管理人員管理技能與領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課件

MTP

管理人員管理技能與領(lǐng)導(dǎo)力

MTP管理人員管理技能與領(lǐng)導(dǎo)力如何增加培訓(xùn)效果閱讀10%看老師示范20%聽(tīng)30%看與聽(tīng)50%與人討論70%嘗試去做80%教導(dǎo)別人95%如何增加培訓(xùn)效果閱讀分組—團(tuán)隊(duì)建設(shè)分組—團(tuán)隊(duì)建設(shè)教室公約準(zhǔn)時(shí)出席；

全程參與，中途不離席教室內(nèi)請(qǐng)勿吸煙；

請(qǐng)關(guān)手機(jī)靜音或關(guān)機(jī)增強(qiáng)學(xué)習(xí)效果的方法1、100%參與；

2、勇于分享與表達(dá)；

3、注重伙伴關(guān)系

4、寫(xiě)筆記與行動(dòng)承諾；

5、做活動(dòng)時(shí)全神貫注教室公約增強(qiáng)學(xué)習(xí)效果的方法課程大綱

課程大綱三人教學(xué)法（ThreePersonTeaching)第一個(gè)人分享第一個(gè)人將他所學(xué)到的知識(shí)與第二個(gè)人分享。第二個(gè)人第三個(gè)人分享附加值第二個(gè)人將他所學(xué)到的新知識(shí)：“掌握，擴(kuò)展，應(yīng)用”的流程教給第三個(gè)人。第三個(gè)人學(xué)到具附加價(jià)值的知識(shí)。三人教學(xué)法（ThreePersonTeaching)第一自我管理--經(jīng)理人角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)變自我管理--不稱職的經(jīng)理人

不稱職的經(jīng)理人工作職責(zé)的轉(zhuǎn)變經(jīng)理人角色轉(zhuǎn)換的過(guò)程控制方式的轉(zhuǎn)變公司與下屬所需技能的轉(zhuǎn)變公司與下屬自我評(píng)價(jià)方式的轉(zhuǎn)變公司與下屬公司與下屬心里滿足方式的轉(zhuǎn)變工作職責(zé)的轉(zhuǎn)變經(jīng)理人角色控制方式的轉(zhuǎn)變公司與下屬所需技能的轉(zhuǎn)中層管理者的位置中層管理者的位置管理者的位置管理者是經(jīng)營(yíng)者的所以管理者應(yīng)持有經(jīng)營(yíng)者的管理者的位置管理者是經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)者想什么?經(jīng)營(yíng)者想什么?競(jìng)爭(zhēng)力---面臨的變化競(jìng)爭(zhēng)力---面臨的變化誰(shuí)是客戶?內(nèi)部客戶供應(yīng)商分銷商外部客戶我們的客戶都有誰(shuí)？誰(shuí)是客戶?內(nèi)部客戶供應(yīng)商分銷商外部客戶我們的客戶都有誰(shuí)？真理的瞬間瞬間FLASH細(xì)節(jié)全員

EVERYBODY<真理的瞬間>改變了世界眾多知名公司的命運(yùn).真理的瞬間瞬間細(xì)節(jié)全員<真理的瞬間>改變了世界眾多知名公司的因此優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)需要不厭其煩的強(qiáng)化客戶觀念和落實(shí)每個(gè)細(xì)節(jié)因此優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)需要管理者六種角色

管理者六種角色規(guī)劃者一、規(guī)劃部門(mén)業(yè)務(wù)發(fā)展方向二、確定或改變部門(mén)職能三、職能分解與下屬職責(zé)確認(rèn)四、五、確定或改進(jìn)部門(mén)主要工作流程六、規(guī)劃者一、規(guī)劃部門(mén)業(yè)務(wù)發(fā)展方向管理營(yíng)運(yùn)者一、制定或修正部門(mén)業(yè)務(wù)目標(biāo)二、制定工作計(jì)劃三、工作分配與權(quán)限委任四、工作檢查與控制五、管理營(yíng)運(yùn)者一、制定或修正部門(mén)業(yè)務(wù)目標(biāo)溝通者一、傳遞信息向下：職能、流程、標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)、建議等向上：計(jì)劃、總結(jié)、建議等橫向：業(yè)務(wù)進(jìn)度、工作項(xiàng)目、配合方式等二、保持或提高工作標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成目標(biāo)三、四、保持溝通渠道暢通、溝通者一、傳遞信息團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖一、二、促進(jìn)組織化，提高團(tuán)隊(duì)能力三、激發(fā)員工工作積極性四、減少抱怨或不滿團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖一、教練員一、招聘合格員工二、訓(xùn)練新員工三、四、培養(yǎng)接班人五、六、辭退不合格員工、教練員一、招聘合格員工

經(jīng)理人的基本觀念基本觀念

經(jīng)理人的基本觀念基本觀念管理者的360度任務(wù)管理者的360度任務(wù)作為下屬的任務(wù)作為下屬的任務(wù)七項(xiàng)措施輔佐上司七項(xiàng)措施輔佐上司理念構(gòu)想行動(dòng)方法激勵(lì)鼓舞監(jiān)督追蹤結(jié)果過(guò)程領(lǐng)導(dǎo)-挑戰(zhàn)/改變維持秩序長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)短期規(guī)劃創(chuàng)新冒險(xiǎn)謹(jǐn)慎解危管理-理念構(gòu)想行動(dòng)方法激勵(lì)鼓舞監(jiān)督追蹤結(jié)果過(guò)人事計(jì)劃組織控制效能愿景決策溝通對(duì)人的領(lǐng)導(dǎo)與對(duì)事兒的管理效率人事計(jì)劃組織控制效能愿景決策溝通對(duì)人的領(lǐng)導(dǎo)與對(duì)事兒的管理效率作為同事的任務(wù)作為同事的任務(wù)作為上級(jí)的任務(wù)作為上級(jí)的任務(wù)作為自己的任務(wù)作為自己的任務(wù)經(jīng)理人的素養(yǎng)經(jīng)理人的素養(yǎng)德魯克對(duì)管理的定義

----彼得.德魯克德魯克對(duì)管理的定義管理者的動(dòng)態(tài)角色三個(gè)效應(yīng)：1、職能模塊的捆綁式效應(yīng)2、部門(mén)職能的組合式效應(yīng)3、部門(mén)注重面向組織戰(zhàn)略角色轉(zhuǎn)變：1、上看2、外看市場(chǎng)部經(jīng)理辦公室主任總經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理績(jī)效主管培訓(xùn)主管招聘主管文化主管12管理者的動(dòng)態(tài)角色三個(gè)效應(yīng)：1、職能模塊的捆綁式效應(yīng)市場(chǎng)部經(jīng)理

弗倫奇權(quán)力的五個(gè)基礎(chǔ)弗倫奇權(quán)力的五個(gè)基礎(chǔ)

領(lǐng)導(dǎo)的定義領(lǐng)導(dǎo)的定義現(xiàn)代教練與傳統(tǒng)管理者的區(qū)別現(xiàn)代教練的特點(diǎn)

傳統(tǒng)管理者的特點(diǎn)說(shuō)話的時(shí)間多給予指示補(bǔ)救預(yù)設(shè)立場(chǎng)控制命令和員工保持距離要求解釋現(xiàn)代教練與傳統(tǒng)管理者的區(qū)別現(xiàn)代教練的特點(diǎn)傳統(tǒng)管理者

HenryFordneversaid:“Iwantthisdone.”

Healwayssaid:“Iwonderifwecandoit.”“真正的領(lǐng)導(dǎo)者是為跟隨者創(chuàng)造利益， 而非擴(kuò)張自己的權(quán)益?！盧ebertTownsend領(lǐng)導(dǎo)格言HenryFordneversaid:“I德才兼?zhèn)洌鹊潞蟛?，以德為重奧康的用人標(biāo)準(zhǔn)：有德有才，破格使用，有德無(wú)才，培養(yǎng)使用，有才無(wú)德，限制使用經(jīng)理的素養(yǎng)德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重奧康的用人標(biāo)準(zhǔn)：有德有才，破格使

“德”：“德”：“才”：“才”：有責(zé)任感、勇于承擔(dān)責(zé)任；睿智、高瞻遠(yuǎn)矚；寬容大度、有人格魅力；關(guān)心下屬工作并為其發(fā)展制定計(jì)劃；獎(jiǎng)罰分明、一碗水端平，說(shuō)到做到有原則性；能調(diào)動(dòng)和營(yíng)造良好的工作氛圍，真讓員工說(shuō)話，有人情味；高效率、有組織協(xié)調(diào)能力；有經(jīng)驗(yàn)、能吃苦；

······ 。員工心目中的好經(jīng)理有責(zé)任感、勇于承擔(dān)責(zé)任；員工心目中的好經(jīng)理1、不允許下屬提出負(fù)面的問(wèn)題；2、從不將自己真實(shí)的想法告訴下屬；3、從未在其上級(jí)面前替下屬辯護(hù)；4、覺(jué)得私底下與下屬交往有損其權(quán)威；5、下決心不果斷；6、對(duì)于意外事件總是不果斷；7、不了解自己的缺點(diǎn)；8、否決較無(wú)經(jīng)驗(yàn)的下屬提出的新構(gòu)想；9、認(rèn)為懲罰是最有效的激勵(lì)因素；10、從來(lái)不對(duì)下屬說(shuō)“謝謝”；11、還有…...。孤芳自傲的經(jīng)理1、不允許下屬提出負(fù)面的問(wèn)題；孤芳自傲的經(jīng)理經(jīng)理的職責(zé)我是否夠格當(dāng)經(jīng)理？經(jīng)理的職責(zé)我是否夠格當(dāng)經(jīng)理？管理有技巧千錘百煉

管理無(wú)技巧重在做人管理者角色定位 管理有技巧千錘百煉

管理無(wú)技巧重在做人管人員管理--有效激勵(lì)技巧

人員管理--什么是激勵(lì)激勵(lì)的源頭有效激勵(lì)機(jī)理分析日常管理激勵(lì)技巧四類下屬的激勵(lì)技巧案例研討高效的管理激勵(lì)方法什么是激勵(lì)高效的管理激勵(lì)方法激勵(lì)的基本概念激勵(lì)的定義

