中央電大本科《流通概論》歷年期末考試案例分析題題庫

(2007年1月至2015年7月試題)考試：形考(紙考、比例50%;終考：紙考、比例50%)2015年7月試題及答案2015年1月試題及答案2014年7月試題及答案2014年1月試題及答案44.歐洲物流的“綠色變革”歐洲物流企業(yè)高度重視環(huán)境保護(hù)和生態(tài)平衡，盡力降低二氧化碳排放量和實(shí)施具有環(huán)保功能的物流解決方案。歐盟15國交通運(yùn)輸所排放的廢氣相當(dāng)于歐洲地區(qū)溫室氣體排放總量的21%,其中還沒有包括國際航空和海運(yùn)在內(nèi)。而上述國家公路交通廢氣排放量相當(dāng)于交通運(yùn)輸排放總量的93%。歐盟組織所制定的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略明確要求從1990年起到2020年底交通運(yùn)輸廢氣排放量必須減少20%。物流企業(yè)也制定了相關(guān)降低二氧化碳等廢氣排放量的應(yīng)對(duì)措是汽車制造商和汽車零部件供應(yīng)商，從產(chǎn)品始發(fā)地到終點(diǎn)客戶的全程中，按照相關(guān)環(huán)保法律法規(guī)嚴(yán)格實(shí)施包裝品和廢品管理，主要目標(biāo)任務(wù)就是鼓勵(lì)使用經(jīng)久裝箱設(shè)備。其實(shí)在生態(tài)和經(jīng)濟(jì)兩者之間找到和諧平衡點(diǎn)談何容易?一個(gè)是必須加大投入保護(hù)犧牲生態(tài)環(huán)境。嚴(yán)禁使用容易造成環(huán)境污染的托盤和包裝材料，促進(jìn)木歐洲物流企業(yè)還積極提倡二氧化碳減排的交通運(yùn)輸模式。世界著名物流TNT集團(tuán)于2008到2025年減少該公司車輛二氧化碳廢氣排放量一半，進(jìn)一步擴(kuò)大該公司二氧化碳溫室氣體排放量透明度，主動(dòng)要求政府、環(huán)保團(tuán)體和社會(huì)公眾密切監(jiān)督。進(jìn)一步全面實(shí)施環(huán)保的一體化公路和鐵路經(jīng)營理念，在物流服務(wù)全程操作中不分家，所有的集裝箱和托盤等貨運(yùn)設(shè)備全部通用于公路和鐵路，至少提高短途和遠(yuǎn)程等交通運(yùn)物流服務(wù)效率50%,其中僅僅德國每年可節(jié)約至少580萬張辦公用A4紙用量，從根本上(注：霾也稱灰霾或煙霞),即空氣中的灰塵、硫酸、硝酸、有機(jī)碳?xì)浠衔锏攘Ｗ右材苁勾髿饣鞚?，視野模糊并?dǎo)致能見度惡化，霾在吸人人的呼吸道后對(duì)人體有害)2013年7月試題及答案44.淘寶年成交額超沃爾瑪3倍，傳統(tǒng)零售業(yè)面臨變革2007年全年，中國網(wǎng)絡(luò)購物市場(chǎng)總成交額達(dá)594億，和去年312億的總成交額相比，增長(zhǎng)了90.4%。其中僅淘寶一家2007年就完成了433億成交額，這一數(shù)字是零售巨頭沃爾瑪在華銷售額的近3倍，實(shí)現(xiàn)了156%的增長(zhǎng)率，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過家樂福、國美等傳統(tǒng)零售巨頭的增長(zhǎng)。網(wǎng)絡(luò)(一)網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)趕超傳統(tǒng)零售業(yè)根據(jù)報(bào)告顯示，2007年，淘寶網(wǎng)全年交易總額比2006年同期增長(zhǎng)156.3%,淘寶網(wǎng)持續(xù)5年增長(zhǎng)速度超過100%,而2004-2007年間我國社會(huì)消費(fèi)品零售總額年增幅在15%左右，大型連鎖零售企業(yè)年增幅在40%左右。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在淘一個(gè)門店一天的平均客流量低于1.5萬人。這意味著，淘寶網(wǎng)一天的客流量相當(dāng)于近600個(gè)大賣場(chǎng)的客流量。而600個(gè)大賣場(chǎng)的數(shù)字幾乎相當(dāng)于2006年底，沃爾瑪、家樂福等11家外資零售商門店總和。同時(shí)，來自淘寶網(wǎng)的內(nèi)部數(shù)據(jù)顯示，淘寶網(wǎng)用戶數(shù)2007年達(dá)到5300萬人，與2006年的3000萬相比，增幅達(dá)76.7%。淘寶網(wǎng)在線商品達(dá)到1.16億件，日獨(dú)立用戶數(shù)突破900萬。淘寶網(wǎng)2007年人均消費(fèi)達(dá)817元。淘寶網(wǎng)的服裝類商品銷售額超過北京市所有億元大賣場(chǎng)銷售額的總和；淘寶網(wǎng)的母嬰用品頻道成為中國最大頻道銷售額逼近全國手機(jī)連鎖賣場(chǎng)冠軍迪信通；化妝品一個(gè)頻道的銷售額，超越了雅芳在中國約6000家專賣店的總銷售額；2007年全年，淘寶共銷售了17.6億元的電話充值卡，與2006年相比增長(zhǎng)427.7%,這個(gè)數(shù)值已經(jīng)接近2007年上半年中國聯(lián)通的凈利潤(rùn)。(二)電子商務(wù)勢(shì)不可擋根據(jù)艾瑞咨詢和亞洲最大零售商圈淘寶網(wǎng)的聯(lián)合調(diào)研，2007年全總成交額超過500億元，達(dá)到594億元，和去年312億的總成交額相比，增長(zhǎng)了90.4%。其中僅淘寶一家的成交額就達(dá)到433億元，同比增長(zhǎng)156%。對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)來說，500億元是一個(gè)門檻，為了實(shí)現(xiàn)這一數(shù)字，家電零售的老大國美花了19年，而中國網(wǎng)絡(luò)零售只花了9年。而按照最近幾年的年均增速和網(wǎng)絡(luò)購物的幾何式增長(zhǎng)，最晚到2012望突破1萬億元大關(guān)，屆時(shí)網(wǎng)絡(luò)購物市場(chǎng)將占據(jù)社會(huì)消費(fèi)品零售總額5-8%的份額。而目前，中國網(wǎng)絡(luò)購物市場(chǎng)僅占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的0.64%。