管理人力資源績效工作評價案例韓國某著名公司員工評價制度課件

——致力于業(yè)績的持續(xù)改進(jìn)INCRESINGPRODUCTIVITYTHROUGHPERFORMANCEAPPRAISAL員工評價制度PERSONALPERFOMANCEAPPRAISAL——致力于業(yè)績的持續(xù)改進(jìn)員工評價制度1目錄INDEX■員工評價制度圖示……………..…1■員工績效評價制度…………..……...…2■公司職級體系………………………..…6■事務(wù)職評價細(xì)則……………………7

Ⅰ.評價程序概要……………………..…...81.評價目標(biāo)設(shè)定方法……………...……82.執(zhí)行目標(biāo)中間檢查………………..113.年末評價…………12

Ⅱ.詳細(xì)評價方法………….131.評價對象及要素……………….…..…132.評價者………….…..…143.評價尺度……………………….….….154.評價方法……………………….….….16

Ⅲ.評價要素別詳細(xì)評價基準(zhǔn)………..…...171.業(yè)績評價……………………….….….182.能力評價……………………….……..213.態(tài)度評價……………………….……..244.下屬培育度評價……………….……..255.詳細(xì)評價程序………………….……..26Ⅳ.評價實施基準(zhǔn)…………………….…….271.評價實施程序………………….……...272.評價等級別相對化構(gòu)成比……….……283.評價異議申請及調(diào)整程序……….……294.評價活用……………………….………29■個人評價表（科長及以上）……….30■個人評價表（副科長及以下）…………………….41■技能職評價細(xì)則...…………………….51

Ⅰ.評價對象及要素………………….….…52

Ⅱ.評價項目……………………….…….…53■個人評價表（技能職）…….……….57■特殊職評價細(xì)則…………………...………………….63

Ⅰ.評價對象及要素………………….….…64

Ⅱ.評價細(xì)則………….….…65■個人評價表（特殊職）…….…….….68目錄■員工評價制度圖示…………………2員工評價制度事務(wù)職評價細(xì)則技能職評價細(xì)則特殊職評價細(xì)則績效評價的基準(zhǔn)績效評價的實施績效評價的分類績效評價結(jié)果的應(yīng)用評價者訓(xùn)練評價結(jié)果的存檔和查閱附則總則評價表科長及以上評價表副科長及以下SAN科技能職評價表特殊職評價表ABS科技能職評價表支援部及其他技能職評價表Page1員工評價制度圖示員工評價制度事務(wù)職評價細(xì)則技能職評價細(xì)則特殊職評價細(xì)則績效評3員工績效評價制度（一）總則第一條目的1本制度旨在長期、穩(wěn)定、統(tǒng)一和規(guī)范的推行員工績效評價工作。本制度的目的，是以公司經(jīng)營戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)為指導(dǎo)，以職能、職級等級管理制度為基礎(chǔ)，通過對員工的業(yè)績、能力、態(tài)度等的評價，鼓勵先進(jìn)，改進(jìn)落后，實現(xiàn)績效的持續(xù)改進(jìn)，并以此作為晉升、提薪、教育等的依據(jù)。第二條績效評價的原則1誰負(fù)責(zé)誰評價、誰執(zhí)行評價誰原則2有效原則（評價制度應(yīng)能有效改進(jìn)公司業(yè)績，提升員工自我能力）3實用原則（評價制度應(yīng)切實可行，易于操作）4科學(xué)原則（評價制度應(yīng)科學(xué)有據(jù)，形成體系）第三條用語的定義本制度中使用的專用術(shù)語定義如下：1績效評價——為了實現(xiàn)第一條規(guī)定的目的，以客觀的事實為依據(jù)，對業(yè)績、能力、態(tài)度等，進(jìn)行有組織的觀察、分析、評價及其程序２個人別絕對評價——根據(jù)相關(guān)評價細(xì)則，依照評價項目對個人進(jìn)行評分３個人別相對評價——由相關(guān)負(fù)責(zé)人根據(jù)個人別絕對評價結(jié)果和部門內(nèi)個人別最終評價等級分布確定個人別的最終評價等級。４部門別評價——按照ＬＧ化學(xué)對ＬＧ甬興的評價，總經(jīng)理各部門進(jìn)行的評價（二）績效評價的基準(zhǔn)第四條績效評價的種類依據(jù)公司的職級、職能劃分制度，績效評價分為三大類：1事務(wù)職評價2技能職評價3特殊職評價Page2員工績效評價制度（一）總則Page24第五條績效評價的項目及權(quán)重績效評價的評價項目，依據(jù)不同的評價類別，設(shè)置不同的評價項目，賦予相應(yīng)的權(quán)重。第六條績效評價的基準(zhǔn)績效評價是按照一定的基準(zhǔn)及相應(yīng)的要求和水平進(jìn)行的。必須按不同的評價種類制定不同的評價基準(zhǔn)。（三）績效評價的實施第七條評價組織機(jī)構(gòu)由人事科負(fù)責(zé)員工績效評價的計劃與執(zhí)行事務(wù)第八條實施頻度、評價時間1績效評價以1年（1月1日——12月31日）為一個評價年度，并確定最終的評價等級。2實施頻度和評價時間一個評價年度，不同評價類別可設(shè)定不同的實施頻度和評價時間，具體如下：評價類別實施頻度評價時間事務(wù)制評價一年一次（有不定期的中間檢查）１２月下旬技能職評價每季度一次（每季只評分不定等級）每季最后一個月下旬特殊職評價每月一次（每月只評分不定等級）下月上旬第九條評價者與被評價者1評價者評價者含被評價者（自我評價）、直屬上級、次上級三類。在遵循“誰負(fù)責(zé)誰評價、誰執(zhí)行評價誰”原則的前提下，不同類別、不同類別里的不同評價項目可根據(jù)公司實際情況作適當(dāng)取舍。評價期間調(diào)動時的評價者依照相應(yīng)的評價細(xì)則而定。2被評價者被評價者為被納入評價計劃的事務(wù)職、技能職、特殊職員工。調(diào)到毫無工作經(jīng)驗的其他職務(wù)類別工作未滿6各月者，不進(jìn)行當(dāng)年度評價。當(dāng)年度評價結(jié)果可適用調(diào)動前最近兩年評價結(jié)果的平均。Page3第五條績效評價的項目及權(quán)重評價類別實施頻度評價時間事務(wù)制評5第十條評價者職責(zé)評價者的職責(zé)如下：１個人別絕對評價階段：評價者必須依照相應(yīng)的評價項目和評價標(biāo)準(zhǔn)評分。２個人別相對評價階段：評價者必須嚴(yán)格按照個人別絕對評價得分名次和相應(yīng)的個人別最終評價等級分布比例確定個人的最終評價等級。３評價者必須根據(jù)日常業(yè)務(wù)工作中觀察到的具體事實作出評價。必須消除對被評價者的好惡感、同情心等偏見，排除對上、對下的各種顧慮，做到公正有據(jù)。４不對考核期外和職務(wù)工作以外的事實和行為進(jìn)行評價。第十一條評價結(jié)果等級分布比例根據(jù)部門別的年度評價等級確定部門類個人別的最終評價等級分布比例，按S、A、B、C、D共5級進(jìn)行分布。第十二條評分方法與評價等級１個人別絕對評價階段：不同的評價種類在其評價細(xì)則中可設(shè)置不同的評分方法。２個人別相對評價階段：按照個人別絕對評價得分名次和相應(yīng)的個人別最終評價等級分布比例確定個人的最終評價等級。必須統(tǒng)一為下列５等：S——卓越A——優(yōu)秀B——一般C——差D——很差（三）評價的分類第十三條績效評價的分類1事務(wù)職評價2技能職評價3特殊職評價（四）績效評價結(jié)果的應(yīng)用第十四條評價結(jié)果的運用

