2021年管理學(xué)習(xí)題(含答案)組織

一、單項選擇題歐陽光明(2021.03.07).以下說法不正確的是B。A.職權(quán)跟組織層級化設(shè)計中的職位緊密相關(guān)B.職權(quán)跟個人特質(zhì)緊密相關(guān)C.職權(quán)是指組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán).由直線型管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的程度和制度，在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)，是CoA.職能職權(quán)8.直線職權(quán)C.參謀職權(quán).影響有效管理幅度的因素不包括Co從管理者與被管理者的工作內(nèi)容.管理者與被管理者的工作能力^管理者與被管理者的工作報酬.下列因素中有助于管理幅度擴大的因素是BoA.主管所處的管理層次較高B.計劃制定得詳盡周到^下屬的工作地點在地理上比較分散下列B不是扁平結(jié)構(gòu)的組織所具有的優(yōu)點。A.信息傳遞速度快B.每位主管能夠?qū)ο聦龠M行詳盡的指導(dǎo)C.有利于下屬發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性D.信息失真的可能性小矩陣式組織的主要缺點是CoA.分權(quán)不充分B.多頭領(lǐng)導(dǎo)C.對項目經(jīng)理要求高D.組織穩(wěn)定性差企業(yè)中管理干部的管理幅度，是指他Ao從直接管理下屬數(shù)量所管理的部門數(shù)量^所管理的全部下屬數(shù)量D.B和C8.某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位市場經(jīng)營的副總經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但同時總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會計師匯報每天的銷售數(shù)字，而總會計師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令°總經(jīng)理的這種做法違反了B原則。*歐陽光明*創(chuàng)編 2021.03.07A.權(quán)責(zé)對等8.命令統(tǒng)一C.集權(quán)化D.職務(wù)提高、職能分散9.在下述C情況下，管理幅度可適當(dāng)加大？A.所處管理層次較高的主管人員8.工作環(huán)境不穩(wěn)定C.計劃完善D.不同下屬工作崗位的分布比較分散.組織設(shè)計的任務(wù)是BDO從研究與開發(fā)B提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖C.分析財務(wù)構(gòu)成D.編制職務(wù)說明書.在各組織中，管理層次要受到C的影響。A.組織成員B.組織規(guī)模^管理幅度D.組織層次.管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的CD管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。A梯形8.方形C.扁平D.錐形.組織的設(shè)計必須考慮人的因素即BoA.有利于人的能力的提高B.有利于人的發(fā)展C.有利于個性的發(fā)揮D.有利于個人潛能的發(fā)揮14.過分集權(quán)的弊端包括DoA.降低決策的質(zhì)量B.降低決策的頻率C.降低組織的適應(yīng)能力D.降低組織成員的熱情.哈默和錢比在《公司再造》一書中所指的“3^”力量是ABCoA.顧客B.競爭C.變革D.文化.組織變革按照C可以分為主動性變革和被動性變革。A.工作的對象不同B.變革的程度與速度不同C.組織所處的經(jīng)營環(huán)境狀況不同.組織變革的目標(biāo)應(yīng)該是ABCoA.使組織更具環(huán)境適應(yīng)性 B/吏管理者更具環(huán)境適應(yīng)性C.使員工更具環(huán)境適應(yīng)性D.使董事會更具環(huán)境適應(yīng)性.對C的改變包括對業(yè)務(wù)流程與方法的重新設(shè)計、修正和組合,*歐陽光明*創(chuàng)編 2021.03.07包括更換機器設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法等等。A.人員B.結(jié)構(gòu)C.技術(shù)與任務(wù).對人員的變革，敘述正確的是AA.指員工在態(tài)度，技能.期望.認(rèn)知和行為上的改變8.變革的主要任務(wù)是組織成員之間在權(quán)力和利益等資源方面的重新分配C.M須注重員工的參與D.注重改善人際關(guān)系并提高實際溝通的質(zhì)量20.組織變革的第一步是A。A.通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆B.分析變革因素，制定改革方案C.選擇正確方案，實施變革計劃D.評價變革效果，及時進行反饋.改變員工原有的觀念和態(tài)度是組織在C的中心任務(wù)。A.解凍期間 8.變革階段 C再凍結(jié)階段.組織變革中，團隊的阻力包括生。A.利益上的影響 BJM理上的影響C.組織結(jié)構(gòu)變動的影響D.人際關(guān)系調(diào)整的影響23屬于組織變革中來自個人因素的壓力是CoA.員工的工作變動B.組織中的結(jié)構(gòu)變動C.家庭法律糾紛.消除組織變革阻力的管理對策有ABCoA.客觀分析變革的推力和阻力的強弱B.創(chuàng)新組織文化C.創(chuàng)新策略方法和手段D.加強流程改造25.B是集體工作的一種形式，它起到了匯聚各種信息、加強人員交流.協(xié)調(diào)部門關(guān)系等重要作用。()A.委員會B.團隊C.組織.某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位市場經(jīng)營的副總經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但同時總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會計師匯報每天的銷售數(shù)字，而總會計師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令。總經(jīng)理的這種做法違反了什么原則？(B)A.責(zé)權(quán)對應(yīng)原則B.指揮鏈的指揮統(tǒng)一性原則C.集權(quán)化原則 D.職務(wù)提高、職能分散原則.汪力是一民營企業(yè)的職員，他工作中經(jīng)常接到來自上邊的兩個有時甚至相互沖突的命令。以下哪種說法指出了導(dǎo)致這一現(xiàn)象的最本質(zhì)原因？（D）A.該公司在組織設(shè)計上采取了職能型結(jié)構(gòu)。B.該公司在組織運作中出現(xiàn)了越級指揮問題。C該公司的組織層次設(shè)計過多。D.該公司組織運行中有意或無意地違背了統(tǒng)一指揮原則。28.有一天，某公司總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)會議室的窗戶很臟，好象很久沒有打掃過，便打電話將這件事告訴了行政后勤部負(fù)責(zé)人，該負(fù)責(zé)人立刻打電話告訴給事務(wù)科長，事務(wù)科長又打電話給公務(wù)班長，公務(wù)班長便派了兩名員工，很快就將會議室的窗戶擦干凈。過了一段時間，同樣的情況再次出現(xiàn)。這表明該公司在管理方面存在著什么問題？（A）A.組織層次太多。B.總經(jīng)理越級指揮。C.各部門職責(zé)不清。 D.員工缺乏工作主動性。.非管理性事務(wù)的增多會使管理幅度（C）A.增加 B.不變 C.減少 D.擴大.某公司隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大，其由總經(jīng)理直管的營銷隊伍人數(shù)也從3人增加到近100人。最近，公司發(fā)現(xiàn)營銷人員似乎有點松散，對公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的原因。從管理的角度看，你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的主要原因最大可能在于：（C）A.營銷人員太多，產(chǎn)生了魚龍混雜的情況。*歐陽光明*創(chuàng)編B.總經(jīng)理投入的管理時間不夠，致使?fàn)I銷人員產(chǎn)生了看法。C.總經(jīng)理的管理幅度太寬，以致于無法對營銷隊伍實行有效的管理D.營銷隊伍的管理層次太多，使得總經(jīng)理無法與營銷人員實現(xiàn)有效的溝通。31.在組織中，直線與參謀兩類不同職權(quán)在確保企業(yè)有效運行上存在著以下哪種關(guān)系？（C）A.領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo) B.一般協(xié)作同事。^負(fù)直接責(zé)任與協(xié)助服務(wù)。口命令與服從。32.除了較低層次決策的數(shù)量、涉及的范圍以及對這些決策的控制等標(biāo)志外，反映分權(quán)程度的標(biāo)志還有：（B）A.高層次管理者的管理幅度 B.組織中的管理層次C.低層次決策實施所涉及的費用數(shù)額D.低層次決策的上級認(rèn)可33.以下各種說法中，你認(rèn)為哪一種最能說明企業(yè)組織所采取的是越來越分權(quán)的做法？（B）A.更多的管理人員能對下屬提出的建議行使否決權(quán)。B.下屬提出更多的建議并有更大的比例被付諸實施。C.較低層次的管理人員愿意提出更多、更重要的改進建議。D.采取了更多的措施減輕高層主要領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)。.組織設(shè)計最為重要的基礎(chǔ)工作是：（8）A.部門劃分與結(jié)構(gòu)形成 B.職務(wù)設(shè)計與人員調(diào)配^管理人員的素質(zhì)和能力 D.職務(wù)設(shè)計與分析.判斷一個組織分權(quán)程度的主要依據(jù)是：（D）從按地區(qū)設(shè)置多個區(qū)域性部門 B.設(shè)置多個中層的職能機構(gòu)*歐陽光明*創(chuàng)編仁管理幅度、管理層次增加A.直線制。 *歐陽光明*創(chuàng)編仁管理幅度、管理層次增加A.直線制。 B,^能制工.一分廠歐陽光明創(chuàng)編C矩陣制—JD直線職能制。