2.1億網(wǎng)民中有5500萬網(wǎng)絡(luò)購物人群，每人平均消費(fèi)超過1000元，占2007年中國人均可支配收入的7%,它標(biāo)志著中國的網(wǎng)購被主(三)傳統(tǒng)零售業(yè)面臨變革在終端為王的時(shí)代，通過整合傳統(tǒng)線性產(chǎn)業(yè)鏈上的采購、物流、銷售商成為話語權(quán)最強(qiáng)的角色。而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，以淘寶為代表的網(wǎng)購超帶來的有可能是對(duì)所有傳統(tǒng)行業(yè)的市場(chǎng)份額的替代。因此，在新型電子商務(wù)經(jīng)營模式攻城略地的時(shí)候，傳統(tǒng)零售業(yè)面臨的是模式的突圍。而線上、線下相結(jié)合的“鼠標(biāo)十水泥”模式成為一個(gè)方向。傳統(tǒng)商業(yè)開網(wǎng)店的做法，與當(dāng)下流行的淘寶、易趣等網(wǎng)絡(luò)開店有所不同，采網(wǎng)絡(luò)購物的用戶提供便利。事實(shí)上，互聯(lián)網(wǎng)目前已呈普及之勢(shì)，傳統(tǒng)商業(yè)進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)是大勢(shì)所Tesco從1996年開始就從事線上銷售，他們利用已有的分店解決了線上訂購的物流問題，服務(wù)全英國90%的人口。由此可見，在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的西方國家，網(wǎng)絡(luò)營銷作為傳統(tǒng)企業(yè)的銷售和據(jù)了解，除了家樂福、沃爾瑪?shù)葒饬闶燮髽I(yè)開通了網(wǎng)上購物以外的網(wǎng)上業(yè)務(wù)也開展的如火如茶。中國互聯(lián)網(wǎng)協(xié)會(huì)營銷工作委員會(huì)表示，盡管我國網(wǎng)絡(luò)店鋪發(fā)展相當(dāng)迅速，但較發(fā)達(dá)國家相比仍有差距。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前在美國開展網(wǎng)絡(luò)營銷的企業(yè)，70%來自于傳統(tǒng)企業(yè)。當(dāng)國外企業(yè)巨頭倚仗資金優(yōu)勢(shì)忙著四處開店時(shí)，在門店數(shù)量上并不占優(yōu)的(1)你認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)零售這種新業(yè)態(tài)興起的原因有哪些?請(qǐng)用零售業(yè)態(tài)變遷理論加以解釋?購物舒適性等方面的不同。(可選擇四個(gè)方面進(jìn)行比較)2013年1月試題及答案每次家樂福進(jìn)入一個(gè)新的地方，都只派1個(gè)人來開拓市場(chǎng)。進(jìn)入臺(tái)灣家樂福只派了1個(gè)人，到中國內(nèi)地也只派了1個(gè)人。這第一個(gè)人就是這個(gè)地區(qū)的總經(jīng)理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，這位“空投”到市場(chǎng)上的光桿總經(jīng)理，和他惟一的員工做的哪些產(chǎn)品的流通量很大，然后再去與各類供應(yīng)商談判，決定哪些商品會(huì)在將來家樂福店里出這種進(jìn)入市場(chǎng)的方式粗看難以理解，但卻是家樂福在世界各地開店的標(biāo)準(zhǔn)操作手法。這超市到處可見的奶酪，在中國很難找到供應(yīng)商；在臺(tái)灣十分熱銷的檳榔，可能在上海一個(gè)都賣不掉。所以，國外家樂福成熟有效的供應(yīng)鏈，對(duì)于以食品為主的本地家樂福來說其實(shí)意義大賣場(chǎng)，就是因?yàn)樗麄兏髯元?dú)立地發(fā)展出自己的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。根據(jù)家樂福自己的統(tǒng)計(jì)，從中國本地購買的商品占了商場(chǎng)里所有商品的95%以上，僅2000年采購金額就達(dá)15億美元。除了已有的上海、廣東、浙江、福建及膠東半島等地的采購網(wǎng)絡(luò)，家樂福還會(huì)分別在中國的北這個(gè)“空降兵”的落點(diǎn)注定是十字路口，因?yàn)镃arrefour的法文意思就是十字路口，而福的選址也不折不扣地體現(xiàn)這一標(biāo)準(zhǔn)——所有的店都開在了路口，巨大的招牌500米開外都可以看得一清二楚。而一個(gè)投資幾千萬的店，當(dāng)然不會(huì)是拍腦袋想出的店址，其背后精密和本題旨在考察學(xué)生對(duì)零售經(jīng)營問題的理解與綜合應(yīng)用能力。答案不是惟一的，學(xué)生可根2012年7月試題及答案7-11便利店是現(xiàn)今全球最大的零售網(wǎng)絡(luò)商之一，被公認(rèn)為世界便利店的楷模。7-11取得的輝煌業(yè)績(jī)，除了其先進(jìn)的經(jīng)營方式與獨(dú)特的品牌營銷外，支撐其快速發(fā)展的另一重要因素就作為全球最大的便利店企業(yè)之一，7-11取得今日的輝煌，與其物流體系構(gòu)建的影響是分不開的。7-11以區(qū)域集中化建店戰(zhàn)略和信息靈活應(yīng)用作為實(shí)現(xiàn)特許經(jīng)營的基本策略之一，以綜合考慮生產(chǎn)廠家、批發(fā)商、配送中心、總部、加盟店和消費(fèi)者的整體結(jié)構(gòu)為思考模式，從而發(fā)展出一條不建立完全屬于自己公司的物流和配送中心，而是憑著企業(yè)的知名度和經(jīng)營實(shí)力，借用其他行業(yè)公司的物流、配送中心、采取集約配送、的特許經(jīng)營戰(zhàn)略。7-11總部的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)是使7-11所有加盟單店成為“周圍居民信賴的店鋪”。這里所說的忠誠度，是通過7-11所特有的三個(gè)要素來實(shí)現(xiàn)的：首先，只有在7-11能為了確保實(shí)現(xiàn)忠誠度所需的三個(gè)要素的順利施行，建立了先進(jìn)案例思考：你認(rèn)為7-11物流系統(tǒng)強(qiáng)大的表現(xiàn)有哪些?