“讓其他人做你想要他們做的事的過(guò)程”

調(diào)動(dòng)積極性

激勵(lì)的基本概念激勵(lì)的定義

需求的三大特點(diǎn)需求的三大特點(diǎn)馬斯洛（Maslow）需求理論–動(dòng)機(jī)（Motivation）有關(guān)需求理論的發(fā)展脈絡(luò)馬斯洛（Maslow）需求理論–動(dòng)機(jī)（Motivatio1.管理人性假設(shè)2.強(qiáng)化理論3.雙因素理論4.期望理論5.公平理論6.目標(biāo)與情境認(rèn)知（三）管理激勵(lì)機(jī)理分析1.管理人性假設(shè)（三）管理激勵(lì)機(jī)理分析DouglasMcGregor道格拉斯–麥格雷爾的X理論與Y理論---X理論以下面四種假設(shè)為基礎(chǔ)：?jiǎn)T工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會(huì)逃避工作由于員工不喜歡工作，因此必須采取強(qiáng)制措施或懲罰辦法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)員工只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀大多數(shù)員工喜歡安逸，沒(méi)有雄心壯志---Y理論以下面四種假設(shè)為基礎(chǔ)：?jiǎn)T工視工作如休息、娛樂(lè)一般自然如果員工對(duì)某些工作作出承諾，他們會(huì)進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅領(lǐng)導(dǎo)者才具備這一能力管理激勵(lì)機(jī)理之一：人性基礎(chǔ)DouglasMcGregor道格拉斯–麥格雷爾的X理

管理激勵(lì)機(jī)理之二管理激勵(lì)機(jī)理之二強(qiáng)化理論美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)教授斯金納(B·P·Skinner)指出：

人類為了達(dá)到某種目的，本身會(huì)采取行動(dòng)作用于環(huán)境。當(dāng)行為結(jié)果有利時(shí)，這種行為就重復(fù)出現(xiàn)；不利時(shí)，這種行為就減弱或消失。強(qiáng)化理論美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)教授斯金納(B四種強(qiáng)化形式四種強(qiáng)化形式對(duì)管理者的啟示對(duì)管理者的啟示管理激勵(lì)機(jī)理之三管理激勵(lì)機(jī)理之三雙因素構(gòu)成激勵(lì)因素（內(nèi)在因素）

保健因素（外在因素）雙因素構(gòu)成激勵(lì)因素（內(nèi)在因素）保健因素（外在因管理激勵(lì)機(jī)理之四管理激勵(lì)機(jī)理之四管理激勵(lì)機(jī)理之五管理激勵(lì)機(jī)理之五公平理論美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯(Adams)20世紀(jì)60年代中期提出：報(bào)酬的多少雖然是影響職工積極性的因素，但報(bào)酬分配是否公平、合理有更大作用。就職工個(gè)人來(lái)講，不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)，而且還關(guān)心與他人比較的相對(duì)數(shù)。公平理論美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯(Adams)20世紀(jì)60年代中期公式表示我的所得————我的付出你的所得————你的付出=公式表示我的所得————我的付出你的所得————你的付出=不公平的后果是什么？改變自己的投入，改變自己的產(chǎn)出改變、曲解自我認(rèn)知改變、曲解對(duì)他人的認(rèn)知改變參照對(duì)象離開(kāi)現(xiàn)在的工作場(chǎng)所不公平的后果是什么？改變自己的投入，改變自己的產(chǎn)出如何實(shí)現(xiàn)公平如何實(shí)現(xiàn)公平管理激勵(lì)機(jī)理之六管理激勵(lì)機(jī)理之六常用的激勵(lì)方法常用的激勵(lì)方法常用的激勵(lì)方法常用的激勵(lì)方法常用的激勵(lì)方法常用的激勵(lì)方法常用的激勵(lì)方法常用的激勵(lì)方法如何給員工送禮更有效如何給員工送禮更有效指揮型的激勵(lì)技巧關(guān)系型的激勵(lì)技巧智力型的激勵(lì)技巧工兵型的激勵(lì)技巧四種類型下屬的激勵(lì)技巧指揮型的激勵(lì)技巧四種類型下屬的激勵(lì)技巧指揮型員工的特點(diǎn)以自我為中心，對(duì)管理他人感興趣，敢于承擔(dān)責(zé)任，辦事客觀，重事不重人，務(wù)實(shí)并講究效率，喜歡獎(jiǎng)賞，重視結(jié)果，懂得競(jìng)爭(zhēng)，以成敗論英雄，輕視人際關(guān)系。指揮型員工的特點(diǎn)以自我為中心，對(duì)管理他人感興趣，敢于承擔(dān)責(zé)任關(guān)系型員工的特點(diǎn)重人不重事，善于處理人際關(guān)系，為人隨和樂(lè)觀，很少盛氣凌人，不喜歡競(jìng)爭(zhēng)和沖突，做決定時(shí)有些優(yōu)柔寡斷，有時(shí)不愿意承擔(dān)壓力和責(zé)任，他們希望能夠受到別人的關(guān)注，沒(méi)有了觀眾，他們也就沒(méi)有了工作的動(dòng)力。

關(guān)系型員工的特點(diǎn)智力型員工的特點(diǎn)智慧、博學(xué)，偏于思考，富有探索精神，對(duì)事情的來(lái)龍去脈總是刨根問(wèn)底，樂(lè)于收集信息但是不講究信息的實(shí)用性，他們的想法有些偏激，重視點(diǎn)而忽視面，重事不重人，不長(zhǎng)與人交流。智力型員工的特點(diǎn)智慧、博學(xué)，偏于思考，富有探索精神，對(duì)事工兵型員工的特點(diǎn)屬于執(zhí)行類，樂(lè)于從事單調(diào)的重復(fù)性的工作，缺乏創(chuàng)意；忠實(shí)可靠，守紀(jì)律，清楚自己的職責(zé)，絕對(duì)不會(huì)越線，只做自己分內(nèi)的事情，不愿意指揮別人，只拿屬于自己的那份薪酬。工兵型員工的特點(diǎn)屬于執(zhí)行類，樂(lè)于從事單調(diào)的重復(fù)性的工作，針對(duì)指揮型員工的激勵(lì)方法

針對(duì)指揮型員工的激勵(lì)方法針對(duì)關(guān)系型員工的激勵(lì)方法

針對(duì)關(guān)系型員工的激勵(lì)方法針對(duì)智力型員工的激勵(lì)方法

針對(duì)智力型員工的激勵(lì)方法針對(duì)工兵型員工的激勵(lì)方法

針對(duì)工兵型員工的激勵(lì)方法人員管理--有效溝通技巧管理人員管理技能與領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課件溝通基礎(chǔ)要點(diǎn)良好的合作心態(tài)掌握出色的溝通技巧跨部門(mén)溝通的流程團(tuán)隊(duì)中的溝通課程大綱溝通基礎(chǔ)要點(diǎn)課程大綱管理人員管理技能與領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課件溝通的定義溝通的定義溝通的過(guò)程傳送者接受者信息反饋傳送者與接受者的角色不斷相互轉(zhuǎn)換。溝通的過(guò)程傳送者接受者信息溝通的類型溝通

溝通的類型溝通

將要進(jìn)行….

第一單元：認(rèn)識(shí)溝通、溝通障礙、溝通中的五種態(tài)度溝通障礙將要進(jìn)行….溝通障礙影響溝通的關(guān)鍵要素

影響溝通的關(guān)鍵要素柯維眼中溝通的障礙

柯維眼中溝通的障礙溝通中的五種態(tài)度強(qiáng)迫的合作的回避的遷就的果敢的合作的折衷的溝通中的五種態(tài)度強(qiáng)迫的合作的回避的遷就的果敢的合作的折衷的合作態(tài)度的表象雙方都能夠闡明自己所擔(dān)心的問(wèn)題積極并愿意解決問(wèn)題共同研究解決問(wèn)題的方案對(duì)事不對(duì)人，不揭短，不指責(zé)達(dá)成雙贏的目的，大家都獲益最多合作態(tài)度的表象雙方都能夠闡明自己所擔(dān)心的問(wèn)題方法一、打開(kāi)你的隱藏區(qū)公開(kāi)區(qū)盲區(qū)隱蔽區(qū)未知區(qū)了解不了解了解不了解尋求反饋?zhàn)晕宜私o予反饋問(wèn)說(shuō)通過(guò)說(shuō)和問(wèn)，使客戶對(duì)你產(chǎn)生不同的印象，影響客戶對(duì)你的信任方法一、打開(kāi)你的隱藏區(qū)公開(kāi)區(qū)盲區(qū)隱蔽區(qū)未知區(qū)了解不了解了解不方法二、建立你的情感帳戶

□情感帳戶（TheEmotionalBankAccount）

情感帳戶是比喻情感關(guān)系中的信任程度，人與人的每一次交往都可以被定義成存款或提款。存款能建立、維護(hù)或加強(qiáng)關(guān)系中的信任，提款則減少關(guān)系中的信任。

存款及提款

想一個(gè)你經(jīng)常接觸懂得同時(shí)，依下例假設(shè)選擇出最符合你對(duì)他的行為的認(rèn)知，并在提款、中立、存款欄內(nèi)做記號(hào)：方法二、建立你的情感帳戶

□情感帳戶（TheEm情感帳戶的存款及提款存款提款

情感帳戶的存款及提款存款提款良好的溝通習(xí)慣微笑是美好感情的傳遞，是可以傳染的發(fā)脾氣是拿別人的錯(cuò)誤來(lái)懲罰自己，對(duì)人傷感情，對(duì)己傷身體方法三、養(yǎng)成溝通的好習(xí)慣良好的溝通習(xí)慣微笑是美好感情的傳遞，是可以傳染的發(fā)脾氣是拿別實(shí)戰(zhàn)演習(xí)察顏觀色

實(shí)戰(zhàn)演習(xí)

將要進(jìn)行….