第一分廠I設(shè)計科制造科——2021.0設(shè)計科307 ——制造科口命令權(quán)的下放程度.以下四種作法，哪一種最能說明該組織所采取的是較為分權(quán)的做法？（B）A.采取了多種有利于提高員工個人能力的做法。8.努力使上級領(lǐng)導(dǎo)集中精力于高層管理。C.更多、較為重要的決定可由較低層次的管理人員作出。D.采取積極措施減輕上級領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)。.某公司為了更好地開展業(yè)務(wù)，制定了重組計劃，該計劃準(zhǔn)備在全國六大地區(qū)設(shè)立經(jīng)銷辦事處（營業(yè)所），每個辦事處都用電腦直接與中央數(shù)據(jù)庫連網(wǎng)。這意味著該公司今后朝什么方向發(fā)展？（C）A.集權(quán)化 B.分權(quán)化 C.部門化 D.矩陣化.如果你是一位公司的總經(jīng)理，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)公司中存在許多小團體時，你的態(tài)度是：（D）A.立即宣布這些小團體為非法，予以取締8.深入調(diào)查，找出小團體的領(lǐng)導(dǎo)人，向他們提出警告，不要再搞小團體仁只要小團體的存在不影響公司的正常運行，可以對其不聞不問，聽之任之D.正視小團體的客觀存在性，允許、乃至鼓勵其存在，對其行為加以積極引導(dǎo)39.現(xiàn)有某企業(yè)具有如下組織結(jié)構(gòu)廠長根據(jù)上圖可知，該企業(yè)所采用處的組織形式是比較典型的：（D）財務(wù)處卜I 質(zhì)管處第一車間 I第二車間I第三車間第一車間第二車間第三車間*歐陽光明*創(chuàng)編 2021.03.07.某企業(yè)具有如下組織結(jié)構(gòu)：如果由你來擔(dān)任該企業(yè)的廠長，為使該企業(yè)在高度動態(tài)的環(huán)境下良好地運行，應(yīng)特別關(guān)注下面哪一類內(nèi)部管理問題？（A）A.統(tǒng)一指揮的效率。B．組建跨部門的委員會并保持對委員會運行效率和工作質(zhì)量的關(guān)注。C.把各車間建成利潤中心同時編制好內(nèi)部價格結(jié)算體系。D．消除各職能部門人員的臨時觀念，同時解決好可能出現(xiàn)的多頭指揮問題。.一家產(chǎn)品單一的跨國公司在世界許多地區(qū)擁有客戶和分支機構(gòu)，該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮按什么因素來劃分部門？（C）A.職能 8.產(chǎn)品 ^地區(qū) D.矩陣結(jié)構(gòu).某大型證券公司將其所有活動組成了銀行部、一級市場部、二級市場部、行政業(yè)務(wù)部等部門。其中，行政業(yè)務(wù)部下設(shè)有國內(nèi)業(yè)務(wù)部和海外業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)部。按公司高層管理部門的計劃，公司將在今后5年內(nèi)，在全國各大城市和亞洲、歐洲、北美設(shè)立證券業(yè)務(wù)分公司。由此可見：（）A.該公司目前采取的是職能型組織結(jié)構(gòu)，5年后仍將維持這一結(jié)構(gòu)B.該公司目前按地區(qū)原則組織活動，5年后將改為按業(yè)務(wù)性質(zhì)組織活動C.該公司現(xiàn)在采取職能及地區(qū)型組織結(jié)構(gòu)，5年后將改為按國家安排業(yè)務(wù)活動D.該公司現(xiàn)在按業(yè)務(wù)性質(zhì)組織活動，5年后將改為地區(qū)型組織結(jié)構(gòu).許多從小到大發(fā)展起來的企業(yè)，在其企業(yè)發(fā)展的初期通常采用的是直線制形式的組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)所具有的最大優(yōu)點是：（D）A.能夠充分發(fā)揮專家的作用，提高企業(yè)的經(jīng)營效益。B.加強了橫向聯(lián)系，能夠提高專業(yè)人才與專用設(shè)備的利用率。^每個下級能夠得到多個上級的工作指導(dǎo)，管理工作深入細致。口.命令統(tǒng)一，指揮靈活，決策迅速，管理效率較高。.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須與其戰(zhàn)略相匹配。企業(yè)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響是：（C）A.戰(zhàn)略不同，要求開展的業(yè)務(wù)活動也會隨之不同，從而會影響部門設(shè)置。B.不同戰(zhàn)略有不同的重點，會影響各部門與職務(wù)的相對重要性及相互關(guān)系。C.A和B都對。 D.A和B都不對。.中華商務(wù)中心是一家合資企業(yè)，以物業(yè)經(jīng)營為主要業(yè)務(wù)。目前有寫字樓租戶272家，公寓租戶426家，商場租戶106家。公司在總經(jīng)理下設(shè)有物業(yè)部、市場部、財務(wù)部、人事部、公關(guān)部、業(yè)務(wù)發(fā)展部等部門。物業(yè)部下設(shè)置了寫字樓管理部、公寓管理部、商場管理部以及其他配套部門。試問，其整個公司和物業(yè)部內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計分別采取了何種部門化或部門劃分形式？（八）A.職能部門化和顧客部門化。B.顧客部門化和職能部門化。C.均為職能部門化?？?均為顧客部門化。.某小型塑料彩印廠為取得市場優(yōu)勢，計劃高價引進高科技型生產(chǎn)線。廠領(lǐng)導(dǎo)為使引進設(shè)備早日投產(chǎn)，決定從生產(chǎn)、銷售等部門臨時*歐陽光明*創(chuàng)編 2021.03.07抽調(diào)人員，采取“大會戰(zhàn)”的形式保證生產(chǎn)線安裝工程的管理先進性。由此可以推測長期以來該企業(yè)最有可能采用的基本組織形式是：（D）A.直線結(jié)構(gòu)。 B.直線職能結(jié)構(gòu)。C.事業(yè)部結(jié)構(gòu)。 D.矩陣型結(jié)構(gòu)。47.沸光廣告公司是一家大型廣告公司，業(yè)務(wù)包括廣告策劃、制作和發(fā)行。考慮到一個電視廣告設(shè)計至少要經(jīng)過創(chuàng)意、文案、導(dǎo)演、美工、音樂合成、制作等專業(yè)的合作才能完成，下列何種組織結(jié)構(gòu)能最好地支撐沸光公司的業(yè)務(wù)要求？（C）八.直線制。 B.職能制。 C矩陣制。 D.事業(yè)部制。48.如果在一個組織中，存在著許多非正式群體，各群體相互之間看法分歧，但這些群體內(nèi)部的凝聚力卻很強。這樣，當(dāng)這些群體對該組織的高層領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度很不一致時，則對該組織的工作效率及員工滿意度可作如下推斷：（口）從工作效率與員工滿意度均很高。8.工作效率取決于群體目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性，員工滿意度很高。^工作效率高，員工的平均滿意度適中，但滿意度高低相當(dāng)分散。D.平均工作效率低，員工滿意度很高。49.國際上大型兼并重組不斷產(chǎn)生，這表明：（）A：兼并重組有利可圖B：強強聯(lián)合，應(yīng)付競爭C：大型企業(yè)要獲得壟斷力量D：企業(yè)在追趕潮流*歐陽光明*創(chuàng)編 2021.03.0750、當(dāng)代管理機構(gòu)變革的一大趨勢是：(B)A:管理層次復(fù)雜化B:組織結(jié)構(gòu)扁平化匚管理幅度日益減少D：錐型結(jié)構(gòu)更受歡迎51、在企業(yè)中，財務(wù)主管與財會人員之間的職權(quán)關(guān)系是：(A)A：直線職權(quán)關(guān)系B：參謀職權(quán)關(guān)系匚既是直線職權(quán)關(guān)系又是參謀職權(quán)關(guān)系D：都不是52、在組織規(guī)模一定的條件下，管理層次越少，其管理幅度就會：(A)A：越大8：越小C：不變D：不一定53、企業(yè)管理人員涉及組織的管理層次和管理幅度，確定各個管理部門和崗位，規(guī)定他的責(zé)任和權(quán)利。這些工作被稱為：(C)A：職能分析 8：管理規(guī)范設(shè)計 C：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計D：協(xié)調(diào)方式的設(shè)計54、關(guān)于管理幅度和管理層次，下述說法中明顯不正確的是：(D)A：管理層次一般與組織規(guī)模成正比B：在組織規(guī)模一事實上的條件下、管理層次與管理幅度成反比C：組織成員越多，管理層次一般也就越多口：主管所能直接控制的下屬越多，管理層次一般就越多55、把生產(chǎn)要素按照計劃的各項目標(biāo)和任務(wù)的要求結(jié)合成為一個整體，把計劃工作中制定的行動方案落實到每一個環(huán)節(jié)和崗位，以確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)，這是管理的：(B)A:計劃職能 B:組織職能 C:領(lǐng)導(dǎo)職能 D:控制職能56、組織設(shè)計中最為重要的基礎(chǔ)工作是：(B)A:部門劃分 B:職務(wù)設(shè)計與分析 C：人員的激勵D：組織目標(biāo)的分解57、現(xiàn)代大公司廣為采用的組織形式是：(D)八：直線制B:職能制C:直線職能制D:事業(yè)部制58、正式組織的活動成本和效率為主要標(biāo)準(zhǔn)，其基本特征是：(D)八：自發(fā)性B:內(nèi)JU性C:不穩(wěn)定性D:正規(guī)性59、組織成員的滿足程度最低的信息溝通方式是：(A)八：鏈?zhǔn)綔贤?8：環(huán)式溝通 匚輪式溝通 D：全通道式溝通60、一個組織的下級向上級匯報情況屬于：(A)八：縱向信息溝通 8：橫向信息溝通 匚斜向信息溝通D：非正式的信息溝通61、易導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)，不能實行統(tǒng)一指揮的組織形式是：(C)八：直線制B：職能制匚直線職能制 D：事業(yè)部制62、下列哪項因素不利于企業(yè)實現(xiàn)組織的分權(quán)：(D)A：組織規(guī)模很大B：活動具有一定的分散性C：高層對低層的決策控制程度低 D：企業(yè)內(nèi)部政策具有統(tǒng)一性63、在下述哪種情況不，管理幅度可以適當(dāng)?shù)募哟螅海–）A:所處管理層次較高的主管人員 B:工作環(huán)境不穩(wěn)定C：計劃完善 D：不同下屬工作崗位的分布比較分散64、要想避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮，就必須做好組織中的哪項工作？