23組織行為學(xué)講義老師

組織行為學(xué)

主講：李育輝教授中國人民大學(xué)2教師簡介李育輝，中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院教授，畢業(yè)于北京大學(xué)，心理學(xué)博士。曾訪學(xué)希臘Pantion大學(xué)、美國密歇根州立大學(xué)、芝加哥大學(xué)，主攻人員素質(zhì)測評、情緒和壓力管理、領(lǐng)導(dǎo)力模型、跨文化管理等研究領(lǐng)域，已在國內(nèi)外核心期刊發(fā)表文章40余篇，出版著作多部。培訓(xùn)及咨詢過的客戶包括國家漢辦、華北電網(wǎng)、國華電力、兵器裝備集團(tuán)、聯(lián)想集團(tuán)、百度、MillwardBrown等知名企業(yè)與組織，以及相關(guān)政府部門及地方企業(yè)。咨詢及培訓(xùn)的方向集中在人員選拔、員工職業(yè)生涯管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和企業(yè)文化等方面。在你的職業(yè)生涯中，是否經(jīng)歷過以下困惑？做一個(gè)快樂的員工VS.做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)滿意的員工上下級關(guān)系VS.同事關(guān)系如何領(lǐng)導(dǎo)別人？如何領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)？從20%、70%、10%引發(fā)的思考“通用電氣(GE)的領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得，他們一定要鼓舞、激勵(lì)并獎(jiǎng)賞最好的20％，還要給業(yè)績良好的70％打氣加油，讓他們提高進(jìn)步，不僅如此，GE的領(lǐng)導(dǎo)者還必須下定決心，永遠(yuǎn)以人道的方式，換掉那最后10％的人，并且每年都要做。只有如此，真正的經(jīng)營才會(huì)產(chǎn)生，才會(huì)興盛?！?/p>

——杰克.韋爾奇（前通用電氣董事長、首席執(zhí)行官）今天的課程你將：了解自己的不同角色管理者/個(gè)體/群體了解團(tuán)隊(duì)的作用了解企業(yè)文化的重要性性格態(tài)度價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)團(tuán)隊(duì)管理企業(yè)文化戰(zhàn)略管理

組織行為學(xué)是指對組織內(nèi)的人的行為和態(tài)度所進(jìn)行的系統(tǒng)研究。

有別于直覺的分析和解釋，在特定條件下搜集科學(xué)證據(jù)，并且以嚴(yán)格的方式對事務(wù)的因果關(guān)系加以解釋。

影響員工績效的重要行為：生產(chǎn)力、曠工和離職。影響員工績效的主要態(tài)度：工作滿意度。

組織內(nèi)個(gè)人的職責(zé)和權(quán)利。僅關(guān)心與工作相關(guān)的行為。組織行為學(xué)的含義組織行為學(xué)的兩個(gè)基本問題組織組織？影響影響成員成員？如何做如何做組織行為學(xué)的基本模型人的輸出人的輸入績效行為態(tài)度變革與發(fā)展生活背景發(fā)展階段和任務(wù)價(jià)值觀工作動(dòng)機(jī)能力個(gè)性認(rèn)知群體結(jié)構(gòu)角色人際關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范凝聚力團(tuán)隊(duì)工作沖突溝通

組織結(jié)構(gòu)組織文化工作設(shè)計(jì)與流程組織溝通

HRM政策與實(shí)踐個(gè)體因素群體因素組織因素OBMODEL

組織行為學(xué)的目的是為了幫助管理者描述、解釋、預(yù)測和控制員工的行為。

將要怎樣？

為什么會(huì)這樣？如何才能這樣？組織行為學(xué)對管理者的意義

是什么樣？提高人力資源管理的技能，成為有效的管理者。組織中的管理者角色WhatDoManagersDo?

管理者的角色HenryMintzberg提出三大角色定位：人際關(guān)系角色(首腦，領(lǐng)導(dǎo)者，聯(lián)絡(luò)人)信息傳遞的角色（監(jiān)控者，傳播者，發(fā)言人）決策的角色（創(chuàng)業(yè)者，危機(jī)處理者，資源分配者，談判者）中國企業(yè)管理者的角色？？中國企業(yè)管理者的角色國有企業(yè)：公共機(jī)構(gòu)而非經(jīng)濟(jì)組織生活支持、社會(huì)政治支持、商業(yè)經(jīng)營與下級打交道的時(shí)間與西方相同，與上級打交道的時(shí)間則是四倍政治職能管理者的技能要求（RobertKatz）