可供借鑒的經(jīng)驗(yàn)是什么?答：本題旨在考察學(xué)生對(duì)企業(yè)物流競(jìng)爭(zhēng)能力塑造與培養(yǎng)問題的理解和綜合應(yīng)用能力。答(1)7-11市場(chǎng)定位的因素分析；(2)7-11物流模式、核心要素的分析，即成本導(dǎo)向、人性化服務(wù)，等等；(3)7-11物流模式對(duì)我國企業(yè)的啟示：顧客需求導(dǎo)向的服務(wù)觀念；供應(yīng)鏈管理思想；先2012年1月試題及答案現(xiàn)階段，某物流公司配送業(yè)務(wù)主要集中在家電產(chǎn)品配送業(yè)務(wù)化，以及公司城市配送操作不斷成熟與深入拓展，配送業(yè)務(wù)模BTOB配送在漸漸向BTOC模式轉(zhuǎn)變，即由該物流或客戶倉庫直接送達(dá)用戶手越來越大。同時(shí)，企業(yè)為第一時(shí)間掌握與了解終端市場(chǎng)，會(huì)對(duì)物流企業(yè)服務(wù)需求，簡(jiǎn)單的從倉庫到客戶手中的物流服務(wù)已不能滿足客戶的期提供的物流過程中的增值服務(wù)會(huì)更加充分的體現(xiàn)出物流企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)還有一個(gè)月就要進(jìn)行新一輪的招標(biāo)了，如何在新一輪招標(biāo)過程中再次脫流失，確實(shí)讓Z分公司陳經(jīng)理有些心里沒底兒。為了進(jìn)一步統(tǒng)一思想，明確目標(biāo)，陳經(jīng)理把業(yè)務(wù)操作過程中的相關(guān)主管招集起來，共同進(jìn)行梳理和明確分工，大家項(xiàng)業(yè)務(wù)充滿信心，但卻都沒有提出有關(guān)招標(biāo)如何勝出的一些創(chuàng)意。其中分公司會(huì)議梳理出的1.該產(chǎn)品平均每月配送量為5000臺(tái)，營業(yè)額13萬元，占分公司整體配送營業(yè)額的73%。2.產(chǎn)品主要配送對(duì)象為客戶的省內(nèi)經(jīng)銷商和終端客戶，且終端客戶配送業(yè)務(wù)占總配3.運(yùn)作一年來，客戶對(duì)Z分公司的各項(xiàng)服務(wù)比較滿意，除春節(jié)期間有35個(gè)計(jì)劃沒有當(dāng)天配送完成(被客戶處罰2000元)外，沒有其他服務(wù)不合格項(xiàng)目。4.有多渠道信息表明，已知的一家較有實(shí)力的物流公司B,將以持平市場(chǎng)價(jià)格或略低于5.總公司剛剛斥資300多萬元新開發(fā)了系統(tǒng)軟件，運(yùn)行后可以為客戶提供實(shí)時(shí)庫存查詢功能與終端銷售與需求信息反饋功能，以及網(wǎng)上訂單處理功能。此舉措顯示總公司真正是把K客戶作為長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴來看待和運(yùn)作的。6.分公司近一年的基礎(chǔ)服務(wù)工作得到了客戶的認(rèn)可和肯定，但并不意味著一定可以留住該客戶，因?yàn)閮r(jià)格因素也是客戶比較關(guān)注的焦點(diǎn)，如果以比入的話，分公司將沒有利潤(rùn)而言。討論會(huì)上沒有什么結(jié)果，陳經(jīng)理決定過程，真實(shí)地體驗(yàn)一下分公司還有什么沒有做到位，還有什么可以就順便幫忙調(diào)試下……?！薄安缓靡馑?，我還有一個(gè)客戶沒送呢，麻煩您在這張單上簽個(gè)經(jīng)事后詢問當(dāng)事司機(jī)，陳經(jīng)理了解到這種情況幾乎每一單都發(fā)生。但送貨人員均為公司的司機(jī)或搬運(yùn)工人，基本沒有相關(guān)知識(shí)進(jìn)行調(diào)試或?yàn)橼s時(shí)間不能為顧客調(diào)試，有的客戶還以此為由拒絕簽收。當(dāng)夜，陳經(jīng)理經(jīng)過反復(fù)思考，把一些想法與客戶用戶意見、反饋售后人員機(jī)器質(zhì)量信息等增值服務(wù)，并由客戶派為什么我的價(jià)格比你們公司的報(bào)價(jià)低了許多，怎么還是中不了標(biāo)呢?”陳經(jīng)理沒有回答，只是會(huì)心的笑了笑。他的心里正在考慮以下問題：第一，如何為分公客戶提供安裝服務(wù)、調(diào)試服務(wù)?第二，如何將市場(chǎng)終端信息及時(shí)收集反饋給客戶?第三，分公司系統(tǒng)與客戶系統(tǒng)對(duì)接后，如何處理好各種信息的及時(shí)性與準(zhǔn)確性?第四，如何制定內(nèi)部的相關(guān)考核制度和操作流程?第五，如何為客戶提供更多的增值服務(wù)?2.家電企業(yè)或分銷商在營銷中如何開發(fā)面對(duì)終端客戶(或消費(fèi)者)的增值服務(wù)體系?將物流的各項(xiàng)基本功能進(jìn)行延伸，從而將物流各環(huán)節(jié)有機(jī)銜接起來，實(shí)現(xiàn)便利、高效的物流2011年7月試題及答案某地有一中轉(zhuǎn)倉庫是以倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)為主的中小型流通倉庫。進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，該庫領(lǐng)導(dǎo)已意識(shí)到若一直停留在傳統(tǒng)儲(chǔ)運(yùn)業(yè)務(wù)上，早晚是要被社會(huì)淘汰的極探索新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，試圖向現(xiàn)代化物流轉(zhuǎn)型。早在1997年就成立了配送中心，此中心依靠進(jìn)入21世紀(jì)后，該倉庫進(jìn)行了充分的調(diào)查研究，反復(fù)論證，分析了倉和經(jīng)濟(jì)環(huán)境，在此基礎(chǔ)上，重新組建了物流配送中心，將原來倉庫后配送業(yè)務(wù)逐漸擴(kuò)大，收到了良好的經(jīng)濟(jì)效益。如該倉庫原大客近1萬平方米的面積，每月周轉(zhuǎn)近2次，全國性配送業(yè)務(wù)量很大。