（B）A：計劃 B：組織C：領(lǐng)導(dǎo)D：控制65、職能制的優(yōu)點是：（C）八：權(quán)力統(tǒng)一 8：命令統(tǒng)一C：解決主管負(fù)責(zé)人對專業(yè)指揮的困難 D：決策訊速66、有效的管理幅度受到諸多因素的影響，除了：（C）A：工作能力 8：工作環(huán)境匚工作情緒 口：工作內(nèi)容和性質(zhì)67、對于規(guī)模較小、任務(wù)單一且人員較少的組織，一般適宜于采用：（B）A：職能制的組織結(jié)構(gòu)形式 B：直線制的組織結(jié)構(gòu)形式C：事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)形式D：矩陣式的組織結(jié)構(gòu)形式68、管理層次較多而管理幅度較小的錐型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：（D）A：縮短上下級距離，密切上下級關(guān)系B：信息縱向流通快，管理費用低匚管理嚴(yán)密、分工明確、上下級易于協(xié)調(diào)口：被管理者有較大的自主性，積極性和滿足感。二、判斷（請對下列各問題進行判斷，如果你認(rèn)為該題是錯誤的，*歐陽光明*創(chuàng)編 2021.03.07請在該題后的括號內(nèi)打上x；如果你認(rèn)為該題是正確的，請在該題后的括號內(nèi)打上M并將正確的表述寫在該題之下。）．隨著專業(yè)化程度的不斷提高，每單位產(chǎn)出的費用會一直不斷的下降。（錯）．較高的復(fù)雜性、低的形式化及集權(quán)程度，有助于企業(yè)組織對不穩(wěn)定環(huán)境的適應(yīng)性。（對）3．一般而言，組織結(jié)構(gòu)先行變化，組織戰(zhàn)略隨之而變。（錯）4．20世紀(jì)90年代與60年代相比較，組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢具有三個特征：一是組織內(nèi)的一般人員更少；二是結(jié)構(gòu)更加高聳；三是組織設(shè)計的思路傾向于顧客或組織的營運過程，而不是職能。（錯）5．混合式組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)勢，在于這種結(jié)構(gòu)使組織在追求產(chǎn)品事業(yè)部的適應(yīng)性和有效性的同時，實現(xiàn)了職能部門內(nèi)部的效率，并能有效地降低管理費用。（錯）．矩陣式結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理在組織中擁有同樣的職權(quán)，雇員向兩者負(fù)責(zé)報告。（錯）．網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)以自由市場模式組合替代傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹壗M織，公司自身保留關(guān)鍵活動，對其他職能進行資源外取。（對）．簇群組織的基本單位是自我管理型團隊，其成員都擁有相同的專業(yè)技能，共同完成同一項任務(wù)。（錯）．企業(yè)過程重整是一種跨職能的創(chuàng)新，包含了對組織業(yè)務(wù)流程的根本再設(shè)計，以實現(xiàn)巨大的績效改進。由于關(guān)注點在于職能，企業(yè)過程重整通常會導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)由縱向結(jié)構(gòu)向橫向結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換，同時需要公司文化和管理哲學(xué)的重大變革。（錯）10．所謂無邊界組織，就是要打破組織與客戶之間的外在界限和地理障礙，但組織內(nèi)部的垂直界線和水平界線依舊分明。（錯）11．組織變革的阻力是直接的、公開的。（錯）12．組織變革的阻力是消極的，應(yīng)該堅決予以杜絕。（錯）13．事業(yè)部制的優(yōu)點之一是高層權(quán)力比較分散。（錯）14．直線型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是一種古老的組織形式，對于任何企業(yè)，其效率都比矩陣制組織結(jié)構(gòu)差。（錯）15．因事設(shè)職是組織設(shè)計的基本原則，而因人設(shè)職是與組織設(shè)計原則相悖的，因些二者是不相容的。（錯）16．綜合管理者的管理幅度大于專業(yè)管理者的管理幅度。（錯）17．組織層次過多，不利于組織內(nèi)的溝通。（對）18．環(huán)境變化劇烈時，組織結(jié)構(gòu)彈性應(yīng)該大一些。（對）19．組織就是兩個或兩個以上的人構(gòu)成的人的集合體。（錯）20．組織設(shè)計應(yīng)該滿足事事有人做的原則。（對）21．非正式組織對組織目標(biāo)的實現(xiàn)存在負(fù)面影響，因此應(yīng)該晝避免組織內(nèi)部非正式組織的形成。（錯）22．參謀人員的職責(zé)不僅僅是建議，在很多時候還應(yīng)該充分發(fā)揮其指揮與協(xié)調(diào)的作用。（錯）23．事業(yè)部制本質(zhì)上是一種集權(quán)制組織結(jié)構(gòu)。（錯）24．分工是社會化大生產(chǎn)的客觀要求，有利于生產(chǎn)力的提高，因些分工越細組織效率越高。（錯）25．考察一個組織的分權(quán)程度，關(guān)鍵是看決策或命令權(quán)的下放和保留程度。（對）*歐陽光明*創(chuàng)編 2021.03.0726．委員會制的優(yōu)點之一是有利于主管人員的成長。（對）27．主管人員的素質(zhì)越高就越不需要直接控制。（對）28．適當(dāng)?shù)氖跈?quán)可以增加管理寬度。（對）29．管理寬度和上下級關(guān)系數(shù)是同比例增加的。（錯）30．權(quán)力的層次原則是指所有班組長的權(quán)力總和小于決策層的權(quán)力總和。（錯）三、填空題.組織設(shè)計的實質(zhì)是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工。.管理中的組織職能就是在管理勞動分工的基礎(chǔ)上，設(shè)計出組織所需的管理職務(wù)及其之間的關(guān)系。.組織結(jié)構(gòu)的必要性和重要性是隨著組織活動內(nèi)容的復(fù)雜和參與活動的人員的數(shù)量的增加而不斷提高。.管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。它與組織規(guī)模成正比，在組織規(guī)模已定的條件下，它與管理幅度成反比。.組織設(shè)計的任務(wù)是提供企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。．組織設(shè)計的根本目的是為了保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)，是使目標(biāo)活動的每項內(nèi)容都落實到具體的部門和崗位，即事事有人做而非人人有事做。.組織的經(jīng)營環(huán)境按照對組織的影響程度不同呆以分為任務(wù)環(huán)里和一般環(huán)境，其中任務(wù)環(huán)境主要作用于對組織實現(xiàn)其目標(biāo)具有直接影響的部門。*歐陽光明*創(chuàng)編 2021.03.07.“統(tǒng)一命令”或“統(tǒng)一指揮”的原則指的是組織中的任何成員只能接受一個上司的領(lǐng)導(dǎo)。.環(huán)境的復(fù)雜性提高，使得組織的復(fù)雜程度也隨之提趾，組織的集權(quán)化程度也必然降低。.從企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的寬窄來分，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略可以分為單一經(jīng)營戰(zhàn)略和多種經(jīng)營戰(zhàn)略。.按企業(yè)對競爭的方式和態(tài)度分，其經(jīng)營戰(zhàn)略可以分為保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險型戰(zhàn)略及分析型戰(zhàn)略。.伍德沃德把企業(yè)生產(chǎn)組織的形式分為單件小批生產(chǎn)、大批大量生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)。.信息技術(shù)的發(fā)展使得組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化的趨勢。.美國學(xué)者J.ThomasCannon提出了組織發(fā)展下一階段的理論，即創(chuàng)業(yè)階段、職能發(fā)展階段、分權(quán)階段、參謀激增階段、再集權(quán)階段。.管理勞動的分工，包括橫向和縱向兩方面：橫向分工的結(jié)果是部門的設(shè)置，縱向分工，是責(zé)任分配基礎(chǔ)上的管理決策權(quán)限的相對集中和分散。.組織設(shè)計中經(jīng)常運用的部門劃分標(biāo)準(zhǔn)是：職能、產(chǎn)品和地區(qū)。.職能部門化是根據(jù)業(yè)務(wù)活動的相似性來設(shè)定管理部門。.隨著通訊條件的改善，社會文化環(huán)境方面將取代交通和溝通的困難成為區(qū)域部門化的主要理由。．定義為影響力的權(quán)力主要包括三種類型：專長權(quán)、個人影響權(quán)、制度權(quán)20．矩陣組織是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織?？v向的是職能系統(tǒng)；橫向的是為完成某項專門任務(wù)（如新產(chǎn)品開發(fā)）而組成的項目系統(tǒng)。四、名詞解釋1．