數字人才管理框架：建設面向未來的IT員工隊伍

數字人才管理框架：建設面向未來的T工隊伍數字人管框架：設向未的T員工隊伍在顛覆動蕩、變幻莫測的時代背景下，人才短缺將不利于企業(yè)繁榮發(fā)展和數字業(yè)務加速。因此，CIO必須利用綜合全面的人才管理框架，制定相應的人才策略建設面向未來的T員工隊伍。概述關鍵現顛覆性業(yè)務事件越來越多，IT部門及其員工需要獲得更多的新技能，才能適應隨之而變工作模式。重視數字業(yè)務加速的O更有可在未來加IT全職工的數，而缺乏人才和技是制約數字業(yè)務增長要因素。為解決IT人才短缺問，傳統(tǒng)、被動的碎人才管理方法已無足變化無常的數字務需。建議為建立面向未來的IT工隊伍以實現數字展，IO應該：將人才規(guī)劃與信息和技術（I&T）戰(zhàn)略規(guī)劃流程相結合，與企業(yè)領導者和其他關鍵利益相關方合作，共同確優(yōu)先考慮執(zhí)行當前來I&T戰(zhàn)略需轉變職位和技能。通過員工生命周期的4個階段：招聘階段展階段、保留階段開階段，利用綜合面方法，建設IT員隊伍。將個人和團隊的績效目標與業(yè)務成果掛鉤，衡量和認可員工對企業(yè)數字業(yè)務發(fā)展的貢獻，進人才管理戰(zhàn)略劃的效果評估。戰(zhàn)略規(guī)劃假設到4年，2的大型企業(yè)IT部門實人才共享計劃，在范圍內緩解技術人缺，使技術人才數量增加。到4年，的大型企業(yè)IO將制定經多樣性人才戰(zhàn)略經多樣性人才將占企全部IT員的至。到3年，為吸引和留住跨國技術人才，的企業(yè)將專門為此定就業(yè)價值主張（）。導語GrtrIO和EO系列調研一再表明乏人才和技能是制字業(yè)務增長的首要。當前，顛覆性業(yè)務事件（兼并和收購、高層人事更替和國際擴張）發(fā)生的頻率逐年增加；新冠疫情進一步加劇了這覆性事件的影響1據GrtrTtron的數據，自7年以來，某一職位所需的技能數量正在以%的速度逐年增加，且一般工種所需的技能數中超過一是新技能；2遠程/合公模式的廣泛普及行業(yè)和各地區(qū)企業(yè)稀有數字人才的競發(fā)激烈。為了應對上述，IO必調整人才略，提高IT部門及員工的韌性，不斷其員工學習發(fā)展新的技才能適應隨之而變作模式。為解決人才短缺問題，傳統(tǒng)、被動的碎片化人才管理方法已無法滿足變化無常的數字業(yè)務需求。因此，IO須使用綜合全面的戰(zhàn)略，建設面向未來的IT員工隊伍。本研究為此提出“Grtr數字人才管理框架具體內容請見圖。過該框架，O和T領導者首先可以確優(yōu)先排序企業(yè)所需的數字能和人才，然后再制相應的人才策略和計，使IT人才具備成執(zhí)行數字業(yè)務戰(zhàn)略的技能和能力。具體而言，該框架提供了一個綜合全面的數字人才管理戰(zhàn)略，結構分明，從員工生期的4個階段入手，解決IO和T領導者心的如下問題：如何制定計劃以建向未來的IT員工隊伍？如何識別和招聘具業(yè)所需技能和能力字人才？如何發(fā)展和保留現工的技能和能力？如何留住和激勵員并優(yōu)化員工體驗、員工的敬業(yè)度和奉神？如實施員工離/退流程并管理員工進作過渡？數字人才管理框架發(fā)展階段領導力文績離開階段保留階段 離開階段數字人才管理框架發(fā)展階段領導力文績離開階段保留階段 離開階段 來源：技能和能力培養(yǎng)職業(yè)規(guī)劃接班人計劃和管理發(fā)展階段職位描述和人才畫雇傭方品牌建設遴選入職招聘階段客戶市民體驗戰(zhàn)略人才劃保留階段高影響力數員工驅動因素和饋意見招聘階段數字業(yè)務治績效表現數字業(yè)務略員工敬業(yè)度過渡性計劃員工體驗離職整體薪酬回報案榮譽員工下文將詳細介紹“數字人才管理框架”各組成部分。