但原來“某電視”的配送業(yè)務(wù)是由另一家公司代理，該倉庫只負(fù)責(zé)儲(chǔ)存，在該倉庫成立了新的配關(guān)，迎合客戶對(duì)配送要求高，同時(shí)又能滿足降低客戶成本的業(yè)務(wù)權(quán)。他們提供了優(yōu)質(zhì)的配送服務(wù)，使貨物同時(shí)，他們也積極發(fā)展其它商品的配送，尤其是對(duì)一些技術(shù)含量與成本都很高的大件貨物的1.為什么該倉庫早在1997年就成立了配送中心，而真正的配送業(yè)務(wù)卻一直到21世紀(jì)后(1)我國物流特別是現(xiàn)代物流發(fā)展起步較晚，準(zhǔn)確地說2000年以后才開始被更多的政府2.你認(rèn)為傳統(tǒng)倉儲(chǔ)企業(yè)如何向現(xiàn)代物流企業(yè)轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型成功應(yīng)具備哪些基本條件?2011年1月試題及答案中遠(yuǎn)集團(tuán)有海外機(jī)構(gòu)400多個(gè)，形成以北京為中心，以香港、歐洲、美洲、新加坡、日本澳洲、非洲、西亞和韓國等9個(gè)區(qū)域?yàn)橹c(diǎn)的全球經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)體系，近500艘各類現(xiàn)代化商船，在全球160多個(gè)國家、1200多個(gè)港口不間斷地為全球客戶提供及時(shí)、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。在國內(nèi)，以貨運(yùn)、外代、航空貨代等為核心的中遠(yuǎn)陸上成員企業(yè)構(gòu)筑了中國最大、最完善的中遠(yuǎn)集團(tuán)把信息技術(shù)作為強(qiáng)化物流競(jìng)爭(zhēng)能力的一個(gè)重要手段。早在數(shù)年前，中遠(yuǎn)集團(tuán)已經(jīng)通過國際互聯(lián)網(wǎng)向全球客戶推出了網(wǎng)上訂艙、中轉(zhuǎn)查詢和信息公告等多項(xiàng)業(yè)務(wù)的網(wǎng)上服務(wù)系統(tǒng)。中遠(yuǎn)集團(tuán)聯(lián)合英國皇家海軍航道局和中國國家氣象輛上的GPS全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)，可通過總部終端進(jìn)行全程監(jiān)測(cè)，實(shí)時(shí)跟蹤物流運(yùn)輸狀態(tài)。輸?shù)綇娜毡靖劭谥修D(zhuǎn)、橫跨太平洋的海上運(yùn)輸，再到上海交貨地的“門服務(wù)。在全程服務(wù)中，中遠(yuǎn)集團(tuán)選擇最佳的運(yùn)輸路線，使用中日兩國間最迅捷的“綠色快航”通道，配備最現(xiàn)代化的海陸運(yùn)輸工具，使用最先進(jìn)的信息技術(shù)，為SGM提供近乎完美的具有(2)根據(jù)案例說明何為物流系統(tǒng)?物流的系統(tǒng)要素有哪些?運(yùn)輸工具、倉儲(chǔ)設(shè)施、人員和通信聯(lián)系等若干相互制約的動(dòng)態(tài)要素所構(gòu)成的具有特定功能的為連接物流網(wǎng)絡(luò)中結(jié)點(diǎn)的路線，如鐵路線、公路線、水路線、航空線、管道線等。除外，物2010年7月試題及答案集市貿(mào)易作為最古老的貿(mào)易形態(tài)在我國已有數(shù)千年的歷史。但是，在現(xiàn)代化超級(jí)市場(chǎng)的擠壓下，集貿(mào)市場(chǎng)的生存空間越來越小，在有些國家，集貿(mào)市場(chǎng)已經(jīng)被趕到了城市狹窄偏僻的小巷之中。在我國一些學(xué)者也指出，傳統(tǒng)集貿(mào)市場(chǎng)的弊端很多，主張應(yīng)該逐步實(shí)現(xiàn)由現(xiàn)代超市與便利店替代傳統(tǒng)的集貿(mào)市場(chǎng)。許多城市的政府部門都在積極開展對(duì)集貿(mào)市場(chǎng)的整治工1.請(qǐng)根據(jù)你對(duì)集貿(mào)市場(chǎng)的理解，評(píng)述上述材料，并談一談集貿(mào)市場(chǎng)在中國是否還有生存空間?2.如果沒有生存空間，請(qǐng)說明理由；如果還有生存空間，請(qǐng)談?wù)劷窈蠹Q(mào)市場(chǎng)發(fā)展的走2.解釋集貿(mào)市場(chǎng)還有生存空間的原因?？蓮臍v史文化積累、中國消費(fèi)者接受程度等角度3.說明集貿(mào)市場(chǎng)發(fā)展走向及注意的問題。集貿(mào)市場(chǎng)管治問題是一個(gè)有爭(zhēng)議的話題，該問題有助于考察學(xué)生的創(chuàng)新性思維能力，學(xué)生可根據(jù)自己對(duì)集貿(mào)市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)，從不同的角度進(jìn)2010年1月試題及答案如何看待我國商業(yè)街(區(qū))的改造和建設(shè)自20世紀(jì)90年代后，我國各大中城市的各級(jí)政府為了重新煥發(fā)古老商業(yè)街(區(qū))的生機(jī)，帶動(dòng)城市商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，防止由于城市空心化導(dǎo)致商業(yè)中心多極化和市中心商業(yè)功能的衰退，相繼對(duì)城市商業(yè)街(區(qū))進(jìn)行了改造或建設(shè)，如沈陽中街、大連天津街、上海南京路、北京西單、北京王府井、蘇州觀前街、深圳東門、廣州下九路、哈爾濱中央大街、天津和平路、重慶解放碑步行街等。但許多商業(yè)街(區(qū))在改擴(kuò)建后，客流量和銷售額卻出現(xiàn)了下降，如大連市天津街曾是大連歷史最悠久的商業(yè)街，2造，當(dāng)2004年1月18日天津街重新開街時(shí)，它的商業(yè)硬件、軟件都上了新的臺(tái)階，然而嶄新的商街面貌并沒有吸引更多的客流，相反天津街的客流量卻在每日愈減，主力店的效益也越來越差，隨著2005年天龍珠寶城的關(guān)門，大連天津街商業(yè)區(qū)改造的主要項(xiàng)目均告失敗。國內(nèi)許多傳統(tǒng)商業(yè)街(區(qū))改造都遭遇了類似的困境，一些城市新建的商業(yè)街(區(qū))也出現(xiàn)了1.