戰(zhàn)略性人力資源管理的角色

企業(yè)人力資源管理師國家職業(yè)資格認證培訓(xùn)戰(zhàn)略性人力資源管理的角色趙奇飛中國勞動學(xué)會講師小檔案趙奇飛先生---北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司高級咨詢師、英國利物浦大學(xué)工商管理碩士，曾任某人力資源開發(fā)公司培訓(xùn)顧問事業(yè)部經(jīng)理，天津理工大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院客座講師；咨詢顧問的項目有天津申華研究項目、新奧集團人力資源體系建設(shè)項目，白沙人力資源體系建設(shè)，福特英國公司戰(zhàn)略市場研究部項目，冠東車燈人力資源開發(fā)項目，中石化領(lǐng)導(dǎo)能力模型開發(fā)等，在企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源、企業(yè)文化和公司形象設(shè)計等方面有較深的研究和豐富的咨詢經(jīng)驗。

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略企業(yè)競爭戰(zhàn)略分析企業(yè)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略與策略的制定肥肉市場肥肉市場怎么吃呢？考慮戰(zhàn)略肥肉望風(fēng)？外邊的圍繞著肥肉的情況：1p2e3s4t肥肉我自己的水平呢？我自己的刀子和肥肉的環(huán)境分析：1s2w3o4t肥肉我的哥們和敵人等誰幫我買刀子，誰還想吃肉等：1rival2supplier3potential4sub5co我的敵人我的哥們肥肉我的組織選擇采取什么樣的方式吃呢？肥肉我的身體內(nèi)部怎么弄才吃的更好？規(guī)劃肥肉肉分好好工工了了，，五五個個角角分分別別進進行行吃吃肉肉喝喝血血，，誰誰干干得得好好呢呢？？我來來看看看看考考察察一一下下，，根根據(jù)據(jù)不不同同的的情情況況賞賞罰罰一一下下，，教授授一一下下喝喝血血的的技技巧巧？？干好好了了與與干干不不好好我我怎怎么么辦辦？？新新長長出出來來的的角角，，我我怎怎么么估計計他他能能不不能能喝喝血血呢呢？？兩種種企企業(yè)業(yè)競競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略對對比比分分析析技術(shù)開發(fā)型戰(zhàn)略（長期）人力開發(fā)型戰(zhàn)略（中短期）特點規(guī)模經(jīng)濟原則，力求小成本，大產(chǎn)量，依靠技術(shù)創(chuàng)新；自上而下以人為對象，靈活機變，注重潛能開發(fā)，充分調(diào)動員工積極性；自下而上HRM角度以職能組織為中心依靠技術(shù)專家和系統(tǒng)工程師以團隊為中心依靠實際操縱者最后結(jié)果積累有形資產(chǎn)鼓舞士氣，融洽勞動關(guān)系企業(yè)業(yè)如如何何制制定定競競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略？廉價戰(zhàn)略獨特性戰(zhàn)略