為了把績效評價的結(jié)果，應(yīng)用于開發(fā)利用職工的能力、應(yīng)用于整個人力資源管理Page

4第十條評價者職責(zé)Page46過程中。做法如下：１教育開發(fā)管理者以及教育工作負(fù)責(zé)人，在考慮教育開發(fā)工作時，應(yīng)把績效評價的結(jié)果作為參考資料，借此掌握教育培訓(xùn)、開發(fā)、利用能力工作的關(guān)鍵。２調(diào)動調(diào)配管理者在進(jìn)行人員調(diào)配、崗位或工作調(diào)動時，應(yīng)該參考績效評價的結(jié)果，把握員工適應(yīng)工作和環(huán)境的能力。３晉升在依據(jù)職能職級制度進(jìn)行晉升晉級工作時，應(yīng)參考績效評價的結(jié)果。４提薪及獎金績效評價結(jié)果將作為升（降）號俸及獎金給予的參照依據(jù)。（五）評價結(jié)果的存檔和查閱第十五條評價結(jié)果的存檔評價擔(dān)當(dāng)機(jī)構(gòu)將評價結(jié)果記入“個人評價等級卡”，存入員工檔案。由評價擔(dān)當(dāng)機(jī)構(gòu)保管所有評價表。每年的評價匯總報告作成file保管。第十六條評價結(jié)果的查閱在工作中若須查閱員工個人績效評價結(jié)果，須經(jīng)人事行政部長同意之后，到評價結(jié)果保管者處查閱。（六）評價者訓(xùn)練第十七條評價者訓(xùn)練１在取得評價資格之前，必須經(jīng)過評價者訓(xùn)練。２為了達(dá)到以下目的，也必須進(jìn)行考核者訓(xùn)練。（１）為了理解績效評價制度的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)。（２）為了確認(rèn)評價規(guī)則（３）為了統(tǒng)一評價者的評價尺度（七）附則第十八條公司所有員工績效評價事項都必須依照本制度執(zhí)行第十九條根據(jù)本制度，按職務(wù)類別制定事務(wù)職評價細(xì)則、技能職評價細(xì)則、特殊職評價細(xì)則及詳細(xì)評價表。Page５過程中。做法如下：Page５7公司職級體系職級定義：事務(wù)職●本科以上學(xué)歷員工●本科以下管理部、人事行政部、銷售部辦公室人員技能職●生產(chǎn)部、支援部（包括安全、環(huán)保、消防）現(xiàn)場員工●管理部、銷售部非辦公室人員（如物流發(fā)貨人員等）特殊職●司機(jī)、門衛(wèi)、廚師職級職位現(xiàn)有人數(shù)備注事務(wù)職（83）1級部長一定規(guī)模的組織管理者、部門業(yè)務(wù)專家，全面主持業(yè)務(wù)的開張2級副部長部門、營業(yè)所、科室工作者3級科長科室、營業(yè)所工作組織者4級副科長5級5-Ⅰ社員按照規(guī)定的基準(zhǔn)和程序進(jìn)行一定范圍內(nèi)的定性業(yè)務(wù)5-Ⅱ5-Ⅲ技能職（195）S級高級技師本系統(tǒng)業(yè)務(wù)專家、具備技術(shù)決策和指導(dǎo)能力2級社員本系統(tǒng)業(yè)務(wù)專家、具備區(qū)域生產(chǎn)組織管理和指導(dǎo)能力3級社員具備獨立操作、組織管理和生產(chǎn)業(yè)務(wù)指導(dǎo)能力4級社員按照規(guī)定程序和基準(zhǔn)，進(jìn)行一定范圍內(nèi)的定性業(yè)務(wù)特殊職（10）特殊級社員按照規(guī)定程序和基準(zhǔn)，進(jìn)行一定范圍內(nèi)的定性業(yè)務(wù)職級體系Page６公司職級體系職級定義：職級職位現(xiàn)有人數(shù)備注事1級部長一定規(guī)模8◆以MBO(目標(biāo)管理)為中心事務(wù)職評價細(xì)則LGyongxing◆以MBO(目標(biāo)管理)為中心事務(wù)職評價細(xì)則LGyongxi91.評價目標(biāo)設(shè)定方法目標(biāo)樹立及合議評價及反饋中間檢查1)目標(biāo)設(shè)定及合議程序整體評價程序目標(biāo)樹立及合議程序(年初)(季度別)(年末)

目標(biāo)樹立原則:通過公司目標(biāo)-部門目標(biāo)–

科室目標(biāo)-個人目標(biāo)的連接，樹立及合議有連貫性的目標(biāo)。公司目標(biāo)科室目標(biāo)個人別目標(biāo)

科室別目標(biāo)及

評價尺度樹立、合議(部長?科長)

個人別目標(biāo)樹立及合議(科長?副科長、社員)

業(yè)績C/M樹立(事業(yè)計劃)及確定部門目標(biāo)

部門別目標(biāo)及評價項目、

項目別評價尺度樹立及合議(總經(jīng)理?廠長、部門長?部長)

※目標(biāo)設(shè)定5項基本原則(SMART原則)

※公司目標(biāo)=Σ部門目標(biāo)=Σ科室目標(biāo)=Σ個人別目標(biāo)

使目標(biāo)與戰(zhàn)略相連

通過<公司VISION–

戰(zhàn)略課題–

目標(biāo)設(shè)定-達(dá)成成果及培養(yǎng)計劃>等

全盤計劃樹立活動，進(jìn)行設(shè)定。

-Specific具體

-Measurable可測定

-AttainableAction-Oriented可實現(xiàn)-RealisticResult-Oriented具有現(xiàn)實性-Time-bounded期限明了Ⅰ.評價程序概要Page８1.評價目標(biāo)設(shè)定方法目標(biāo)樹立及合議評價及中間1)目標(biāo)設(shè)定102)目標(biāo)設(shè)定詳細(xì)方法及事例.部門目標(biāo)合議

目標(biāo)合議：分解組織目標(biāo)形成下級目標(biāo)及達(dá)成方案。①評價項目:根據(jù)通過目標(biāo)合議賦予個人的責(zé)任與權(quán)限

針對個人要達(dá)成的成果設(shè)定評價項目。

雖然根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)可分為戰(zhàn)略性目標(biāo)項目和日常業(yè)務(wù)目標(biāo)項目，

但是盡可能優(yōu)先設(shè)定解決問題性質(zhì)的戰(zhàn)略性目標(biāo)。

評價項目一般不宜超過5項。②詳細(xì)管理目標(biāo):把達(dá)成評價目標(biāo)時的重點或者需要集中力量進(jìn)行管理的部分設(shè)定為詳細(xì)管理目標(biāo)。

把日常性業(yè)務(wù)設(shè)定為評價目標(biāo)時，其詳細(xì)管理目標(biāo)應(yīng)該是業(yè)務(wù)改善事項。③權(quán)重:對于設(shè)定的詳細(xì)管理目標(biāo)，根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)賦予適當(dāng)?shù)摹笝?quán)重」,

使權(quán)重之合為100。

④達(dá)成目標(biāo)水準(zhǔn):盡可能量化,定性表述時盡可能明確地定義。

設(shè)定個人目標(biāo)水準(zhǔn)時要考慮TEAM的目標(biāo)達(dá)成和要求個人的力量，通過與直屬上級討論，使目標(biāo)水準(zhǔn)具有挑戰(zhàn)性和合理性。⑤評價尺度:超額或者沒有完成所設(shè)定的年目標(biāo)水準(zhǔn)時應(yīng)該獲得怎樣的評價，將其設(shè)定在評價尺度欄內(nèi)。

完成達(dá)成目標(biāo)水準(zhǔn)欄內(nèi)所有目標(biāo)時的情況設(shè)定為(3)，

超額完成達(dá)成目標(biāo)水準(zhǔn)欄內(nèi)所有目標(biāo)，設(shè)定為(5)，超額完成達(dá)成目標(biāo)水準(zhǔn)欄內(nèi)所有目標(biāo)（效果不太明顯），設(shè)定為(4)沒有完成達(dá)成目標(biāo)水準(zhǔn)欄內(nèi)所有目標(biāo)（差一點），設(shè)定為(2)，沒有完成達(dá)成目標(biāo)水準(zhǔn)欄內(nèi)所有目標(biāo)，設(shè)定為(1)，樹立目標(biāo)(個人別)目標(biāo)合議（個人?直接上級)通過跟被評價者面談在部門內(nèi)會議上分配給個人的目標(biāo)及各自的評價項目、比重、達(dá)成水準(zhǔn)、評價尺度定得是否合理，具不具備挑戰(zhàn)性或者有沒有遺漏之處來修改目標(biāo)及實施合議。※目標(biāo)設(shè)立后的檢查要點!

-對比SMART原則時，目標(biāo)項目是否適當(dāng)?

-組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的連貫性如何?

-目標(biāo)項目的個數(shù)是否適當(dāng)?

-目標(biāo)是Stretchgoal嗎?

-評價項目別評價尺度是否具有客觀性?