請(qǐng)結(jié)合上述資料，對(duì)我國商業(yè)街(區(qū))改造或建設(shè)的現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)述，談?wù)勎覈姸嗌虡I(yè)街(區(qū))改造失敗的原因何在?2.現(xiàn)代商業(yè)街(奩)規(guī)劃建設(shè)的要點(diǎn)有哪些?未來商業(yè)街發(fā)展趨勢(shì)如何?請(qǐng)談?wù)勀銈€(gè)人3.商業(yè)街規(guī)劃要點(diǎn)。商業(yè)街規(guī)劃要點(diǎn)可以從(1)交通規(guī)劃、(2)城市規(guī)模、(3)選址、(4)4.商業(yè)街未來發(fā)展趨勢(shì)。商業(yè)街未來發(fā)展趨勢(shì)可以從功能改變、小型商業(yè)街走向衰落、商業(yè)街組織化程度日益提高、內(nèi)部配置雙向發(fā)展等角度回答。其中商業(yè)街建設(shè)現(xiàn)狀評(píng)述與失2009年7月試題及答案如下圖，某城市中心商務(wù)區(qū)為圖中的CBD標(biāo)記所在區(qū)位，在兩條主干道的交叉口四個(gè)角上，即A、B、C、D四個(gè)位置，讓你幫助選擇一處開設(shè)某種零售業(yè)態(tài)。請(qǐng)問影響商圈大小的因1.一般來說，影響商圈大小的因素主要有(1)店鋪的經(jīng)營特色；2.選擇在A點(diǎn)開設(shè)零售業(yè)態(tài)比較好，其理由如下：2009年1月試題及答案近年來，在某市發(fā)生了一個(gè)城市社區(qū)食雜店和小型零售店合眾整合的故事，這就是太陽要想知道“星河艦隊(duì)”聯(lián)盟的具體運(yùn)作情況，還得從介紹“太陽系”城市便利店連鎖開始，因?yàn)檎窃谔栂当憷赀B鎖與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的抗?fàn)幹?，才催生了“星河艦?duì)”聯(lián)盟的那還是上個(gè)世紀(jì)90年代中期，如今太陽系便利店連鎖企業(yè)的老總遠(yuǎn)赴東瀛去留學(xué)，在其當(dāng)時(shí)，在國內(nèi)城市的居民社區(qū)，連鎖便利店還十分少見。而作為一種深入社區(qū)、為居民提供便利服務(wù)的零售業(yè)態(tài)，在發(fā)達(dá)國家的發(fā)展已經(jīng)十分成熟。看著在日常生活中與自己緊密聯(lián)系著的這家‘7—11,’連鎖便利店，太陽系的老總便誕生了一種沖動(dòng)：要把這種零售業(yè)態(tài)90年代中期，留學(xué)歸國后，太陽系的老總在某市開始了對(duì)日的水產(chǎn)貿(mào)易生意，由于在日本留學(xué)期間積累了良好的人脈資源，加之自身與日本客戶溝通上的于是，屬于某市本地民營的“太陽系”便利店誕生了。經(jīng)在太陽系的老總的心中醞釀。店員服務(wù)分星級(jí)，星級(jí)按九大行星代表服務(wù)星級(jí)越高，相應(yīng)工作獎(jiǎng)金也越高，太陽系的老總開始將其在日本專研的經(jīng)營管理思起步并非像想象的一樣，會(huì)一帆風(fēng)順，選址、招聘、培訓(xùn)等，店鋪在一個(gè)一個(gè)地增加，投資在一步一步的追加。而作為某市本地連鎖便利店，‘太陽系”開業(yè)伊始，便一直堅(jiān)持著24小時(shí)營業(yè)，其運(yùn)營成本可想而知。隨著選址、開店步伐的逐漸加快，太陽系連鎖便利店達(dá)到了20多家，具備了一定的采購規(guī)模，連鎖經(jīng)營的規(guī)模效應(yīng)開始顯現(xiàn)。但競(jìng)爭(zhēng)也開始變得激烈，全華快客開始進(jìn)入某市市場(chǎng)，本地糧食局下屬的“米米米”糧油連鎖店也開始轉(zhuǎn)型，成為明天遠(yuǎn)遠(yuǎn)地落在了后面，在門店數(shù)量達(dá)到30家以后，太陽系的擴(kuò)張變得越來越吃力。在日本留學(xué)時(shí)，“7—11,便利店給顧客帶來的便利的服務(wù)給太陽系的老總留下的深刻印象，這使得其決定加強(qiáng)太陽系門店的服務(wù)項(xiàng)目和質(zhì)量，并堅(jiān)持做到全部門店24小時(shí)營業(yè)，這使得太陽系便利首先，是24小時(shí)營業(yè)問題。相對(duì)別的便利店而言，管理成本高居不下，因?yàn)閳?jiān)持24小時(shí)營業(yè)，不但要增加一個(gè)值班班次，還要在夜班增加人員，以避免相對(duì)管理支出而言，延長(zhǎng)營業(yè)時(shí)間增加的營業(yè)收入微乎其微。有人勸太陽系的老總早點(diǎn)關(guān)店算了，可他卻堅(jiān)持說：“不能做到24小時(shí)營業(yè)，還算是便利店嗎?太I(xiàn)}t系，就是要做社區(qū)里居民的好鄰居!”其次，是采購規(guī)模問題。無論如何，憑借太陽系自己的門店規(guī)手中拿到向其他規(guī)模大的連鎖企業(yè)的進(jìn)貨Jol"格。而規(guī)模采購是連鎖配送成了一個(gè)重要的業(yè)務(wù)流程。原本集中采購與統(tǒng)一配送是連鎖企業(yè)經(jīng)營的核心，但對(duì)太陽系而言，由于沒有形成足夠的規(guī)模，為了減少不必要的設(shè)施、設(shè)備和人工開支，不得不把配送業(yè)務(wù)外包出去。而為了保證供貨和配貨的及時(shí)性，又不得不加強(qiáng)企業(yè)的然要發(fā)生的，就算是多一點(diǎn)也無所謂，關(guān)鍵是獲得較低的進(jìn)貨價(jià)格，確--y-低價(jià)進(jìn)貨，就有對(duì)比日本國內(nèi)，廣布于城市大街小巷的食雜店已經(jīng)很少，可某市依原本開太陽系便利店，就是想取代這些食雜店，可想來想去，太陽系的老總卻突然冒出展成為我的特許加盟店，這不是既可以解決進(jìn)貨規(guī)模問題，又可以解決太陽系門店擴(kuò)張資金不足問題?”想到這，太陽系的老總內(nèi)心不免興奮難抑!由太陽系，聯(lián)想到了銀河，這些零散的門店，如果能夠整合在一起，不就是像無數(shù)的小計(jì)劃很快付諸實(shí)施，加盟者一個(gè)接一個(gè)，很快便有了100余家采購加盟者，加盟門店也發(fā)展了十余家，這給了太陽系的老總進(jìn)一步發(fā)展的信心。