Grtr推薦研究請參閱《IO采用數字人才管理框架必讀究報告合集》進行搜索。分析將人規(guī)字務戰(zhàn)規(guī)相合重視數字業(yè)務加速的O更有可能在未來增加IT全職員工的數3而缺乏人才和技能約數字業(yè)務增長的首要因素。因此，為滿足不斷變化的業(yè)務需求，IO必須積極應對人才和技能挑戰(zhàn)，建設IT員工隊，培養(yǎng)IT人所需技。而這就需將人才與數字業(yè)務、IT戰(zhàn)規(guī)劃流程相結合并協(xié)調，從而確保人才策略能夠始終以感知業(yè)務需求為目標，并識別、獲取和發(fā)展為執(zhí)行當前和未來IT戰(zhàn)略所需的人和能。為此，IO可以使用情景規(guī)劃等技術方法來評估新興趨勢對企業(yè)業(yè)務模式、戰(zhàn)略和工作模式的影響，再確定企業(yè)為應對這些趨勢所備的能力。這要IO與業(yè)務高管、O他利益相關方合作，一起確定并優(yōu)先考慮需要進行轉變的職位和技能，讓IO和關鍵利益相方共同承擔人才管理任，使人才策略與不變化的業(yè)務優(yōu)先事項持一致，全面解決IT人和技能的差距，為帶來利益（參見《制定IT人才戰(zhàn)略規(guī)和《制定IT人戰(zhàn)性規(guī)劃的啟動指南》數字才理員生命期的4階段招聘階段以下是制定有效招略所涉及的關鍵元有助于IO和IT領者識別、吸引和雇備執(zhí)行企業(yè)數字戰(zhàn)略所能和能力的人才。1：職位描述和才畫像人才戰(zhàn)略性規(guī)劃流程中的一個重要目標是確定當前人才和技能是否能夠滿足當前和未來的業(yè)務需求以及其與所需人才和技能的差距。無論企業(yè)是決定雇傭新人，還是對現有員工進行技能提升/再培訓，企業(yè)人才管理實踐都應該首先了解可實現企業(yè)目標的各崗位主要工作內容和人才畫像。其中，“職位描述”是最常用的工具，可用于收集并向在崗員工和職位候選人傳達這些職位信息。因此，作為種IT人才管理實踐核心，全面、完備、續(xù)更新的職位描述至重要然而，如果職位描述過于具體（包括一連串的技能、學位和工作經驗要求），將適得其反，縮小適用的人才范圍可能符合資格的人而卻步，不敢申請位。另外，職位描述和招聘公告中帶有任何偏見的語言也會在無意中擊退各種職位候選人。因此，IO應根據職位需求與人力資源領導者共同更新和重寫職位描述，把重點更多地放在有助于實現數字業(yè)務發(fā)展的核心能力，而不是具體的技術技能或資格證書。除此之外，在向內外部發(fā)布招聘信息時，也不要忘記在職位描述中闡明該崗位對企業(yè)使命或戰(zhàn)略的貢獻，其社會影響，以及其對員工個人及業(yè)發(fā)展的益處。2：雇傭方品牌設每個企業(yè)都擁有自己的品牌，所以闡明品牌并制定引人注目的就業(yè)價值主張對企業(yè)來說非常重要。盡管IT部門的牌在很大程度上會受企業(yè)品牌的影響，但二者可能在某些非常要但并不沖突的領域有所同。例如，保險公司常會讓人聯想到穩(wěn)定可預測的特性，而IT部門可能因創(chuàng)新文化而。那么，為了應對業(yè)務挑戰(zhàn)，O和T領導者必須有意識立和定位其IT部門的品，才能有效地吸引頂的數字人才，而傳播制定引人注目的就業(yè)值主張則可以創(chuàng)造職位候選人和在崗員工所期望的就業(yè)體驗（參見《制定引人注目的就業(yè)價值主張，吸引和招聘頂級人和《制定和傳播IT人就業(yè)價值主張的啟南》）。3：遴選精心策劃和執(zhí)行的面試和選拔流程，可以使招聘經理和人力資源招聘團隊選出最合適的職位候選人，直接幫助企業(yè)及時地填補職位空缺，也能夠給應聘者留下好印象，而這可能是他們是否接受該工作的決定性因素。