高科技哈哈哈哈哈哈

強大生產(chǎn)規(guī)模、財哈哈務(wù)實力哈哈哈哈哈哈節(jié)省開支，提高勞

哈動效率

價廉

創(chuàng)新型產(chǎn)品哈哈哈哈哈

對手不能生產(chǎn)的產(chǎn)品哈哈

高品質(zhì)產(chǎn)品哈哈哈哈哈

對手不能制造的優(yōu)哈哈

質(zhì)產(chǎn)品哈哈哈哈哈

物美企業(yè)業(yè)資資源源有有限限，，不不可可博博采采眾眾長長，，只只能能集集中中““優(yōu)優(yōu)勢勢兵兵力力””，，結(jié)結(jié)合合企企業(yè)業(yè)特特點點，，形形成成競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢（（注注：：產(chǎn)產(chǎn)品品競競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略））企業(yè)競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略的支撐撐點企業(yè)文化生產(chǎn)技術(shù)財務(wù)實力人力資源管管理制度企業(yè)長期形形成的共同思想、、作風(fēng)、價值觀念和和行為準(zhǔn)則。表現(xiàn)現(xiàn)為具有企業(yè)個性性的信念和行為方方式。四種類型：：官僚式發(fā)展式家族式市場式實質(zhì)：物質(zhì)質(zhì)、制度、精神等等諸要素的動態(tài)平平衡精髓：提高高員工道德文化素素養(yǎng)，體現(xiàn)其社會會價值與獨立人格格。不同技術(shù)裝裝備對員工的素素質(zhì)和技能有不不同要求，直接接對員工招收選選拔和培訓(xùn)提出出具體標(biāo)準(zhǔn)與要要求。直接關(guān)系到到工資福利和保保險，招聘能力，，勞動關(guān)系，職職業(yè)技能等人力力資源管理職能能的發(fā)揮。規(guī)范企業(yè)員員工勞動行為及及管理者或動的的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，，有利于戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的實施、總總體目標(biāo)實現(xiàn)。。精神文化制度文化物質(zhì)文化企業(yè)文化以以企業(yè)精神神為核心廠容廠貌、、技術(shù)裝備備和工作地地配置水平平，產(chǎn)品品造型、外外觀、質(zhì)量量等企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體體制、人際際關(guān)系、各各項生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營管理制制度行為規(guī)范價值觀念群體意識員工素質(zhì)員工自我發(fā)發(fā)展期望企企業(yè)發(fā)展展期望值對企業(yè)期望高對自己期望低2對企業(yè)期望高對自己期望高1對企業(yè)期望低對自己期望低4對企業(yè)期望低對自己期望高3高高低對自己發(fā)展展的期望對企業(yè)發(fā)展展的期望模式1：：員工和企企業(yè)雙贏，，從而極大大地增強各各自的競爭爭優(yōu)勢。模式2：：企業(yè)缺乏乏雄厚的人人力資源支支撐，發(fā)展展緩慢而不不能持久。。模式3：會會導(dǎo)致員員工的“跳跳槽”和人人才流失。。模式4：企企業(yè)和個個人的發(fā)展展都會受到到影響，阻阻礙企業(yè)總總體目標(biāo)實實現(xiàn)。企業(yè)人力資資源質(zhì)量開開發(fā)策略的的制定在企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)合理化的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，通過工作崗位位分析與評價，明確確崗位要求，為企業(yè)業(yè)構(gòu)建科學(xué)化的人事事制度，科學(xué)地選拔拔任用人才提供技術(shù)術(shù)支持。定編定崗定定員定額員工績效管管理員工培訓(xùn)與與開發(fā)對員工的績績效即潛在能力行為為表現(xiàn)，以及實際產(chǎn)產(chǎn)出成果的綜合考核核和評價的系統(tǒng)。