組織——有兩種含義：一方面，組織是人類社會最常見、最普遍的現(xiàn)象、工廠、機關(guān)、學(xué)校、醫(yī)院、各級政府部門、各個黨派和政治團體等都是組織，它代表某一實體本身，又稱為實體組織；另一方面，組織又是管理的一項職能，是人與人之間或人與物之間資源配置的活動過程。．組織復(fù)雜性——是指組織分化的程度。一個組織越是進行細致的勞動分工、具有越多的縱向等級層次、組織單位的地理分布越是廣泛，則協(xié)調(diào)人員及其活動就越困難。．正規(guī)化——是組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。一個組織使用的規(guī)章制度越多，其組織結(jié)構(gòu)是越正規(guī)化。．集權(quán)化——是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。．權(quán)責(zé)對等原則——組織中的每個部門和部門的每個人員都有責(zé)任按照工作目標(biāo)的要求保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)，同時，組織也必須委之自主完成任務(wù)所必需的權(quán)力。．控制跨度原則——是指一個上級直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)應(yīng)該有一定的控制限度。．組織柔性原則——是指組織的各個部門、各個人員都可以根據(jù)*歐陽光明*創(chuàng)編 2021.03.07組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進行靈活的調(diào)整和變動。組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)保持一定的柔性以減小組織變革所造成的沖擊和震蕩。．組織經(jīng)濟原則——組織的管理層次與幅度、人員結(jié)構(gòu)以及部門工作流程必須設(shè)計合理，以達到高效率管理。．職能型組織——將相似或相關(guān)職業(yè)的專家組合起來，通過讓具有共同技能的人在一起工作，取得了專業(yè)化和規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢。10．分部型組織——是由自治的單位組成的，各單位管理者都對某種產(chǎn)品或服務(wù)負(fù)完全的責(zé)任。11．事業(yè)部制——是西方經(jīng)濟從自由資本主義過渡到壟斷資本主義以后，在企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經(jīng)營多樣化、市場競爭激烈化的條件下，出現(xiàn)的一種分權(quán)式的組織形式。事業(yè)部制的主要特點是在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)部，每個事業(yè)部在經(jīng)營管理上擁有很大的自主權(quán)，總公司只保留預(yù)算、人事任免和重大問題的決策等權(quán)力，并運用利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進行控制。12．企業(yè)集團——狹義的企業(yè)集團僅指以金融醬為核心的壟斷財團；廣義的企業(yè)集團是以特大型公司為核心，通過控股、參股而形成的經(jīng)濟聯(lián)合體。特大型公司既是母公司又是控股公司。它通過控股、參股，操縱為數(shù)眾多的子公司、孫公司、關(guān)聯(lián)公司，并影響著大批企業(yè)，在此基礎(chǔ)上形成的經(jīng)濟組織基本上都屬于企業(yè)集團。13．網(wǎng)絡(luò)型組織——是由多個獨立的個人、部門和企業(yè)為了共同的任務(wù)而組成的聯(lián)合體，它的運行不靠傳統(tǒng)的層級控制，而是在定義成員角色和各自任務(wù)的基礎(chǔ)上通過密集的多邊聯(lián)系互利和交互式的合作來完成共同追求的目標(biāo)。*歐陽光明*創(chuàng)編 2021.03.07*歐陽光明*創(chuàng)編 2021.03.0714．團隊——是一種為了實現(xiàn)某種目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體組成的工作群體。具體而言，團隊是一群人以任務(wù)為中心，互相合作，每個人都把自己的智慧、能力和力量貢獻給正在從事的工作。團隊體現(xiàn)聘種團結(jié)、合作的特征。15．組織扁平化——是指壓縮組織的縱向結(jié)構(gòu)，減少中間層次增大管理幅度，促進信息的傳遞與溝通。16．學(xué)習(xí)型組織——在這個組織里，每個人都參與識別和解決問題，合得組織不斷地實踐、變革和改善，因而增強其成長、學(xué)習(xí)和達到目標(biāo)的能力。重點是解決問題，這點與以效率為主的傳統(tǒng)組織相反。在學(xué)習(xí)型組織里，全體員工關(guān)注于問題，如理解特殊客戶的需求，同時也要解決問題。這意味著采用獨特的方式綜合處理事物以滿足某一客戶需求。17．企業(yè)文化——它是在企業(yè)長期經(jīng)營中形成的，能反映企業(yè)經(jīng)營管理風(fēng)格，為組織成員所共有的價值觀體系，這些共有的價值體系，這些共有的價值觀在很大程度上決定了雇員的看法及對周圍世界的反應(yīng)。18．正式組織——為了有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)而規(guī)定組織成員之間職責(zé)范圍和相互關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)。19．非正式組織——人們在共同工作或活動中，由于抱有共同的社會感情和愛好，以共同的利益和需要為基礎(chǔ)而自發(fā)形成的團體。20．組織結(jié)構(gòu)——是表明組織內(nèi)各部分的排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是組織的“框架”，并隨著生產(chǎn)力和社會的發(fā)展而不斷發(fā)展的。21．管理幅度——是指一名主管人員有效管理直接下屬的人數(shù)。22.職能部門化——是依據(jù)所履行的職能來組合工作。23．產(chǎn)品部門化——是依據(jù)產(chǎn)品線來組織工作。24．地區(qū)部門化——是按照地理區(qū)域進行工作的組合。25．工藝部門化——是以工作程序為基礎(chǔ)組合各項活動，從而劃分部門的一種方法。26．顧客部門化——是依據(jù)共同的顧客來組合工作，這組顧客具有某類相同的需要或問題，要由相應(yīng)的專家才能更好地予以滿足。27．職權(quán)——是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力。28．分權(quán)——是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。29．授權(quán)——是指管理者將分內(nèi)的某些工作托付給下屬（或他人）代為履行，并授予被托付人完成工作所必要的權(quán)利，使被托付人有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)、行動權(quán)。五、簡答1.什么是組織，它有何作用？2．組織目標(biāo)的含義、類型、作用有哪些？3．如何區(qū)分職權(quán)與權(quán)力？4．管理層次與管理跨度有什么樣的關(guān)系？影響管理層次的因素有哪些？5．組織溝通有哪些方式？6．什么是非正式組織？它是怎么形成的？8．非正式組織對正式組織有何影響和作用？9．非正式組織的凝聚力與效率之間有何關(guān)系？10．如何對非正式組織進行引導(dǎo)？11．何謂組織變革與組織變革？兩者之間有什么關(guān)系？*歐陽光明*創(chuàng)編 2021.03.0712．導(dǎo)致組織變革的基本動因有哪些？13．未來組織發(fā)展的特征框架有哪些方面的內(nèi)容？14．組織變革和組織發(fā)展各有哪些方式和具體形式？ 答案見芮明杰編《管理學(xué)學(xué)生用書》P63-P12115．管理者與被管理者的工作能力如何影響管理幅度？16．管理者與被管理者的工作內(nèi)容和性質(zhì)如何影響管理幅度？17．管理者與被管理者的工作條件如何影響管理幅度？18．工作環(huán)境如何影響企業(yè)的管理幅度？19．組織設(shè)計中邏輯性地要求首先要考慮工作的特點和需要，是否意味著可以忽略人的要素？20．采取分析型戰(zhàn)略的企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計有何特征？21．信息技術(shù)對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有何影響？22．過分集權(quán)有何弊端？ 答案見周三多編《管理學(xué)一教與學(xué)導(dǎo)引》P149-15223.簡述為什么要進行組織設(shè)計？24．簡述組織設(shè)計的任務(wù)是什么？為了達到組織設(shè)計的理想效果，組織設(shè)計者需要完成哪些工作？25．簡述何為組織結(jié)構(gòu)？它有哪些特點？26．簡述組織設(shè)計的原則有哪些？27．簡述組織設(shè)計時要考慮哪些因素的影響？28．簡述組織設(shè)計者可以通過哪些原則性的方法來提高組織對環(huán)境的應(yīng)變性？29．簡述梅爾斯和斯諾總結(jié)的四種戰(zhàn)略類型及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型的內(nèi)容。30．簡述大型組織與上型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別主要體現(xiàn)在哪些方面？31．簡述組織生命周期分為哪幾個階段？各個階段的特點是什么？32．簡述組織部門化的基本原則有哪些？33．簡述何為職能部門化？其有哪些優(yōu)勢和局限性？34．簡述何為產(chǎn)品或服務(wù)部門化？其有哪些優(yōu)勢和局限性？35．簡述何為地域部門化？其有哪些優(yōu)勢和局限性？36．簡述何為顧客部門化？其有哪些優(yōu)勢和局限性？37．簡述何為流程部門化？其有哪些優(yōu)勢和局限性？38．簡述何為管理幅度？何為組織層級？它們二者之間具有什么樣的互動性？39．簡述組織的基本結(jié)構(gòu)形態(tài)有哪兩種類型？這兩種結(jié)構(gòu)形態(tài)各有何特點？40．簡述管理幅度設(shè)計的影響因素有哪些？*歐陽光明*創(chuàng)編 2021.03.0741．簡述何為職權(quán)？