而評估應聘者是否適合某一職位和某個企業(yè)的有效工具之一是行為事件面試，即為招理提供以下問題的：應聘者能否以及會做好這份工作？IO和T領導者應與力資源/招聘團合作優(yōu)化面試和選拔流從而做出高質量的決策（參《重新計T人才面試流程，提聘質量》）。因此，O和T領導者以使數據和人工智能技術來實現流程自動化，并從端到端優(yōu)化應聘者參與面試和選拔的個性化體驗，從而減少企業(yè)篩選、評估和識別高質量應聘者的時間（參見《未來的人才招聘需要人才參與和行動系統(tǒng)》）。對于要高效并有效招聘大量IT人才或快速進行數業(yè)務能力擴張的企業(yè)說這一點十分重要。IO還必須與人力資源部門合作，確保招聘流程的多樣性、公平性和包容性。例如，利用技術來消除面試和評估過程中的偏見。在招聘時，轉變思維方式（從應聘者“適合”當前企業(yè)文化到應聘者既“適合”當前企業(yè)文化又能為企業(yè)文化“添彩”）可以產生巨大的積極影響（參見《創(chuàng)造性的人才招：T人才招聘戰(zhàn)略多性、公平性和包容）。4：入職入職是員工職業(yè)旅程的一個關鍵組成部分，從應聘者進入面試時就已經開始。入職應該具備結構化和系統(tǒng)化的特點，在這一過程中為新員工提供提高工作效率所需的工具和信息，同時確保流程不具備歧視性，使新員工盡快融入企業(yè)及其文化中。除了最初幾周的入職培訓，為提高員工留存率，有效的入職培訓甚至可以持續(xù)6個月或長達一年。在此期間，新員工如何與企業(yè)建立長期且相互滿意的關系，會對員工的敬業(yè)度和留存率產生深遠的影響（參見《新員工入職啟動指南：經理篇》）。而在整個員工生命周期中，員工可能會經歷許多職業(yè)過渡或工作事件，如工作變動、內部調動或從全職現場工作到遠程/混合辦公。因此，企業(yè)可以在這些過渡期間采用有效入職的關鍵，以提高員工的敬、留存率和業(yè)務成現。在遠程/混合辦模式，新員工更難、但要融入企業(yè)文化之因此，IO和T領導需要與人力資源團隊合作，重新設計遠程/線上入職員工的入職計劃，將重點側重于幫助新員工建立跨職能部門的關系網絡，使他們在遠程/混合辦公模式下有效學習和參與。而讓新員工盡快融入企業(yè)文化則是重中之重。否則，這將在新員工入職第一年內引發(fā)人員流失的巨大風險，從長遠來看，甚至會影響到新員工的工作積極性、敬業(yè)度和業(yè)績表現（參見《優(yōu)化入職培訓，這對遠程辦公人員尤為》）。發(fā)展階段為持續(xù)培養(yǎng)員工開技能，使之符合并當前和未來的數字需求，IO和IT領者須采取以下關鍵的行施。1：技能和能力養(yǎng)顛覆性業(yè)務事件越來越多，IT部門需要獲得更多的新技能，才能應對隨之產生的各種變革性挑戰(zhàn)。而IO和IT者不可能為了進行化轉型雇傭所需的人才。因此，IO和T領導者必須培養(yǎng)持續(xù)學習的文化，提高和再培訓員工的技能，從而使員工能力符合不斷變化的數字業(yè)務需求。通過、戰(zhàn)略性的人才規(guī)程，IO和T導應該與企業(yè)內部不利益相關方合作，及時感知和管理技能和能力需求的變化。除了向員工公開分享相關技能信息外，IO和T領導還該鼓勵員工通過技估和定期的經理檢分享其個人技能和興趣（參見《評估員工實數字業(yè)務轉型的IT力》和《工具包：技和能力評估：最大限提高IT員工的工效率。在確定了技能和差距后，IO和IT領者需要以學習者為來彌合這些差距。他們應該促進企業(yè)各層級的員工聯系經理（ctormr)的培養(yǎng)，以便在員工最需要的時地點實現學習成果快該成果的交付。