高層技 術(shù)中層能 力基層人際能力概念能力

溝通能力有效的Vs.成功的管理活動(dòng)FredLuthans等人指出：本職工作表現(xiàn)出色的人為有效的管理者。提拔或晉升快的人是成功的管理者。二者不統(tǒng)一成功管理者Vs.有效管理者Vs.一般管理者？管理者從事的四種活動(dòng)1.傳統(tǒng)的管理：決策，計(jì)劃和控制。2.溝通活動(dòng)：交換日常信息并處理書面資料。3.人力資源管理：激勵(lì)、訓(xùn)練、管理沖突、安置、培訓(xùn)。4.網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交、政治活動(dòng)、與外部交往。三種管理者的比較不同管理者在四類活動(dòng)上的投入有很大差異。認(rèn)識自己管理者的壓力管理

壓力反應(yīng)的下丘腦-垂體-腎上腺皮質(zhì)

（HPA）軸斗還是逃

(FightorFlight):負(fù)面情緒如孤獨(dú)，無助，危險(xiǎn)，被害,抑郁，等焦慮,恐懼，緊張，警覺食欲性欲減退，免疫功能下降,DNA受損，腦細(xì)胞受損，壽命減短提升自我的幸福感做一個(gè)高效的管理者做一個(gè)成功的管理者做一個(gè)幸福的管理者分享：中國管理者最關(guān)心的問題認(rèn)識別人管理者需要了解下屬的：Can能做什么？Will愿意做什么？Fit適合做什么？組織中的個(gè)體個(gè)體行為的影響因素個(gè)體的傳記特點(diǎn)個(gè)體心理知覺態(tài)度歸因

動(dòng)機(jī)情緒

人格能力認(rèn)知是什么？了解一個(gè)人的思維方式比了解其IQ高低更具有普遍意義

思維類型管理者領(lǐng)導(dǎo)者主要處理復(fù)雜的問題分析式思維領(lǐng)導(dǎo)主要處理變化的問題形象式思維■分析手段是解決高難問題的基礎(chǔ)；■而形象思維是發(fā)現(xiàn)高難問題的前提，它幫助人們或組織去識別精彩的、令人振奮的新問題?！鼋M織需要不同思維方式的人，但將這些人巧妙地融合在一起，從而創(chuàng)造出一個(gè)盡可能完美的世界卻相當(dāng)?shù)夭蝗菀?。思維方式差異的根源

——大腦功能的偏側(cè)化我們的大腦由兩個(gè)半球組成(見下圖)。右半腦是創(chuàng)新功能的中心；左半腦是邏輯、細(xì)節(jié)和計(jì)劃功能的中心。兩種思考方式都有優(yōu)勢，因此理想的情形是偏側(cè)型?；蛘呤歉鶕?jù)情況的需要，使用邏輯方式或使用創(chuàng)新方式，或者同時(shí)使用兩種方式。兩個(gè)半腦，兩種思維方式大腦偏側(cè)化測試測一測你擅長用哪一個(gè)腦？1．當(dāng)我有一個(gè)問題需要解決時(shí)，通常：

A我會(huì)列出所有可能的解決辦法，對它們進(jìn)行優(yōu)先排序，然后選擇最佳方案。

B在我想要擁有一個(gè)解決辦法之前，我會(huì)先把它放一放，或者是與其他人討論一下這個(gè)問題。2．當(dāng)我坐著的時(shí)候，我把手交叉放在膝蓋上，位于上方的拇指是：

A我的右手拇指。

B我的左手拇指。3．我有預(yù)感：

A有時(shí)候有，但是我不太相信它們。

B經(jīng)常有，而且我通常會(huì)按預(yù)感做事。4．如果我參加一個(gè)會(huì)議或演講會(huì)，我會(huì)做大量的筆記。

A正確

B錯(cuò)誤5.我非常講條理，做任何事情都有體系，所有的東西都有它自己的位置，所有的東西都放在它自己的位置上，而且我能夠迅速地、有邏輯地吸收信息。

A正確

B錯(cuò)誤6.我很擅長數(shù)字

A正確

B錯(cuò)誤7.我能夠非常容易、非常迅速地查字典或者是在電話簿上找人名

A正確

B錯(cuò)誤8.如果我要想記住某地的路線或者信息

A我會(huì)做筆記

B我會(huì)把信息形象化9.我能夠很好地表達(dá)自己的想法

A正確

B錯(cuò)誤10.學(xué)習(xí)舞步時(shí)或運(yùn)動(dòng)時(shí)

A我會(huì)努力地理解舞步的順序，并且在心里不斷地重復(fù)。

B我不會(huì)一直想它，我只會(huì)努力去尋找游戲或音樂的感覺。答案中有4－6個(gè)A

偏側(cè)型。你能夠輕松地使用任何一半大腦。你在解決問題時(shí)，是根據(jù)問題的本質(zhì)來選擇解決方式，而不是運(yùn)用你喜歡的方式。答案中有1－3個(gè)A