-評價尺度對比部門別所需一般性職級別能力水準(zhǔn)時是否適當(dāng)?Page９2)目標(biāo)設(shè)定詳細(xì)方法及事例.部門目標(biāo)合議目標(biāo)合議：分解組11※制作目標(biāo)設(shè)定事例.NO①評價項目②詳細(xì)管理目標(biāo)③權(quán)重④評價尺度54321Ⅰ成果指標(biāo)管理銷售額管理301200百$以上185百萬$以上1700百萬$以上155百萬$以上140百$以上債權(quán)回轉(zhuǎn)管理1520日25日30日35日40日Ⅱ戰(zhàn)略產(chǎn)品銷售ABS銷售擴(kuò)大201500$/T以上1400$/T以上1350$/T以上1300$/T以上1300$/T以下Ⅲ有限利益增大SAN151300$/T以上1200$/T以上1150$/T以上1100$/T以上1100$/T以下Ⅳ構(gòu)筑顧客市場調(diào)查SYSTEM構(gòu)筑106次以上5次4次3次3次以下顧客管理活動106次以上5次4次3次3次以下(銷售部門)NO①評價項目②詳細(xì)管理目標(biāo)③權(quán)重④評價尺度54321Ⅰ制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前設(shè)定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前Ⅱ員工滿意度員工滿意度調(diào)查2.55次4次3次2次1次興趣小組2.56個4個3個2個1個成果主義文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前員工工作環(huán)境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%Ⅲ人才培育及確保GB、BB培育支援10GB：10人，BB：2人GB：9人，BB：1人GB：8人，BB：0人GB：7人，BB：0人GB：6人，BB：0人人員確保10協(xié)助培育ERP專家6人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家5人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家4人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家3人，培育人力資源專家0人協(xié)助培育ERP專家2人，培育人力資源專家0人Ⅳ費用管理人工費10194216237259280其他管理費用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%Ⅴ漢語培訓(xùn)40人以上1040人以上30人以上20人以上10人以上5人以上Ⅵ課程開發(fā)103個2個1個0個(管理部門)Page１０※制作目標(biāo)設(shè)定事例.NO①評價項目②詳細(xì)管理目標(biāo)③④評價12整體評價程序中間檢查要領(lǐng)

被評價者:

自我檢查年初樹立的業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)展情況，再次考慮事業(yè)環(huán)境的變化和業(yè)務(wù)目標(biāo)賦予的適當(dāng)性等，通過跟上司合議，進(jìn)行業(yè)績回顧及討論以后促進(jìn)計劃，使業(yè)務(wù)計劃在當(dāng)初計劃的日程里達(dá)成。

評價者:

因突然的環(huán)境變化使本部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)發(fā)生變化或者

需要調(diào)整目標(biāo)水準(zhǔn)等時,直接上級考慮整體業(yè)務(wù)進(jìn)度情況，

通過跟評價者討論，適當(dāng)追加業(yè)務(wù)及調(diào)整個人別目標(biāo)等，

集中力量達(dá)成目標(biāo)。?業(yè)績回顧不只是在規(guī)定的時間里進(jìn)行，

而是根據(jù)部門的實際情況，不定期進(jìn)行。目標(biāo)樹立及合議評價

及

反饋中間檢查(年初)(年末)(季度別)2.執(zhí)行目標(biāo)中間檢查◆中間檢查事項1)目標(biāo)檢查及調(diào)整2)指導(dǎo)及反饋3)以后促進(jìn)計劃

4)支援及激勵中間檢查是被評價者和評價者之間，根據(jù)年初設(shè)定的目標(biāo)，對進(jìn)度相互共有、檢查及討論以后促進(jìn)計劃等的過程。Page１１整體評價程序中間檢查要領(lǐng)

被評價者:?業(yè)績回顧不只是在規(guī)13制作中間檢查事例NO評價項目詳細(xì)管理目標(biāo)權(quán)重達(dá)成目標(biāo)水準(zhǔn)中間檢查本人上司Ⅰ成果指標(biāo)管理銷售額管理30170百萬$上半年達(dá)成90百萬$銷售額下半年預(yù)計市場情況好轉(zhuǎn)要求目標(biāo)額調(diào)整為180百萬$債權(quán)回轉(zhuǎn)率管理1530日目前回轉(zhuǎn)率雖然是32日但是根據(jù)惡性債權(quán)回轉(zhuǎn)數(shù)預(yù)計下半年可以達(dá)成目標(biāo)要求持續(xù)管理Ⅱ戰(zhàn)略產(chǎn)品銷售ABS201350$/T目前銷售1350$/T，有增加趨勢。有必要樹立更加積極的銷售對策運營。Ⅲ有限利益增大SAN15$143/噸預(yù)計下半年AN供應(yīng)不會順利，希望把目標(biāo)調(diào)整為$140/噸。一時性原因所致

雖然目前有一定難度，希望按照目前目標(biāo)繼續(xù)促進(jìn)。Ⅳ構(gòu)筑顧客市場調(diào)查SYSTEM構(gòu)筑104次先按地區(qū)據(jù)點別構(gòu)筑，上半年完成對華南地區(qū)的構(gòu)筑。以戰(zhàn)略地區(qū)為中心，體系性/持續(xù)性SYSTEM構(gòu)筑活動進(jìn)行得很好。顧客管理活動104次/年以優(yōu)秀顧客為主，上半年實施2次。繼續(xù)進(jìn)行強(qiáng)化關(guān)系活動。3.年末評價

對年初樹立的業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成與否，即業(yè)績、

能力、態(tài)度等進(jìn)行評價。

評價時重要的是要遵守已定規(guī)則進(jìn)行評價，

而且通過評價體現(xiàn)出來的個人別

業(yè)績、能力、態(tài)度等之優(yōu)缺點必須

進(jìn)行反饋，為更好地發(fā)展賦予動力。

?必須熟知詳細(xì)的評價方法

認(rèn)真執(zhí)行評價(后續(xù))年末評價

整體評價程序目標(biāo)樹立及合議中間檢查(年初)(年末)(季度別)評價及反饋Page１２制作中間檢查事例NO評價詳細(xì)管理目標(biāo)權(quán)重達(dá)成中間檢查本人上司141)評價對象:事務(wù)職※評價對象除外基準(zhǔn)-.新入社員

，試用期未滿者2)評價期限:1月1日~12月31日3)評價要素及比重綜合評價評價要素科長及以上副科長及以下業(yè)績評價業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度(包括追加成果)難易度/貢獻(xiàn)度(Impact)70%70%15%20%5%10%10%-能力評價態(tài)度評價下屬培育度評價(計)100%100%70%30%70%30%1.評價對象及要素Ⅱ.詳細(xì)評價方法Page１３※評價特殊事項-.當(dāng)年休假1個月以上者，最高評價不能超過B-.海外出差或培訓(xùn)1年以上（含1年）者，評價按前兩年的平均評價分?jǐn)?shù)，最高不超過B-.當(dāng)年受到降職以上處分者，評價最高不能超過B業(yè)績加減分（環(huán)境的變化）加減分≤1加減分≤11)評價對象:事務(wù)職※評價對象除外基準(zhǔn)-.新入社員152)評價期間調(diào)動時的評價者評價者調(diào)動時，以現(xiàn)在職評價者評價為原則。評價者備注①被評價者調(diào)動時被評價者調(diào)動的評價處理調(diào)動前評價者＋調(diào)動后評價者(按期限分配比例)

