略。（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇一個(gè)完善的訂單系統(tǒng)應(yīng)具備以下條件：1、明確的批準(zhǔn)部門和批準(zhǔn)人；2、批準(zhǔn)權(quán)限規(guī)定得清晰成文并易于理解；3、用過的訂單嚴(yán)密保存，禁止沒有審批權(quán)的人接觸用過的訂單；（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇一個(gè)完善的訂單系統(tǒng)應(yīng)具備以下條件（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇一個(gè)完善的訂單系統(tǒng)應(yīng)具備以下條件：4、每次進(jìn)購(gòu)都要嚴(yán)格填寫訂單；5、訂單編號(hào)并系統(tǒng)歸檔，可做索引和復(fù)審；6、訂單上清晰標(biāo)注價(jià)格、數(shù)量、特征描述、送貨要求及信貸條件；7、訂單上標(biāo)明送貨時(shí)間。

（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇一個(gè)完善的訂單系統(tǒng)應(yīng)具備以下條件（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇3、減少庫(kù)存壓力，降低庫(kù)存成本。（1）實(shí)現(xiàn)“定單式”生產(chǎn)所謂的“定單式”生產(chǎn)是指企業(yè)根據(jù)客戶對(duì)產(chǎn)品的需求定單來(lái)開展生產(chǎn)的生產(chǎn)模式。其理論基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)學(xué)原理中的“以銷定產(chǎn)”，或者說(shuō)是需求決定供給，即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，也就是說(shuō)，企業(yè)以訂單為依據(jù)，要多少生產(chǎn)多少，把本來(lái)需要庫(kù)存的產(chǎn)品停留在生產(chǎn)線上。這樣的定單式生產(chǎn)可以避免因生產(chǎn)過量而造成巨大庫(kù)存，使庫(kù)存成本大大得到降低。

（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇3、減少庫(kù)存壓力，降低庫(kù)存成本。案例19：日本豐田汽車公司的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，避免過多庫(kù)存的分析

關(guān)于按照定單來(lái)開展生產(chǎn)或者說(shuō)是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的最典型的企業(yè)莫過于日本豐田公司的管理模式。凡是參觀過豐田汽車制造廠的人都會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)，他們的機(jī)器只有一部分在運(yùn)轉(zhuǎn)和生產(chǎn)，而另一些卻沒有啟動(dòng)。于是有人便大惑不解：“豐田公司讓機(jī)器停著也能賺錢？”其實(shí)，這正是豐田公司減少浪費(fèi)、降低庫(kù)存的奧妙所在。為了達(dá)到這個(gè)目的，豐田公司可謂絞盡腦汁。“把機(jī)器停下來(lái)”就是其中重要的一部分。案例19：日本豐田汽車公司的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，避免過多庫(kù)存的分析案例19：日本豐田汽車公司的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，避免過多庫(kù)存的分析

多數(shù)浪費(fèi)是隱藏著的，尤其是被豐田人稱之為“最兇惡敵人”的生產(chǎn)過量造成的浪費(fèi)。為了消除這種浪費(fèi)，豐田公司不惜將機(jī)器停下來(lái)。生產(chǎn)或停機(jī)是由公司的自動(dòng)化管理系統(tǒng)決定的，該系統(tǒng)的“標(biāo)準(zhǔn)手頭存貨量”規(guī)定是5件，如果現(xiàn)在手頭只剩3件，那么前一道工序便自動(dòng)開始加工，直至加工到5件為止。到規(guī)定的5件時(shí)，前一道工序又依次停止生產(chǎn)，制止超出需求量的加工。再拿后一道工序來(lái)說(shuō)，后一道工序的標(biāo)準(zhǔn)手頭存貨量是4件，如減少1件，前一道工序便開始加工，送到后一道工序。后一道工序一旦達(dá)到規(guī)定的數(shù)量，前一道工序便停止加工。就這樣，各道工序總是經(jīng)常保持標(biāo)準(zhǔn)手頭存貨量，各道工序在聯(lián)動(dòng)狀態(tài)下開動(dòng)設(shè)備。案例19：日本豐田汽車公司的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，避免過多庫(kù)存的分析案例19：日本豐田汽車公司的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，避免過多庫(kù)存的分析