于是，太陽系及其“星河艦隊(duì)”聯(lián)雖然太陽系及其“星河艦隊(duì)”聯(lián)盟在城內(nèi)暫時(shí)立住了腳，但面向未來發(fā)展，仍是問題多再者，雖然靠加盟，太陽系門店數(shù)量有所擴(kuò)充，但畢竟加盟者是獨(dú)立資本主體，除了統(tǒng)市場(chǎng)總是在變，發(fā)展的困惑又一次擺在太陽系的老總面前。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來了，表示可以高2.你對(duì)太陽系及其“星河艦隊(duì)”聯(lián)盟的發(fā)展有何建議?(1)堅(jiān)守了便利店特征，做到了24小時(shí)營業(yè)；(1)一味恪守24小時(shí)營業(yè)，增加了運(yùn)營成本；2008年7月試題及答案存過多，與此同時(shí)暢銷品斷貨)。由MMl系統(tǒng)實(shí)行自動(dòng)進(jìn)貨，MMl系統(tǒng)是英文與此相對(duì)應(yīng)，寶潔公司的紙尿褲銷售額也提高了50%,達(dá)到了30億美元。沃爾瑪實(shí)現(xiàn)的，到1992年，這個(gè)數(shù)據(jù)上升到了20%(即156億美元中的20%)。對(duì)于沃爾瑪特，成為美國第一大零售商。1991年11月6日，沃爾瑪以其董事長(zhǎng)兼CEO戴維·格拉斯的1994年美國金佰利·克拉克公司開始用沃爾瑪自有品牌“Atta—Boy!”和品牌“Hughes”的生產(chǎn)廠商，他向沃爾瑪提供的PB產(chǎn)品與其自身的產(chǎn)品非常相像，但是價(jià)格卻比自己的產(chǎn)品低20%。對(duì)于P&G來講，紙尿褲產(chǎn)品在其整個(gè)銷售額中占有16%的份額，而零售商提供PB產(chǎn)品，他作為寶潔公司的競(jìng)爭(zhēng)者與沃爾瑪構(gòu)筑合作關(guān)系意味著什么?第二，對(duì)①成本的下降；②②借助于MMl系統(tǒng)使企業(yè)營銷計(jì)劃的制定和實(shí)現(xiàn)變得非常容易；④由于產(chǎn)銷聯(lián)盟戰(zhàn)略的實(shí)施，提高了工廠的生產(chǎn)率，構(gòu)筑了柔性化的生產(chǎn)體制，削減了①Huggies產(chǎn)品的銷售、保持收益的穩(wěn)定，通過生產(chǎn)量的大幅度提高充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)②沃爾瑪?shù)膮f(xié)作關(guān)系會(huì)隨著PB產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售規(guī)模的擴(kuò)大而日益穩(wěn)固。因此，在訂貨條③在PB產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)中，金佰利·克拉克公司就能有力地反擊其他PB生產(chǎn)商的挑戰(zhàn)。④采用向沃爾瑪提供PB產(chǎn)品，能夠有力地回應(yīng)寶潔公司的新產(chǎn)品戰(zhàn)略，利用兩條戰(zhàn)線來2008年1月試題及答案戴爾在線是戴爾公司中較新的部門，負(fù)責(zé)整個(gè)公司在世界范圍的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略和執(zhí)行情況的協(xié)調(diào)工作。在1997年春季，部門中有32位成員，一半是商業(yè)和市場(chǎng)專業(yè)人，另一半是負(fù)責(zé)建立應(yīng)用程序的人員。戴爾計(jì)算機(jī)公司于1998年8月將直線訂購模式引人中國。中國是戴爾亞太區(qū)最大的市場(chǎng)，也是戴爾全球的第四大市場(chǎng)。目如沈陽、蘇州、武漢和西安),以及i00多個(gè)二線城市。地制定自己的市場(chǎng)策略，而且能與客戶直接交流，從而更好地了解客戶的需求。戴爾公司在式——直接掌握銷售信息，確定銷售標(biāo)準(zhǔn)，與客戶直接聯(lián)絡(luò)，滿足客戶的個(gè)性化設(shè)計(jì)，接受就希望能夠避免在計(jì)算機(jī)工業(yè)中常見的大量銷售環(huán)節(jié)，建立直接銷售渠道，直接面對(duì)客戶銷售。因?yàn)檫@些環(huán)節(jié)只能增加計(jì)算機(jī)的成本而不能提高計(jì)算機(jī)的價(jià)值。戴爾公司讓客戶自己在網(wǎng)上獲得產(chǎn)品信息，并進(jìn)行交易，主要包括客戶自助查詢產(chǎn)品信息；客戶自助查詢訂貨數(shù)、支付或調(diào)整賬單以取信息的通訊工具(電話、傳真、郵寄或E-mail);網(wǎng)上故障診斷和技術(shù)支持。戴爾公司建立了一個(gè)全面的知識(shí)數(shù)據(jù)庫，里面包含了戴爾公司提供的硬件和軟件中可能有這些基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)——用戶數(shù)據(jù)庫、產(chǎn)品信息和幫助之時(shí)數(shù)據(jù)庫，都在戴爾公司的網(wǎng)站上得到求信息，并且通過不斷縮短生產(chǎn)線和客戶家門口的時(shí)空距離的方式，戴爾公司在全球的平均庫存天數(shù)不斷下降。據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)表明，戴爾公司在全球的平均庫存天數(shù)可以下降到8天之內(nèi)庫存下降降低了公司的成本，同時(shí)能從一個(gè)高度價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)中搶占大量的市場(chǎng)份額。因?yàn)樵谟?jì)算機(jī)行業(yè)中技術(shù)的快速革命意味著每一臺(tái)庫存的計(jì)算機(jī)從它被生產(chǎn)出來開始就可能過時(shí)戴爾解釋說：tt在我們的行業(yè)里，如你能讓人們意識(shí)到庫真正的價(jià)值。為什么?因?yàn)槿绻矣孝蛱斓膸齑娑业膶?duì)手有80天的，這時(shí)英特爾公司推出計(jì)算機(jī)的各種功能、型號(hào)和參數(shù)，戴爾公司根據(jù)客戶的要求進(jìn)行生產(chǎn)，滿足客戶的個(gè)性化需求。戴爾公司能夠根據(jù)客戶特定的需求為他們量身定做，NEON了“以客戶為中心”。在為客戴爾的直銷方式以其高超的供應(yīng)鏈管理技巧、電子商務(wù)和直銷折扣管理成為戴爾品牌攻城掠地的法寶，IT業(yè)內(nèi)無人能及。