溝通技巧—看、聽(tīng)、問(wèn)、說(shuō)聽(tīng)—設(shè)身處地將要進(jìn)行….聽(tīng)—設(shè)身處地通過(guò)故事--請(qǐng)判斷以下信息1、故事有兩個(gè)人物2、故事里的經(jīng)理是男的3、天已經(jīng)黑了4、經(jīng)理在電話里面說(shuō)話5、經(jīng)理很生氣6、在經(jīng)理的辦公室里面交談7、是一張圖害的他挨罵8、這張圖是工作中用到的9、經(jīng)理的辦公室門(mén)沒(méi)關(guān)10、他們都在公司里面對(duì)的打勾錯(cuò)的打叉不能確定打問(wèn)號(hào)通過(guò)故事--請(qǐng)判斷以下信息1、故事有兩個(gè)人物對(duì)的打勾聽(tīng)說(shuō)的越多，對(duì)方就越喜歡聽(tīng)他講話的人聽(tīng)說(shuō)的越多，對(duì)方就越喜歡聽(tīng)他講話的人你是否有以下傾聽(tīng)時(shí)行為？

你是否有以下傾聽(tīng)時(shí)行為？

聆聽(tīng)的層次聽(tīng)而不聞不做任何努力去聆聽(tīng)假裝聆聽(tīng)做出假像聆聽(tīng)選擇性的聆聽(tīng)只聽(tīng)你感興趣的內(nèi)容專注的聆聽(tīng)認(rèn)真地聆聽(tīng)講話，同時(shí)與自己的親身經(jīng)歷做比較設(shè)身處地的傾聽(tīng)用心和腦來(lái)傾聽(tīng)并做出反映，以理解講話的內(nèi)容、目的和情感。設(shè)身處地聆聽(tīng)：是暫時(shí)忘掉自我的思想，期待，成見(jiàn)和愿望。全神貫注地理解講話者的內(nèi)容，與他一起去體驗(yàn)，感受整個(gè)過(guò)程。這是一種技巧，可以通過(guò)學(xué)習(xí)和鍛煉得到提高。

你同理心的聽(tīng)

你同理心的聽(tīng)

同理心傾聽(tīng)使用的時(shí)機(jī)同理心傾聽(tīng)使用的時(shí)機(jī)積極的傾聽(tīng)的原則積極的傾聽(tīng)有三個(gè)原則：

積極的傾聽(tīng)的原則積極的傾聽(tīng)有三個(gè)原則：

有效傾聽(tīng)行為

有效傾聽(tīng)行為沉默是金，但你讓對(duì)方沉默了，你就失去了金問(wèn)沉默是金，但你讓對(duì)方沉默了，你就失去了金問(wèn)問(wèn)題的種類問(wèn)題的種類開(kāi)放型問(wèn)題封閉型問(wèn)題誘導(dǎo)型問(wèn)題問(wèn)題的種類問(wèn)題的種類開(kāi)放型問(wèn)題封閉型問(wèn)題誘導(dǎo)型問(wèn)題

誘導(dǎo)式詢問(wèn)

誘導(dǎo)式的詢問(wèn)是在封閉式詢問(wèn)的基礎(chǔ)上加上自己的主觀意志，暗示你想聽(tīng)到或期待的答案。誘導(dǎo)式詢問(wèn)誘導(dǎo)式的詢問(wèn)是在封閉式詢問(wèn)的基封閉式問(wèn)題開(kāi)放式問(wèn)題誘導(dǎo)式問(wèn)題會(huì)議結(jié)束了嗎？會(huì)議如何結(jié)束的？會(huì)議結(jié)束了吧？你喜歡你的工作嗎？你認(rèn)為你工作怎么樣？你喜歡你的工作吧？你還有問(wèn)題嗎？你還有什么問(wèn)題？你沒(méi)問(wèn)題了吧？舉例封閉式問(wèn)題開(kāi)放式問(wèn)題誘導(dǎo)式問(wèn)題會(huì)議結(jié)束了嗎？會(huì)議如何結(jié)束的？各類問(wèn)題在溝通過(guò)程中使用的流程歸納確認(rèn)吸引客戶注意，放松客戶，鼓勵(lì)客戶合作使用開(kāi)放型問(wèn)題取得無(wú)偏見(jiàn)的信息使用封閉型問(wèn)題逐漸轉(zhuǎn)入主題實(shí)用誘導(dǎo)型問(wèn)題達(dá)成共識(shí)各類問(wèn)題在溝通過(guò)程中使用的流程歸納確認(rèn)吸引客戶注意，放松客戶FAB法則（特性，優(yōu)點(diǎn)，利益）特性：針對(duì)某一細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行產(chǎn)品定位后，產(chǎn)品所表現(xiàn)出來(lái)的特性。優(yōu)點(diǎn)：產(chǎn)品的特性區(qū)別于其他同類產(chǎn)品的生存點(diǎn)。利益：產(chǎn)品的特性與用戶的全部需求關(guān)聯(lián)。證明：用以證明說(shuō)闡述利益的依據(jù)這是———，也就是說(shuō)————，所以————，比如----

FAB法則（特性，優(yōu)點(diǎn)，利益）特性：針對(duì)某一細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行產(chǎn)品說(shuō)的方式與重要程度語(yǔ)言文字語(yǔ)氣語(yǔ)調(diào)肢體語(yǔ)言（表情、手勢(shì)、眼神）說(shuō)的方式與重要程度語(yǔ)言文字溝通中P-A-C模式技巧每個(gè)人心里都有三種自我狀態(tài)：父母自我狀態(tài)（P），成人自我狀態(tài)（A），兒童自我狀態(tài)（C）P表現(xiàn)：權(quán)威，保護(hù)，管制，說(shuō)一不二，責(zé)罵，專制，溺愛(ài)等。（父母對(duì)待孩子而表現(xiàn)的心情、態(tài)度和行為）A表現(xiàn)：客觀，理性，理智，穩(wěn)重，合乎邏輯，長(zhǎng)于分析等C表現(xiàn)：好奇，撒嬌，任性，沖動(dòng)，不計(jì)后果，依賴性強(qiáng)，浪漫溝通中P-A-C模式技巧每個(gè)人心里都有三種自我狀態(tài)：父母自我平行交流溝通當(dāng)甲以某種自我狀態(tài)與乙溝通時(shí)，乙認(rèn)識(shí)到甲的這種自我狀態(tài)，并采取相應(yīng)的甲所期待的自我狀態(tài)與其回應(yīng)。這種交流是建立在了解和滿足預(yù)期的基礎(chǔ)上，交流氣氛活躍，是一種正常和諧的人際交往形態(tài)平行交流溝通當(dāng)甲以某種自我狀態(tài)與乙溝通時(shí)，乙認(rèn)識(shí)到甲的這種自交叉溝通交叉溝通是容易引起沖突的溝通方式。如果甲以成人的姿態(tài)與乙交涉，而乙卻以父母或兒童自居，這樣溝通勢(shì)必不歡而散，無(wú)法繼續(xù)，或者長(zhǎng)期不和諧。例如：甲：這份報(bào)告明天能做出來(lái)嗎？AA乙：你以為你是誰(shuí)呀！要快，自己做去！PC交叉溝通交叉溝通是容易引起沖突的溝通方式。如果甲以成人的姿態(tài)高效工作溝通的基本步驟步驟一 事前準(zhǔn)備(溝通目標(biāo)）步驟二 確認(rèn)需求（了解需求）步驟三闡述觀點(diǎn)（表達(dá)藝術(shù)）步驟四處理異議（意見(jiàn)處理）步驟五 達(dá)成協(xié)議（行動(dòng)計(jì)劃）步驟六 共同實(shí)施（過(guò)程控制）高效工作溝通的基本步驟步驟一 步驟一：事前準(zhǔn)備步驟一：事前準(zhǔn)備步驟二：探尋技巧

步驟二：探尋技巧步驟三：闡述觀點(diǎn)步驟三：闡述觀點(diǎn)步驟四：處理異議步驟四：處理異議步驟五：達(dá)成協(xié)議步驟五：達(dá)成協(xié)議步驟六：共同實(shí)施步驟六：共同實(shí)施反應(yīng)性維度理性感性給人感覺(jué)在與人接觸時(shí)表達(dá)情緒的程度

反應(yīng)性維度理性給人感覺(jué)在與人接觸時(shí)表達(dá)情緒的程度理性----高任務(wù)目標(biāo)、低人際關(guān)系

感性---低任務(wù)目標(biāo)、高人際關(guān)系

反應(yīng)性維度理性----高任務(wù)目標(biāo)、低人際關(guān)系感性---低任務(wù)目標(biāo)、高人內(nèi)向外向果斷性維度給人感覺(jué)試圖影響他人思想與行為的程度

內(nèi)向外向果斷性維度給人感覺(jué)試圖影響他人思想與行為的程度內(nèi)向低度自信優(yōu)柔寡斷

外向高度自信果斷

果斷性維度內(nèi)向低度自信優(yōu)柔寡斷外向高度自信果斷果斷性維度分析型和藹型情感型力量型溝通風(fēng)格坐標(biāo)主動(dòng)、表現(xiàn)力強(qiáng)外向、重情感內(nèi)向被動(dòng)分析型和藹型情感型力量型溝通風(fēng)格坐標(biāo)主動(dòng)、表現(xiàn)力強(qiáng)外向、重情力量型代表動(dòng)物：代表顏色：代表人物：力量型代表動(dòng)物：力量型-特征

發(fā)表講話、發(fā)號(hào)施令

不能容忍錯(cuò)誤不在乎別人的情緒、別人的建議是決策者、冒險(xiǎn)家，是個(gè)有目的的聽(tīng)眾喜歡控制局面，一切為了贏

冷靜獨(dú)立、自我為中心力量型-特征發(fā)表講話、發(fā)號(hào)施令

自我約束開(kāi)放非直接直接分析型和藹型情感型力量型自我約束開(kāi)放非直接直接分析型和藹型情感型力量型分析型代表動(dòng)物：代表顏色：代表人物：分析型代表動(dòng)物：分析型-特征天生喜歡分析，說(shuō)話慢、面部表情少會(huì)問(wèn)許多具體細(xì)節(jié)方面的問(wèn)題、準(zhǔn)確地?cái)?shù)字敏感，喜歡較大的個(gè)人空間事事喜歡準(zhǔn)確完美喜歡條理，框框?qū)τ跊Q策非常謹(jǐn)慎，過(guò)分地依賴材料，數(shù)據(jù)，工作起來(lái)很慢分析型-特征天生喜歡分析，說(shuō)話慢、面部表情少溝通風(fēng)格坐標(biāo)內(nèi)向外向、重情感被動(dòng)分析家型和藹型情感型力量型主動(dòng)、表現(xiàn)力強(qiáng)溝通風(fēng)格坐標(biāo)內(nèi)向外向、重情感被動(dòng)分析家型和藹型情感型力量型主和藹型代表動(dòng)物代表顏色代表人物