管理中的職權(quán)來源于哪幾個方面？42．簡述職權(quán)有哪幾種形式？各自的內(nèi)涵是什么？43．簡述何為集權(quán)？何為分權(quán)？在組織層級化設(shè)計中，影響組織侵權(quán)程度的主要因素有哪些？44．簡述何為授權(quán)？有效的授權(quán)必須掌握哪些原則？45．簡述何為層級組織？何為有機組織？46．簡述職能型結(jié)構(gòu)的特點、優(yōu)點和缺點各是什么？47．簡述分部型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點和缺點？48．簡述矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。49．簡述動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點和缺點各是什么？ 答案見周三多編《管理學(xué)同步輔導(dǎo)》P98-10550．為什么組織會有層次的劃分，組織層次的多少歸根到底是由什么因素決定的？［答］管理幅度，也稱為管理幅度或管理寬度，即一個管理者能有效地直接管理下屬的人數(shù)。組織層次就是縱向的組織環(huán)節(jié)，即一個組織內(nèi)所設(shè)的行政指揮機構(gòu)分幾個層面。也就是說，最高決策層下達一道命令傳遞到最基層，需要幾級傳送。因為一個管理人員有效的管理下屬的人數(shù)總是有限的，那就必然產(chǎn)生了組織層次。換句話說，組織層次的劃分是因為受到管理幅度的限制。在其他條件相等的情況下，管理幅度越小，管理層次就越多；反之，管理幅度越大，管理層次就越少。51、明確組織目標(biāo)，會產(chǎn)生什么樣的作用？答：組織就是通過設(shè)計和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標(biāo)而有效地協(xié)調(diào)工作的過程。它主要完成以下工作：組織設(shè)計。52、請您簡述管理的組織職能。答：組織就是通過設(shè)計和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標(biāo)而有效地協(xié)調(diào)工作的過程。它主要完成以下工作：組織設(shè)計。53、請您簡述管理層次及其影響因素答：組織中從最高主管到具體工作人員之間的不同層次稱之為管理層次。一個組織管理層次的多少，受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織的規(guī)模大小成正比，組織規(guī)模越大，包括的成員數(shù)越多，需要的管理層次就越多。在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個主管所能直接控制的下屬人數(shù)越多，所需的管理層次就越少。54、請您簡述管理幅度及其影響因素。答：管理者能直接有效地領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量被稱為管理幅度。有效管理幅度受到下列因素的影響：工作能力、工作內(nèi)容和性質(zhì)、工作條件、工作環(huán)境。55、請您簡述工作內(nèi)容和性質(zhì)對管理幅度的影響。答：1）主管所處的管理層次。2）下屬工作的相似性。3）計劃的完善程度。4）非管理性事務(wù)的多少。56、請您簡述工作條件對管理幅度的影響。答：1）助手的配備情況。2）信息手段的完備情況。3）工作地點的接近性。*歐陽光明*創(chuàng)編 2021.03.0757、請您簡述管理者的權(quán)力及其構(gòu)成。答："權(quán)力"通常被描述為組織中人與人之間的一種關(guān)系，特指在某個管理崗位上的人，對整個組織或所轄單位及人員的影響力，簡稱管理者影響別人的權(quán)力。權(quán)力主要來自于三個方面：制度權(quán)：組織正式授予的權(quán)力，包括組織活動的決定權(quán)、指揮權(quán)和對組織成員的獎懲權(quán)。專長權(quán)。個人影響權(quán)。58、簡述分權(quán)程度的標(biāo)志及其實現(xiàn)途徑。答：組織分權(quán)程度的標(biāo)志關(guān)鍵在于決策權(quán)或命令權(quán)是集中還是下放。主要表現(xiàn)為：更多、更重要的決定可由低層管理層次做出。較高管理層次有更多的職能運行受到較低管理層次決定的影響。較低管理層次做出的決定較少受較高管理層次的檢查。分權(quán)主要通過兩種途徑來實現(xiàn)：改變組織設(shè)計中的權(quán)力分配（制度分權(quán)）。主管人員在工作中授權(quán)。59、簡述影響分權(quán)的因素。答：促進分權(quán)的因素有：組織規(guī)模的擴大。組織活動的分散化。培養(yǎng)后備管理隊伍的需要。管理者不愿分權(quán)的原因有：為了維護政策與命令的一致性。缺乏分權(quán)所需的合格的管理人員。60、簡述非正式組織的產(chǎn)生過程。答：非正式組織是伴隨著正式組織的運轉(zhuǎn)而形成的。正式組織中的某些小群體成員，由于工作性質(zhì)相近、社會地位相當(dāng)、對一些具體問題的看法基本一致，或者在性格、業(yè)余愛好及感情相投的基礎(chǔ)上，形成了一些被其成員所共同接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來松散、隨機形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。61、簡述非正式組織的影響。答：非正式組織的積極作用在于：為職工提供在正式組織中很難得到的心理需要和滿足。創(chuàng)造一種和諧的人際關(guān)系。提高員工的合作精神，最終改變正式組織的工作情況。非正式組織的消極作用在于：如果非正式組織與正式組織的目標(biāo)發(fā)生沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。非正式組織要求成員一致性的壓力，可能會束縛成員個人發(fā)展。非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，造成組織創(chuàng)新的惰性。62、管理者如何正確對待非正式組織？（如何發(fā)揮非正式組織的積極作用）答：1）正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合。2）通過建立、宣傳正確的組織文化，來影響與改變非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織作出積極的貢獻。63、簡述直線職權(quán)和參謀職權(quán)的區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)。答：首先，職權(quán)關(guān)系不同。直線關(guān)系是一種命令與指揮的關(guān)系，授予直線人員的是決策與行動的權(quán)力。參謀關(guān)系是一種服務(wù)與協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。其次，在組織目標(biāo)實現(xiàn)中的作用不同。把那些對組織目標(biāo)的實現(xiàn)負(fù)有直接責(zé)任的部門稱為直線機構(gòu)。把那些為實現(xiàn)組織目標(biāo)協(xié)助直線人員有*歐陽光明*創(chuàng)編 2021.03.07效工作而設(shè)置的部門稱為參謀機構(gòu)。64、如何正確發(fā)揮參謀的作用。答：合理利用參謀的作用，要做到以下幾點：明確關(guān)系：明確直線與參謀的關(guān)系，分清雙方的職權(quán)關(guān)系與存在價值，從而形成相互尊重、互相配合的關(guān)系。授予權(quán)力：授予參謀機構(gòu)必要的職能權(quán)力，以提高參謀人員的積極性。提供信息：直線經(jīng)理為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價值的支持。65、簡述組織設(shè)計的內(nèi)容。答：組織設(shè)計包括機構(gòu)設(shè)計和結(jié)構(gòu)設(shè)計。機構(gòu)設(shè)計是在分解目標(biāo)活動的基礎(chǔ)上，分析為了實現(xiàn)組織目標(biāo)需要設(shè)置哪些崗位和職務(wù)，然后根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)將這些崗位和職務(wù)加以組合，形成不同的部門。結(jié)構(gòu)設(shè)計是根據(jù)組織業(yè)務(wù)活動及其環(huán)境特點，規(guī)定不同部門在活動過程中的相互關(guān)系。66、簡述組織設(shè)計的根本任務(wù)和工作步驟。答：組織設(shè)計的根本任務(wù)是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。組織設(shè)計需要做好以下三個步驟的工作：職務(wù)設(shè)計與分析部門劃分結(jié)構(gòu)形成。67、簡述組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系。答：戰(zhàn)略是實現(xiàn)組織目標(biāo)的各種行動方案、方針和方向選擇的總稱。在組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系上：一方面，戰(zhàn)略的制定必須考慮企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實。另一方面，一旦戰(zhàn)略形成，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)做出相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)戰(zhàn)略實施的要求。戰(zhàn)略選擇的不同，在兩個層次上影響組織的結(jié)構(gòu)：不同的戰(zhàn)略要求開展不同的業(yè)務(wù)活動，這會影響管理職務(wù)的設(shè)計。戰(zhàn)略重點的改變，會引起組織的工作重點及各部門與職務(wù)在組織中重要程度的改變，因此要求對各管理職務(wù)及部門之間關(guān)系作相應(yīng)的調(diào)整。68、簡述直線職能制組織結(jié)構(gòu)及其優(yōu)缺點。答：直線職能制組織形式，是以直線制為基礎(chǔ)，在各級行政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門。