右半腦主導(dǎo)型。相應(yīng)有的特征有：獨(dú)立性，創(chuàng)造力，創(chuàng)新性，承受風(fēng)險(xiǎn)，異想天開，以及看到全景的能力。答案中有7－9個(gè)A

左半腦主導(dǎo)型。相應(yīng)的特征是：注重細(xì)節(jié)，善用邏輯，追求全面性和準(zhǔn)確性。歸因偏差

自利偏見

基本歸因錯(cuò)誤在判斷他人行為時(shí)，盡管有充分的事實(shí)依據(jù)，但我們總是帶有一定的傾向性，即低估外部因素的影響并高估內(nèi)部或個(gè)人因素的影響。在判斷自己的行為時(shí)，把自己的成功歸因于內(nèi)部因素如能力或努力，而把自己的失敗歸結(jié)為外部因素如運(yùn)氣。社會(huì)知覺的偏差首因效應(yīng)近因效應(yīng)暈輪效應(yīng)對比效應(yīng)類我效應(yīng)刻板印象投射效應(yīng)態(tài)度

工作中的態(tài)度

什么是態(tài)度個(gè)體對客觀事物、人或事件以一定方式做出反應(yīng)時(shí)所持的評價(jià)性的、比較穩(wěn)定的內(nèi)部心理傾向。滿意度、組織承諾等

影響工作滿意度的因素維度名稱

描述工作本身工作是否有趣、多樣性、學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、困難程度、工作量等報(bào)酬數(shù)量、公平性、報(bào)酬方式等晉升晉升機(jī)會(huì)、公平性、晉升標(biāo)準(zhǔn)等認(rèn)可對工作成就的贊賞，得到的榮譽(yù)等。福利養(yǎng)老金、醫(yī)療保險(xiǎn)、年假、帶薪假期、食堂等工作條件工作時(shí)間、休息、設(shè)備、溫度、濕度、通風(fēng)性、身體消耗上司領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、技術(shù)水平、人際關(guān)系，管理技能等同事信任、友誼、幫助等公司與管理員工關(guān)系、福利政策影響工作滿意度的因素

一個(gè)工作滿意的人并不一定比一個(gè)不滿意的人更具生產(chǎn)力。有時(shí)人們對他們的工作感到滿意是因?yàn)樗麄儾槐啬敲磁Γ〉?，工作不滿意、承諾感低的員工更可能表現(xiàn)為：

更高的流動(dòng)率更多的曠工更低的組織觀念

更多的委屈和訴訟罷工偷竊、怠工和破壞

更差的身心健康狀況不滿意的員工會(huì)怎樣？動(dòng)機(jī)

動(dòng)機(jī)的來源

什么是動(dòng)機(jī)推動(dòng)人從事某項(xiàng)活動(dòng)并指引活動(dòng)去滿足需要的意圖、愿望、信念等等。動(dòng)機(jī)是行為的直接原因。動(dòng)機(jī)來自于對滿足需要的欲望，而滿足需要源于需求的不滿足所造成的不平衡。自然的需要：物質(zhì)社會(huì)的需要：精神正規(guī)／非正規(guī)激勵(lì)效果比正規(guī)：預(yù)先規(guī)劃；公司政策；與錢有關(guān)系；有限；容易被看成行政行為；感到我應(yīng)當(dāng)?shù)玫?。非正?guī)：即興的；體現(xiàn)主管個(gè)人風(fēng)格；未必和錢有關(guān)；無限；容易看作個(gè)人行為；容易感到意外，感動(dòng)。激勵(lì)的要領(lǐng)考慮個(gè)人特點(diǎn)，了解個(gè)人期望重視公平環(huán)境的建設(shè)與貢獻(xiàn)掛鉤及時(shí)而具體切勿口惠實(shí)不至結(jié)合使用不要盲目重復(fù)地使用，變成套路激發(fā)人的各種需要和動(dòng)機(jī)，需要和動(dòng)機(jī)是激勵(lì)的原始動(dòng)力。A型人的特點(diǎn)A型人常處于中度至高度的焦慮狀態(tài)中。他們不斷給自己施加時(shí)間壓力，總為自己制定最后期限。A型人是速度很快的工人，他們對數(shù)量的要求高于對質(zhì)量的要求。從管理角度來看，A型人表現(xiàn)為愿意長時(shí)間從事工作，但他們的決策欠佳也絕非偶然，因?yàn)樗麄冏龅奶炝恕型人很少有創(chuàng)造性，因?yàn)樗P(guān)注的是數(shù)量和速度，常常依賴過去經(jīng)驗(yàn)解決自己當(dāng)前面對的問題。他們很少根據(jù)環(huán)境的不同挑戰(zhàn)水平改變自己的反應(yīng)方式，因而他們的行為比B型人更易于預(yù)測。B型人格的表現(xiàn)1.從來不曾有時(shí)間上的緊迫感以及其它類似的不適感；2.認(rèn)為沒有必要表現(xiàn)或討論自己的成就和業(yè)績，除非環(huán)境要求如此；3.充分享受娛樂和休閑，而不是不惜一切代價(jià)實(shí)現(xiàn)自己的最佳水平；4.充分放松而不感到內(nèi)疚。工作與人格類型盡管A型人工作十分勤奮，但B型人常常占據(jù)組織中的高層職位。最優(yōu)秀的推銷員常常是A型人格，但高級管理人員卻常常是B型人格。原因在于A型人格傾向于放棄對質(zhì)量的追求，而僅僅追求數(shù)量，然而在組織中“晉升常常授予那些睿智而非匆忙，機(jī)敏而非敵意，有創(chuàng)造性而非僅有好勝心的人?！鼻榫w——個(gè)人對某人或某事的強(qiáng)烈感受?？鞓敷@訝害怕悲哀憤怒感受情緒表象情緒情緒勞動(dòng)情緒影響管理：能力與選拔、EQ、決策、激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、人際沖突、員工越軌。正確看待自己的員工：情緒厭惡幸福與悲傷在大腦的不同反應(yīng)區(qū)域