豐田的這種獨(dú)有的“防范體系”在必要的時(shí)候，甚至能夠一件一件地生產(chǎn)所需要的東西，這樣就可以避免因生產(chǎn)過量而造成巨大庫(kù)存?；谠摪咐梢缘贸鰞牲c(diǎn)啟示：一是生產(chǎn)部門要嚴(yán)格按照訂單情況進(jìn)行生產(chǎn)；二是在生產(chǎn)任務(wù)清閑時(shí)，寧愿選擇給員工放假，也不能盲目生產(chǎn)，防止產(chǎn)生“或許可以賣出更多的產(chǎn)品”的樂觀態(tài)度。

案例19：日本豐田汽車公司的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，避免過多庫(kù)存的分析（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇3、減少庫(kù)存壓力，降低庫(kù)存成本。（2）實(shí)施“零庫(kù)存”制度零庫(kù)存)追溯到20世紀(jì)的六七十年代，當(dāng)時(shí)的日本豐田汽車實(shí)行準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)，在管理手段上采用了看板管理，以單元化生產(chǎn)等技術(shù)實(shí)行拉式生產(chǎn)(pullManufacturing),以實(shí)現(xiàn)在生產(chǎn)過程中基本沒有積壓的原材料和半成品。零庫(kù)存是很難做到的，因?yàn)檫@樣有可能導(dǎo)致供貨不足而失去客戶。所以零庫(kù)存的純粹狀態(tài)只是作為理論存在，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，只能努力減少庫(kù)存，盡量接近零庫(kù)存狀態(tài)，即保持庫(kù)存合理狀態(tài)。（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇3、減少庫(kù)存壓力，降低庫(kù)存成本。（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇3、減少庫(kù)存壓力，降低庫(kù)存成本。（3）最低的存貨標(biāo)準(zhǔn)是多少？怎樣才能做到既保證了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的正常進(jìn)行，又保證可能少占用企業(yè)資金，減少儲(chǔ)存成本，就需要確定一個(gè)安全存貨量和一個(gè)最低存貨量。因此，企業(yè)的最低存貨量=安全存貨量+提前前期正常的耗用量。（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇3、減少庫(kù)存壓力，降低庫(kù)存成本。（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇3、減少庫(kù)存壓力，降低庫(kù)存成本。（3）最低的存貨標(biāo)準(zhǔn)是多少？

安全存貨量=（預(yù)計(jì)每天最大消用量-預(yù)計(jì)平均每天正常耗用量）×預(yù)計(jì)定貨提前期

預(yù)計(jì)定貨提前期就是定貨需要提前的天數(shù)，你提前多少天和供應(yīng)商打招呼，他保證能給你送到貨。（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇3、減少庫(kù)存壓力，降低庫(kù)存成本。（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇

例如：一個(gè)企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)需要一種原材料，預(yù)計(jì)定貨提前期為15天，平均每天消耗原材料16公斤，每天最多消耗原材料20斤，則該企業(yè)的最低存貨量為：安全存貨量+提前前期正常的耗用量=（20-16）×15+16×15=60+250=310（公斤）。（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇例如：一個(gè)企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)需案例20：戴爾公司的低庫(kù)存分析

在21世紀(jì)初期，戴爾的競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在低庫(kù)存方面。它的庫(kù)存時(shí)間比聯(lián)想公司少20多天，效率比聯(lián)想公司高90%，當(dāng)客戶把訂單傳至戴爾信息中心時(shí)，由控制中心將訂單分解給許多子公司，并通過互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)間信息網(wǎng)分派給上游制造商。各制造商按電子訂單進(jìn)行配件生產(chǎn)組裝，并按控制中心的時(shí)間供貨。案例20：戴爾公司的低庫(kù)存分析在21世紀(jì)初案例20：戴爾公司的低庫(kù)存分析

戴爾只需在成品車間完成組裝和系統(tǒng)測(cè)試，剩下的就是客戶服務(wù)中心的事情了。一旦獲得了訂單，生產(chǎn)就會(huì)循環(huán)不停，往復(fù)周轉(zhuǎn)，形成慣性。戴爾公司的控制中心的巨大廠房相當(dāng)5個(gè)足球場(chǎng)的面積，而其零部件倉(cāng)庫(kù)卻不超過一個(gè)普通臥室的大小。工人們根據(jù)訂單每三五分鐘就組裝出一臺(tái)新的臺(tái)式PC機(jī)。案例20：戴爾公司的低庫(kù)存分析戴爾只需在成品車案例20：戴爾公司的低庫(kù)存分析