即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機構(gòu)。直線職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。直線職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點有：各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復(fù)，造成效率不高。若授權(quán)職能部門權(quán)力過大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)。職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍?？赡茉黾庸芾碣M用。注意：直線職能制仍被我國絕大多數(shù)企業(yè)采用。69、簡述事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點答：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：公司能把統(tǒng)一管理、多種經(jīng)營和專業(yè)分工更好地結(jié)合起來，公*歐陽光明*創(chuàng)編 2021.03.07司和事業(yè)部的責(zé)、權(quán)、利劃分比較明確，能夠較好地調(diào)動管理人員的積極性。事業(yè)部制以利潤為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定的利潤。能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點是：需要許多高素質(zhì)的專業(yè)人員來運作和監(jiān)督事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動。管理機構(gòu)較多，管理人員比重較大，對事業(yè)部經(jīng)理要求高。由于分權(quán)，可能出現(xiàn)架空公司領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象，從而削弱對事業(yè)部的控制。各事業(yè)部都有獨立的經(jīng)濟利益，相互間競爭激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)起來比較困難。70、簡述組織結(jié)構(gòu)的"斯隆模型"及其一般做法。答："斯隆模型"就是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式，它是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場、獨立責(zé)任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。一般做法是：總公司成為決策中心。在總公司下按產(chǎn)品或地區(qū)分為許多個事業(yè)部或分公司，它們都是獨立核算、自負(fù)盈虧的利潤中心。在下面的生產(chǎn)企業(yè)則是成本中心。注意：事業(yè)部制是歐美、日本大型企業(yè)所采用的典型的組織形式。有時也稱之為"聯(lián)邦分權(quán)化"，因為它是一種分權(quán)制的組織形式。71．簡析信息技術(shù)的發(fā)展對組織集權(quán)化的程度的影響。［答］隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和計算機的運用，既增加了組織集權(quán)化的程度，又為組織的進一步分權(quán)化創(chuàng)造了可能。現(xiàn)代信息技術(shù)和計算機管理化為組織的的管理者提供了多種多樣的選擇，希望集權(quán)化的管理者能夠運用技術(shù)所獲得的信息去獲取更多的信息和做出更多的決策；同時，管理者能夠向下屬分散信息并且增加員工的參與性和自主性。許多公司的第一線生產(chǎn)工人可以利用計算機網(wǎng)絡(luò)來跟蹤產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移，從而可以自主地安排他們自己的工作、預(yù)計產(chǎn)量的增加和執(zhí)行其他過去屬于管理范疇的活動與功能。四、論述1.試論述科技條件對組織結(jié)構(gòu)的影響。［答案要點］組織結(jié)構(gòu)必須因技術(shù)類型而異。一般規(guī)律，技術(shù)愈是常規(guī)，結(jié)構(gòu)就愈是標(biāo)準(zhǔn)化。機械式結(jié)構(gòu)與常規(guī)技術(shù)相匹配；另一方面愈是非常規(guī)的技術(shù)，結(jié)構(gòu)就愈是有機式的。這種類型要求具有靈活性，組織應(yīng)是分權(quán)化的，所以成員的相互頻繁作用，以很低程度的正規(guī)化為特征。介于兩者之間的手藝技術(shù)，需要有豐富知識和經(jīng)驗解決問題，組織必須分權(quán)化。而工程技術(shù)，應(yīng)當(dāng)分散決策權(quán)限，以低正規(guī)化來保持組織的靈活性。五、案例分析案例1：金果子公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計金果子公司是美國南部一家種植和銷售黃橙和桃子兩大類水果的家庭式農(nóng)場企業(yè)，由老祖父約翰遜50年前開辦，擁有一片肥沃的土地和明媚的陽光，特別適合種植這些水果。公司長期以來積累了豐富的水果存儲、運輸和營銷經(jīng)驗，能有效地向海內(nèi)外市場提供保鮮、質(zhì)好的水果。經(jīng)過半個世紀(jì)以來的發(fā)展，公司已初具規(guī)模。老祖父十年前感到自己體衰，將公司的管理大權(quán)交給兒子杰克。孫子*歐陽光明*創(chuàng)編 2021.03.07卡爾前兩年從農(nóng)學(xué)院畢業(yè)后，回到農(nóng)場擔(dān)任了父親的助手。金果子公司大體上開展如下三個方面的活動：一是有相當(dāng)一批工人和管理人員在田間勞動，負(fù)責(zé)種植和收獲橙和桃；另一些人員從事發(fā)展研究，他們主要是高薪聘來的農(nóng)業(yè)科學(xué)家，負(fù)責(zé)開發(fā)新的品種并設(shè)法提高產(chǎn)量水平；還有一些是市場營銷活動，由一批經(jīng)驗豐富的銷售人員組成，他們負(fù)責(zé)走訪各地的水果批發(fā)商和零售商。公司的銷售隊伍實力強大，而且他們也象公司其他部門的員工一樣，非常賣力地工作著。杰克和卡爾對金果子公司的管理一直沒有制定出什么正式的政策和規(guī)則，對工作程序和職務(wù)說明的規(guī)定也很有限。杰克相信，一旦人們對工作有了親身了解后，他們就應(yīng)當(dāng)而且能夠有效地開展工作。不過，金果子公司目前規(guī)模已經(jīng)發(fā)展得相當(dāng)大了。杰克和兒子卡爾都感到有必要為公司建立起一種比較正規(guī)的組織結(jié)構(gòu)。杰克請來了他年輕時的朋友，現(xiàn)在已成為一名享有知名度的管理咨詢?nèi)藛T比利來幫助他們。比利指出，他們可以有兩種選擇：一是采取職能結(jié)構(gòu)形式；另一是按產(chǎn)品來設(shè)立組織結(jié)構(gòu)。這兩類不同相識的組織設(shè)計如下圖所示。那么，該選取哪種組織設(shè)計呢？問題：1．職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)各有什么優(yōu)缺點和適用的條件？．你認(rèn)為，金果子公司在經(jīng)營規(guī)模擴大到要求建立起正規(guī)化的組織結(jié)構(gòu)時，職能形式還是產(chǎn)品事業(yè)部形式對它更為合適？為什么？．預(yù)想不久后該公司的規(guī)模獲得進一步的迅速擴大，那么在目前選擇的組織形式基礎(chǔ)上如何調(diào)整其結(jié)構(gòu)設(shè)計呢？你認(rèn)為可以增加什么樣的管理層次？答案：．職能結(jié)構(gòu)是最常見的一種組織結(jié)構(gòu)，適用于廣大的中小型企業(yè)，它體現(xiàn)了專業(yè)化分工、控制幅度及統(tǒng)一指揮等各項組織原則的結(jié)合。而事業(yè)部結(jié)構(gòu)主要適用于組織復(fù)雜的大型或特大型的企業(yè)，使其具有良好的靈活性，但失去了規(guī)模經(jīng)濟。．職能形式對目前的金果子公司更合適，它的結(jié)構(gòu)更精簡，能更充分地利用公司全部資源。．當(dāng)公司規(guī)模進一步擴大到相當(dāng)規(guī)模以后，可以考慮在各個“部”下增設(shè)一級“組”，分別管理不同產(chǎn)品（或其他）類別的相關(guān)人員。若規(guī)模再擴大，就可以考慮建立產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)案例2：英特爾公司不斷推出新產(chǎn)品1968年，英特爾公司開始創(chuàng)業(yè)，在70年代未，英特爾公司的先導(dǎo)技術(shù)不可逆轉(zhuǎn)地引起了電子計算機和通訊產(chǎn)業(yè)的革命。到了80年代，半導(dǎo)體成為影響社會變革與產(chǎn)業(yè)革命的基石。然而，連續(xù)不斷、快速的技術(shù)變革與來自日本企業(yè)的強有力的競爭挑戰(zhàn)，又使英特爾公司面臨著前所未有的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)。1985年，英特爾決定關(guān)閉俄勒岡的DRAM（動態(tài)存儲器）第五實驗室。同時，英特爾宣布開始供應(yīng)32位的80386。386微處理器引起了電子工業(yè)界的極大興趣。僅僅一年以后，在1986年秋，新的386系列的產(chǎn)品已開發(fā)完成，開始供應(yīng)。386對已有軟件的強大促進能力使其成為英特爾歷史上產(chǎn)量最大的微處理器。在1987年底，也就是公布386兩年之后，英恃爾已供應(yīng)了約80萬片芯片，而80286*歐陽光明*創(chuàng)編 2021.03.07在同期只供應(yīng)了50萬片。在1988年，386的產(chǎn)值達10億美元，約占英特爾全部收入的30%—40%。英特爾80年代早期的質(zhì)量促進工作，已經(jīng)促進生產(chǎn)線穩(wěn)定性提高，產(chǎn)品整體質(zhì)量上升。但作為386的惟一貨源，英特爾需要努力滿足對386的不斷增長的需求。英特爾開始開發(fā)1微米的386，嘗試將原來的1.5微米芯片大大縮小。更高的芯片功能與集成度，使縮小了的微處理器有更多空間去包含新的特性?？