和藹型代表動(dòng)物和藹型-特征善于保持人際關(guān)系忠誠(chéng)，關(guān)心別人，喜歡與人打交道，待人熱心耐心，能夠幫激動(dòng)的人冷靜下來(lái)不喜歡采取主動(dòng)，愿意停留在一個(gè)地方非常出色的聽(tīng)眾，遲緩的決策人不喜歡人際間矛盾

和藹型-特征善于保持人際關(guān)系自我約束開(kāi)放非直接直接分析型和藹型情感型力量型溝通風(fēng)格坐標(biāo)自我約束開(kāi)放非直接直接分析型和藹型情感型力量型溝通風(fēng)格坐標(biāo)表現(xiàn)型代表動(dòng)物代表顏色：代表人物：表現(xiàn)型代表動(dòng)物情感型-特征

充滿激情，有創(chuàng)造力，理想化，重感情，樂(lè)觀凡事喜歡參與，不喜歡孤獨(dú)追求樂(lè)趣，樂(lè)于讓別人開(kāi)心通常沒(méi)有條理，一會(huì)兒東一會(huì)兒西嗓門(mén)大，話多，動(dòng)作多而且夸張情感型-特征充滿激情，有創(chuàng)造力，理想化，重感情，樂(lè)觀與力量型人相處的竅門(mén)與力量型人相處的竅門(mén)與分析型人相處的竅門(mén)與分析型人相處的竅門(mén)與和藹型人相處的竅門(mén)與和藹型人相處的竅門(mén)與情感型人相處的竅門(mén)與情感型人相處的竅門(mén)風(fēng)格類型區(qū)分—4個(gè)標(biāo)準(zhǔn)此人如何？憑事實(shí)？憑感覺(jué)？冒風(fēng)險(xiǎn)？決策快還是慢？此人的

如何？動(dòng)作快？動(dòng)作慢？效率高？效率低？此人的

如何？熱情？“酷”？重人緣？重任務(wù)？此人的

如何？商量？命令？多說(shuō)？多聽(tīng)？風(fēng)格類型區(qū)分—4個(gè)標(biāo)準(zhǔn)有效溝通的關(guān)鍵要素

有效溝通的關(guān)鍵要素情緒管理情緒管理有關(guān)情緒管理…能力好不一定會(huì)成功,但是情緒管理不好一定不會(huì)成功.當(dāng)我們把情緒毫無(wú)保留地發(fā)泄在我們周遭的人身上,那種和諧的關(guān)系無(wú)形中就被破壞掉了；就好象是被打破的水晶杯子一般,就算接合后也是會(huì)有裂縫.

所以我們一定要小心翼翼地處理自己的情緒

有關(guān)情緒管理…能力好不一定會(huì)成功,但是情緒管理不好一定不會(huì)高EQ者的特征高EQ者的特征誰(shuí)決定我們的情緒表現(xiàn)？

名專欄作家哈理斯(SydneyJ.Harries)和朋友在報(bào)攤上

買報(bào)紙，那朋友禮貌地對(duì)報(bào)販說(shuō)了聲謝謝，但報(bào)販卻冷口冷臉，

沒(méi)發(fā)一言。

「這家伙態(tài)度很差，是不是？」他們繼續(xù)前行時(shí)，哈理斯問(wèn)道。

「他每天晚上都是這樣的，」朋友說(shuō)。

「那么你為甚么還是對(duì)他那么客氣？」哈理斯問(wèn)他。

朋友答道：「為什么我要讓他決定我的行為？」

誰(shuí)決定我們的情緒表現(xiàn)？名專欄作家哈理斯(Sydne情緒人人皆有，先要有control，才有management。紐約飯店曾有一句名言：“Whenyoucometohotel,pleaselockyouremotionathome”當(dāng)你來(lái)飯店工作時(shí)，請(qǐng)將你的情緒鎖在家里。情緒人人皆有，先要有control，才有m刺激與回應(yīng)消極被動(dòng)行為消極被動(dòng)的人允許外部刺激（情緒、感受或環(huán)境）來(lái)決定自己應(yīng)該如何回應(yīng)主動(dòng)積極的行為主動(dòng)積極的人可利用刺激與回應(yīng)之間的空間，依照價(jià)值規(guī)律做出選擇；利用刺激與回應(yīng)的空間，使自己的選擇范圍得到極大的擴(kuò)展刺激回應(yīng)依照價(jià)值觀做出自由的選擇刺激與回應(yīng)消極被動(dòng)行為刺激回應(yīng)依照價(jià)值觀做出自由的選擇

1.主宰自己,自我覺(jué)醒,管理情緒,2.體諒別人,了解他人情緒,3.與他人互動(dòng).處理關(guān)系.人際效率.受歡迎.領(lǐng)袖氣質(zhì)

EQ=人際關(guān)系=

=

！

影響力成功EQ的三個(gè)等級(jí)影響力成功EQ的三個(gè)等級(jí)自我調(diào)適自我調(diào)適緩解壓力的具體措施

緩解壓力的具體措施目標(biāo)管理技能

目標(biāo)管理技能目標(biāo)管理法目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)評(píng)價(jià)目標(biāo)執(zhí)行目標(biāo)改進(jìn)崗位考核系統(tǒng)流程目標(biāo)管理法，就是根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理，就是部門(mén)日常管理。如果寫(xiě)出來(lái)清晰的目標(biāo)就是成功的一半。設(shè)定清晰的目標(biāo)是部門(mén)日常管理的一部分，而不是額外的工作或形式主義。目標(biāo)管理法目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)評(píng)價(jià)目標(biāo)執(zhí)行目標(biāo)改進(jìn)崗位考核系統(tǒng)流程目目標(biāo)１、目標(biāo)寫(xiě)什么（定義）２、目標(biāo)寫(xiě)什么（來(lái)源）３、目標(biāo)寫(xiě)什么（衡量標(biāo)準(zhǔn)）４、目標(biāo)書(shū)寫(xiě)注意點(diǎn)目標(biāo)１、目標(biāo)寫(xiě)什么（定義）目標(biāo)就是今年的工作.今年想做的,能做的,該做的工作1、目標(biāo)定義目標(biāo)就是今年的工作.1、目標(biāo)定義2、目標(biāo)寫(xiě)什么？－－目標(biāo)來(lái)源目標(biāo)2、目標(biāo)寫(xiě)什么？－－目標(biāo)來(lái)源目標(biāo)崗位今年做的工作？“為了什么，今年做什么，做到什么程度？”目標(biāo)＝標(biāo)桿＝說(shuō)法3，目標(biāo)寫(xiě)什么－－定義目標(biāo)書(shū)寫(xiě)原則：崗位今年做的工作？3，目標(biāo)寫(xiě)什么－－定義目標(biāo)設(shè)定的要求及依據(jù)SpecificMeasurableAgreedRealisticTime-bond發(fā)現(xiàn)不同了嗎？目標(biāo)設(shè)定的要求及依據(jù)Specific發(fā)現(xiàn)不同了嗎？什么是好的目標(biāo)1具體的和可理解的“這個(gè)目標(biāo)是否告訴員工具體的要做/完成什么？”2有量化的考核標(biāo)準(zhǔn)“員工知道如何衡量他的工作結(jié)果嗎？”3切合實(shí)際的“這個(gè)目標(biāo)是否是具有挑戰(zhàn)性的而又可以實(shí)現(xiàn)的？”4時(shí)間性“員工應(yīng)該在什么時(shí)間完成？”員工有完成這個(gè)目標(biāo)所需的權(quán)限嗎？完成這個(gè)目標(biāo)需要其他人/部門(mén)的支持嗎？這些目標(biāo)的輕重緩急，優(yōu)先次序是什么？目標(biāo)在文字闡述上清楚嗎？考核標(biāo)準(zhǔn)的填寫(xiě)什么是好的目標(biāo)1具體的和可理解的員工有完成這個(gè)目標(biāo)所需的4，寫(xiě)目標(biāo)的注意事項(xiàng)：１）目標(biāo)以“事”為主，它不記錄過(guò)程，只是明確最終結(jié)果。２）目標(biāo)有大有小，以崗位中主要的、重大的為主，不小于５％權(quán)重。３）具體某項(xiàng)工作目標(biāo)可通過(guò)季度中將目標(biāo)細(xì)化。３）只要是清晰的、可考核的就是團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。形式不必拘泥，考核標(biāo)準(zhǔn)選取最主要的考核指標(biāo)。4，寫(xiě)目標(biāo)的注意事項(xiàng)：１．必須是具體、明確的２．必須數(shù)字化３．兼顧ＱＣＤＭＳ目標(biāo)１．必須是具體、明確的目標(biāo)5，衡量標(biāo)準(zhǔn)的寫(xiě)法定性：可以是特性：準(zhǔn)確性、及時(shí)性、完備性、可靠性…….可以是一種行為或一系列結(jié)果性運(yùn)作：完成、認(rèn)可、批準(zhǔn)、同意、通過(guò)、使用……..定量：一種物理單位或結(jié)果。如臺(tái)數(shù)、人次、分析報(bào)告…...確定：以上級(jí)認(rèn)可的最能反應(yīng)目標(biāo)本質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)。5，衡量標(biāo)準(zhǔn)的寫(xiě)法定性：確定：以上級(jí)認(rèn)可的最能反應(yīng)目標(biāo)本質(zhì)的目標(biāo)五大衡量標(biāo)準(zhǔn)

產(chǎn)品的數(shù)量 支出費(fèi)用的數(shù)額處理零件的數(shù)量 實(shí)際費(fèi)用和預(yù)算的對(duì)比接聽(tīng)電話的數(shù)量 約見(jiàn)客戶的次數(shù)銷售額/利潤(rùn)