(MRIScan)Source:RichardDavidson,UniversityofWisconsin他人的付出他人的收益自己的收益自己的付出公平VS期望個(gè)人努力個(gè)人績效組織獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人目標(biāo)正確看待自己的員工：公平和期望

Let’stalk!

公平和平等

信息機(jī)會(huì)收入程序組織中的群體人們?yōu)楹谓M成群體？安全、身份、自尊、社會(huì)關(guān)系、權(quán)力、成就目標(biāo)取得成員資格標(biāo)志著得到群體認(rèn)可滿足人的社會(huì)需求團(tuán)結(jié)就是力量群體對個(gè)體有哪些影響？角色、規(guī)范、凝聚力、規(guī)模、構(gòu)成、地位人在群體中的表現(xiàn)界面當(dāng)個(gè)體加入群體時(shí)標(biāo)志他了解群體規(guī)則并承諾遵守。從眾。凝聚力和生產(chǎn)率的關(guān)系依賴于群體建立起的與績效相關(guān)的規(guī)范規(guī)模會(huì)造成社會(huì)惰化，從眾及責(zé)任分散個(gè)體成員差異會(huì)造成沖突，差異越大群體越不穩(wěn)定。不同群體確定地位的標(biāo)準(zhǔn)不同。群體決策集體考慮、集體轉(zhuǎn)換少數(shù)服從多數(shù)少數(shù)者沉默保守的更謹(jǐn)慎冒險(xiǎn)的更瘋狂定義工作群體工作團(tuán)隊(duì)目標(biāo)分享信息集體績效配合中立的，有時(shí)負(fù)面積極的責(zé)任個(gè)體個(gè)人的和相互的技能任意的、多樣的互補(bǔ)的工作團(tuán)隊(duì)?問題解決型團(tuán)隊(duì)跨功能型團(tuán)隊(duì)自我管理型團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)類型－工作團(tuán)隊(duì)高效團(tuán)隊(duì)的9個(gè)特征外部支持科學(xué)的流程開放的溝通相關(guān)的技能相互的信任有效的結(jié)構(gòu)分享成果恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)清晰的目標(biāo)高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)原則：有效的結(jié)構(gòu)案例分享：創(chuàng)新少不了循規(guī)蹈矩者

作者對一家大型國防承包商研發(fā)和制造部門的41個(gè)重大創(chuàng)新小組進(jìn)行了研究，這些小組都擁有不同比例的三類人：極富創(chuàng)造力的人一般占20%-30%，他們是創(chuàng)意的源泉，但不一定注重實(shí)用性；注重細(xì)節(jié)的人最多占10%，擔(dān)負(fù)著加強(qiáng)預(yù)算控制等職能；循規(guī)蹈矩的人一般占10%-20%，他們?yōu)楦挥袆?chuàng)造力的人提供支持，推動(dòng)合作和提升團(tuán)隊(duì)信心，令人驚訝是：循規(guī)蹈矩者可能想不出突破性的創(chuàng)意，但是他們的存在令團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新顯著增加。一般思維的人，而且通常占大多數(shù)。