業(yè)績評價①調(diào)動前目標(biāo)達(dá)成度：調(diào)動前評價者的

中間評價結(jié)果②調(diào)動后目標(biāo)再設(shè)定

?.綜合①和②的評價結(jié)果時,比重以評價期間

調(diào)動前后工作期限為基準(zhǔn)。?.在組織改編等情況下也適用上述基準(zhǔn)。②評價者調(diào)動時1)評價要素別評價者及評價調(diào)整評價要素個人別絕對評價評價調(diào)整/審議/確定-本人20%直屬上級40%次上級40%能力/態(tài)度/部下育成度評價業(yè)績評價業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度評價（70%）難易度/貢獻(xiàn)度評價（30%）◆科長及以上:人才開發(fā)委員會(總經(jīng)理，副總,部門長,部長)◆副科長及以下:部門別人才開發(fā)小委員會(部長，科長)2.評價者Page１４-直屬上級40%-次上級60%-直屬上級40%-次上級60%業(yè)績加減分（≤1）-直屬上級40%-次上級60%2)評價期間調(diào)動時的評價者評價者調(diào)動時，以現(xiàn)在職評價者評價16個人評價劃分為S、A、B、C、D5個等級，評價等級別詳細(xì)評價基準(zhǔn)以『評價尺度標(biāo)準(zhǔn)』為基礎(chǔ)，根據(jù)組織別(部門/科室)評價者和被評價者的合議情況,具體設(shè)定并實施各評價等級別目標(biāo)水準(zhǔn)為原則。業(yè)績評價能力評價態(tài)度評價SABCD1)評價尺度基準(zhǔn)2)評價級別評分基準(zhǔn)54321543215432154321?.評價等級別評分?.最終評價等級?.最終評價得分3.評價尺度Page１５目標(biāo)完成度評價能力/態(tài)度/下屬培育度評價5超過目標(biāo)水準(zhǔn)相應(yīng)職級中卓越4超過目標(biāo)水準(zhǔn)（成績補(bǔ)臺明顯）相應(yīng)職級中優(yōu)秀3完成目標(biāo)水準(zhǔn)響應(yīng)職級中一般2沒有達(dá)到目標(biāo)水準(zhǔn)（差一點）相應(yīng)職級中差1沒有達(dá)到目標(biāo)水準(zhǔn)相應(yīng)職級中很差下屬培育度評價等級評價項目個人評價劃分為S、A、B、C、D5個等級，評價等級別業(yè)績評17根據(jù)各部門別的年度評價等級，確定部門內(nèi)個人別的最終評價等級（S、A、B、C、D）分配比例。由個人和直接上級根據(jù)個人的目標(biāo)和議書和實際完成情況，評價出個人的最終得分，確定排名序列，然后對照部門內(nèi)個人別的最終評價等級依照排名序列確定最終的個人評價等級。（副科長及以下人員在部門內(nèi)進(jìn)行排序，科長及以上按科長級、部長級在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行排序。）相對評價程序

評價者對被評價者個人別根據(jù)目標(biāo)達(dá)成度實施絕對評價，得出最終的評價得分和排名序列。

?只能按5、4、3、2、1分

進(jìn)行評價。

數(shù)據(jù)處理過程及最終的評價得分均需保留兩位小數(shù)，遵循四舍五入原則。個人別絕對評價(12月初)

確定部門組織別S、A、B、C、D評價等級

按組織評價等級別確定組織內(nèi)構(gòu)成員

們的相對評價構(gòu)成比。組織別評價

以個人別絕對評價結(jié)果和組織別

相對評價構(gòu)成比為基準(zhǔn)，確定個人別最終評價等級

?.科長及以上:人才開發(fā)委員會副科長及以下:部門人才開發(fā)委員會最終相對評價(12月中)評價調(diào)整(12月末)4.評價方法Page１６根據(jù)各部門別的年度評價等級，確定部門內(nèi)個人別的最終評價等級（18業(yè)績(MBO評價)業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度難易度/貢獻(xiàn)度業(yè)績加減分能力職務(wù)知識理解/分析力判斷力企化力業(yè)務(wù)履行力表達(dá)/交涉力態(tài)度PassionSafetyTeamworkCustomerMindConduct70%15%5%※能力/態(tài)度評價項目基準(zhǔn)全職級相同。評價項目/基準(zhǔn)/比重(評價基準(zhǔn)應(yīng)模糊)1.工齡要素性

評價基準(zhǔn)2.職務(wù)特性注重以人物為中心

的評價等目標(biāo)達(dá)成度追加成果難易度/努力度對組織貢獻(xiàn)度職級別業(yè)務(wù)履行差異30%70%Ⅲ.評價要素別詳細(xì)評價基準(zhǔn)為了實現(xiàn)成果主義，通過以業(yè)績/能力為中心的評價，提高評價的客觀性和公正性。部下育成度10%70%20%10%-對培養(yǎng)部下的努力和成果。Page１７科長及以上副科長及以下業(yè)績加減分（≤1）業(yè)績業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度能力職務(wù)知識態(tài)度Passion70%15%19MBO方式的業(yè)績評價o.有挑戰(zhàn)欲望的人o.從事的業(yè)務(wù)解決難度大或者波及效果大的人o.達(dá)成目標(biāo)的人o.非常努力的人o.希望按評價要素別活用評價基準(zhǔn)，使幫助組織達(dá)成目標(biāo)的人得到好的評價。業(yè)績評價要素業(yè)績評價要素別詳細(xì)評價基準(zhǔn)（尺度）按單位組織(部門)別自行設(shè)定運營。

對比目標(biāo)達(dá)成度評價

除了年初合議的目標(biāo)外，對追加目標(biāo)或者指示事項等的成果評價。目標(biāo)達(dá)成度

分配業(yè)務(wù)時職級別差等化70%30%追加成果難易度/努力度對組織貢獻(xiàn)度職級差異

難易度及貢獻(xiàn)度評價(IMPACT

評價)業(yè)績評價1.業(yè)績評價Page１８業(yè)績加減分

考慮環(huán)境的變化，評價者給予相應(yīng)的加減分評價MBO方式的業(yè)績評價業(yè)績評價要素業(yè)績評價要素別詳細(xì)評價基準(zhǔn)（20業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度評價作為對年初與評價者合議的目標(biāo)之達(dá)成度的評價，適用目標(biāo)管理評價(MBO)System進(jìn)行評價。MBO評價詳細(xì)程序(1)業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度評價(PLAN?DO?SEE)

經(jīng)營方針、部門目標(biāo)、科室目標(biāo)的確認(rèn)/共有

個人別業(yè)務(wù)分配(JobAllocation)

個人別業(yè)務(wù)目標(biāo)的設(shè)定及認(rèn)可(合議)1)目標(biāo)項目設(shè)定:5項左右2)以目標(biāo)項目別業(yè)務(wù)量和重要度為基準(zhǔn)設(shè)定

各項權(quán)重(權(quán)重之合為100)3)目標(biāo)項目別5、4、3、2、1

評價尺度具體化4)與評價者進(jìn)行目標(biāo)面談?認(rèn)可(合議)

在經(jīng)常管理下，被評價者的業(yè)務(wù)履行。

評價者(直屬上級)的指導(dǎo)、支援。設(shè)定目標(biāo)(PLAN)履行業(yè)務(wù)(DO)

自我評價1)各項目標(biāo)達(dá)成度評價:5、4、3、2、1※對達(dá)成度的評價意見及反省2)各項目標(biāo)評價結(jié)果綜合:Σ(各項評分×比重)--?

評價者評價1)根據(jù)被評價者本人評價結(jié)果和業(yè)績完成情況，

實施目標(biāo)達(dá)成度評價。2)各項目標(biāo)評價結(jié)果綜合

o.1次綜合:Σ(各項目標(biāo)評分×比重)?

o.2次綜合:Σ(?×20%＋?×80%)?

評價面談Feedback評價(SEE)Page１９1)基本目標(biāo):年初與評價者合議的目標(biāo)2)追加目標(biāo):除了年初合議的基本目標(biāo)以外，在評價期間，若有對組織目標(biāo)達(dá)成起波及效果的指示事項或者其他值得考慮的成果

時，設(shè)定為追加目標(biāo)，反映在評價里。

目標(biāo)達(dá)成度評價的目標(biāo)項目業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度評價作為對年初與評價者合議的目標(biāo)之達(dá)成度的評價21“業(yè)績評價是從目標(biāo)的設(shè)定和分配的過程中開始的。給被評價者賦予怎樣的任務(wù)(業(yè)務(wù)目標(biāo))就意味著評價者已經(jīng)對被評價者的能力進(jìn)行了評價。即給有能力的人賦予難而且重要的工作。所以這樣的人的業(yè)務(wù)達(dá)成度比分擔(dān)簡單工作的人低的可能性很大。從而獲得比其能力或者努力低的評價結(jié)果的可能性高。”“目標(biāo)達(dá)成的最終目的是要提高對組織成果的貢獻(xiàn)度。有的人總是從事難而累的工作，即使不是自己的目標(biāo)也會去幫助別人，對組織的貢獻(xiàn)度很大。與此相反，也有只顧完成自己的目標(biāo)，而不顧組織整體創(chuàng)造成果的人?！?3)難易度和對組織貢獻(xiàn)度評價

為了完善這方面的內(nèi)容，實施「難易度和貢獻(xiàn)度」評價。

「難易度和貢獻(xiàn)度」評價基準(zhǔn)大體上適用以下標(biāo)準(zhǔn)，

具體評價尺度由各部門自行設(shè)定設(shè)定、實施。1)相關(guān)職級的一般性能力水準(zhǔn)和賦予的業(yè)務(wù)水準(zhǔn)。2)業(yè)務(wù)目標(biāo)與職級的關(guān)系

舉例來說，科長和社員執(zhí)行類似的業(yè)務(wù)，而成果相當(dāng)時，社員的貢獻(xiàn)度評價要高。3)與組織戰(zhàn)略性目標(biāo)的聯(lián)系性※一般性個人目標(biāo)區(qū)分基準(zhǔn)-戰(zhàn)略性業(yè)務(wù):達(dá)成與否直接影響組織成果(部門/科室的主要課題)