，IO和T領者以將敏捷學習原則納入學習計劃的設計中，以更快地提高/再培訓員工的技能（參見《敏捷學習指南：高管篇》）。2：職業(yè)規(guī)劃Grtr研究表明，乏發(fā)展和職業(yè)機是IT人才流失的首要原。4因此，企業(yè)有義務職業(yè)發(fā)展框架和指導，幫助員工在企業(yè)中就職時制定職業(yè)規(guī)劃。但最終，職業(yè)發(fā)展道路還是應該主要由員工自己決定。相較于傳統(tǒng)老舊、約定俗成而深入某一領域的職業(yè)發(fā)展道路，頂尖人才更注重個性化發(fā)展以拓寬職業(yè)發(fā)展道路，希望融會貫通不同領域的知識并進行體驗式學習實現跨界。龍頭企業(yè)則更注重通過系統(tǒng)的人才發(fā)展戰(zhàn)略，實現持續(xù)的學習和職業(yè)成長，全面發(fā)展其IT員工的技（參見執(zhí)行摘要視頻：高效IT工作架構的開發(fā)》3：接班人計劃管理面對競爭日益激烈才市場和勞動力老問題，IO和IT領者為維持業(yè)績表現須有效地應對各種顛覆性事件，管理所有與其企業(yè)員工相關的風險。而在有效的人才管理戰(zhàn)略中，接班人計劃和管理種持續(xù)、系統(tǒng)的方可提高企業(yè)的韌性而幫助企業(yè)：從顛覆事件中恢復抓住新的機遇相自己的員工隨能力填補關鍵職位鍵責任領域的空缺為此，IO和IT領者應該與業(yè)務和人源領導者合作，制別和評估高潛力人標準，并制定學習計劃，以建立一個強大、多樣化的人才庫，隨時準備面對顛覆事件和不確定性（參見《接班人計劃和：提高員工韌性》工具箱：接班人計管理》）。保留階段良好的員工體驗有提高員工敬業(yè)度，存員工的關鍵。因IO和T領導應清楚了解影響員工體驗和提高員工敬業(yè)度的因素，然后制定全面的獎勵策略，以長期激勵、獎勵和留存員工。1：員工敬業(yè)度員工敬業(yè)度是指員工對自己工作的熱情程度，對企業(yè)的忠誠度，及其在工作中的自主性。長期以來一直有研究表明，企業(yè)員工的敬業(yè)度得分越高，業(yè)務表現就越優(yōu)異。5蓋洛普等廣受業(yè)界可的公司可以幫助您進行基準測試，了解企業(yè)的優(yōu)勢領域以及待改進領域。另外，員工敬業(yè)度得分應該成為領導層和管理者績效目標的組成部分，每年設定一個待改進目標。每年進行一次正式調查，輔之以可根據需要定期進行的員工滿意度調查，企業(yè)還可以衡量待改進目標的進展情況。而利用員工意見，企業(yè)還可以提高人才管理計劃的針對性和有效性（參見《缺乏動：制定激勵策略》）。從現場辦公到居家辦公，這一全球性轉變打破了人們長期以來對工作環(huán)境、生產力和工作職責間關系的看法。因IO和T領導需大幅度提高靈活性注于開發(fā)新的管理導技能，以提高員工個人的敬業(yè)度并向高績效團隊提供支持。為此，他們必須培養(yǎng)韌性文化，制定政策和實踐，以確保員工在混合辦公模式下的健康狀況、工作積極性和生產力（參見《工具箱：在混合辦公模式下保持高激勵、高參與和高績效的行動措施》和《在遠程混合辦公模式下重新激發(fā)員工的敬業(yè)度2：員工體驗良好的員工體驗是提高員工敬業(yè)度和留存率的關鍵。隨著遠程/混合辦公模式的普及，員工的工作和生活界限愈加。因此，O和T導者必須確保各部理視每個員工為獨個體并滿足其獨特需求。時，將優(yōu)化員工體驗策略與通過對IT人有吸引力的就業(yè)價值張出的承諾聯系起來是很重要的。建立流程來收集員工反饋，評估和衡量混合辦公和新型數字工作場所設計的有效并相應地調整員工（參見《持續(xù)化員體驗：員工之聲》3：整體薪酬回方案IO和T領導往往分強調薪酬對人才的作用。