戴爾公司的管理人員追求的目標(biāo)就是降低庫(kù)存量。在這種情況下，戴爾擁有有3%的物料成本優(yōu)勢(shì)，反映到產(chǎn)品價(jià)格上就是2%或3%的優(yōu)勢(shì)。這無(wú)疑增加了企業(yè)的利益。正是戴爾與IBM相比具體獨(dú)特的低庫(kù)存成本優(yōu)勢(shì)，使IBM在2005年把它的筆記本業(yè)務(wù)賣給了中國(guó)的聯(lián)想。案例20：戴爾公司的低庫(kù)存分析戴爾公司的管理人員案例20：戴爾公司的低庫(kù)存分析

戴爾挑戰(zhàn)IBM，最大的優(yōu)勢(shì)就在于零庫(kù)存。戴爾所有的電腦銷售都是直接和終端消費(fèi)者聯(lián)系，而不經(jīng)過任何中間商。消費(fèi)者通過戴爾的網(wǎng)絡(luò)和直銷電話與戴爾的業(yè)務(wù)員建立聯(lián)系，在消費(fèi)者提出自己的配置要求后，消費(fèi)者必須先付款，這個(gè)訂單才能在戴爾的訂單系統(tǒng)中生效，并被安排到工廠中生產(chǎn)。案例20：戴爾公司的低庫(kù)存分析戴爾挑戰(zhàn)IBM，最案例20：戴爾公司的低庫(kù)存分析

其實(shí)，戴爾公司只做網(wǎng)絡(luò)、電話和直郵著這三件事情。了解客戶，預(yù)測(cè)客戶的需求，為客戶量身訂制，然后把客戶的需求信息傳遞給它的供應(yīng)商、制造商；制造商按照戴爾發(fā)出的指令制造出產(chǎn)品，之后由供應(yīng)商傳遞給經(jīng)銷商，再通過經(jīng)銷商傳遞給客戶。整個(gè)流程都在戴爾的控制下，但它不接手任何有形的產(chǎn)品，于是它做到了零庫(kù)存，從而擊敗了IBM。案例20：戴爾公司的低庫(kù)存分析其實(shí)，戴爾公司只做案例20：戴爾公司的低庫(kù)存分析

在這個(gè)產(chǎn)品過剩的時(shí)代，在眾多企業(yè)都因庫(kù)存不堪重負(fù)的情況下，戴爾這種越過中間商的商業(yè)模式，減少了不必要的成本和利潤(rùn)，縮短了公司與客戶直接交流的時(shí)間和距離，從而可以讓公司更好地理解客戶的需要，它把精力、時(shí)間聚集在一件事情上——以客戶為中心的服務(wù)。案例20：戴爾公司的低庫(kù)存分析在這個(gè)產(chǎn)品過剩的（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇3、減少庫(kù)存壓力，降低庫(kù)存成本。（4）降低企業(yè)庫(kù)存的細(xì)則。①直接把貨送到生產(chǎn)線。如果一些原材料是本地供應(yīng)商所生產(chǎn)的，讓他們根據(jù)生產(chǎn)的要求，在指定的時(shí)間直接送到生產(chǎn)線去生產(chǎn)。這樣，因?yàn)椴贿M(jìn)入原材料庫(kù)，所以保持了很低或接近于“零”的庫(kù)存，省去了大量的資金占用。（三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇3、減少庫(kù)存壓力，降低庫(kù)存成本。授課目錄第一講：企業(yè)成本的組成框架和降低企業(yè)成本的新理念第二講：降低成本的實(shí)戰(zhàn)技巧一、企業(yè)在戰(zhàn)略層面上的降低成本策略二、企業(yè)在經(jīng)營(yíng)層面的降低成本策略三、企業(yè)在管理層面的降低成本策略四、企業(yè)在稅收視覺下的降低稅收成本策略授課目錄第一講：企業(yè)成本的組成框架和降低企業(yè)成本的新理念案例9：簽定勞動(dòng)合同用工期限的成本分析