s小尺寸不僅提高了芯片性能，也大大增加了芯片產(chǎn)量。同時，在電子行業(yè)中客戶與供應(yīng)商的合作關(guān)系日益風(fēng)行。英特爾提供給福特公司微控制器產(chǎn)品8061，福特公司認(rèn)為總成本比產(chǎn)品標(biāo)價更重要，并要求與英特爾緊密合作，降低8061的生產(chǎn)成本。1989年4月，80486誕生。486微處理器有100多萬個晶體管，包含的電路元件是386的4倍。486的設(shè)計共耗費130人年，而386是80人年。486得益于英特爾開發(fā)的專有設(shè)計工具的改進。486開發(fā)的總投資在2億美元以上。為了保證其兼容策略，英特爾設(shè)計了新的技術(shù)以運行舊版本軟件。1997年，英特爾宣布推出P6系列的微處理器芯片。選擇題（共8分）1.英特爾為什么要關(guān)閉俄勒岡的DRAM第五實驗室？（1分）兒可能是由于俄勒岡的DRAM第五實驗室經(jīng)營不善B.英特爾公司在DRAM市場上業(yè)績不佳C.英特爾需要集中人員開發(fā)公司的核心產(chǎn)品D.俄勒岡離公司總部太遠，管理和溝通不便*歐陽光明*創(chuàng)編 2021.03.072.英特爾為什么要致力于縮小386芯片的尺寸？（1分）從縮小386芯片的尺寸可以降低企業(yè)生產(chǎn)成本8.縮小386芯片的尺寸可以說明英恃爾已經(jīng)掌握了微米技術(shù)^縮小386芯片的尺寸可以提高企業(yè)的產(chǎn)量口.縮小386芯片的尺寸可以滿足市場的需求3.從經(jīng)營環(huán)境角度來看，福特公司對于英特爾來說是：（1分）A.特殊組織8.資源供應(yīng)商C.服務(wù)對象D.競爭對手.開發(fā)486需要大量的各種資源投入，對于英恃爾來說，應(yīng)采用以下哪種形式（1分）從直線制B.職能制C.事業(yè)部制D.矩陣制.從案例中可以看出，在電子產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)上：（2分）A.日本企業(yè)具有領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢B.英特爾公司在先導(dǎo)技術(shù)上具有持續(xù)領(lǐng)先的地位C.價格比性能和質(zhì)量更重要口.產(chǎn)品壽命周期縮短.80年代早期，英特爾公司在386微處理器市場上處于：（2分）從壟斷競爭*歐陽光明*創(chuàng)編 2021.03.07B.完全壟斷C.完全競爭D.寡頭壟斷答案：1.C;2.D;3c4.D;5.D;6.B案例3:D公司面向市場優(yōu)化企業(yè)組織機構(gòu)不斷改革企業(yè)管理體制，是適應(yīng)不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)各種資源效率的內(nèi)在要求。D公司近年來在組織機構(gòu)方面的改革主要有：.逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力與管理效率已勢在必行。D公司精心研究和策劃企業(yè)組織機構(gòu)的改革方案，作出了先實行模擬事業(yè)部制，而后實行獨立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個職能部門重新合并成八部一室，壓縮或分流102名處室人員。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)各經(jīng)營分廠的經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等更高層次的決策。.生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品專業(yè)化。早在80年代末期，D公司采用以工藝專業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但常常出現(xiàn)如下問題：(1)該種生產(chǎn)組織是跨行政部門的，在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進度不一致時，有時難以協(xié)調(diào)；(2)由于原料品種多，可能會引起原料組織不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。D公司對該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進行仔細研究后，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)的三大類產(chǎn)品基本上是相對獨立的，沒有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車間，于是*歐陽光明*創(chuàng)編 2021.03.07打破了原來低效率的工藝專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動生產(chǎn)率提高了50%。3.改革科研體制。1991年以前，D公司將研究所集中于總廠，負(fù)責(zé)全廠的技術(shù)開發(fā)，由于科研人員遠離市場，缺乏市場意識，新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場需求的變化。針對這一矛盾，D公司作出了把科技人員推向市場的決策，即解散遠離市場的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究所，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營分廠。這一措施取得了很好的效果，表現(xiàn)在：(1)技術(shù)開發(fā)以市場為導(dǎo)向，消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端；(2)由于有了經(jīng)濟觀念，產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費用得以減少。4.引進多種經(jīng)營機制，實行"一廠多制"。在市場經(jīng)濟條件下，各種所有制有其各自的優(yōu)勢，國有企業(yè)引進多種經(jīng)營機制、提高自身活力是一種新的嘗試，D公司對此進行了初步的探索。例如，D公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進行生產(chǎn)經(jīng)營，一方面與某省古蕩鎮(zhèn)政府合辦企業(yè)，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業(yè)-愛華達有限公司，生產(chǎn)具有當(dāng)今國際先進水平的SDH同步數(shù)字傳輸光端機，既獲得了必要的資金，又得到了先進的技術(shù)。選擇題(每題2分，共10分)1.D公司推行事業(yè)部制的主要目的是：A.減少決策層次B.精簡人員C.經(jīng)營自主權(quán)下放D.提高決策效率.把科技人員推向市場，最可能出現(xiàn)的災(zāi)難性問題是：A.企業(yè)科技人員地位下降B.企業(yè)科技人員收入下降C.企業(yè)科技人員任務(wù)不飽滿D.企業(yè)長遠科研項目停頓.對D公司的組織創(chuàng)新效果的評判，以下哪一點不甚正確:A.帶來了經(jīng)濟活力B.無顯著經(jīng)濟效益C.帶來了人事變更D.獲得了新的管理方式4.D公司的事業(yè)部建成后，可能遇到的主要問題是：A.決策混亂B.企業(yè)文化不一致C.總廠資金回收困難D.企業(yè)核心競爭能力下降5."一廠多制"最合理的理論概括是：A.多種經(jīng)營體制的互補8.合資合作是大勢所趨C.經(jīng)營資源的合理化配置D.宏觀經(jīng)濟體制改革的微觀化案例3答案：1.D；2.D；3.B；4.D；5.A案例4：總部設(shè)在美國西雅圖的波音飛機公司創(chuàng)建于1916年，是世界航空航天業(yè)中一顆燦爛的明珠。它于20年代開創(chuàng)了世界上最早的航空郵政業(yè)務(wù)；30年代建立了自己的全金屬運輸機系列，二次大戰(zhàn)期間為戰(zhàn)勝德意日法西斯立下了汗馬功勞，二次大戰(zhàn)后率先把噴氣式飛機送上了藍天。波音公司取得了一個接一個的驚人成績。到1991年，波音公司的銷售額達到29314億元，利潤額為1567億美元，雇員16余萬，在世界500家最大的工業(yè)公司中排名第三十二位。然而，在令世人矚目的業(yè)績背后卻是披荊斬棘的歷程，波音公司的事業(yè)關(guān)非總是一帆風(fēng)順的。最讓波音人刻骨銘心的是60年代末期，蒸蒸日上的波音事業(yè)開始由于日趨龐大的機構(gòu)運轉(zhuǎn)不靈了。當(dāng)時僅總部機構(gòu)就達2000多人，官僚習(xí)氣滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司領(lǐng)導(dǎo)人陶醉于已取得的赫赫成就，無視瞬息萬變的市場和日益強勁的同行，躺在一兩項大宗的官方合同上過舒服日子。很快懲罰來了，公司裝配廠里擺滿了賣不出去的噴氣客機，曾有18個月公司竟無一張訂貨單，此時公司的老板們才驚恐地發(fā)現(xiàn)曾一度擁有的高效率已不存在。與此同時，世界飛機制造業(yè)強手迅速崛起，特別是歐洲"空中客車”工業(yè)公司和老對手麥克唐納?道格拉斯飛機公司實力雄厚，相繼推出先進的新型飛機，其勢直逼波音，波音公司面臨強勁的挑戰(zhàn)。威爾森受命于危難之際，出任波音公司的董事長。30多年的實際工作經(jīng)驗使他深諳企業(yè)面臨危機的癥結(jié)和回天之術(shù)。他一到任便*歐陽光明*創(chuàng)編 2021.03.07使出被人稱為"威爾森5招"的措施，使皮音公司迅速擺脫了困境，再次走向輝煌。.精兵簡政。"新官上任三把火"，威爾森到任后的第一把火就是力排眾議，精兵簡政。他從龐大的公司辦事機構(gòu)中調(diào)出1800名技術(shù)、管理人員充實生產(chǎn)第一線，并把決策權(quán)逐級下放，將責(zé)權(quán)與各級主管負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟利益掛鉤。緊接著公司又大量裁減雇員，僅西雅圖地區(qū)，就從105萬雇員中裁掉3 8萬人，這是一段至今仍使波音人回想起來心有余悸的歷史。但這一做法立竿見影，公司的辦事效率和勞動生產(chǎn)率迅速提高。.研究與開發(fā)。