-一般性業(yè)務(wù):作為運轉(zhuǎn)組織的一般性課題，對組織的成果不產(chǎn)生多大影響。4)在組織成果中所占的比重5)目標(biāo)合議時可預(yù)測的內(nèi)外條件

(商權(quán)、競爭社動向、相關(guān)法律變化等)6)Cost-Contribution關(guān)系

舉例來說，有的人使用大量的人力和預(yù)算達(dá)成目標(biāo)，而有的人節(jié)約很多人力和預(yù)算達(dá)成目標(biāo)，這樣的話兩個人的評價應(yīng)有差別。7)組織的Synergy貢獻(xiàn)(Teamwork向上等)Page15/26把業(yè)務(wù)履行過程當(dāng)中發(fā)生的內(nèi)、外環(huán)境變化作為目標(biāo)達(dá)成加(+)、減(-)要因，及時反映到目標(biāo)里。因為跟當(dāng)初預(yù)想的不同，發(fā)生了變化，使得有的目標(biāo)很容易達(dá)成，而有的目標(biāo)不能達(dá)成。為了縮小與個人的能力或者為達(dá)成目標(biāo)所投入的努力無關(guān)所產(chǎn)生的個人別目標(biāo)達(dá)成度差距，使個人的能力或者目標(biāo)履行過程中所付出的努力度能夠反映到業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度評價里，在業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度評價中還實行“依據(jù)條件變化的業(yè)務(wù)加減分評價”制度。?加減分評價尺度±1分:跟年初目標(biāo)合議時所預(yù)想的不同，發(fā)生急劇的內(nèi)外環(huán)境條件變化，對目標(biāo)達(dá)成影響很大。±0.5分:跟年初目標(biāo)合議時所預(yù)想的不同，發(fā)生內(nèi)外環(huán)境條件變化，對目標(biāo)達(dá)成產(chǎn)生影響?！?分:幾乎沒有發(fā)生對目標(biāo)達(dá)成產(chǎn)生影響的內(nèi)外環(huán)境條件變化。(2)業(yè)績加減分評價Page２０“業(yè)績評價是從目標(biāo)的設(shè)定和分配的過程中開始的。(3)難易度22

設(shè)定業(yè)務(wù)履行所需的能力和能力別要求(期待)水準(zhǔn)、權(quán)重，以此為基準(zhǔn)對被評價者個人別能力水準(zhǔn)進(jìn)行評價。評價項目別評價基準(zhǔn)以前面說明的「共同評價尺度」為基礎(chǔ)，具體的詳細(xì)評價基準(zhǔn)則根據(jù)各部門的職務(wù)特性等自行完善、實施。2.能力評價

能力評價項目和比重

表現(xiàn)力/交涉力(管理統(tǒng)帥力)副科長及以下科長及以上能力評價項目301010101010103030201020100100

職務(wù)知識

理解/分析力

判斷力

企劃力(戰(zhàn)略設(shè)定能力)

業(yè)務(wù)履行(促進(jìn))力解決課題能力合計?評價副科長及以下人員的能力時，應(yīng)考慮其職級情況。Page２１設(shè)定業(yè)務(wù)履行所需的能力和能力別要求(期待)水準(zhǔn)、權(quán)重，以23※能力評價項目※戰(zhàn)略設(shè)定能力/管理統(tǒng)帥力:科長及以上者能力評價要素評價項目定義著眼點職務(wù)知識為圓滿執(zhí)行所擔(dān)任的職務(wù)，具備必需的專業(yè)知識和一般性知識的程度。

①是否具備圓滿執(zhí)行擔(dān)任職務(wù)所必需的專業(yè)知識?②是否掌握與擔(dān)任業(yè)務(wù)有關(guān)的法規(guī)、業(yè)務(wù)manual、處理程序等內(nèi)容，并靈活運用?③是否掌握與執(zhí)行業(yè)務(wù)所必要的有關(guān)情報或周邊知識并靈活運用?

解決課題能力理解/分析力迅速準(zhǔn)確地掌握與業(yè)務(wù)有關(guān)的問題、狀況及方針、指示內(nèi)容，并以此為基礎(chǔ)，活用各種方法和經(jīng)驗，分析和掌握為解決課題的原因和結(jié)果的能力。①是否正確理解和消化業(yè)務(wù)指示或方向?②是否正確地掌握部門或上司的方針，并準(zhǔn)確地反映到業(yè)務(wù)履行當(dāng)中?

③認(rèn)識并分析問題的原因時，具備多少邏輯性和科學(xué)性?

判斷力根據(jù)對問題或狀況的正確認(rèn)識,能夠總結(jié)出符合現(xiàn)實之結(jié)論的能力。①能否正確理解上司的指示或命令，導(dǎo)出解決方案?

②對突發(fā)或復(fù)雜困難的事件，是否也能夠作出恰當(dāng)?shù)呐袛?企劃力(※戰(zhàn)略設(shè)定能力)設(shè)定目標(biāo)還有為了有效地促進(jìn)戰(zhàn)略、具體執(zhí)行程序、達(dá)成方法等，進(jìn)行系統(tǒng)地計劃、立案的能力。

①是否具備在開展業(yè)務(wù)中，探討各種對策、預(yù)測結(jié)果，從而系統(tǒng)地提出達(dá)成目標(biāo)的方法、程序及手段之能力?②活用所收集的情報，能否提出解決問題的具體方案?業(yè)務(wù)促進(jìn)力迅速決定目標(biāo)達(dá)成可行性方向,使用最佳方法,在規(guī)定期限內(nèi)達(dá)成目標(biāo)的能力。

①能否樹立徹底的解決方案和日程計劃在規(guī)定期限內(nèi)完成目標(biāo)?

②在困難的情況下,是否也完成了所賦予的目標(biāo)?

表現(xiàn)力/交涉力(※管理統(tǒng)帥力)對自己所要傳達(dá)的意思和想法能夠邏輯地、具體地表達(dá)，并說服他人；與公司內(nèi)外有關(guān)人士進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕簧婕皡f(xié)助能力。①能否用口頭或書面方式正確地傳達(dá)自己的意愿和想法并說服他人?②能否從外部或其他部門獲得適當(dāng)?shù)膮f(xié)助,有效地處理業(yè)務(wù)?戰(zhàn)略設(shè)定能力通過掌握環(huán)境和現(xiàn)象，樹立組織的目標(biāo)及戰(zhàn)略，提出解決方案的能力。①是否有通過內(nèi)外部現(xiàn)象及環(huán)境分析，預(yù)測未來的能力?②能否根據(jù)預(yù)測，正確地掌握組織課題，提出解決方向和對策?③對沒有預(yù)測到的問題是否也能夠掌握原因，提出解決方案?管理統(tǒng)帥力作為組織的領(lǐng)導(dǎo)，能否最大限度發(fā)揮構(gòu)成員的能力，使組織協(xié)作能力極大化，賦予動力的能力。①是否正確地告知部門成員的目標(biāo)并領(lǐng)導(dǎo)之?②是否考慮部下的能力和欲望，進(jìn)行合理的組織化和業(yè)務(wù)分配?③是否通過賦予每個構(gòu)成員動力，使組織富有生命力，領(lǐng)導(dǎo)完美的TEAMWORK?Page２２※能力評價項目※戰(zhàn)略設(shè)定能力/管理統(tǒng)帥力:科長及以上者能24階層別職務(wù)履行能力判斷準(zhǔn)則(GuideLine)階層別(作用)公司要求和期待的職務(wù)履行能力水準(zhǔn)(B等級)階層別職能水準(zhǔn)業(yè)務(wù)特性評語-職務(wù)知識,解決課題能力:與部長相同-有效地組織本部門人員，有效地達(dá)成賦予組織的目標(biāo)。-不僅要充分消化作為部門內(nèi)調(diào)整者、仲裁者的作用，

而且能夠出色地完成對外作為部門代表的作用。-廣泛具備相關(guān)職能部門業(yè)務(wù)專業(yè)知識，并以此

為基礎(chǔ)，能夠Consulting(指導(dǎo)及建議)社內(nèi)外業(yè)務(wù)。-是推進(jìn)部門內(nèi)實質(zhì)性業(yè)務(wù)的推進(jìn)及領(lǐng)導(dǎo)者。-無論什么課題（業(yè)務(wù)）都能獨立、完整地履行，而且能夠作出中長期預(yù)測和樹立、實施戰(zhàn)略。-擁有大部分獨立決定權(quán)。-具備部門內(nèi)所有業(yè)務(wù)職務(wù)經(jīng)驗和職務(wù)知識，