英特爾和豐田都讓質(zhì)量和可靠性工程師加入創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，以確保遵守嚴(yán)格的時(shí)間表。但是這種人不能太多，否則會(huì)抑制創(chuàng)新。摘自《哈佛商業(yè)評論》2012年3月號《創(chuàng)新少不了循規(guī)蹈矩者》高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)原則：恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)善于溝通、視野廣闊、有合作精神、專心、有想象力、有先見之明、自信、正直、有勇氣、守諾1.使團(tuán)隊(duì)的目的、目標(biāo)和方式密切相關(guān)，并且有意義2.促進(jìn)團(tuán)隊(duì)中各種技能的組合，并提高技術(shù)水平3.搞好與外部人員關(guān)系，為團(tuán)隊(duì)的發(fā)展清除障礙4.為團(tuán)隊(duì)中的其他成員創(chuàng)造機(jī)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)能力——影響群體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。領(lǐng)導(dǎo)是天生的。有成功的欲望想要影響和領(lǐng)導(dǎo)他人果決自信智慧有很強(qiáng)的專業(yè)知識領(lǐng)導(dǎo)是培養(yǎng)的。領(lǐng)導(dǎo)者有哪些獨(dú)特的行為關(guān)心任務(wù)（產(chǎn)品）？關(guān)心員工（人）？領(lǐng)導(dǎo)是情境的。領(lǐng)導(dǎo)的有效性依賴情境情境因素可以被分離領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論菲德勒模式路徑——目標(biāo)理論領(lǐng)導(dǎo)——參與模式領(lǐng)導(dǎo)信任——對他人行為的肯定預(yù)期。風(fēng)險(xiǎn)熟悉正直公開誠實(shí)一致能力牽制相知辨別信任的過程。如何贏得信任領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)——信任4、管理者更加信任員工3、員工：表現(xiàn)出組織公民行為2、員工信任管理者1、管理者表現(xiàn)出信任員工的行為一貫性和可預(yù)見性正直誠信公開溝通分派工作和授權(quán)關(guān)愛員工忠誠積極主動(dòng)幫助同事做職責(zé)以外的事情忠于企業(yè)信任的良性循環(huán)——管理者與員工建立互動(dòng)的信任機(jī)制領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)——溝通在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候及適宜的場合用得體的方式表達(dá)思想和感情，并能被別人正確理解和執(zhí)行。你想表達(dá)的100%如何做好溝通者的角色？你實(shí)際上表達(dá)的80%別人聽到的60%別人理解的40%別人記住的20%準(zhǔn)確：不準(zhǔn)確的典型形式包括數(shù)據(jù)不足資料解釋錯(cuò)誤對關(guān)鍵因素的無知沒有意識到的偏見夸張清晰：“KISS”原則——KeepItSimpleandStupid邏輯清晰表達(dá)清晰簡潔：繁瑣的溝通意味著重點(diǎn)不突出活力：溝通應(yīng)該生動(dòng)并易于記憶有效溝通的特征照照鏡子——您有這些習(xí)慣動(dòng)作嗎？一位哲人說：“人不應(yīng)該被習(xí)慣所控制，而應(yīng)該控制習(xí)慣?！眓