為了振興波音，公司在60年代末共投入了69億美元的研究和開發(fā)經(jīng)費，70年代后期面臨石油危機，威爾森不惜投入30億美元研制出被認(rèn)為是現(xiàn)代民航史上最經(jīng)濟、最省油、最安全的”波音757"、”波音767”兩種新型客機。波音公司的R@D經(jīng)費逐年提高，1988年為7-51億美元，1989年為7-54億美元，1990年為了開發(fā)產(chǎn)品和新技術(shù)投入了16億美元的新儀器和設(shè)備費用以及8 27億美元的科研開發(fā)費。1991年R@D經(jīng)費增到1417億美元。在愈來愈激烈的競爭面前，波音公司把加強研究和開發(fā)放在了首位，力爭走在同行的前面。.質(zhì)量就是生命。對于飛機制造業(yè)來說，產(chǎn)品質(zhì)量不僅關(guān)系到企業(yè)的"生命"和前途，而且涉及到億萬乘客本身的生命和安全。因此波音公司對產(chǎn)品質(zhì)量格外重視。他們認(rèn)為從長遠看，無論在哪個市場上，唯一經(jīng)久不衰的價值標(biāo)準(zhǔn)就是質(zhì)量本身。公司要求每一個*歐陽光明*創(chuàng)編 2021.03.07職員都要牢固樹立質(zhì)量第一的觀點，每一個工廠，每一部門都要建立嚴(yán)格的質(zhì)量管理制度，切實保證每一個部件、零件甚至每一顆螺絲釘都以第一流的質(zhì)量出廠。威爾森逢會必講：質(zhì)量是飛機的生命，質(zhì)量不合格就意味著殺死人的生命。此外，飛機飛行是否安全還取決于航空公司是否對飛機進行嚴(yán)格的定期檢測和維修，機組人員是否嚴(yán)格按規(guī)定操作以及天氣惡劣的程序等。波音公司對可能的飛機事故高度重視，他們重新設(shè)計了生產(chǎn)程序，以杜絕隱患。在車間里，工程師們對每個工人的每項工作進行嚴(yán)格檢查，公司對生產(chǎn)過程中的各階段進行監(jiān)控，聯(lián)邦航空局任命的檢查員對每架飛機的檢查多達800多次。波音747-400S型大型客機研制后接受了1500小時的飛行檢驗、1900小時的地面檢驗。這些檢驗涉及17000項不同功能，700多萬個數(shù)據(jù)，如此嚴(yán)格的檢測真是近乎“無衣無縫”。公司副總裁菲力普?康迪特先生說：”完全杜絕人為的錯誤事實上是難以辦到的，但我們需要制定清楚的操作管理程序，發(fā)現(xiàn)錯誤馬上改正，這是波音的傳統(tǒng)。".重視推銷。美國航空公司高級副總經(jīng)理唐納德?勞埃德曾說過："從技術(shù)上說，波音公司是非常能干的，但各克希德公司、麥克唐納?道格拉斯也非常能干，主要的區(qū)別是波音公司有獨特的推銷方法。杰出的推銷藝術(shù)使買主感到波音公司能充分理解自己的需要。從而形成了強烈的信心，信為波音公司說話一定能夠兌現(xiàn)并對顧客一視同仁。"多年來，為了保持世界上最大民航飛機制造商的地位，為了同日益強勁的對手爭奪有限的新訂單，波音公司在推銷上竭盡全力，采取了靈活應(yīng)變的制勝謀略。例如：為了將波音757S飛機推銷給伊比利亞航空公司，波音公司簽訂了允行西班牙CASA公司為波音飛機生產(chǎn)零件的合同，作為對英航訂購21波音747-400S客機的回報，波音公司將一個零件倉庫設(shè)在倫敦附近……波音公司就是這樣竭盡全力地向全世界推銷自己的產(chǎn)品，絕對不放棄任何一個市場機會。如今波音公司已成為美國最大的單獨出口者，在美國的對外貿(mào)易中起著至關(guān)重要的作用。.售后服務(wù)。為全世界7000多架波音飛機提供維修服務(wù)，是波音公司的另一項重要業(yè)務(wù)。公司擁有一支效率高、技術(shù)硬的維修隊伍，只要顧客需要，波音的維修人員就會以最快的速度從西雅圖趕到全世界任何地方。不少買主贊嘆：我們在星期一下午向波音公司說需要一個零件，星期二上午我們就能得到這個零件。在波音沒有"一錘子買賣"，公司在買主之中贏得了比合同和買賣更重要的東西，那就是信譽和信任。由于成功地運用了上述策略，波音公司在激烈的競爭中取得了累累碩果，波音的事業(yè)持續(xù)繁榮。波音公司的歷史啟示我們：一個企業(yè)的成功不僅取決于它嫻于策略的制定、執(zhí)行和管理過程，而且取決于它永不松懈的進取精神。根據(jù)上述情況，回答下列問題：1一波音公司在60年代的營銷觀念是：(2分)()A產(chǎn)品觀念B推銷觀念C市場營銷觀念D社會營銷觀念2可以肯定的，波音公司在威爾森上任后：(2分)()A管理層次減少B一管理層次增加C管理幅度加大D難以確定3威爾森上任后，波音公司的營銷觀念變?yōu)椋?1分)()A產(chǎn)品觀念B一推銷觀念C市場營銷觀念D社會營銷觀念4售后服務(wù)屬于整體概念中的：(2分)()A投入產(chǎn)品B一形式產(chǎn)品C口延伸產(chǎn)品D一|B和C5波音公司的組織機構(gòu)形式是：(2分)()A直線制B一直線職能制C事業(yè)部制D矩陣制6下列職權(quán)中，不屬于董事會的有：（1分）（）A聘任或解聘公司總經(jīng)理B決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置C制定公司的基本管理制度D一組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案案例4答案：1.A；2.D；3.B；4c5.C案例5：BT公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展與組織BT集團股份有限公司正式成立于1992年8月，注冊資本6800萬元。公司主要從事家用電器的制造和銷售，兼營房地產(chǎn)開發(fā)、科技開發(fā)與咨詢、商業(yè)貿(mào)易、進出口業(yè)務(wù)等。BT公司的前身是創(chuàng)辦于1968年的一家集體企業(yè)，在1980年前生產(chǎn)過塑料瓶蓋、汽車剎車閥、柴油發(fā)電機等產(chǎn)品。1980年開始生產(chǎn)金屬風(fēng)扇，產(chǎn)品曾獲農(nóng)業(yè)部優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品稱號。1987年，該企業(yè)被批準(zhǔn)為國家機電產(chǎn)品出口基地企業(yè)，次年被省政府授予自營進出口權(quán)，可直接面向國際市場銷售產(chǎn)品以及進口生產(chǎn)所需設(shè)備、原材料等。1988年，其工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入均突破1億元人民幣，出口創(chuàng)匯超過400萬美元。直接附屬于該企業(yè)的BT風(fēng)扇廠。在1989年及1990年先后被評為省級先進企業(yè)和國家二級企業(yè)。為開拓國內(nèi)龐大的家電市場，這家經(jīng)營取得令人矚目成績的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，在1990年與外商合資興辦了BT冷氣機制造有限公司。1992年3月，經(jīng)省人民政府批準(zhǔn)，以該企業(yè)為核心組建了BT電器企業(yè)集團。同年5月，BT集團核心企業(yè)改組為一家股份公司，三個月后遂更名為牛丁集團股份有限公司”（以下簡稱BT公司）。*歐陽光明*創(chuàng)編 2021.03.07BT公司法人治理結(jié)構(gòu)系由股東大會、董事會、監(jiān)事會，以及總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師、總會計師組成。公司總部設(shè)有總經(jīng)理辦公室、行政人事部、財務(wù)部、經(jīng)營部、銷售部、進出口部、證券部、法律宣、廣告科、研究所、技術(shù)委員會等機構(gòu)。BT公司下設(shè)風(fēng)扇廠、空調(diào)設(shè)備廠、家電廠、房產(chǎn)公司、貿(mào)易發(fā)展公司和節(jié)能工程研究開發(fā)中心。BT公司還擁有控股和持股的企業(yè)，如BT冷氣機制造有限公司、WL電機制造有限公司、WL鋼鐵開發(fā)有限公司等。BT公司的主要產(chǎn)品包括空調(diào)器、電風(fēng)扇、微電機、小家電等等。BT公司認(rèn)為，空調(diào)器、小家電在國內(nèi)外擁有廣闊的市場潛力。尤其是國內(nèi)空調(diào)器市場從20世紀(jì)80年代中期開始緩慢啟動，20世紀(jì)90年代后年需求量迅速增加?？照{(diào)器的主要消費者為社會團體和城鎮(zhèn)居民，這塊市場1991年底的普及率為1%左右。至于廣大農(nóng)村地區(qū)，隨著家庭收入的提高和供電問題的解決，也將會對空調(diào)器構(gòu)成需求。因此，BT公司預(yù)計今后十年將是空調(diào)器的高需求期。BT公司同時看到，與強勁的市場需求相對應(yīng)，國內(nèi)空調(diào)器行業(yè)也迅速成長；生產(chǎn)能力是急劇擴大之勢，1992年底全國空調(diào)器的生產(chǎn)能力已達300萬臺，開始出現(xiàn)供過于求的跡象。國內(nèi)當(dāng)時有80余家空調(diào)器主要生產(chǎn)廠家，不過沒有任何一家的規(guī)模超過40萬臺一50萬臺。BT公司從1986年開始生產(chǎn)空調(diào)器，到1991年底已有窗式、分體式、柜式三個系列共27個型號。公司擁有世界先進的生產(chǎn)技術(shù)和檢測設(shè)備，在20世紀(jì)90年代初就形成了年產(chǎn)30萬臺空調(diào)器的生產(chǎn)能力。1992年，BT空調(diào)器產(chǎn)銷量達到11.4萬臺，銷售額為2.2億元，在全國市場的占有率為8%。次年，公司又利用新股發(fā)行收回的股金擴大生產(chǎn)能力，使空調(diào)器生產(chǎn)規(guī)模從30萬臺提高到50萬臺。最近幾年，BT公司的空調(diào)器生產(chǎn)規(guī)模進一步擴大，到1998年時產(chǎn)銷量已達到100多萬臺，并一舉奪得本行業(yè)全國三個第一。空調(diào)器出口也取得了顯著成績。BT小家電產(chǎn)品最初是利用風(fēng)扇生產(chǎn)富余的設(shè)備和場地開始的，20世紀(jì)90年代初生產(chǎn)能力僅10萬臺，主要產(chǎn)品為暖氣機、加濕器、冰箱蒸發(fā)器，1992年實際產(chǎn)銷量為17.1萬臺。1993年，BT公司著眼未來發(fā)展，將這些小家電從風(fēng)扇生產(chǎn)體系中獨直出來，成立了家電廠，并投資1600萬元將其生產(chǎn)能力擴大到50萬臺。后來又經(jīng)發(fā)展，到目前BT小家電產(chǎn)品已躍居行業(yè)前列。據(jù)統(tǒng)計，1998年BT風(fēng)扇產(chǎn)銷1000多萬臺，高居全球銷量冠軍寶座；電飯煲產(chǎn)銷150萬臺，穩(wěn)坐