戴爾模式在世界上取得了極大的成是，戴爾經(jīng)過多年的努力，直銷方式在中國不但得到了認(rèn)可，而且在國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈的PC市場(chǎng)上，戴爾一躍成為國內(nèi)市場(chǎng)國外PC的第一，筆記本更是口碑不錯(cuò)。直銷省去了分銷渠道的層層利潤(rùn)盤剝，省下來的部分一方面讓給消費(fèi)者，另一方面當(dāng)然也就成為戴爾的利潤(rùn)了。直銷一度被認(rèn)為是今后IT產(chǎn)品銷售方式的必然歸宿。就連戴爾的老對(duì)手惠普在完成同康柏電腦的合并后，為了擴(kuò)大在亞洲的品牌知名度，也開始更多地嘗試向顧客直銷產(chǎn)品，在此之前，惠普主要通過店鋪和其他渠道來銷售產(chǎn)品但近來，直銷的戴爾卻遭遇了不少的問題。首先，這種直銷模式本身使戴爾在具體到向中國客戶提供服務(wù)時(shí)處于一個(gè)不利的處境；其次，中國內(nèi)地不完善的物流系統(tǒng)，也不利于戴爾直銷模式，與之相比，聯(lián)想在內(nèi)地?fù)碛?000多個(gè)銷售點(diǎn)，有高效率的物流流程，更能提供正是基92N幾ANN,戴爾意圖改變?cè)谑澜缟贤ㄐ袩o阻的直銷模式，在中國建立自己的分銷渠行業(yè)中，在廠商和渠道之間往往存在著一種默契，這種默契就是利潤(rùn)。那么戴爾是怎樣在直一位熟悉戴爾的業(yè)內(nèi)人士說：“第一種方式是，假如有客戶需要50臺(tái)機(jī)器，經(jīng)銷商事先與客戶溝通好，以客戶的名義向戴爾購進(jìn)80臺(tái)，這樣客戶就能夠以更優(yōu)惠的價(jià)格買到機(jī)器，那么剩下的30臺(tái)就流人了分銷渠道?！庇捎谙虼鳡柼嶝浟看?，經(jīng)銷商“第二種方式是，經(jīng)銷商用員工的名義注冊(cè)公司，然后這些公司以商業(yè)客戶或者大客戶直銷始終存在著對(duì)終端把握有限的弊端，因此，對(duì)于分銷商來說，這里有機(jī)可乘，戴爾道，戴爾的“概不負(fù)責(zé)”只能是種說法，從現(xiàn)實(shí)來講，那是不可能的。維修部門主要看機(jī)器編號(hào)而不認(rèn)客戶，戴爾沒有理由在提供維修服務(wù)的時(shí)候，還象查戶I=1一般確定客戶和當(dāng)初訂購客戶是否一致，產(chǎn)品是從何渠道到達(dá)消費(fèi)者手中的。即使有理由也絕不可行，這樣會(huì)增2002年8月20日，從華爾街傳出消息，在持續(xù)多年的直銷模式之后，戴爾終于一改往昔曖昧的態(tài)度，開始公開招募經(jīng)銷商。但戴爾打算交給經(jīng)銷商銷售的產(chǎn)品并非戴爾品牌計(jì)算為了把電腦商人作為銷售目標(biāo)，戴爾公司希望介入白牌計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。無品牌電腦是用各種廠商的部件根據(jù)用戶的特殊需要組裝起來的。這個(gè)市場(chǎng)仍需要大型供應(yīng)商銷售的部件。盡管頂級(jí)供應(yīng)商進(jìn)行了全面的整合，包括2002年早些時(shí)候惠普對(duì)康柏公司的收購，但白牌計(jì)算機(jī)市場(chǎng)占有率占美國電腦市場(chǎng)份額的30%。據(jù)戴爾的估計(jì)，白牌計(jì)算機(jī)在美國1年的銷售金額約達(dá)30億美元。這塊市場(chǎng)是大品牌無法打入的市場(chǎng)，戴爾希望第一年能夠拿下3.8億美被戴爾選中的經(jīng)銷商，除銷售計(jì)算機(jī)外，亦提供計(jì)算機(jī)的維護(hù)等服務(wù)。經(jīng)銷商不但享有訂貨與戴爾美國白牌計(jì)劃遙相呼應(yīng)的是戴爾中國的白牌計(jì)劃。為了占領(lǐng)中國市場(chǎng)，戴爾憑借盡管投資組建自己的銷售渠道成本太大，周期太長(zhǎng)，但戴爾作為后進(jìn)者，挾其雄厚的資而且，繼渠道變革后，戴爾在中國市場(chǎng)又投下了一枚重磅炸彈，即行了進(jìn)軍中國4年來最大規(guī)模的一次降價(jià)：全面調(diào)低中國各項(xiàng)電腦售價(jià)，部分產(chǎn)品降幅近三為了提高在中國市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額，吸引聯(lián)想集團(tuán)的用戶倒戈，戴爾公司在其網(wǎng)站上以7998元人民幣的價(jià)格銷售配置先進(jìn)的4500SDimension臺(tái)式機(jī)。對(duì)于戴爾在中國上演的價(jià)格戰(zhàn)，國內(nèi)主流電腦廠商聯(lián)想立刻策劃了旗下最暢銷的品牌型號(hào)天麟降至每臺(tái)7999元，降幅達(dá)14%。業(yè)內(nèi)有人分析，戴爾電腦與聯(lián)想之間的價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)拉開序幕。盡管業(yè)內(nèi)人士擔(dān)心內(nèi)地PC市場(chǎng)是否會(huì)出現(xiàn)如數(shù)年前在家電市對(duì)于戴爾的渠道變革，IBM和惠普的渠道主管認(rèn)為，真正理解合作和理解渠道并不是一件容易的事，無疑，戴爾渠道經(jīng)驗(yàn)不足將影響其白牌計(jì)劃。也許從這一點(diǎn)來說，戴爾在白牌多個(gè)銷售點(diǎn)，有高效率的物流流程，更能提供全國售后服務(wù)。同時(shí)，全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇乏力，有2.從流通主導(dǎo)權(quán)的角度分析，戴爾的流通渠道主導(dǎo)權(quán)掌握在哪一方的手中?3.分析戴爾對(duì)其流通渠道進(jìn)行改革的進(jìn)程中存在哪些劣2007年7月試題及答案根據(jù)我國政府加入世界貿(mào)易組織所作的承諾，2003年1月1日起，藥品分銷服務(wù)對(duì)外資實(shí)現(xiàn)了全面開放，這標(biāo)志著中外醫(yī)藥零售業(yè)將在我國醫(yī)藥分銷行業(yè)中親密“接火”,這無疑會(huì)給我國醫(yī)藥行業(yè)帶來巨大沖擊，這意味著我國流通企業(yè)在習(xí)慣了“內(nèi)戰(zhàn)，’之后，還必須有關(guān)資料顯示，國外幾十家，甚至幾家醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)就承擔(dān)了全國的藥品供應(yīng)，而我國證，,的藥品批發(fā)企業(yè)1.65萬家，但年銷售額超過5000萬元的企業(yè)不到5%,名列前10位的批發(fā)企業(yè)銷售總額占市場(chǎng)總額的20%左右。