無論什么課題（業(yè)務(wù)）都能獨立、完整地履行。-對部門內(nèi)所有業(yè)務(wù)能夠深入地指導(dǎo)、支援下屬。-擁有大部分獨立決定權(quán)。

不僅是擔(dān)當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)領(lǐng)域，而且理解部門內(nèi)所有業(yè)務(wù)

流程，雖然有未經(jīng)驗的部門內(nèi)職務(wù)，但在最小限度

的指導(dǎo)、支援下能夠獨立履行。-擁有部分獨立決定權(quán)。-在履行課題時，幾乎完整地處理，有時發(fā)生誤差和

實行錯誤。-具備擔(dān)當(dāng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域所需的基本知識。根據(jù)一定的程序/規(guī)定/基準(zhǔn)，能夠履行大部分

簡單/反復(fù)性的定型業(yè)務(wù)(=業(yè)務(wù)執(zhí)行者)-需要上司的指導(dǎo)/支援-業(yè)務(wù)履行上多少有些誤差和實行錯誤。-沒有獨立決定權(quán)。能夠指導(dǎo)能夠獨立履行需要指導(dǎo)、建議管理統(tǒng)帥戰(zhàn)略業(yè)務(wù)企劃判斷(戰(zhàn)略)業(yè)務(wù)企劃(熟練)判斷業(yè)務(wù)熟練定型(判斷)業(yè)務(wù)定型反復(fù)業(yè)務(wù)部長副部長科長副科長社員Page２３階層別職務(wù)履行能力判斷準(zhǔn)則(GuideLine)階層別公司25評價項目著眼點◆Passion(熱情意識)-.對所有工作擁有強(qiáng)烈的熱心，主動執(zhí)行的意志和態(tài)度。①是否以肯定的思想為基礎(chǔ)，充實地投入到業(yè)務(wù)履行當(dāng)中?②懷有多少熱情投入業(yè)務(wù)?

◆Safety(安全/遵守紀(jì)律意識)-.優(yōu)先考慮公司的紀(jì)律和安全的態(tài)度①是否一向遵守公司的所有規(guī)定?(遵守保安/上下班/時間等)②在工作場所是否依據(jù)安全方針行事?(遵守安全帽的佩戴/禁煙/程序及順序等)◆Teamwork(共同體意識)-.為了部門和組織，協(xié)作的意志和態(tài)度①不只作自己的業(yè)務(wù)，是否能和同事、上司一起相互幫助執(zhí)行業(yè)務(wù)?②公司業(yè)務(wù)是否優(yōu)先于自己的工作去履行?

◆CustomerMind(顧客精神)-.業(yè)務(wù)計劃和履行上一向站在對方(顧客)的立場思考并行動的態(tài)度①在作業(yè)務(wù)計劃及履行時考慮對方立場的程度?②為了滿足內(nèi)外顧客作了多少努力?◆Conduct(道德/倫理意識)-.道德品行要端正的意志和態(tài)度①是否嚴(yán)格遵守工作時間?②在工作時間里是否熱衷于工作?③是否有隱瞞或歪曲事實行為?3.態(tài)度評價作為執(zhí)行工作的姿態(tài)（態(tài)度）評價,以「Passion,Safety,Teamwork,CustomerMind,Conduct」為基準(zhǔn)評價。Page２４評價項目著眼點◆Safety-.優(yōu)先考慮公司的紀(jì)律和安全的264.下屬培育度評價【培育】是LG的人事方針之一，是上司的重要使命。下屬培育度評價適用于科長及以上人員，為對育成部下的努力程度和成果進(jìn)行的評價。定義著眼點培育下屬的能力、信念和意志，樹立系統(tǒng)的計劃進(jìn)行培養(yǎng)的程度和成果。①是否正確地掌握每個部下的育成必要點，從而樹立系統(tǒng)的實行計劃積極地實行?②部下育成計劃是否進(jìn)行得很好并取得了成果?③是否以持續(xù)的關(guān)心和愛護(hù)，對部下的業(yè)務(wù)履行給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)、支援和賦予動力，從而有效地進(jìn)行育成和士氣管理？姓名部下育成目標(biāo)詳細(xì)實行方法和推進(jìn)日程成果及評價意見自我評價(科長以上)直屬上級000科長市場營銷專業(yè)知識培養(yǎng)受社外市場營銷教育(7月)通過賦予市場調(diào)查業(yè)務(wù)的整體知識培養(yǎng)。(年中)學(xué)到了市場營銷專業(yè)知識，明年要培養(yǎng)戰(zhàn)略性能力。以多種方法關(guān)心部下的育成并付諸于行動。000代理獲取債權(quán)管理專業(yè)知識閱讀債權(quán)管理書籍后，提交報告(每季度1次)熟知有關(guān)債權(quán)方面的法律，提高了應(yīng)用能力。000社員職務(wù)履行能力向上獲取作為新入社員應(yīng)該具備的基本債權(quán)、會計處理事項。

①實施OJT(年中)(每月集中教育1次/

并行隨時教育)②熟知部門業(yè)務(wù)manual?？梢赃M(jìn)行基本的業(yè)務(wù)處理?！谱飨聦倥嘤仍u價事例Page２５4.下屬培育度評價【培育】是LG的人事方針之一，是上司的重275.詳細(xì)評價程序評價要素別評價1)目標(biāo)達(dá)成度評價1.自我評價2.直接上級評價3.次上級評價2)難易度/貢獻(xiàn)度評價1.直接上級評價2.次上級評價3）業(yè)績加減分1.直接上級評價2.次上級評價◆綜合業(yè)績評價:1)＋2)+3）Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分×各項比重)①Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分×各項比重)②Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分×各項比重)③目標(biāo)達(dá)成度評價綜合:(①×20%＋③②×40%+×40%)④⑤Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分×各項比重)⑥Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分×各項比重)⑦難易度/貢獻(xiàn)度評價綜合（⑥×40%+⑦×40%)）⑧Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分×各項比重)⑨Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分×各項比重)⑩

業(yè)績加減分評價綜合：(⑨×70%)＋⑩×30%)?(④×70%)＋⑧×30%+?)?◆能力評價1.自我評價2.評價者Σ(各項能力目標(biāo)評價評分×各項比重)?Σ(各項能力目標(biāo)評價評分×各項比重)?能力評價綜合:(?×40%＋?×60%)?◆態(tài)度評價1.直接上級評價2.次上級評價Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分×各項比重)?Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分×各項比重)?態(tài)度評價綜合:(?×40%＋?×60%)?◆下屬培育度1.直接上級評價2.次上級評價Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分×各項比重)?Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分×各項比重)?

下屬培育度度評價綜合:(?×40%＋?×60%)綜合評價(評價者)1.被評價者個人別

綜合評分[絕對評價結(jié)果]-副科長及以下:Σ{(?×70%)＋(?×20%)＋(?×10%)}-科長及以上:Σ{(?×70%)＋(?×15%)＋(?×5%)＋(×10%)}最終評價(調(diào)整/審議,確定)-副科長及以下:部門人才委員會-科長及以上:人才發(fā)委員會◆根據(jù)各部門別的年度評價等級，確定部門內(nèi)個人別的最終評價等級（S、A、B、C、D）分配比例?！粲蓚€人和直接上級根據(jù)個人的目標(biāo)和議書和實際完成情況，評價出個人的最終得分，確定排名序列，然后對照部門內(nèi)個人別的最終評價等級依照排名序列確定最終的個人評價等級?！舾笨崎L及以下人員在部門內(nèi)進(jìn)行排序，科長及以上按科長級、部長級在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行排序。?個人最終評價等級:S,A,B,C,D5等級個人別絕對評價Page２６21215.詳細(xì)評價程序評價1)目標(biāo)達(dá)成度評價◆能力評價Σ(各28

部門內(nèi)個人別絕對評價自我評價和直接上級評價組織評價(最終評價)確定最終個人別評價等級(最終評價)-副科長及以下:

各部門人才開發(fā)小委員會-科長及以上:

人才開發(fā)委員會

對比被評價者個人目標(biāo)，對達(dá)成度進(jìn)行絕對評價。

確定各組織S、A、B、C、D評價等級

根據(jù)各組織評價等級確定構(gòu)成員

相對評價構(gòu)成比

以部門內(nèi)個人別絕對評價結(jié)果和部門別的評價等級基準(zhǔn)，確定最終評價等級

1.評價實施程序Ⅳ.評價實施基準(zhǔn)Page２７Page２7部門內(nèi)自我評價和直接上級評價組織評價(最終評價)對比被評29SABCD個人評價以組織評價結(jié)果為基準(zhǔn)個人評價相對化根據(jù)MBO以直屬上級為中心的絕對評價(5、4、3、2、1)2.評價等級別相對化構(gòu)成比?1.組織評價單位:以部門為單位