實現(xiàn)企業(yè)員員工職業(yè)技能開發(fā)的的重要途徑和手段。。解決三個問問題：培訓(xùn)“誰””培訓(xùn)“什么么”“如何”培培訓(xùn)人力資源質(zhì)質(zhì)量開發(fā)的的三個重要要基礎(chǔ)支持持系統(tǒng)：企業(yè)人力資資源管理策策略模式的的選擇內(nèi)容吸引策略投資策略參與策略員工招聘來源外部勞動力市場內(nèi)在勞動力市場兩者兼顧職位晉升機會較少不易轉(zhuǎn)換廣泛靈活多樣較少不易轉(zhuǎn)換績效管理注重短線目標(biāo)以個人為主，考核實際工作成果注重長期目標(biāo)，以小組為主，考核行為與成果以個人和小組相互結(jié)合，重視實際成果考評培訓(xùn)內(nèi)容范圍有限的知識和技能范圍廣泛的知識和技能范圍適中的知識和技能工資對外公平水平較低對內(nèi)公平水平很高對內(nèi)公平水平適中歸屬感較低較高較高雇傭保障較低較高較高人力資源管管理各種策策略模式運運行比較：：戰(zhàn)略性人力力資源管理理（SHRM）可以被視為為“有計劃的人人力資源實實施方案和和有計劃的的旨在使組組織能夠?qū)崒崿F(xiàn)目標(biāo)的的人力資源源活動?！北热纾S許多公司已已經(jīng)實施了了全面制造造系統(tǒng)，像像高級制造造技術(shù)、及及時庫存控控制和全面面質(zhì)量管理理，以此來來提高公司司的競爭地地位。然而而，這些系系統(tǒng)必須由由人來操縱縱。在這些些情形下，，戰(zhàn)略性人人力資源管管理（SHRM）需需要對員工工運行這些些系統(tǒng)的技技能進行評評價，并且且參與人力力資源實踐踐，比如選選拔員工和和開發(fā)員工工技能的培培訓(xùn)等。為為了把戰(zhàn)略略性措施融融入人力資資源管理，，我們必須須首先理解解人力資源源管理在戰(zhàn)戰(zhàn)略管理過過程中扮演演的角色。。人力資源規(guī)規(guī)劃公司戰(zhàn)略目目標(biāo)經(jīng)營發(fā)展計計劃工作職位體體系素質(zhì)能力體體系培訓(xùn)發(fā)展體系考核管理體體系薪酬管理體體系提供人力需需求依據(jù)人力需求的的提出人力資源管管理框圖人力成本的的依據(jù)職位管理體系能力滿足的的依據(jù)能力提升的的依據(jù)職位升遷的的依據(jù)經(jīng)營管理部部門提供能力的要求求與滿足考核指標(biāo)體體系薪酬結(jié)構(gòu)體體系薪酬浮動的的依據(jù)注：紅色模塊為為人力指標(biāo)標(biāo)綠色模塊為為管理體系系戰(zhàn)略性人力力資源管理理的四種角角色人事管理專專家戰(zhàn)略合作者者變革推進者者文化促進者者“四角色””之“人事事管理專家家”素質(zhì)要求：：必須熟悉人人力資源法法規(guī)、政策策及人事管管理流程對影響人力力資源項目目的法令和和法規(guī),保保持關(guān)注和和了解。將將法令的意意圖作為人人力資源管管理的工具具，以協(xié)助助管理機構(gòu)構(gòu)的資源。?！皯?zhàn)略合作作者”———戰(zhàn)略略相關(guān)知識識戰(zhàn)略的基本本類型：通通過對傳統(tǒng)統(tǒng)的模式和和目前正在在衍生的模模式進行分分析，人們們已發(fā)現(xiàn)了了30多種種致勝模式式。它們大大致分為以以下7類模模式：價值鏈描述企業(yè)的價值鏈如何被壓縮、打斷和重新連接。描述顧客優(yōu)先考慮事宜經(jīng)常變動的結(jié)果。顧客通道產(chǎn)品知識組織萬能集中于分銷渠道上，與客戶的偏好和行為等關(guān)鍵信息唇齒相依。昭顯一度存在于產(chǎn)品本身價值的變化，將其變成新的稀缺資源。描述知識如何以供應(yīng)商和顧客的利益為中心來加以組織。羅列組織系統(tǒng)在對日益動蕩和復(fù)雜的經(jīng)濟進行反應(yīng)時的創(chuàng)新目錄。在許多行業(yè)長時間通用的模式?！