合格產(chǎn)品的數(shù)量 期限錯(cuò)誤的百分比 投訴的數(shù)量例如…...目標(biāo)五大衡量標(biāo)準(zhǔn) 例如…...步驟二：溝通部門(mén)的工作重點(diǎn)步驟四：與員工達(dá)成一致步驟一：澄清主要責(zé)任步驟三：設(shè)定員工的工作目標(biāo)確定崗位工作目標(biāo)的步驟工作目標(biāo)的填寫(xiě)步驟二：步驟四：步驟一：步驟三：確定崗位工作目標(biāo)的步驟工作與員工達(dá)成一致1.概述這次討論的目的和有關(guān)的信息*概述部門(mén)和自己的主要任務(wù)*對(duì)員工本人的期望2.鼓勵(lì)員工參并提出建議*傾聽(tīng)員工不同的意見(jiàn)，鼓勵(lì)他說(shuō)出顧慮*通過(guò)提問(wèn)，摸清問(wèn)題所在*對(duì)于員工的抱怨進(jìn)行正面引導(dǎo)*從員工的角度思考問(wèn)題，了解對(duì)方的感受3.對(duì)每項(xiàng)工作目標(biāo)進(jìn)行討論并達(dá)成一致*鼓勵(lì)員工參與，以爭(zhēng)取他的承諾*對(duì)每一項(xiàng)目標(biāo)設(shè)定考核的標(biāo)準(zhǔn)和期限我們強(qiáng)調(diào)與員工達(dá)成一致1.概述這次討論的目的和有關(guān)的信息我們強(qiáng)調(diào)與員工達(dá)成一致4.就行動(dòng)計(jì)劃和所需的支持和資源達(dá)成共識(shí)*幫助員工克服主觀上的障礙*討論完成任務(wù)的計(jì)劃*提供必要的支持和資源5.總結(jié)這次討論的結(jié)果和跟進(jìn)日期*確保員工充分理解要完成的任務(wù)*在完成任務(wù)中，何時(shí)跟進(jìn)和檢查進(jìn)度再例如…...我們強(qiáng)調(diào)與員工達(dá)成一致4.就行動(dòng)計(jì)劃和所需的支持和資源達(dá)成共識(shí)再季度主要工作目標(biāo)

績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重（%）所需資源參與評(píng)價(jià)者自評(píng)得分上級(jí)評(píng)分

1

2

簽字員工：直屬主管：目標(biāo)設(shè)定日期：

工作目標(biāo)設(shè)定單

員工個(gè)人目標(biāo)（自——————至——————）

員工姓名：

員工部門(mén)：?jiǎn)T工職務(wù)：績(jī)效考核表季度主要績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重（%）所需資源參與評(píng)價(jià)者自評(píng)得分績(jī)效面談績(jī)效面談步驟一：準(zhǔn)備步驟二：面談步驟三：獎(jiǎng)懲績(jī)效面談的步驟步驟一：準(zhǔn)備績(jī)效面談的步驟績(jī)效考核的步驟步驟一：準(zhǔn)備步驟二：面談步驟三：獎(jiǎng)懲準(zhǔn)備階段（經(jīng)理）1崗位考核系統(tǒng)應(yīng)用培訓(xùn)績(jī)效考核的步驟步驟一：準(zhǔn)備準(zhǔn)備階段（經(jīng)理）1崗位考核系統(tǒng)應(yīng)用績(jī)效考核的步驟步驟一：準(zhǔn)備步驟二：面談步驟三：獎(jiǎng)懲準(zhǔn)備階段（員工）1.閱讀前面設(shè)定的工作目標(biāo)2.檢查每項(xiàng)目標(biāo)完成的情況和完成的程度3.審視自己在企業(yè)價(jià)值觀的行為表現(xiàn)4.給自己工作成果和表現(xiàn)劃分5.哪些方面表現(xiàn)好？為什么？6.哪些方面需要改進(jìn)？行動(dòng)計(jì)劃是什么？7.為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)8.需要的支持和資源是什么？崗位考核系統(tǒng)應(yīng)用培訓(xùn)績(jī)效考核的步驟步驟一：準(zhǔn)備準(zhǔn)備階段（員工）1.閱讀前面面談不是什么面談不是講話、演講或新聞發(fā)布會(huì)。面談主持人不應(yīng)該壟斷整個(gè)面談時(shí)間。面談必須有對(duì)方自由參與的機(jī)會(huì)；在大多數(shù)面談中，面談對(duì)象應(yīng)該是主要的發(fā)言人。這并不是一個(gè)十分嚴(yán)格的原則，因?yàn)樵谀撤N情況下你可能會(huì)做大量發(fā)言。

面談不是普通談話。人們談話的原因很多。親密朋友們傾心于談?wù)撈渌笥训那闆r、政治、體育等等話題。但是朋友之間進(jìn)行談話的目的通常僅僅是談話。

個(gè)人面談與普通談話之間的不同之處在于它具有明確的目標(biāo)指向，面談不是什么面談不是講話、演講或新聞發(fā)布會(huì)。面談主持人不應(yīng)該績(jī)效考核的步驟步驟一：準(zhǔn)備步驟二：面談步驟三：獎(jiǎng)懲面談的步驟崗位考核系統(tǒng)應(yīng)用培訓(xùn)績(jī)效考核的步驟步驟一：準(zhǔn)備面談的步驟崗位考核系統(tǒng)應(yīng)用培訓(xùn)（1）面談的技能與技巧事先要有準(zhǔn)備；選擇合適的時(shí)間和環(huán)境；鼓勵(lì)下屬充分參與；認(rèn)真聆聽(tīng)；關(guān)注下屬長(zhǎng)處；談話要具體、客觀，態(tài)度要平和；始終要把握面談是雙方的溝通，而非講演。

……3、關(guān)于績(jī)效面談（1）面談的技能與技巧3、關(guān)于績(jī)效面談（2）面談的內(nèi)容圍繞員工上個(gè)季度的工作談以下幾方面內(nèi)容：◆工作目標(biāo)/任務(wù)的完成情況（對(duì)結(jié)果的考核，包括質(zhì)量和數(shù)量）；◆完成工作過(guò)程中的行為表現(xiàn)（對(duì)過(guò)程的考核，主要是工作態(tài)度）；◆對(duì)過(guò)去的工作進(jìn)行總結(jié)，提出需要改進(jìn)的地方及努力方向，同時(shí)提出下一季度的工作目標(biāo)（進(jìn)行業(yè)績(jī)指導(dǎo)）；◆針對(duì)客戶的滿意度或周圍人的看法、意見(jiàn),與員工進(jìn)行溝通，尋求改進(jìn)措施。

…….3、關(guān)于績(jī)效面談（2）面談的內(nèi)容3、關(guān)于績(jī)效面談面談包括非口頭的和環(huán)境的因素。心理學(xué)家認(rèn)為，面談包括諸如非口頭暗示（面部表情、姿勢(shì)、衣著、身體語(yǔ)言）和環(huán)境條件（噪音水平、保密性、家具布置）這樣的因素。認(rèn)真考慮這些非口頭因素和環(huán)境因素十分必要。成功的面談高手不僅具有組織好的問(wèn)題并引導(dǎo)人們暢所欲言的技巧，還必須注意細(xì)節(jié)--安排舒適的座位、送一杯咖啡以使緊張的面談對(duì)象放松、不時(shí)點(diǎn)頭以鼓勵(lì)面談對(duì)象展開(kāi)討論，這些細(xì)節(jié)也十分重要。

4、關(guān)于績(jī)效面談面談包括非口頭的和環(huán)境的因素。心理學(xué)家認(rèn)為，面談包括諸如非口情境領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

情境領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)是

有效的領(lǐng)導(dǎo)是

領(lǐng)導(dǎo)是

有效的領(lǐng)導(dǎo)是

領(lǐng)導(dǎo)力:

領(lǐng)導(dǎo)力是對(duì)他人或團(tuán)隊(duì)的行為進(jìn)行影響的一種能力，包括各個(gè)方向的影響(對(duì)上，對(duì)下或平行)。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格:

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是指在他人眼中領(lǐng)導(dǎo)者的言語(yǔ)和行動(dòng)的格調(diào)行為。

定義領(lǐng)導(dǎo)力:領(lǐng)導(dǎo)力是對(duì)他人或團(tuán)隊(duì)的行為進(jìn)行影響的一種能力，包有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展脈絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)行為研究俄亥俄州立大學(xué)的研究-結(jié)果是將領(lǐng)導(dǎo)行為分為兩類：密歇根大學(xué)的研究：同樣將領(lǐng)導(dǎo)行為分為兩類：有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展脈絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)行為研究一、領(lǐng)導(dǎo)的兩大毛病

1、什么都不管，弄的烏煙瘴氣，暮氣沉沉，大家越來(lái)越亂。

2、什么都要管，大家都被動(dòng)，主管也辛苦，還常犯錯(cuò)誤。二、下屬的矛盾心態(tài)：

1、看不起沒(méi)有能力的領(lǐng)導(dǎo)：

“一點(diǎn)氣魄都沒(méi)有，當(dāng)什么領(lǐng)導(dǎo)，做這種領(lǐng)導(dǎo)下屬，真倒霉！”

2、討厭有能力的領(lǐng)導(dǎo)：

“領(lǐng)導(dǎo)太厲害，不跑準(zhǔn)定死，做這種領(lǐng)導(dǎo)的下屬，死的快！”一、領(lǐng)導(dǎo)的兩大毛病把組織級(jí)別倒過(guò)來(lái)部屬能做的，放手讓他去做（讓部屬覺(jué)得不太有能力。不爭(zhēng)部屬功勞，讓他有成就感）部屬不能做的，輔導(dǎo)他，艱難時(shí)挺身而出（讓部屬覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)還真的有一套）平常：1、盡量放手讓部屬去做；2、授權(quán)是最好的訓(xùn)練非常：1、挺身而出，拿出方法；2、有勇氣擔(dān)當(dāng)把組織級(jí)別倒過(guò)來(lái)管理會(huì)需要一套與以往不同的假設(shè)：不是“管理”人而是“領(lǐng)導(dǎo)”人；目標(biāo)是讓每個(gè)人的長(zhǎng)處和知識(shí)得到發(fā)揮。在整個(gè)工作場(chǎng)所中，不同的人要用不同的方式來(lái)管理；而同一群人在不同時(shí)候，也要用不同的方式來(lái)管理。 --彼得·德魯克（PeterDrucker）保羅·赫塞創(chuàng)立情境領(lǐng)導(dǎo)模式提出沒(méi)有最好的風(fēng)格，只有最合適的風(fēng)格