2.中心等級

B:正常性待遇

設(shè)計為能夠進(jìn)行(號俸調(diào)整、晉級等)3.相對化分配率可根據(jù)每年的經(jīng)營環(huán)境等調(diào)整。Page２８自定自定60%25%15%12.55%自定155%60%22.5%12.5%10%60%20%10%自定6017.57.5%15%60%15%5%SABCDS個人評價以組織評價結(jié)果為基準(zhǔn)根據(jù)MBO以直屬上級2.評價等304.評價活用※成果主義人事Policy:“HighRiskHighReturn”綜合評價相對評價基本工資獎金晉級人才育成-.CoreLeader選拔-.異動及業(yè)務(wù)分配-.教育訓(xùn)練等業(yè)績評價能力評價態(tài)度評價下屬培育度評價-根據(jù)最終評價等級升號俸。-根據(jù)評價等級，

設(shè)定晉級對象。人事科相關(guān)評價調(diào)整委員會個人評價等級確定通報給本人①異議申請F(tuán)eedBack②異議申請重審邀請3.評價異議申請及調(diào)整程序副科長及以下:部門人才開發(fā)小委員會科長及以上:人才開發(fā)委員會Page２９根據(jù)最終評價等級，確定年終獎金。4.評價活用※成果主義人事Policy:“HighRis31個人評價表評價年度:

年最終評價等級：

被評價者所屬工號職級姓名(印)直接上級所屬工號職級姓名(印)※個人評價表的目的是通過明確目標(biāo)，本人可做好自我管理，上司可作為系統(tǒng)地指導(dǎo)、支援的指南來用?！u價結(jié)果活用于工資、獎金、晉級、教育、育成等多種補(bǔ)償和待遇方面，請慎重填寫。（科長及以上）次上級所屬工號職級姓名(印)個人評價表評價年度:年最終評價等級32評價要素別評價1)目標(biāo)達(dá)成度評價1.自我評價2.直接上級評價3.次上級評價2)難易度/貢獻(xiàn)度評價1.直接上級評價2.次上級評價3）業(yè)績加減分1.直接上級評價2.次上級評價◆綜合業(yè)績評價:1)＋2)+3）Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分×各項比重)①Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分×各項比重)②Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分×各項比重)③目標(biāo)達(dá)成度評價綜合:(①×20%＋③②×40%+×40%)④⑤Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分×各項比重)⑥Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分×各項比重)⑦難易度/貢獻(xiàn)度評價綜合（⑥×40%+⑦×40%)）⑧Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分×各項比重)⑨Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分×各項比重)⑩

業(yè)績加減分評價綜合：(⑨×70%)＋⑩×30%)?(④×70%)＋⑧×30%+?)?◆能力評價1.自我評價2.評價者Σ(各項能力目標(biāo)評價評分×各項比重)?Σ(各項能力目標(biāo)評價評分×各項比重)?能力評價綜合:(?×40%＋?×60%)?◆態(tài)度評價1.直接上級評價2.次上級評價Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分×各項比重)?Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分×各項比重)?態(tài)度評價綜合:(?×40%＋?×60%)?◆下屬培育度1.直接上級評價2.次上級評價Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分×各項比重)?Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分×各項比重)?

下屬培育度度評價綜合:(?×40%＋?×60%)綜合評價(評價者)1.被評價者個人別

綜合評分[絕對評價結(jié)果]-副科長及以下:Σ{(?×70%)＋(?×20%)＋(?×10%)}-科長及以上:Σ{(?×70%)＋(?×15%)＋(?×5%)＋(×10%)}最終評價(調(diào)整/審議,確定)-副科長及以下:部門人才委員會-科長及以上:人才發(fā)委員會◆根據(jù)各部門別的年度評價等級，確定部門內(nèi)個人別的最終評價等級（S、A、B、C、D）分配比例?！粲蓚€人和直接上級根據(jù)個人的目標(biāo)和議書和實際完成情況，評價出個人的最終得分，確定排名序列，然后對照部門內(nèi)個人別的最終評價等級依照排名序列確定最終的個人評價等級?！舾笨崎L及以下人員在部門內(nèi)進(jìn)行排序，科長及以上按科長級、部長級在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行排序。?個人最終評價等級:S,A,B,C,D5等級個人別絕對評價Page３１2121詳細(xì)評價程序評價尺度采用5分制（5、4、3、2、1）評價1)目標(biāo)達(dá)成度評價◆能力評價Σ(各項能力目標(biāo)評價評分331.業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度評價注

基本目標(biāo):年初跟直接上級合議的目標(biāo)

追加目標(biāo):基本目標(biāo)以外，在評價期間出現(xiàn)指示事項及其他值得取得的成果時，

按發(fā)生時點補(bǔ)充到目標(biāo)里進(jìn)行評價。NO.評價項目詳細(xì)目標(biāo)管理權(quán)重評價標(biāo)準(zhǔn)554321基本目標(biāo)追加目標(biāo)Page３２1.業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度評價注基本目標(biāo):年初跟直接上級合議34NO.評價項目詳細(xì)目標(biāo)管理自我評價直屬上級評價次上級評價評分評價意見評分評分加權(quán)小計(A)加權(quán)小計(B)加權(quán)小計（C）業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度評價｛(A)×0.2｝+｛(B)×0.4｝+｛(C)×0.4｝得分：成果及評價意見基本目標(biāo)追加目標(biāo)Page３３NO.評價項目詳細(xì)目標(biāo)管理自我評價直屬上級評價次35目標(biāo)達(dá)成日程管理及面談NO.評價項目詳細(xì)管理目標(biāo)及日程日程及業(yè)務(wù)進(jìn)度1/4季度2/4季度3/4季度業(yè)務(wù)目標(biāo)育成面談※直屬上級至少一個季度一次進(jìn)行育成面談，管理進(jìn)度、環(huán)境、支援事項、目標(biāo)、評價尺度變更事項等。Page３４目標(biāo)達(dá)成日程管理及面談日程及業(yè)務(wù)進(jìn)度業(yè)育※直屬上級至少一個季362.業(yè)務(wù)難易度及對組織貢獻(xiàn)度評價項目◆目標(biāo)難易度評價(50%)評價基準(zhǔn)○對比相關(guān)職級所要求的一般性能力水準(zhǔn)，賦予的目標(biāo)業(yè)務(wù)水準(zhǔn)如何？(是任何人都可以充分達(dá)成的目標(biāo)，還是不易達(dá)成的挑戰(zhàn)性目標(biāo)?)※CheckPoint-與競爭者的競爭關(guān)系,營業(yè)商權(quán)及負(fù)責(zé)的商品等-業(yè)務(wù)履行的革新性等直屬上級評價（40%）次上級評價（60%）評價意見評價意見得分①

得分②◆對組織成果的貢獻(xiàn)度評價(50%)評價基準(zhǔn)○業(yè)務(wù)履行過程或者結(jié)果對組織目標(biāo)達(dá)成的直、間接貢獻(xiàn)度是多少?(在與組織成果的聯(lián)系性、被評價者的職級、投入的成本方面，對組織成果的達(dá)成所貢獻(xiàn)的程度等)自我評價（40%）直屬上級評價（60%）評價意見評價意見得分③得分④業(yè)務(wù)難易度/貢獻(xiàn)度評價｛①×0.4+②×0.6｝×0.5+｛③×0.4+④×0.6｝×0.5得分：Page３５2.業(yè)務(wù)難易度及對組織貢獻(xiàn)度評價項目37直屬上級評價次上級評價成果及評價意見評分(加減分)評價意見評分(加減分)小計∑(評分*比重)(A)小計∑(評分*比重)(B)①業(yè)績加減分合計｛(A)×0.4｝+｛(B)×0.6｝(加分:+1分

或者0.5分)(減分:-1分

或者–0.5分)得分：3.業(yè)績加減分評價Page３６直屬上級評價次上級評價評分評價意見評分小計(A)小計(B)①384.能力評價評價項目定義著眼點職務(wù)知識為圓滿執(zhí)行所擔(dān)任的職務(wù)，具備必需的專業(yè)知識和一般性知識的程度。

①是否具備圓滿執(zhí)行擔(dān)任職務(wù)所必需的專業(yè)知識?②是否掌握并靈活運用與擔(dān)任業(yè)務(wù)有關(guān)的法規(guī)、業(yè)務(wù)manual、處理程序等?③是否掌握與執(zhí)行業(yè)務(wù)所必要的有關(guān)情報或周邊知識并靈活運用?