皯?zhàn)略合作作者”———戰(zhàn)略略相關(guān)知識識優(yōu)勢劣勢產(chǎn)品有一定知名度市區(qū)在正常銷售濃情公司的銷售隊伍及高哈激勵政策濃情公司的人員配合市區(qū)的高價格定位廠家行為對市區(qū)經(jīng)銷商的依賴性廠家缺乏保證ARS戰(zhàn)略推進的組織體哈系和制度體系廠家缺乏現(xiàn)成且符合基本要求的人員哈隊伍廠家缺乏清晰的產(chǎn)品定位，形象定哈位，產(chǎn)品線較窄；西域紅的質(zhì)量缺哈哈陷；干白庫存有限內(nèi)部力量分分析:SWOT分分析示例：：“戰(zhàn)略合作作者”———戰(zhàn)略略相關(guān)知識識外部環(huán)境分分析:機會（OPPORTUNITY）威脅（THREAT）目前競爭品牌在郊縣投入較少各級經(jīng)銷商愿意和廠家結(jié)成穩(wěn)定聯(lián)盟目前消費者品牌忠誠度低旺季競爭白熱化競爭品牌對西域動向的關(guān)注及非理性化行為正值紅酒消費淡季正值酒店淡季，經(jīng)銷商鋪貨風(fēng)險大SWOT分分析示例：：“戰(zhàn)略合作作者”——戰(zhàn)略相關(guān)知知識鎖定合適經(jīng)銷商有效終端拉動充分發(fā)揮濃情公司人員作用優(yōu)勢機會策略優(yōu)勢威脅策略積極進入并努力鎖定核心終端加強內(nèi)部管理理順機制，降低費用劣勢勢威脅脅策策略略劣勢勢機機會會策策略略建立“研產(chǎn)產(chǎn)銷一體化化統(tǒng)一于爭爭奪市場””的戰(zhàn)略；；拓寬產(chǎn)品品線；改進進質(zhì)量，加加強品牌建建設(shè)完善組織體體系，發(fā)揮揮組織職能能完善人力資資源體系，，建立合理理激勵機制制盡快界定和和理順與濃濃情公公司的關(guān)系系控制終端風(fēng)風(fēng)險予提旺季銷銷售費用準(zhǔn)準(zhǔn)備整體結(jié)論：：為保證ARS戰(zhàn)略略的順利實實施需要解解決一系列列的問題企業(yè)戰(zhàn)略選選擇與組織織人力資源源策略成本領(lǐng)先產(chǎn)產(chǎn)品品領(lǐng)先客客戶忠誠成成本創(chuàng)創(chuàng)新解解決方案案核心員工的的思維方式式認同組織的的價值觀，，為人謙虛虛善于挑戰(zhàn)（（現(xiàn)狀與自自我）反對官僚關(guān)注長期收收益多才多藝通過持續(xù)學(xué)學(xué)習(xí)推動組組織前進高度關(guān)注產(chǎn)產(chǎn)出對不確定性性的高度容容忍敢于承擔(dān)風(fēng)風(fēng)險識別客戶開朗、愿意意分享汲取客戶的的智慧適應(yīng)性/靈靈活性促成交易快速學(xué)習(xí)通過客戶的的成功推動動組織的前前進預(yù)測顧客的的需求而不是:自自由散漫而而不不是:結(jié)構(gòu)構(gòu)化的、程程式化的而而不是:機械、、古板典型行為舉例團隊工作，，尋找自己己在團隊中中的角色定定位相對重復(fù)的的、可預(yù)測測的行為主要是個人人行動以解決問題題為樂趣敢于挑戰(zhàn)他他人跨部門協(xié)作作善于創(chuàng)新分享思想與與方法跨邊界思考考/工作開發(fā)多種技技能有效的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)化的工作作聯(lián)邦速遞、、、戴爾、、Nucor、沃沃爾瑪特、、UPS、HomeDepotGlaxo,Merck,3M,英特爾爾,耐克,微軟,AstraZeneca,Novartis,RalphLauren,DonnaKaranFourSeasons,Airborne,Roadway,Cott,Cable&Wireless,普普華永道，，邁肯錫按既定流程程辦事人員的可培培訓(xùn)性與可可開發(fā)性遵循計劃為組織作出出貢獻關(guān)注短期效效益避免浪費通過持續(xù)改改進推動組組織高度關(guān)注產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量高度關(guān)注流流程重視產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量的穩(wěn)定定性“四角色色”之之““戰(zhàn)略略合作者者”擴展傳統(tǒng)統(tǒng)人力資資源服務(wù)務(wù)的需求求積極識別別出對戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的新的的人力資資源支持持重要的人人力資源源新角色色管理層有有價值的的合作者者支持戰(zhàn)略略計劃的的完成戰(zhàn)略合作作伙伴開發(fā)人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略的意意義控制變革革滿足顧客客需求實現(xiàn)組織織目標(biāo)“戰(zhàn)略合合作伙伴伴”角色色的內(nèi)涵涵“四角色色”之之““戰(zhàn)略略合作者者”核心素質(zhì)質(zhì)：了解使命命客戶/組組織文化化創(chuàng)新/創(chuàng)創(chuàng)造力組織發(fā)展展人力資源源聯(lián)系共享素質(zhì)質(zhì)：業(yè)務(wù)過程程及為改改進效率如如何變革革公共服務(wù)務(wù)環(huán)境團隊行為為溝通業(yè)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)思維分析能力力信任關(guān)系系“沒有信信任就沒沒有友誼誼，沒有有品質(zhì)就就沒有信信任?！薄?SamuelJohnson)人力資源源管理者者如何成成為“戰(zhàn)戰(zhàn)略合作作伙伴””“四角色色”之之““戰(zhàn)略略合作者者”咨詢顧問問角色：：傾聽水平平：忽視型傾傾聽作態(tài)型傾傾聽選擇性傾傾聽聽認真型傾傾聽投入型傾傾聽咨詢顧問問角色咨詢顧問問任務(wù)客戶角色色專家左右手合作者變革推進進者———組織織變革相相關(guān)知識識組織變革革：組織織為適應(yīng)應(yīng)其內(nèi)外外環(huán)境的的變化而而對自身身進行的的改變。。當(dāng)今組織織變革的的七大趨趨勢：從非熟練練性工作作到知識識工作從枯燥重重復(fù)性工工作到創(chuàng)創(chuàng)新和關(guān)關(guān)心從職能性性工作到到項目性性工作從上司權(quán)權(quán)力到顧顧客權(quán)力力從個人工工作到團團隊工作作從上級協(xié)協(xié)調(diào)到同同事協(xié)調(diào)調(diào)從單一技技能到多多技能變革推進進者———組織織變革相相關(guān)知識識組織變革革的動力力和成因因：外部環(huán)境境的變化化：勞動力性性質(zhì)科學(xué)技術(shù)術(shù)進步市場競爭爭內(nèi)部環(huán)境境的變化化：工作態(tài)度度個人價值值觀員工素質(zhì)質(zhì)變革推進進者———組織織變革相相關(guān)知識識變革的的內(nèi)內(nèi)容特特征征：工作空間間的結(jié)構(gòu)和設(shè)備備的更新、設(shè)備備裝置的改變針對工作作專門化、部門門化、命令鏈、、控制跨度、集集權(quán)分權(quán)、正規(guī)規(guī)化等組織設(shè)計計的關(guān)鍵因素進進行變革工作技術(shù)術(shù)的改變和管理理技術(shù)的改變通過溝通通、決策和問題題解決過程來改改變組織成員的的知識、、技能、態(tài)態(tài)度和行為物理環(huán)境境變革組織機構(gòu)構(gòu)變革人員變革革技術(shù)變革革變革推進進者———組織織變革相相關(guān)知識識變革的推推進方式式：劇烈烈式變革革和漸進進式變革革劇烈式變革漸進式變革組織描述組織是有惰性的，變革是不經(jīng)常發(fā)生的、非連續(xù)的、有目的的變革是自然發(fā)生的、不間斷的、展開的、漸進的分析框架變革是一種間隔性中斷或偏離平衡，傾向于外部驅(qū)動，重點：短期適應(yīng)能力變革是對工作過程和實踐的不斷改變，由組織的不穩(wěn)定和日常偶發(fā)事件的靈敏反應(yīng)引起，重點：長期適應(yīng)能力理想組織能夠不斷地適應(yīng)能夠不斷地適應(yīng)干預(yù)理論解凍、改變、再凍結(jié)凍結(jié)、再平衡、解凍變革代理變革主要促進者重新指導(dǎo)變革者人的角色過程：克除惰性；尋找變革手段：提供不同見解過程：辨認、跳躍、重新界定當(dāng)前模式，排除學(xué)習(xí)障礙變革推進進者———組織織變革相相關(guān)知識識組織變變革革的阻阻力力：克服阻力力的方法法：溝通通、參參與、、促進和和支持、、談判和和妥協(xié)來自員工收入降低未知安全的需要習(xí)慣改變來自組織群體慣性既得利益集團有限的變革點結(jié)構(gòu)慣性變革的過過程與階階段：變革推進進者———組織織變革相相關(guān)知識識變革推進進者———組織織變革相相關(guān)知識識身處變革革的人走走過的歷歷程類似似于人們們在傷痛痛中的經(jīng)經(jīng)歷變革的四四個典型時期期：排斥期期抵制期期接納期期參與期期然后是一一個新的的變革期期變革推進進者———組織織變革相相關(guān)知識識