搔癢或抓癢n

·猛扯或玩弄頭發(fā)n

·當(dāng)眾梳頭n

·手指不停地敲n

·玩弄、挑或咬指甲n

·腳不停地抖動(dòng)n

·當(dāng)眾化妝或指甲油n

·剔牙n

·舌頭在嘴里亂動(dòng)n

·坐立不安n

·打呵欠更多……溝通的人性境界HumanityH:Honesty誠實(shí)待人U:Understanding善解人意M:Mutualrespect互相尊重A:Acceptance領(lǐng)悟與接受N:News互通有無I:Identification認(rèn)同他人的感覺T:Trust信任Y:You以“你”為中心領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)——授權(quán)授權(quán)是組織運(yùn)作的關(guān)鍵，它是以人為對象，將完成某項(xiàng)工作所必須的權(quán)力授給部屬人員。即主管將處理用人、用錢、做事、交涉、協(xié)調(diào)等決策權(quán)移轉(zhuǎn)給部屬，不只授予權(quán)力，且還托付完成該項(xiàng)工作的必要責(zé)任。適應(yīng)難度大（并不適合每個(gè)人）員工入職期長增長問題工作積極性提高判斷力提升專業(yè)能力增強(qiáng)忠誠度提高靈活性增加成本降低員工間的關(guān)系加強(qiáng)優(yōu)勢劣勢坦誠、批評與團(tuán)隊(duì)在組織生活中為避免沖突而不敢暢所欲言是一個(gè)非常不利的因素。作者對50多家大公司進(jìn)行調(diào)研發(fā)現(xiàn)，“真心坦誠”是預(yù)測高績效團(tuán)隊(duì)的最佳指標(biāo)，當(dāng)然，前提是組織文化支持這種行為。為了鼓勵(lì)直言不諱，作者提出三種辦法：開小會(huì)把大會(huì)分成2-3人一組，給他們幾分鐘進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，然后派代表向大家做匯報(bào)。團(tuán)隊(duì)規(guī)模小，成員就敢于發(fā)言，這樣能夠聽到更多的聲音。指定一名“尤達(dá)”尤達(dá)（星球大戰(zhàn)中智慧超群的絕地大師）的任務(wù)是如果有什么問題沒有提到（或是不當(dāng)行為），他應(yīng)該進(jìn)行指出。學(xué)會(huì)“關(guān)愛式批評”給予和收到反饋時(shí)，應(yīng)該把它看做是一鐘饋贈(zèng)在收到坦誠的反饋時(shí)，要表示感謝，并指出自己認(rèn)同哪幾個(gè)方面摘自《哈佛商業(yè)評論》2012年3月號《坦誠、批評與團(tuán)隊(duì)》組織文化什么是企業(yè)文化？企業(yè)文化是指一個(gè)企業(yè)內(nèi)獨(dú)特的信念、假設(shè)、期望、追求、價(jià)值準(zhǔn)則、行為規(guī)范、處事方式以及物質(zhì)環(huán)境等，這一切是得到廣大員工認(rèn)可和接受的。文化最終要回答：在這里應(yīng)該如何工作和生活？

思考中國文化對管理模式產(chǎn)生怎樣的影響？戰(zhàn)略人力資源組織制度管理文化整合組織行為管理制度設(shè)計(jì)的五要素戰(zhàn)略？

戰(zhàn)略的要素遠(yuǎn)景：發(fā)展的方向目標(biāo)：明確的目標(biāo)方法：執(zhí)行的方法戰(zhàn)略的組成企業(yè)戰(zhàn)略怎樣完成做什么才能實(shí)現(xiàn)未來的目標(biāo)可以做什么和只能做什么戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略分析GE戰(zhàn)略思維戰(zhàn)略分析：高科技、服務(wù)與核心業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略規(guī)劃：四大戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略以服務(wù)為中心戰(zhàn)略；以并購和附加值服務(wù)推動(dòng)企業(yè)的高速成長六個(gè)西格瑪戰(zhàn)略電子商務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施：C會(huì)議（業(yè)績質(zhì)詢體系）、人力資源獎(jiǎng)懲和提升體系企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展歷史1900——1910年：規(guī)模1910——1930年：科學(xué)管理1930——1940年：人際關(guān)系管理1940——1950年：組織功能結(jié)構(gòu)1950——1960年：戰(zhàn)略規(guī)劃1960——1970年：經(jīng)濟(jì)預(yù)測1970——1980年：市場戰(zhàn)略與組織設(shè)計(jì)1980——1990年：多元化階段戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）：如事業(yè)部制全面質(zhì)量管理以客戶為導(dǎo)向平衡記分（BS）：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與成長附加值（EVA）矩陣管理：平衡收益與風(fēng)險(xiǎn)1990——現(xiàn)在全球化信息技術(shù)人力資源管理組織文化學(xué)習(xí)型組織知識管理