與此形成鮮明對(duì)比的是，藥品市場(chǎng)規(guī)模為我國10倍的美國只有近百家醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)，大公司年銷售額在20億美元以上，目前排名前3位的公司銷售收入占全美的96%。面對(duì)中國醫(yī)藥零售業(yè)的現(xiàn)狀，在政策的大門敞開后，外資企業(yè)將如何進(jìn)入中國醫(yī)藥零售時(shí)間建立。因此，外資將主要采取并購、重組中國醫(yī)藥流通企業(yè)的辦法，以便快速占領(lǐng)中國醫(yī)藥零售業(yè)的巨大市場(chǎng)份額。因此，有專家指出，中國醫(yī)藥流通企業(yè)在開放之初，將面臨國挑戰(zhàn)雖巨大，可喜的是近兩年一大批中國知名醫(yī)藥企業(yè)已先行了一步，通過重組、并購在全國建立起了自己的營銷網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，許多醫(yī)藥企業(yè)正在打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，許多醫(yī)有人說，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在某種意義上講是關(guān)系經(jīng)濟(jì)，外資欲搶占中國的醫(yī)藥零售業(yè)市場(chǎng)，必須與國內(nèi)的醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)合作，才能迅速占領(lǐng)已基本定型的醫(yī)藥批發(fā)零售網(wǎng)絡(luò)，否則，外資欲獨(dú)立建立自己的網(wǎng)絡(luò)，其花費(fèi)的精力、成本將大大增加，也許數(shù)年內(nèi)網(wǎng)絡(luò)，但由于成本加大，無疑將使競(jìng)爭(zhēng)處于劣勢(shì)。為此，中國醫(yī)藥零售業(yè)只要能夠繼續(xù)擴(kuò)張自己的網(wǎng)絡(luò)，并采用現(xiàn)代電子信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)物流的信息化、網(wǎng)絡(luò)化、標(biāo)準(zhǔn)化，通過網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)和信息技術(shù)將制造商與供貨商以及客戶連結(jié)起來，不斷降低中國加入世界貿(mào)易組織為中國企業(yè)走向世界市場(chǎng)提供了平臺(tái)，同時(shí)也為從2003年1月1日開始，洋藥商可以合資的形式在中國開辦洋藥店。國家經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會(huì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行處處長(zhǎng)李宏說，這意味著藥品在流通領(lǐng)域里的成本會(huì)有所降的藥會(huì)更便宜。目前我國已經(jīng)開始允許進(jìn)行外商投資零售藥店的試點(diǎn)，上海、北京等幾個(gè)城一是必須和中國公司或企業(yè)合資；二是申請(qǐng)前三年的年均銷售申請(qǐng)前一年的資產(chǎn)總額應(yīng)在5000萬元以上，申請(qǐng)前三年的年均銷售額應(yīng)為3億元以上；從事批發(fā)業(yè)務(wù)的合營商業(yè)企業(yè)，中方出資比例應(yīng)在50%以上。嘉事堂連鎖藥店有關(guān)負(fù)責(zé)人說，洋藥店最大的優(yōu)勢(shì)就是在配送，不僅進(jìn)貨渠道專一，保證藥品質(zhì)量，而且“由一套人馬管很多藥店”,大大壓縮了流通環(huán)節(jié)的成本，那么藥品價(jià)格也會(huì)隨之降低。據(jù)了解，在目前我國藥品價(jià)格中，流通領(lǐng)域中所消耗的費(fèi)用占藥品總成本的40%。目前，國內(nèi)的醫(yī)藥批發(fā)、零售企業(yè)正在為加入WTO后的新挑戰(zhàn)做充分的準(zhǔn)備，全國已有參股、控股的形式建立了大公司、大集團(tuán)，并大量推廣了代理配送制，總代理、總經(jīng)銷已經(jīng)3.你認(rèn)為中國醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)這一競(jìng)爭(zhēng)?2007年1月試題及答案通用公司/q-造全球供應(yīng)鏈2001年7月4日，歐盟委員會(huì)正式否決了通用電氣和霍尼韋爾之間的并購案。通用電氣計(jì)劃以410億美元并購霍尼韋爾，這筆交易號(hào)稱是工業(yè)史上最大的并購案的失敗，產(chǎn)生了一系列的連鎖反應(yīng)，其中包括通用董事長(zhǎng)韋爾奇可能提前退司領(lǐng)導(dǎo)人之一，他在去年已經(jīng)任命伊梅爾特作為自己的接班人。實(shí)際上韋爾奇對(duì)通用電氣公司貢獻(xiàn)巨大，現(xiàn)在通用電氣公司總資產(chǎn)4370億美元，市場(chǎng)融資總量約5000億美元，股東人數(shù)約210萬，公司主要業(yè)務(wù)部門為飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)集團(tuán)。動(dòng)力系統(tǒng)集團(tuán)、家用電器、運(yùn)輸系統(tǒng)集團(tuán)、金融服務(wù)、資訊服務(wù)、全國廣播公司等.眾所周知，通用電氣公司在韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下建立的銷售系統(tǒng)十分發(fā)達(dá)，遍布全球，強(qiáng)大銷售網(wǎng)絡(luò)不僅包括其與沃爾瑪、HomeDepot等美國乃至全球最大的零售商的排他性家電銷售協(xié)