解決課題能力理解/分析力迅速準(zhǔn)確地掌握與業(yè)務(wù)有關(guān)的問題、狀況及方針、指示內(nèi)容，并以此為基礎(chǔ)，活用各種方法和經(jīng)驗，分析和掌握為解決課題的原因和結(jié)果的能力。①是否正確理解和消化業(yè)務(wù)指示或方向?②是否正確地掌握部門或上司的方針，并準(zhǔn)確地反映到業(yè)務(wù)履行當(dāng)中?

③認(rèn)識并分析問題的原因時，具備多少邏輯性和科學(xué)性?

判斷力根據(jù)對問題或狀況的正確認(rèn)識,能夠總結(jié)出符合現(xiàn)實之結(jié)論的能力。①能否正確理解上司的指示或命令，導(dǎo)出解決方案?

②對突發(fā)或復(fù)雜困難的事件，是否也能夠作出恰當(dāng)?shù)呐袛?企劃力設(shè)定目標(biāo)還有為了有效地促進(jìn)戰(zhàn)略、具體執(zhí)行程序、達(dá)成方法等，進(jìn)行系統(tǒng)地計劃、立案的能力。

①是否具備在開展業(yè)務(wù)中，探討各種對策、預(yù)測結(jié)果，從而系統(tǒng)地提出達(dá)成目標(biāo)的方法、程序及手段之能力?②活用所收集的情報，能否提出解決問題的具體方案?業(yè)務(wù)促進(jìn)力迅速決定目標(biāo)達(dá)成可行性方向,使用最佳方法,在規(guī)定期限內(nèi)達(dá)成目標(biāo)的能力。

①能否樹立徹底的解決方案和日程計劃在規(guī)定期限內(nèi)完成目標(biāo)?

②在困難的情況下,是否也完成了所賦予的目標(biāo)?

表現(xiàn)力/交涉力對自己所要傳達(dá)的意思和想法能夠邏輯地、具體地表達(dá)，并說服他人；與公司內(nèi)外有關(guān)人士進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕簧婕皡f(xié)助能力。①能否用口頭或書面方式正確地傳達(dá)自己的意愿和想法并說服他人?②能否從外部或其他部門獲得適當(dāng)?shù)膮f(xié)助,有效地處理業(yè)務(wù)?直屬上級評價次上級評價30%10%10%10%10%30%自我評價∑(評分*權(quán)重)(A)直屬上級評價∑(評分*權(quán)重)(B)態(tài)度評價｛(A)×40｝+｛(B)×60｝得分：Page３７4.能力評價評價項目定義著眼點職務(wù)知識為圓滿執(zhí)行所擔(dān)任的職務(wù)395.態(tài)度評價直屬上級評價次上級評價20%20%20%20%20%評價項目著眼點◆Passion(熱情意識)-.對所有工作擁有強(qiáng)烈的熱心，主動執(zhí)行的意志和態(tài)度。①是否以肯定的思想為基礎(chǔ)，充實地投入到業(yè)務(wù)履行當(dāng)中?②懷有多少熱情投入業(yè)務(wù)?

◆Safety(安全/遵守紀(jì)律意識)-.優(yōu)先考慮公司的紀(jì)律和安全的態(tài)度①是否一向遵守公司的所有規(guī)定?(遵守保安/上下班/時間等)②在工作場所是否依據(jù)安全方針行事?(遵守安全帽的佩戴/禁煙/程序及順序等)◆Teamwork(共同體意識)-.為了部門和組織，協(xié)作的意志和態(tài)度①不只作自己的業(yè)務(wù)，是否能和同事、上司一起相互幫助執(zhí)行業(yè)務(wù)?②公司業(yè)務(wù)是否優(yōu)先于自己的工作去履行?

◆CustomerMind(顧客精神)-.業(yè)務(wù)計劃和履行上一向站在對方(顧客)的立場思考并行動的態(tài)度①在作業(yè)務(wù)計劃及履行時考慮對方立場的程度?②為了滿足內(nèi)外顧客作了多少努力?◆Conduct(道德/倫理意識)-.道德品行要端正的意志和態(tài)度①是否嚴(yán)格遵守工作時間?②在工作時間里是否熱衷于工作?③是否有隱瞞或歪曲事實行為?自我評價∑(評分*權(quán)重)(A)直屬上級評價∑(評分*權(quán)重)(B)態(tài)度評價｛(A)×0.4｝+｛(B)×0.6｝得分：Page３８5.態(tài)度評價直屬上級評價次上級評價20%20%20%20%2406.下屬培育度度評價定義著眼點培育下屬的能力、信念和意志，樹立系統(tǒng)的計劃進(jìn)行培養(yǎng)的程度和成果。①是否正確地掌握每位下屬的育成必要點，樹立系統(tǒng)的實行計劃積極地實行?②下屬培育計劃是否實行得很好，從而取得了成果?③是否以持續(xù)的關(guān)心和愛護(hù)，對下屬的業(yè)務(wù)履行給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)、支援和賦予動力，從而有效地進(jìn)行育成和士氣管理？姓名下屬培育目標(biāo)詳細(xì)實行方法和推進(jìn)日程成果及評價意見直屬上級評價次上級評價得分①

：得分②：①②③④下屬培育度度評價｛①×0.4+②×0.6｝得分：Page３９6.下屬培育度度評價定義著眼點培育下屬的41

評價結(jié)果的綜合及調(diào)整評價項目各項評價評分比重合計業(yè)績評價業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度70%業(yè)務(wù)難易度/貢獻(xiàn)度30%業(yè)績加減分能力評價--態(tài)度評價--下屬培育度--評價項目比重評分合計70%15%5%10%部門內(nèi)排名第

名(1)個人別絕對評價※小數(shù)點四舍五入保留兩位。(2)個人別絕對評價審議、調(diào)整及確定評價等級調(diào)整權(quán)者人才開發(fā)委員會個人別最終評價等級※個人別最終評價等級必須遵守各部門別評價等級所規(guī)定的分配比例。

※最終調(diào)整評價等級按S,A,B,C,D5個等級審議/確定。Page４０評價結(jié)果的綜合及調(diào)整評價項目各項評價評分比重合計業(yè)績評價業(yè)42個人評價表評價年度:

年最終評價等級：

被評價者所屬工號職級姓名(印)直接上級所屬工號職級姓名(印)※個人評價表的目的是通過明確目標(biāo)，本人可做好自我管理，上司可作為系統(tǒng)地指導(dǎo)、支援的指南來用?！u價結(jié)果活用于工資、獎金、晉級、教育、育成等多種補(bǔ)償和待遇方面，請慎重填寫。（副科長及以下）次上級所屬工號職級姓名(印)個人評價表評價年度:年最終評價等級43評價要素別評價1)目標(biāo)達(dá)成度評價1.自我評價2.直接上級評價3.次上級評價2)難易度/貢獻(xiàn)度評價1.直接上級評價2.次上級評價3）業(yè)績加減分1.直接上級評價2.次上級評價◆綜合業(yè)績評價:1)＋2)+3）Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分×各項比重)①Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分×各項比重)②Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分×各項比重)③目標(biāo)達(dá)成度評價綜合:(①×20%＋③②×40%+×40%)④⑤Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分×各項比重)⑥Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分×各項比重)⑦難易度/貢獻(xiàn)度評價綜合（⑥×40%+⑦×40%)）⑧Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分×各項比重)⑨Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分×各項比重)⑩

業(yè)績加減分評價綜合：(⑨×70%)＋⑩×30%)?(④×70%)＋⑧×30%+?)?◆能力評價1.自我評價2.評價者Σ(各項能力目標(biāo)評價評分×各項比重)?Σ(各項能力目標(biāo)評價評分×各項比重)?能力評價綜合:(?×40%＋?×60%)?◆態(tài)度評價1.直接上級評價2.次上級評價Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分×各項比重)?Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分×各項比重)?態(tài)度評價綜合:(?×40%＋?×60%)?◆下屬培育度1.直接上級評價2.次上級評價Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分×各項比重)?Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分×各項比重)?

下屬培育度度評價綜合:(?×40%＋?×60%)綜合評價(評價者)1.被評價者個人別

綜合評分[絕對評價結(jié)果]-副科長及以下:Σ{(?×70%)＋(?×20%)＋(?×10%)}-科長及以上:Σ{(