組織？舊組織和新組織的初步認(rèn)識舊組織新組織一、舊組織的主要特點(diǎn)可預(yù)測性和可依賴性公平性專業(yè)性清楚的控制界線典型組織模型:直線職能制在穩(wěn)定環(huán)境中，以上特點(diǎn)是舊組織的優(yōu)勢。但當(dāng)環(huán)境日益復(fù)雜和難以預(yù)測時(shí)，舊組織的不適應(yīng)性將越來越明顯。二、新組織的主要特點(diǎn)以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)與供應(yīng)商和顧客有更密切的聯(lián)系更扁平，對變革的反應(yīng)更加靈敏在勞動(dòng)力的構(gòu)成上更多樣化，在日益全球化的經(jīng)濟(jì)中能更有效地運(yùn)作。典型組織模型:事業(yè)部制和矩陣制新組織五個(gè)基本特性1、網(wǎng)絡(luò)性認(rèn)為組織的基礎(chǔ)在于組織內(nèi)部的個(gè)體和群體之間，以及它們與組織環(huán)境的關(guān)鍵成分之間的相互依賴性。在組織內(nèi)部強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作、信息共享；在組織和環(huán)境的關(guān)系上強(qiáng)調(diào)與主要利益相關(guān)者建立密切的聯(lián)系。必要性：信息技術(shù)的可使用性日益提高對顧客需求的快速反應(yīng)、創(chuàng)新需求的競爭加劇盡可能有效率和有效果地利用外部資源環(huán)境的易變性2、扁平性比舊組織更精干，具有更少的管理層次和更寬的管理幅度。必要性：組織需要更迅速和靈活地對市場和技術(shù)方面的變革作出反應(yīng)信息技術(shù)的變化消除了對中層管理層次的需要組織面臨著消減開支和提高生產(chǎn)率的強(qiáng)大壓力3、靈活性能夠?qū)蛦T、顧客和其他利益相關(guān)者的多種需求做出靈活、公正的反應(yīng)。必要性：-日益激烈的競爭-日益多樣化的勞動(dòng)力-日益復(fù)雜和不可預(yù)測的外部環(huán)境4、多樣性新組織需要調(diào)節(jié)多樣的觀點(diǎn)和方法、職業(yè)路徑和誘引系統(tǒng)、界限中的人和政策，并對日益多樣化的外部贊助者和利益相關(guān)者做應(yīng)答。必要性：勞動(dòng)力正日益多樣化更加需要?jiǎng)?chuàng)造性和創(chuàng)新性的方法來解決問題有些組織具有不通的系統(tǒng)和文化，有些顧客具有多種需求和方法5、全球性/國際性越來越多的新組織的網(wǎng)絡(luò)伸出了國界，新組織應(yīng)該能夠在日益全球性的經(jīng)濟(jì)中有效地運(yùn)作。必要性：國際性運(yùn)輸和通信的成本大大降低先進(jìn)的工業(yè)社會(huì)與新興的工業(yè)化社會(huì)之間日益均衡化市場全球化成本在不同國家存在差異性通過把網(wǎng)絡(luò)建在最重要的市場或技術(shù)中心，可以提升公司的競爭力

三、組織的舊模型和新模型的特征比較舊模型新模型個(gè)人職位是組織基本單位團(tuán)體是基本單位與環(huán)境的關(guān)系由越界者處理與環(huán)境結(jié)成緊密的網(wǎng)絡(luò)信息縱向流動(dòng)信息橫向和縱向流動(dòng)決策向下傳遞，信息向上流動(dòng)決策在信息所在地做出高聳（管理層次多）扁平（管理層次少）強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)過程強(qiáng)調(diào)規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)程序強(qiáng)調(diào)結(jié)果和產(chǎn)出舊模型新模型固定工時(shí)和長工時(shí)靈活的工作日，兼職很常見職業(yè)路徑是向上的、線性的職業(yè)路徑是靈活的、側(cè)向的標(biāo)準(zhǔn)化的評價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)適宜的評價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)對行為強(qiáng)烈期望的單一強(qiáng)勢文化觀點(diǎn)和行為的多樣化專門化和被聚焦的個(gè)體專門化和被聚焦的組織按照所在的國家來定義環(huán)境環(huán)境被看做是全球性的種族中心性國際性四、組織的挑戰(zhàn)

理解未來組織的構(gòu)架開發(fā)個(gè)人技能管理組織管理環(huán)境網(wǎng)絡(luò)性團(tuán)隊(duì)工作團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)聯(lián)盟、合作/競爭扁平性談判誘因/職業(yè)界限靈活性多項(xiàng)任務(wù)勞動(dòng)力管理學(xué)習(xí)多樣性傾聽/移情沖突解決利益相關(guān)者國際性跨文化溝通跨邊境整合地方反應(yīng)性人力資源？

什么是人力資源管理?

企業(yè)有效利用人力資源實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理過程。其中包含實(shí)施人力資源管理的觀念、技術(shù)和方法。具體內(nèi)容包括：工作分析公平就業(yè)人力資源規(guī)劃甄選面試勞動(dòng)合同薪酬福利績效考核培訓(xùn)開發(fā)職業(yè)安全職業(yè)發(fā)展人員異動(dòng)勞工關(guān)系制度管理？

人力資源管理的制度體系員工發(fā)展計(jì)劃：培訓(xùn)與開發(fā)、工作設(shè)計(jì)等。員工保障計(jì)劃：職業(yè)安全、職業(yè)保障等。員工管理計(jì)劃：選聘、任用、績效考核、人員流動(dòng)等。員工薪酬計(jì)劃：工資、福利、保險(xiǎn)等。員工工作制度：人員管理的規(guī)章、制度。文化整合？引例：

一艘即將沉沒的油輪上的船長，必須說服來自不同國家的乘客棄船逃生。由于各國的文化不同，船長按國籍將乘客分成小隊(duì)：對英國人說—棄船逃生是很值得炫耀的事；對法國人說—棄船是最聰明的人做的事；對德國人說—這么做絕對是成熟的表現(xiàn)；對意大利人說—這件事是絕對不能做的。文化的要素愿景：我們想成為什么？使命：組織的愿景、共享的價(jià)值觀、信念、義務(wù)和存在的理由