雖然薪酬引和流失T人才的就業(yè)屬性，但它并不是持續(xù)提高員工敬業(yè)度和留存頂尖人才的唯一因素。有效的人才留存策略需要采取整體薪酬回報方案，將影響員工敬業(yè)度和留存率的一系列內在和外在激勵因素結合起來（參見《更新人才留存策略，為實現數字業(yè)務發(fā)展留住技術人才》）。整體薪酬回報方案涉及五個要素（見注）每一個要素都代表套計劃和實踐，在作用下可使企業(yè)實價值主張，以吸引、激聘用和保留人才。O和IT領導應該與力資源部門和整體回報方案領導者合作，為T員工制定有效整薪酬回報方案時，以下兩個原則：首先，了解待招聘和留存人才的特征。這將決定各個要素的投入占比，達成具有吸引力的就業(yè)協(xié)議。例如，在公共部門，薪酬元素的吸引力不像其他行業(yè)大，但企業(yè)可以通過共同的使命、有意義的、工作的穩(wěn)定性和與生活的平衡來彌。其次IO和T領導可以使用所有這些，對員工個人和團行個性化的激勵、獎勵并提高員工的敬。雖然IO和T領者不一定能直接控個元素的設計和實尤其是薪酬和福利待遇等金錢獎勵，但對于他們可控的元素（如職業(yè)管理、績效激勵和認可），他們應該重注員工的個人動機求（參見《引和保關鍵人才的策略》離開階段無論是解雇還是離職，員工處于離開階段都不應該意味著員工個人與企業(yè)雙方關系的終結。如何進行工作過渡和離職，與新員工入職同等重要。而且在未來，前員工還可能重新返回公司任職，成為公司的客戶、合作伙伴，或者正面宣傳企業(yè)品牌。此外，如果離開階段的產生是由于重大的組織變革，如裁員、合并或收購、或業(yè)務外包，企業(yè)還必須格外注意與員工進行溝通，并管理這種顛覆性變革帶來的影響。這不僅需要堅守企業(yè)的價值觀以及誠信行事原則，而且要確保制定了相應的，以盡量減少對員氣、敬業(yè)度及生產負面影響。1：過渡性規(guī)劃企業(yè)機構普遍認識到，優(yōu)秀的入職流程會對新員工適應和融入企業(yè)發(fā)揮十分重要的作用。但是，對于整個員工生命周期中發(fā)生的其他工作過渡事件，如工作調動/晉升、兼并和收購以及裁員，其管理流程往往得不到重視。通過與人力資源部門合作，將入職原則、流程和使能技術也適用于處于職業(yè)過渡階段的員工，O可以有效地管理員工從進入到離開企業(yè)的整個員工生命周期，為員工提供良好的體驗。IO新上任時（例由于前任IO退）開展過渡性規(guī)劃尤要。上一任IO開業(yè)的情況可能各有不同。在大多數企業(yè)中，支持過渡期領導者只是某一階段的事件，而不是一個持續(xù)和可重復的流程。如果缺乏正式的流程來引導領導者進入新的職位或者將員工晉升至領導層，依這些員工將很難完成過渡。IO和T領者該與人力資源部門，落實高潛力人才發(fā)展計劃、指導或“伙伴”系統(tǒng)，以便實現企業(yè)內不同級別職位之間的平穩(wěn)過渡（參見《工具包人計劃和管理》）。2：離職當員工離職時，其離職體驗必須得到和入職體驗相同的重視。在自愿離職的情況下，企業(yè)應該進行離職面談，讓離職員工在感到安全的情況下，坦率地表明他們離職的原因，并向企業(yè)提供有價值的反饋意見。而這些反饋意見可以在未來用于提高在崗員工的敬業(yè)度和留任率。這一流程也需要與接班人計劃和管理實踐聯系起來。如果實施得當，在理想的情況下，企業(yè)還應該存在有能力填補空缺（特別是領導和關鍵職位）的內部候選人，并且還應該有足夠的時間來進行職位知識轉移。另外，企業(yè)也別忘了抽出時間給離職員工舉辦一個難忘的送別會，認可他們對企業(yè)的貢獻。送別是離職員工在企業(yè)的最后一個帶有積彩的就業(yè)體驗。3：榮譽員工員工分離階段還包括授予“榮譽員工”稱號，這在眾多企業(yè)中還未充分實施。