2、分析最后，用人單位以王明處于試用期為由不開離職證明，違反了《勞動(dòng)合同法》第89條的規(guī)定，如果給王明造成了損害，則應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。當(dāng)然王明就損害程度負(fù)有舉證責(zé)任。同時(shí)，因?yàn)橥趺魇侵鲃?dòng)辭職，用人單位無(wú)須支付王明經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。案例9：簽定勞動(dòng)合同用工期限的成本分析2、分析案例10：勞動(dòng)合同續(xù)簽的成本分析1、案情介紹小趙、小王和小李三個(gè)大學(xué)生同在一家網(wǎng)絡(luò)公司工作，三個(gè)人都與用人單位簽定了為期二年的內(nèi)容條款相同的勞動(dòng)合同。二年期限到了，用人單位人事部門經(jīng)過考核決定如下安排：第一，與小趙維持原勞動(dòng)合同繼續(xù)簽定二年；第二，認(rèn)為小王的實(shí)際能力不足，與小王簽定了工資略低于原勞動(dòng)合同工資的合同，小王同意繼簽；第三，與小李直接解除勞動(dòng)合同，不在繼續(xù)簽定合同。關(guān)于如何向人事部門要求經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，三名員工不知道如何是好，請(qǐng)你從法律的角度進(jìn)行分析。案例10：勞動(dòng)合同續(xù)簽的成本分析1、案情介紹案例10：勞動(dòng)合同續(xù)簽的成本分析2、法律分析因此，勞動(dòng)合同期滿，意味著勞動(dòng)合同法定終止，此時(shí)用人單位有三種選擇，每種選擇不同，給付員工的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金也不相同。勞動(dòng)合同期滿，只要用人單位不降低條件續(xù)訂勞動(dòng)合同，就可以不支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。本案中當(dāng)勞動(dòng)合同期滿后，勞動(dòng)合同自然終止。第一情況，用人單位與小趙在維持原勞動(dòng)合同的基礎(chǔ)上續(xù)訂合同，按照法律規(guī)定無(wú)須支付小趙經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金；第二種情況，用人情況是降低工資，即屬于降低條件與小王續(xù)訂勞動(dòng)合同，此時(shí)應(yīng)該按照工作年限支付小王經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金；第三種情況，用人單位直接終止與小李的勞動(dòng)合同，應(yīng)該按照法律規(guī)定支付小李經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。案例10：勞動(dòng)合同續(xù)簽的成本分析2、法律分析(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本

根據(jù)市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)原理，客戶價(jià)值是客戶從企業(yè)購(gòu)買商品中所獲得的滿足和效用，即價(jià)值與所付出的所有成本的“凈利益”。如果客戶價(jià)值能夠得到提高，客戶就會(huì)增加對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和滿意度，企業(yè)就會(huì)增加穩(wěn)定的老客戶。要正確理解“客戶價(jià)值”的內(nèi)涵，筆直認(rèn)為，應(yīng)正確理解好“客戶讓渡價(jià)值”、“客戶關(guān)系價(jià)值”和“客戶終生價(jià)值”三個(gè)概念。(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本

客戶讓渡價(jià)值是指客戶在購(gòu)買和消費(fèi)過程中所得到的全部利益，而客戶關(guān)系價(jià)值是指客戶為企業(yè)所帶來(lái)的總價(jià)值。前者是從客戶的立場(chǎng)出發(fā)考慮客戶的得與失，而后者則從企業(yè)的角度出發(fā)考慮企業(yè)的得失。傳統(tǒng)的客戶關(guān)系價(jià)值可理解為“客戶單次交易給企業(yè)帶來(lái)的收入”。進(jìn)行CRM強(qiáng)調(diào)的不應(yīng)是單次交易所產(chǎn)生的客戶價(jià)值，而是強(qiáng)調(diào)通過維持與客戶的長(zhǎng)期關(guān)系來(lái)獲得最大的客戶生命周期價(jià)值。(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本

客戶的終生價(jià)值是某機(jī)構(gòu)的客戶在其一生中為了享受和使用該機(jī)構(gòu)提供的產(chǎn)品和服務(wù)而付出的給該機(jī)構(gòu)的回報(bào)總和。

客戶終生價(jià)值本質(zhì)上是企業(yè)與客戶之間的長(zhǎng)期關(guān)系中，基于交易關(guān)系給企業(yè)帶來(lái)的凈現(xiàn)值。因此，客戶價(jià)值的研究不僅包括從客戶的角度而且包括從企業(yè)的角度出發(fā)的客戶價(jià)值的研究。(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本

企業(yè)要提升客戶價(jià)值，相對(duì)降低成本的話，應(yīng)著重把握以下幾點(diǎn)：

首先，企業(yè)應(yīng)將主要精力投放在大客戶身上。在管理學(xué)原理中，大家都知道有個(gè)“二八定律”，即所謂的“80/20法則”。它的含義是80%的價(jià)值來(lái)自20%的因子，其余20%的價(jià)值則來(lái)自80%的因子。(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本企業(yè)(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本

經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，20%的人掌握著80%的財(cái)富；心理學(xué)家認(rèn)為，20%的人身上集中了80%的智慧；管理工作學(xué)家認(rèn)為，80%的利潤(rùn)來(lái)自于是20%的項(xiàng)目或重要客戶。因此，劣質(zhì)客戶要堅(jiān)決封殺！無(wú)限制的滿足客戶就會(huì)增加成本！(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本經(jīng)(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本