1、存在的意義

2、事業(yè)領(lǐng)域

3、對利益相關(guān)者承擔(dān)的義務(wù)宗旨：經(jīng)營者對利益相關(guān)者承擔(dān)的義務(wù)價(jià)值體系：企業(yè)價(jià)值觀企業(yè)箴言：文字上的文化文化差異羅夫斯蒂德文化對比研究個(gè)人主義/集體主義：員工將自己視為個(gè)人或團(tuán)隊(duì)成員權(quán)力差距：組織成員之間權(quán)力分配的差異性回避不確定性：員工感受自身受到不確定性因素的影響陽剛型/陰柔型：主導(dǎo)的價(jià)值觀包括：英雄主義、自主能力及物質(zhì)成功（陽剛型）；或傾向于關(guān)系、照料、養(yǎng)育子女及天資（陰柔型）

羅夫斯蒂德文化緯度

個(gè)人主義權(quán)力差距較大回避顯著陽剛10050

0

集體主義權(quán)力差距較小回避不顯著陰柔

美國91

英國89

法國71

德國67

中國82

法國68

法國86

德國65

中國63

英德66

美國62

中國23

美國40

英德35

美國46

英國35

中國50

法國43組織文化的本質(zhì)組織成員共同的核心價(jià)值觀，它使組織獨(dú)具特色，并有別于其他組織，它包含以下方面的內(nèi)容：1、創(chuàng)新與冒險(xiǎn)：組織在多大程度上鼓勵(lì)創(chuàng)新和冒險(xiǎn)2、注意細(xì)節(jié)：期望成員的行為縝密、善于分析3、結(jié)果定向：注重結(jié)果而不是手段與過程4、人際導(dǎo)向：決策在多大程度上考慮到結(jié)果對組織成員的影響5、團(tuán)隊(duì)定向：以團(tuán)隊(duì)而不是以個(gè)人來組織活動(dòng)6、進(jìn)取心：成員的進(jìn)取心和競爭性如何7、穩(wěn)定性：組織活動(dòng)重視維持現(xiàn)狀而非重視成長程度組織文化的層次物質(zhì)層：可以觀察到的組織結(jié)構(gòu)和組織過程等支持性價(jià)值觀：包括戰(zhàn)略、目標(biāo)、質(zhì)量意識、指導(dǎo)哲學(xué)等基本的潛意識假定：潛意識的、暗默的一些信仰、知覺、思想、感覺等

文化動(dòng)力學(xué)：組織文化的創(chuàng)建創(chuàng)始人的傾向性和假設(shè)第一批成員從自己的經(jīng)驗(yàn)中領(lǐng)悟的東西高層管理人員的示范作用所有員工的一致性

創(chuàng)建者—

員工的甄選—

高層管理人員—

社會(huì)化（開始）（保持）（固化）組織管理的使命

重要的思考組織與人力資源管理的核心命題：找到企業(yè)所需要的人

——建立在契約基礎(chǔ)上的利益交換平臺(tái)利益契約、社會(huì)契約、心理契約如何讓人努力工作

——有效的激勵(lì)平臺(tái)

從組織的發(fā)展看員工管理在企業(yè)發(fā)展的不同階段員工的職業(yè)能力表現(xiàn)出相應(yīng)的適宜性發(fā)展

成長特征：階段1：創(chuàng)造力成長（危機(jī)階段）階段2：服從性成長（自主階段）階段3：自主管理性成長（控制階段）階段4：人際能力成長（官僚階段）階段5：團(tuán)隊(duì)意識成長（新的危機(jī)階段）總結(jié)一、解決管理中的困惑是激勵(lì)，還是控制？（控制是人力資源管理最重要的原則）誰的利益最大化？（企業(yè)的，還是個(gè)人的）物質(zhì)的，還是精神的？（員工需要什么）讓誰滿意，讓誰不滿意？（滿意度是什么東西）二、明確管理者的行為1、管理者的任務(wù)2、管理者的關(guān)系

工作——任務(wù)角色目標(biāo)？方法？實(shí)行？

我——管理者的角色我是誰？我應(yīng)該如何做？我是怎么做的？

他們——人際角色領(lǐng)導(dǎo)？同級？下屬？合作者？客戶？供應(yīng)商？

計(jì)劃控制指揮組織協(xié)調(diào)3、管理者的職能

4、管理者的目的

完成工作目標(biāo)提高工作績效建立工作團(tuán)隊(duì)提高員工對工作的滿意度