管理會(huì)需要一套與以往不同的假設(shè)：不是“管理”人而是“領(lǐng)導(dǎo)”人診斷—評(píng)估部屬對(duì)指導(dǎo)及支持的需要量（發(fā)展階段）彈性—靈活自在地使用不同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)建立伙伴關(guān)系—在一起工作時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者和部屬對(duì)彼此的需要達(dá)成共識(shí)1.診斷愿意并有能力依階段來(lái)評(píng)估部屬在每一發(fā)展階段上的需要，進(jìn)而決定何種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)最適合目前的目標(biāo)或任務(wù)2.彈性靈活使用不同領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的能力3.建立伙伴關(guān)系/約定領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)與部屬就實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)組織的目標(biāo)所需要的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)取得共識(shí)情境領(lǐng)導(dǎo)的三種能力診斷—評(píng)估部屬對(duì)指導(dǎo)及支持的需要量（發(fā)展階段）1.診斷愿意并員工狀態(tài)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)Readiness員工狀態(tài)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)診斷技術(shù)：下屬的成熟度如何衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子員工發(fā)展的四個(gè)層次各階段員工的特點(diǎn)與需要員工發(fā)展層次的案例診斷診斷技術(shù)：下屬的成熟度如何衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子領(lǐng)導(dǎo)的起點(diǎn)：從那里開(kāi)始？

“為了怎樣的任務(wù)”

領(lǐng)導(dǎo)的起點(diǎn)：任務(wù)和目標(biāo)

兩種因素影響下屬能否完成工作任務(wù)和目標(biāo)兩種因素影響下屬能否完成工作

1.知識(shí)2.技能3.經(jīng)驗(yàn)

1.信心2.動(dòng)力衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子低工

作

意

愿

高高工作能力低

D3

D2

D4

D1

工作的四個(gè)階段低D4D1工作的四個(gè)階段D1階段員工的特點(diǎn)D1：工作能力弱，工作意愿高。一位處于D1發(fā)展階段的部屬對(duì)所負(fù)責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)興致勃勃、十分熱衷，但缺乏技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)。特點(diǎn)（低能力、高投入）D1階段員工的特點(diǎn)D1：工作能力弱，工作意愿高。D2階段員工的特點(diǎn)D2：工作能力弱至平平，工作意愿低。

D2的部屬對(duì)所負(fù)責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)通常已經(jīng)習(xí)得一些技術(shù)，但由于無(wú)法達(dá)到預(yù)期的成果，所以常常感到沮喪灰心、工作意愿低落。

D2階段員工的特點(diǎn)D2：工作能力弱至平平，工作意愿低。D3階段員工的特點(diǎn)D3：工作能力中等至強(qiáng)，工作意愿不定。一位處于D3發(fā)展階段的部屬對(duì)所負(fù)責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)已具有相當(dāng)好的技術(shù)，但因信心不足，以致影響到積極性。D3階段員工的特點(diǎn)D3：工作能力中等至強(qiáng)，工作意愿不定。D4階段員工的特點(diǎn)D4：工作能力強(qiáng)，工作意愿高。一位處于D4發(fā)展階段的部屬對(duì)所負(fù)責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)得心應(yīng)手，他/她充滿信心而且很高的積極性。D4階段員工的特點(diǎn)D4：工作能力強(qiáng)，工作意愿高。

D1的需要D1

D2的需要

D2的需要

D3的需要

D3的需

D4的需要

D4的需要兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為四種不同的管理風(fēng)格管理風(fēng)格案例研究彈性使用四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格教練技術(shù)：選擇你的管理風(fēng)格兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為教練技術(shù)：選擇你的管理風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)他人的能力不是與生俱來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)與其他人一樣，而不同之處在于行為的方式當(dāng)你與他人打交道時(shí)，他人會(huì)因?yàn)槟闼憩F(xiàn)的不同行為而受到不同的影響領(lǐng)導(dǎo)如何以及何時(shí)運(yùn)用這些行為，是決定領(lǐng)導(dǎo)者能否成功的因素領(lǐng)導(dǎo)的行為大致可以分為兩類領(lǐng)導(dǎo)他人的能力不是與生俱來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)與其他人一樣，而不同之處指揮行為工作行為定義領(lǐng)導(dǎo)為下屬定義工作角色，告訴他們“該做什么”，“如何做”，以及何時(shí)、何地、由何人完成具體表現(xiàn)指揮行為工作行為定義支持行為支持行為定義領(lǐng)導(dǎo)在進(jìn)行雙向（或多向）溝通時(shí)，所采取的傾聽(tīng)、協(xié)助、激勵(lì)和給與社交支持的行為具體表現(xiàn)為支持行為支持行為定義教練行為一（S1）：高指揮/低支持告知提供細(xì)節(jié)內(nèi)容-誰(shuí)、什么、何時(shí)、何處及如何角色定義以單向溝通為主由領(lǐng)導(dǎo)作決定細(xì)密的監(jiān)管并負(fù)責(zé)一步步的指導(dǎo)維持簡(jiǎn)單并明確S1教練行為一（S1）：高指揮/低支持告知S1教練行為一（S1）：高工作/低關(guān)系有效的

無(wú)效的苛求Demanding貶低Demeaning專橫Dominating批評(píng)Attacking教練行為一（S1）：高工作/低關(guān)系有效的無(wú)效的教練行為二（S2）：高工作/高關(guān)系推銷提供：誰(shuí)、什么、何時(shí)、何處、如何及為什么解釋決策并給予對(duì)方要求澄清的機(jī)會(huì)雙向溝通由經(jīng)理做決策通過(guò)問(wèn)問(wèn)題來(lái)確認(rèn)其能力水平肯定員工的小小進(jìn)步S2教練行為二（S2）：高工作/高關(guān)系推銷S2教練行為二（S2）：高工作/高關(guān)系有效的

無(wú)效的操縱Manipulating說(shuō)教Preaching防御Defending合理化Rationalizing教練行為二（S2）：高工作/高關(guān)系有效的無(wú)效的教練行為三（S3）：低工作/高關(guān)系參與鼓勵(lì)員工提供建議積極的聆聽(tīng)由員工自己作決定雙向溝通和參與支持敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的代表稱贊工作表現(xiàn)褒獎(jiǎng)并建立信心S3教練行為三（S3）：低工作/高關(guān)系參與S3教練行為三（S3）：低工作/高關(guān)系有效的

無(wú)效的施舍Patronizing安撫Placating屈尊Condescending安慰Pacifying教練行為三（S3）：低工作/高關(guān)系有效的無(wú)效的教練行為四（S4）：低工作/低關(guān)系授權(quán)授權(quán)工作描述大環(huán)境由員工做決定相對(duì)寬松的監(jiān)管監(jiān)測(cè)員工的活動(dòng)強(qiáng)調(diào)結(jié)果維持可接觸S4教練行為四（S4）：低工作/低關(guān)系授權(quán)S4教練行為四（S4）：低工作/低關(guān)系有效的

無(wú)效的遺棄Abandoning傾卸Dumping回避Avoiding退縮Withdrawing教練行為四（S4）：低工作/低關(guān)系有效的無(wú)效的四種教練風(fēng)格的彈性運(yùn)用因時(shí)而議因人而異因事而議四種教練風(fēng)格的彈性運(yùn)用因時(shí)而議建立伙伴關(guān)系把你的管理模式/領(lǐng)導(dǎo)方式教給員工在關(guān)鍵職責(zé),目標(biāo),職業(yè)發(fā)展上與員工達(dá)成一致員工同意領(lǐng)導(dǎo)者希望達(dá)到的表現(xiàn)水平,并就適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式達(dá)成協(xié)議當(dāng)銷售經(jīng)理采用已達(dá)成協(xié)議的領(lǐng)導(dǎo)方式管理員工的行為時(shí),應(yīng)繼續(xù)與員工進(jìn)行交流新目標(biāo)、優(yōu)先順序和發(fā)展水平的變化應(yīng)觸發(fā)更多的領(lǐng)導(dǎo)方式的變革觸發(fā)領(lǐng)導(dǎo)方式發(fā)生變化的關(guān)鍵因素業(yè)績(jī)建立伙伴關(guān)系把你的管理模式/領(lǐng)導(dǎo)方式教給員工員工發(fā)生倒退循環(huán)的可能原因員工發(fā)生倒退循環(huán)的可能原因團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略BusinessStrategy資金戰(zhàn)略FinancialStrategy技術(shù)戰(zhàn)略TechnicalStrategy人力資源戰(zhàn)略HRStrategy短期效益中期效益長(zhǎng)期效益經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略資金戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略短期效益中期效益長(zhǎng)期效益什么是團(tuán)隊(duì)？請(qǐng)分析艦隊(duì)登山隊(duì)球隊(duì)F4……什么是團(tuán)隊(duì)？?jī)?yōu)秀的團(tuán)隊(duì)該是什么樣？反之消極的分裂的脆弱的遲鈍的低效的落伍的找借口失敗的