雖然幾乎所有的財富0強企業(yè)和相當數量的其他企業(yè)都交媒體網站（如kdI）上設立了企業(yè)工群組，但很多（甚至可以說大多數）人與其從前就職的公司幾乎沒有聯系。其實，這些群組通常是由離職后的員工自己創(chuàng)建的，表明他們愿意花時間，甚至花錢組織（即使是非正式的）這類群組，并與前公司建立聯系?？梢哉f，這種群組組成的前任員工網絡可能會在一定程度上擴大企業(yè)的品牌影響力。而榮譽員工還能在未來為企業(yè)提供新鮮的員工和客戶（自薦和推薦）血液。他們是品牌，也可為企業(yè)所用供優(yōu)秀的網絡情報。衡量工數業(yè)發(fā)展貢獻在當今這個超級互不斷發(fā)展的數字世，IO和T領者須在個人、團隊和層面上真正統(tǒng)一其戰(zhàn)略重點。優(yōu)異的數字業(yè)務表現不是一群高績效人員孤立工作的結果；相反，它是員工跨越職能部門、團結協(xié)作的結果。這也是數字時代人才管理變化最大的一點。這種人才管理方法的目標是實現企業(yè)的共同愿景，保證目標的明確性，從而指導員工轉變思維方式，展現出企業(yè)所需的行從而達成優(yōu)異的數務結果。因此，O和IT領者應該與人源領導者合作，修改績效、獎勵和認可流程，確定關鍵的業(yè)務目標，明確成功標準，并跟蹤和認可個人和團隊對企業(yè)的價值貢獻和影響（參見《IO如何利用目標和關鍵結果來推動項目的成功實施》）。富有成效的領導者還應該從以指揮和控制為中心的管理方式轉變?yōu)橥ㄟ^培養(yǎng)和發(fā)展團隊來實現業(yè)務的管理方式（參見具包：如何培養(yǎng)和員工聯系經理》）。證據1《建立動態(tài)技企業(yè)。2GrtrTtrn。3《1年IO人才劃（更新）》。4Grtr全球勞力場調查。5《員敬業(yè)度：過去現在、未來的衡量》。注1：整體薪酬回報方案各要素定義整體薪酬回報方案的五個要素是一個企業(yè)選擇提供和實現其就業(yè)價值主張的一個工具包，可以提高員工滿意度、度和生產力，并最助員工實現預期的績效表現和成果。表：整體薪酬回報案五要素說明整體薪酬回報方案要素說明薪酬企業(yè)為員工提供的服務所支付的報酬。福利待遇企業(yè)對員工現金薪酬的一種補充，為員工及其家屬提供有關身體健康、收入保護、儲蓄和退休的保障。職業(yè)管理企業(yè)為員工提高技能和能力所制定的計劃和提供的工具。企業(yè)向員工提供的機遇和支持，以使員工掌握自身職業(yè)發(fā)展，挖掘自身潛力，并運用才能和能力為企業(yè)盡可能多地實現價值?？冃Ъ詈驼J可統(tǒng)一企業(yè)、團隊和個人的工作績效標準，共同實現商業(yè)目標和促進企業(yè)發(fā)展。這包括建立期望、持續(xù)的績效反饋、認可員工的行為和努力、強化有助于企業(yè)成功的行為，以及為持續(xù)改進提供輔導。工作與生活平衡一種理念和一套實踐、政策和計劃，積極幫助員工實現工作成就的同時，保障個人家庭生活。來源：arne2021年5月）文件修改歷史數字人才管理框架設數字化員工隊伍（8年4月6日）?2021Gartnr,Inc.及或其關聯公司版權所有。保留所有權利。Gartner是Gartnr,Inc.及其關聯公司的注冊商標。如無Gartner事前書面許可，不得以任何形式復制或傳播本出版物。本出版物中包含Gartner研究機構的觀點，不應被理解為事實陳述。本出版物中所含信息取自可靠來源，但Gartner不對此類信息的準確性、完整性和充性做任何保證。Gartner研究中可能涉及法律及財務問題，但Gartner并不提供法律或投資建議，亦不可將Gartner研究成果作此用途。訪問和使用本出版物時應遵守《Gartner使用政策》之規(guī)定。Gartner以獨立客觀而蜚