變革致勝的關(guān)鍵因素評價并實現(xiàn)變革的致勝因素的相關(guān)問題領(lǐng)導(dǎo)變革（誰來負責(zé)？）我們有領(lǐng)導(dǎo)人物嗎？誰發(fā)起變革并對變革的結(jié)果負責(zé)？誰公開承諾要推行變革？誰來儲存和提供必需的資源？誰將傾注個人的時間和注意力？確立共同需求（為什么這樣做？）員工是否……？認識到變革從長期和短期來看對他們自身和業(yè)務(wù)的幫助？認識到變革的原因？了解其重要性？形成望景（達成目標(biāo)時會是怎樣的圖景？）員工是否……？從行為模式的變化中能看到變革的效果嗎？對變革的結(jié)果感到興奮嗎？了解變革對客戶和其他利益相關(guān)者的益處？動員大家投身于變革（還有誰應(yīng)當(dāng)參與？）變革發(fā)起人是否……？認識到還需要哪些人參與變革？了解如何建立一個聯(lián)盟來支持變革？有能力爭取到組織中關(guān)鍵人物的支持？有能力建立一個責(zé)任矩陣來促使變革發(fā)生？調(diào)整體系和結(jié)構(gòu)（怎樣使它制度化？）變革發(fā)起人是否……？了解怎樣和其他的人力資源體系，諸如人員配置,培訓(xùn)、考評、薪酬、組織結(jié)構(gòu)和交流渠道等緊密聯(lián)系？能辨別出變革所波及的體系有哪些？監(jiān)控變革過程（怎樣衡量變革進程？）變革發(fā)起人是否….掌握了一種衡量變革成功與否的方法嗎？打算用變革結(jié)果和變革的實施階段對變革進程作標(biāo)志嗎？維系變革（怎樣開始、結(jié)束？）變革發(fā)起人是否….認識到變革的前幾個步驟？做好了用來把人們的注意力聚焦于變革的短、長期計劃？做好了應(yīng)對超時變革的計劃？變革推進進者———組織織變革相相關(guān)知識識“四大角角色”之之““變變革推進進者”“幾百家家組織的的經(jīng)歷告告訴我們們：真正發(fā)生生變革的的不是組組織或國國家，而而是個人人?！薄獑讨沃?蘭德德與貝斯斯.杰曼曼：《突突破和超超越》交流、交交流、交交流、再再交流………為變革營營造一種種氛圍：：“四大角角色”之之““變變革推進進者”變革的推進者變革的策策劃者變革氛圍圍的創(chuàng)導(dǎo)導(dǎo)者變革實施施的協(xié)調(diào)調(diào)者了解變革的過程了解員工對變革的反應(yīng)模式了解變革中可能的阻力確定變革模型減小變革的阻力建立組織的誠信思考、溝通與協(xié)調(diào)員工培訓(xùn)引入人才變革的策策劃者文化促進進者———組織織文化相相關(guān)知識識組織文化化是指組組織中區(qū)區(qū)別于其其它組織織的，被成員所所接受和和認可的的，獨具具特色的的，價值觀體系系文化促進進者———組織織文化相相關(guān)知識識亞文化主文化通常表現(xiàn)現(xiàn)在大型型組織中中，它是是由于組組織內(nèi)空空間的間隔隔、各部部門的要要求的差差異而形形成的。。指一些組組織中大大多數(shù)員員工所認認可的核核心價值值觀，人們經(jīng)常常談到的的某單位位的組織織文化就就是主文文化。文化促進進者———組織織文化相相關(guān)知識識強文化弱文化組織核心心價值觀得到了了絕大多數(shù)員工工認可的文化稱稱之為強文化。。相反，組組織只能得到組組織中一部分員員工認可的文化化稱之為弱文化化。如何判斷斷強、弱弱組織文文化文化促進進者———組織織文化相相關(guān)知識識厚度度共有度順序的明確度指組織所所擁有的的重要價價值觀的的總數(shù)目目，多者是厚厚文化，，少者是是薄文化化組織成員員之間所所共有的的價值觀觀的數(shù)目，共同同度多者者對組織織成員有有較大的的影響組織的共共有價值值觀是有有明確優(yōu)優(yōu)先順序序．當(dāng)員員工的利益發(fā)發(fā)生沖突突時，在在選擇上上應(yīng)有先先后次序序可循．．