優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)該是什么樣？反之消極的團(tuán)隊(duì)的三個(gè)條件團(tuán)隊(duì)的三個(gè)條件游戲感悟：游戲感悟：他人的意見(jiàn)共同的價(jià)值觀（目標(biāo)）周密的計(jì)劃團(tuán)隊(duì)士氣步調(diào)一致堅(jiān)忍不拔良好的溝通過(guò)程控制核心的領(lǐng)導(dǎo)相互協(xié)作分工明確相互信任相互尊重公平公正各取所長(zhǎng)積極的心態(tài)集思廣益經(jīng)驗(yàn)總結(jié)敬業(yè)精神靈活創(chuàng)新承擔(dān)責(zé)任學(xué)習(xí)進(jìn)取他人的意見(jiàn)共同的價(jià)值觀（目標(biāo)）周密的計(jì)劃團(tuán)團(tuán)隊(duì)合作的六大要素團(tuán)隊(duì)合作的六大要素建立優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的步驟1、找到合適的成員2、設(shè)立共同的目標(biāo)或遠(yuǎn)景3、相互信任4、充分溝通5、提倡合作的意識(shí)和文化6、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和共享7、制訂共進(jìn)共退的計(jì)劃8、跟進(jìn)和監(jiān)控9、激勵(lì)建立優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的步驟1、找到合適的成員建立優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的方法1、找到合適的成員Leader應(yīng)該清楚地知道需要什么樣的成員，因事設(shè)人，而不是因人設(shè)事！對(duì)于每個(gè)成員的職位，應(yīng)該讓雙方都清楚地知道做好該職位應(yīng)該具備的最基本素質(zhì)和能力嚴(yán)把招聘關(guān)，不要過(guò)多地看閱歷和經(jīng)驗(yàn)，而是看態(tài)度和潛力記?。耗芰κ强梢耘囵B(yǎng)的，但價(jià)值觀、態(tài)度是很難改變的！建立優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的方法1、找到合適的成員建立優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的方法2、設(shè)立共同的目標(biāo)或遠(yuǎn)景讓團(tuán)隊(duì)的成員清楚地知道共同的目標(biāo)是什么，并理解為什么讓團(tuán)隊(duì)的成員參與制訂目標(biāo)的過(guò)程讓團(tuán)隊(duì)的成員共同討論研究達(dá)成目標(biāo)的策略和方法建立優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的方法2、設(shè)立共同的目標(biāo)或遠(yuǎn)景建立優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的方法3、相互信任了解并尊重每一個(gè)成員疑人不用，用人不疑授以權(quán)責(zé)，讓成員感覺(jué)到被賦予重任的信任感建立優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的方法3、相互信任建立優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的方法4、充分溝通采用正確的溝通途徑：好的向下溝通，壞的向上溝通建立優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的方法4、充分溝通建立優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的方法5、提倡合作的意識(shí)和文化共同研究和分析問(wèn)題會(huì)診手把手，傳幫帶建立優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的方法5、提倡合作的意識(shí)和文化建立優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的方法6、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和共享建立學(xué)習(xí)型組織的氛圍靈活運(yùn)用1對(duì)多、1對(duì)1、多對(duì)1的方式進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)＋理論的培訓(xùn)和教練充分共享先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，往往失敗的教訓(xùn)最能給人以啟迪在學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)中，團(tuán)隊(duì)成員提高了發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)解決問(wèn)題的方法、經(jīng)驗(yàn)和技巧建立優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的方法6、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和共享建立優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的方法7、制訂共進(jìn)共退的計(jì)劃縝密的計(jì)劃是大家執(zhí)行成功的保證，凡事預(yù)則立。計(jì)劃外的事情永遠(yuǎn)都會(huì)發(fā)生，關(guān)鍵是如何適時(shí)時(shí)地修訂計(jì)劃讓團(tuán)隊(duì)成員參與到制訂計(jì)劃的過(guò)程中計(jì)劃的細(xì)度營(yíng)銷代表：日城市經(jīng)理：周區(qū)域經(jīng)理：月計(jì)劃制訂后，一定要緊密跟進(jìn)， 并及時(shí)總結(jié)建立優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的方法7、制訂共進(jìn)共退的計(jì)劃建立優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的方法8、跟進(jìn)和監(jiān)控及時(shí)跟進(jìn)各項(xiàng)工作的完成情況，形成緊迫感和重要性嚴(yán)格督促計(jì)劃、報(bào)表、表格的按時(shí)完成在資源的使用上要了解真實(shí)情況，把控上要嚴(yán)格，培養(yǎng)成員珍惜資源的經(jīng)濟(jì)意識(shí)，同時(shí)避免年輕人經(jīng)不住誘惑嚴(yán)格考核建立優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的方法8、跟進(jìn)和監(jiān)控建立優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的方法9、激勵(lì)正激勵(lì)負(fù)激勵(lì)正面典型負(fù)面典型建立優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的方法9、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)階段式管理—實(shí)戰(zhàn)課程團(tuán)隊(duì)階段式管理—實(shí)戰(zhàn)課程團(tuán)隊(duì)形成的過(guò)程前階段階段2

震蕩階段3

規(guī)范化階段4

執(zhí)行5階段

解體階段1

形成團(tuán)隊(duì)形成的過(guò)程前階段階段2

震蕩階段3

規(guī)范化階段4

執(zhí)行5在項(xiàng)目的生命周期里所有團(tuán)隊(duì)通過(guò)同樣的調(diào)整階段形成磨合規(guī)范執(zhí)行轉(zhuǎn)變順從階段II階段III階段I成功/

復(fù)雜性時(shí)間/努力在項(xiàng)目的生命周期里所有團(tuán)隊(duì)通過(guò)同樣的調(diào)整階段形成磨合規(guī)范執(zhí)行團(tuán)隊(duì)階段開(kāi)始階段困惑階段成型階段行動(dòng)階段愿望能力-愿望-能力團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段團(tuán)隊(duì)階段開(kāi)始階段困惑階段成型階段行動(dòng)階段愿望能力-愿望-能力團(tuán)隊(duì)發(fā)展的五個(gè)階段及工作指導(dǎo)對(duì)策1、開(kāi)始階段營(yíng)造良好的環(huán)境創(chuàng)造溝通的機(jī)會(huì)和場(chǎng)合（大會(huì)、小組會(huì)等）使成員感受到樂(lè)趣驗(yàn)證可行性制定目標(biāo)、選擇開(kāi)始的地點(diǎn)開(kāi)展培訓(xùn)班管理人員管理技能與領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課件2、困惑階段鼓勵(lì)溝通，正確對(duì)待失敗架設(shè)交流的橋梁發(fā)現(xiàn)沖突、正確處理沖突信息共享、建立保持雙向信息溝通參與式的管理

3、成型階段加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)解決問(wèn)題能力的技能鼓勵(lì)小組問(wèn)題的解決有限的自我指導(dǎo)培養(yǎng)個(gè)人的新技能成員間進(jìn)一步相互了解（長(zhǎng)處和短處）2、困惑階段4、行動(dòng)階段明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作授權(quán)召開(kāi)檢討會(huì)議較強(qiáng)的人際技巧注重與其他團(tuán)隊(duì)間的合作5、團(tuán)隊(duì)階段自我管理小組相互信任鼓勵(lì)員工發(fā)展發(fā)展與外界關(guān)系，利用外部信息支持系統(tǒng)與工作程序上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)支持培養(yǎng)奉獻(xiàn)精神4、行動(dòng)階段與您一同創(chuàng)造貴公司發(fā)展史上的奇跡德信誠(chéng)與您一同創(chuàng)造貴公司發(fā)展史上的奇跡德信誠(chéng)演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！MTP

管理人員管理技能與領(lǐng)導(dǎo)力

MTP管理人員管理技能與領(lǐng)導(dǎo)力如何增加培訓(xùn)效果閱讀10%看老師示范20%聽(tīng)30%看與聽(tīng)50%與人討論70%嘗試去做80%教導(dǎo)別人95%如何增加培訓(xùn)效果閱讀分組—團(tuán)隊(duì)建設(shè)分組—團(tuán)隊(duì)建設(shè)教室公約準(zhǔn)時(shí)出席；

全程參與，中途不離席教室內(nèi)請(qǐng)勿吸煙；

請(qǐng)關(guān)手機(jī)靜音或關(guān)機(jī)增強(qiáng)學(xué)習(xí)效果的方法1、100%參與；

2、勇于分享與表達(dá)；

3、注重伙伴關(guān)系

4、寫(xiě)筆記與行動(dòng)承諾；

5、做活動(dòng)時(shí)全神貫注教室公約增強(qiáng)學(xué)習(xí)效果的方法課程大綱

課程大綱三人教學(xué)法（ThreePersonTeaching)第一個(gè)人分享第一個(gè)人將他所學(xué)到的知識(shí)與第二個(gè)人分享。第二個(gè)人第三個(gè)人分享附加值第二個(gè)人將他所學(xué)到的新知識(shí)：“掌握，擴(kuò)展，應(yīng)用”的流程教給第三個(gè)人。第三個(gè)人學(xué)到具附加價(jià)值的知識(shí)。三人教學(xué)法（ThreePersonTeaching)第一自我管理--經(jīng)理人角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)變自我管理--不稱職的經(jīng)理人

不稱職的經(jīng)理人工作職責(zé)的轉(zhuǎn)變經(jīng)理人角色轉(zhuǎn)換的過(guò)程控制方式的轉(zhuǎn)變公司與下屬所需技能的轉(zhuǎn)變公司與下屬自我評(píng)價(jià)方式的轉(zhuǎn)變公司與下屬公司與下屬心里滿足方式的轉(zhuǎn)變工作職責(zé)的轉(zhuǎn)變經(jīng)理人角色控制方式的轉(zhuǎn)變公司與下屬所需技能的轉(zhuǎn)中層管理者的位置中層管理者的位置管理者的位置管理者是經(jīng)營(yíng)者的所以管理者應(yīng)持有經(jīng)營(yíng)者的管理者的位置管理者是經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)者想什么?經(jīng)營(yíng)者想什么?競(jìng)爭(zhēng)力---面臨的變化競(jìng)爭(zhēng)力---面臨的變化誰(shuí)是客戶?內(nèi)部客戶供應(yīng)商分銷商外部客戶我們的客戶都有誰(shuí)？誰(shuí)是客戶?內(nèi)部客戶供應(yīng)商分銷商外部客戶我們的客戶都有誰(shuí)？真理的瞬間瞬間FLASH細(xì)節(jié)全員

EVERYBODY<真理的瞬間>改變了世界眾多知名公司的命運(yùn).真理的瞬間瞬間細(xì)節(jié)全員<真理的瞬間>改變了世界眾多知名公司的因此優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)需要不厭其煩的強(qiáng)化客戶觀念和落實(shí)每個(gè)細(xì)節(jié)因此優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)需要管理者六種角色