另外，要防止大客戶的叛離：如果大客戶的叛離是屬于可控因素，比如被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶走了，自身提供的產(chǎn)品或服務(wù)不能滿足大客戶的需求，大客戶的投訴和問題得不到解決等，那就另當(dāng)別論了。(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本另(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本

如果大客戶的叛離是由于企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)不夠好，那么，要想提高大客戶的忠誠(chéng)度、降低大客戶的叛離率，就必須從大客戶利益的角度出發(fā)，充分運(yùn)用戰(zhàn)略和策略等手段來(lái)解決這個(gè)問題，具體措施如下：。(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本如(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本

第一，與大客戶始終保持深度溝通。

可以建立專門的大客戶管理部門。除了主動(dòng)征求大客戶的意見外，還要加強(qiáng)情感上的溝通，比如定期組織企業(yè)與大客戶各個(gè)部門、各個(gè)階層之間的座談會(huì)，努力與大客戶建立相互信任的伙伴關(guān)系。(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本第一(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本

第二，定期進(jìn)行大客戶滿意度調(diào)查。比如建立一個(gè)大客戶免費(fèi)咨詢中心，全天24小時(shí)解答大客戶在使用產(chǎn)品中出現(xiàn)的問題，并將需要解決的信息傳達(dá)給相關(guān)部門，在最短的時(shí)間內(nèi)幫助大客戶解決問題。實(shí)質(zhì)上要把成本中心變?yōu)槔麧?rùn)中心。(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本第二(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本

第三，根據(jù)大客戶對(duì)產(chǎn)品的需求調(diào)整自己的產(chǎn)品策略。第四，嚴(yán)格保證產(chǎn)品質(zhì)量，交貨要及時(shí)，物流要保持順暢。《哈佛商業(yè)評(píng)論》的一項(xiàng)研究報(bào)告指出：再次光臨的客戶可帶來(lái)25%-80%的利潤(rùn)，而吸引他們的主要原因是服務(wù)質(zhì)量，其次是產(chǎn)品，最后才是價(jià)格。

第五，要保證雙贏，甚至要讓大客戶得到更多的好處。(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本

其次，穩(wěn)定現(xiàn)有客戶，相對(duì)節(jié)約開發(fā)新客戶成本。企業(yè)應(yīng)如何維護(hù)好現(xiàn)有客戶，一般應(yīng)重點(diǎn)抓好以下幾項(xiàng)工作：第一、要經(jīng)常與客戶保持聯(lián)絡(luò)。第二、要改善客戶服務(wù)。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，拼的不只是產(chǎn)品質(zhì)量，更為服務(wù)質(zhì)量。

(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本其次，穩(wěn)定(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本風(fēng)馳傳媒的12條服務(wù)客戶的黃金法則：1、相信世上沒有做不到的事情；2、一定要熱愛自己的企業(yè)和事業(yè)；3、投入熱情，永不懈怠。4、要有歸零的心態(tài)，成績(jī)只屬于過去；5、設(shè)定明確的目標(biāo)；(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本風(fēng)馳傳媒的12條(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本6、微笑、傾聽、有信心；7、知識(shí)結(jié)構(gòu)決定人脈；8、成為有責(zé)任者；9、每一份額外的努力都有倍增的回報(bào)；10、讓客戶隨時(shí)隨地都能找到你；11、客戶是被要求出來(lái)的；12、建立所有的客戶檔案；(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本6、微笑、傾聽、(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本

其次，穩(wěn)定現(xiàn)有客戶，相對(duì)節(jié)約開發(fā)新客戶成本。

第三、定期用電話、短信、郵件進(jìn)行維護(hù)。第四、要認(rèn)真聽取客戶的反饋意見并及時(shí)處理問題。

日本豐田汽車召回事件(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本其次，穩(wěn)定現(xiàn)(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本

穩(wěn)定老客戶的理由：新客戶的成本是老客戶的5倍。許多企業(yè)的調(diào)查資料表明，吸引新客戶的成本，是保持老客戶成本的5倍以上！假如你在一個(gè)月內(nèi)流失了100個(gè)客戶，同時(shí)又獲得了100個(gè)客戶，雖然，可能在銷售額上的差距不大，但實(shí)際情況是，你花費(fèi)了成倍的費(fèi)用，可能要虧損。(四）提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造高利