如果組織擁有有多種價價值觀，，成員之之間所共共有的價價值觀的的數(shù)目越多，價價值觀的的順序越越明確，，組織文文化就越越強@方方向性性（direction）指文化影影響組織織發(fā)展方方向的正正確程度度@普普及及性（pervasiveness）指組織成成員的文文化共有有程度@強強度度（strength）組織成員員對文化化遵守程程度文化促進進者———組織織文化相相關(guān)知識識Kilmann等１９９８５年年把組織織文化的的影響分為三種種要素：：組織文化化模型控制性靈活性外在重心內(nèi)在重心支持導(dǎo)向革新導(dǎo)向規(guī)則導(dǎo)向目標(biāo)導(dǎo)向文化促進進者———組織織文化相相關(guān)知識識組織文化化的功能能文化促進進者———組織織文化相相關(guān)知識識積極作用用外部適應(yīng)應(yīng)使組織能能夠隨時時調(diào)節(jié)自自己適應(yīng)外外部環(huán)境境的改變變內(nèi)部整合合促進內(nèi)部部成員之之間的和諧、、齊心合合力交易成本本組織與成成員之間間符合兩方期望望的交換換所擁有的東西西的活動動消極作用組織變革革的障礙礙:抗拒變革革兼并和收收購的障障礙：價值觀沖沖突阻礙礙融合了解企業(yè)(組組織)文文化研究組織的獨獨特文化化,以確確保人力力資源部部門能夠夠恰當(dāng)?shù)氐蒯槍Σ徊煌闆r況提供協(xié)協(xié)助和咨咨詢服務(wù)務(wù)。注意文化上的的差異，并根據(jù)據(jù)員工不不同的文文化背景景提供相相應(yīng)的具具體服務(wù)務(wù)?！捌髽I(yè)文文化促進進者”的的內(nèi)涵文化促進進者———組織織文化相相關(guān)知識識“四大角色色”之之“文文化促進者者”人力資源管管理者如何何成為“企企業(yè)文化促促進者”創(chuàng)新意識團隊意識不斷改進的的精神質(zhì)量關(guān)注意意識支持并執(zhí)行行新的工作作方法與程程序。事前便對新新的想法和和方法進行行試驗、確確證、修改改和改進，，使它們發(fā)發(fā)揮最大效效應(yīng)。精心準(zhǔn)備材材料、方法法和資源。。監(jiān)控他人工工作的準(zhǔn)確確性和質(zhì)量量，采取措措施改正錯錯誤。對管理體制制、管理程程序、員工工績效趨勢勢定期進行行分析，以以找到改進進的機會。。為他人提供供解決問題題、改進工工作程序的的手段和方方法。履行對其他他團隊成員員承諾的義義務(wù)。對其他成成員的工作作提出反饋饋意見，幫幫助他們成成為更出色色的團隊成成員。基于戰(zhàn)略的的人力資源源管理績效管理與與薪酬策略略經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營策略個人需求與與輕重緩急急企業(yè)對員工工之要求人力資源開開發(fā)與管理理體系文化與價值值觀人力資源管理技術(shù)人力資源管理制度人力資源管理機制人力資源管理流程選擇題1、（））屬于一種種自下而上上的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略A技術(shù)術(shù)開發(fā)型長長期發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略B人力力開發(fā)型的的中短期發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略２、強調(diào)人人際關(guān)系的的企業(yè)文化化屬于（））A官僚式式B發(fā)展展式C家族式式D市場式式３、實行““高品質(zhì)產(chǎn)產(chǎn)品策略””的企業(yè)適適宜采用（（））的的人力資資源模式A吸吸引策略略B投投資策策略C參與與策略考試題型判斷題人力開發(fā)型型戰(zhàn)略以職職能組織為為中心一般來說，，內(nèi)部導(dǎo)向向戰(zhàn)略是成成功企業(yè)的的核心戰(zhàn)略略。在任何組織織中都只存存在一種文文化。組織文化對對組織的作作用總是積積極的?？荚囶}型簡答題簡述企業(yè)競競爭戰(zhàn)略的的支撐點有有哪幾方面面。企業(yè)人力資資源戰(zhàn)略制制定的依據(jù)據(jù)和方法，，分析三種種不同的人人力資源管管理策略。。簡述劇烈式式變革和漸漸進式變革革兩種方式式的異同。。簡述作為““戰(zhàn)略合作作者”的人人力資源管管理者具備備哪些素質(zhì)質(zhì)。簡述一名人人力資源管管理者如何何才能成為為“企業(yè)文文化促進者者”。簡述當(dāng)今組組織變革的的七大趨勢勢。簡述組織變變革的阻力力主要來自自哪些方面面以及如何何克服?？荚囶}型舉例1：簡述企業(yè)競競爭戰(zhàn)略的的支撐點