管理者六種角色規(guī)劃者一、規(guī)劃部門(mén)業(yè)務(wù)發(fā)展方向二、確定或改變部門(mén)職能三、職能分解與下屬職責(zé)確認(rèn)四、五、確定或改進(jìn)部門(mén)主要工作流程六、規(guī)劃者一、規(guī)劃部門(mén)業(yè)務(wù)發(fā)展方向管理營(yíng)運(yùn)者一、制定或修正部門(mén)業(yè)務(wù)目標(biāo)二、制定工作計(jì)劃三、工作分配與權(quán)限委任四、工作檢查與控制五、管理營(yíng)運(yùn)者一、制定或修正部門(mén)業(yè)務(wù)目標(biāo)溝通者一、傳遞信息向下：職能、流程、標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)、建議等向上：計(jì)劃、總結(jié)、建議等橫向：業(yè)務(wù)進(jìn)度、工作項(xiàng)目、配合方式等二、保持或提高工作標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成目標(biāo)三、四、保持溝通渠道暢通、溝通者一、傳遞信息團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖一、二、促進(jìn)組織化，提高團(tuán)隊(duì)能力三、激發(fā)員工工作積極性四、減少抱怨或不滿團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖一、教練員一、招聘合格員工二、訓(xùn)練新員工三、四、培養(yǎng)接班人五、六、辭退不合格員工、教練員一、招聘合格員工

經(jīng)理人的基本觀念基本觀念

經(jīng)理人的基本觀念基本觀念管理者的360度任務(wù)管理者的360度任務(wù)作為下屬的任務(wù)作為下屬的任務(wù)七項(xiàng)措施輔佐上司七項(xiàng)措施輔佐上司理念構(gòu)想行動(dòng)方法激勵(lì)鼓舞監(jiān)督追蹤結(jié)果過(guò)程領(lǐng)導(dǎo)-挑戰(zhàn)/改變維持秩序長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)短期規(guī)劃創(chuàng)新冒險(xiǎn)謹(jǐn)慎解危管理-理念構(gòu)想行動(dòng)方法激勵(lì)鼓舞監(jiān)督追蹤結(jié)果過(guò)人事計(jì)劃組織控制效能愿景決策溝通對(duì)人的領(lǐng)導(dǎo)與對(duì)事兒的管理效率人事計(jì)劃組織控制效能愿景決策溝通對(duì)人的領(lǐng)導(dǎo)與對(duì)事兒的管理效率作為同事的任務(wù)作為同事的任務(wù)作為上級(jí)的任務(wù)作為上級(jí)的任務(wù)作為自己的任務(wù)作為自己的任務(wù)經(jīng)理人的素養(yǎng)經(jīng)理人的素養(yǎng)德魯克對(duì)管理的定義

----彼得.德魯克德魯克對(duì)管理的定義管理者的動(dòng)態(tài)角色三個(gè)效應(yīng)：1、職能模塊的捆綁式效應(yīng)2、部門(mén)職能的組合式效應(yīng)3、部門(mén)注重面向組織戰(zhàn)略角色轉(zhuǎn)變：1、上看2、外看市場(chǎng)部經(jīng)理辦公室主任總經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理績(jī)效主管培訓(xùn)主管招聘主管文化主管12管理者的動(dòng)態(tài)角色三個(gè)效應(yīng)：1、職能模塊的捆綁式效應(yīng)市場(chǎng)部經(jīng)理

弗倫奇權(quán)力的五個(gè)基礎(chǔ)弗倫奇權(quán)力的五個(gè)基礎(chǔ)

領(lǐng)導(dǎo)的定義領(lǐng)導(dǎo)的定義現(xiàn)代教練與傳統(tǒng)管理者的區(qū)別現(xiàn)代教練的特點(diǎn)

傳統(tǒng)管理者的特點(diǎn)說(shuō)話的時(shí)間多給予指示補(bǔ)救預(yù)設(shè)立場(chǎng)控制命令和員工保持距離要求解釋現(xiàn)代教練與傳統(tǒng)管理者的區(qū)別現(xiàn)代教練的特點(diǎn)傳統(tǒng)管理者

HenryFordneversaid:“Iwantthisdone.”

Healwayssaid:“Iwonderifwecandoit.”“真正的領(lǐng)導(dǎo)者是為跟隨者創(chuàng)造利益， 而非擴(kuò)張自己的權(quán)益?！盧ebertTownsend領(lǐng)導(dǎo)格言HenryFordneversaid:“I德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重奧康的用人標(biāo)準(zhǔn)：有德有才，破格使用，有德無(wú)才，培養(yǎng)使用，有才無(wú)德，限制使用經(jīng)理的素養(yǎng)德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重奧康的用人標(biāo)準(zhǔn)：有德有才，破格使

“德”：“德”：“才”：“才”：有責(zé)任感、勇于承擔(dān)責(zé)任；睿智、高瞻遠(yuǎn)矚；寬容大度、有人格魅力；關(guān)心下屬工作并為其發(fā)展制定計(jì)劃；獎(jiǎng)罰分明、一碗水端平，說(shuō)到做到有原則性；能調(diào)動(dòng)和營(yíng)造良好的工作氛圍，真讓員工說(shuō)話，有人情味；高效率、有組織協(xié)調(diào)能力；有經(jīng)驗(yàn)、能吃苦；

······ 。員工心目中的好經(jīng)理有責(zé)任感、勇于承擔(dān)責(zé)任；員工心目中的好經(jīng)理1、不允許下屬提出負(fù)面的問(wèn)題；2、從不將自己真實(shí)的想法告訴下屬；3、從未在其上級(jí)面前替下屬辯護(hù)；4、覺(jué)得私底下與下屬交往有損其權(quán)威；5、下決心不果斷；6、對(duì)于意外事件總是不果斷；7、不了解自己的缺點(diǎn)；8、否決較無(wú)經(jīng)驗(yàn)的下屬提出的新構(gòu)想；9、認(rèn)為懲罰是最有效的激勵(lì)因素；10、從來(lái)不對(duì)下屬說(shuō)“謝謝”；11、還有…...。孤芳自傲的經(jīng)理1、不允許下屬提出負(fù)面的問(wèn)題；孤芳自傲的經(jīng)理經(jīng)理的職責(zé)我是否夠格當(dāng)經(jīng)理？經(jīng)理的職責(zé)我是否夠格當(dāng)經(jīng)理？管理有技巧千錘百煉

管理無(wú)技巧重在做人管理者角色定位 管理有技巧千錘百煉

管理無(wú)技巧重在做人管人員管理--有效激勵(lì)技巧

人員管理--什么是激勵(lì)激勵(lì)的源頭有效激勵(lì)機(jī)理分析日常管理激勵(lì)技巧四類下屬的激勵(lì)技巧案例研討高效的管理激勵(lì)方法什么是激勵(lì)高效的管理激勵(lì)方法激勵(lì)的基本概念激勵(lì)的定義

“讓其他人做你想要他們做的事的過(guò)程”

調(diào)動(dòng)積極性

激勵(lì)的基本概念激勵(lì)的定義

需求的三大特點(diǎn)需求的三大特點(diǎn)馬斯洛（Maslow）需求理論–動(dòng)機(jī)（Motivation）有關(guān)需求理論的發(fā)展脈絡(luò)馬斯洛（Maslow）需求理論–動(dòng)機(jī)（Motivatio1.管理人性假設(shè)2.強(qiáng)化理論3.雙因素理論4.期望理論5.公平理論6.目標(biāo)與情境認(rèn)知（三）管理激勵(lì)機(jī)理分析1.管理人性假設(shè)（三）管理激勵(lì)機(jī)理分析DouglasMcGregor道格拉斯–麥格雷爾的X理論與Y理論---X理論以下面四種假設(shè)為基礎(chǔ)：?jiǎn)T工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會(huì)逃避工作由于員工不喜歡工作，因此必須采取強(qiáng)制措施或懲罰辦法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)員工只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀大多數(shù)員工喜歡安逸，沒(méi)有雄心壯志---Y理論以下面四種假設(shè)為基礎(chǔ)：?jiǎn)T工視工作如休息、娛樂(lè)一般自然如果員工對(duì)某些工作作出承諾，他們會(huì)進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅領(lǐng)導(dǎo)者才具備這一能力管理激勵(lì)機(jī)理之一：人性基礎(chǔ)DouglasMcGregor道格拉斯–麥格雷爾的X理

管理激勵(lì)機(jī)理之二管理激勵(lì)機(jī)理之二強(qiáng)化理論美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)教授斯金納(B·P·Skinner)指出：

人類為了達(dá)到某種目的，本身會(huì)采取行動(dòng)作用于環(huán)境。當(dāng)行為結(jié)果有利時(shí)，這種行為就重復(fù)出現(xiàn)；不利時(shí)，這種行為就減弱或消失。強(qiáng)化理論美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)教授斯金納(B四種強(qiáng)化形式四種強(qiáng)化形式對(duì)管理者的啟示對(duì)管理者的啟示管理激勵(lì)機(jī)理之三管理激勵(lì)機(jī)理之三雙因素構(gòu)成激勵(lì)因素（內(nèi)在因素）

保健因素（外在因素）雙因素構(gòu)成激勵(lì)因素（內(nèi)在因素）保健因素（外在因管理激勵(lì)機(jī)理之四管理激勵(lì)機(jī)理之四管理激勵(lì)機(jī)理之五管理激勵(lì)機(jī)理之五公平理論美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯(Adams)20世紀(jì)60年代中期提出：報(bào)酬的多少雖然是影響職工積極性的因素，但報(bào)酬分配是否公平、合理有更大作用。就職工個(gè)人來(lái)講，不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)，而且還關(guān)心與他人比較的相對(duì)數(shù)。公平理論美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯(Adams)20世紀(jì)60年代中期公式表示我的所得————我的付出你的所得————你的付出=公式表示我的所得————我的付出你的所得————你的付出=不公平的后果是什么？改變自己的投入，改變自己的產(chǎn)出改變、曲解自我認(rèn)知改變、曲解對(duì)他人的認(rèn)知改變參照對(duì)象離開(kāi)現(xiàn)在的工作場(chǎng)所不公平的后果是什么？改變自己的投入，改變自己的產(chǎn)出如何實(shí)現(xiàn)公平如何實(shí)現(xiàn)公平管理激勵(lì)機(jī)理之六管理激勵(lì)機(jī)理之六常用的激勵(lì)方法常用的激勵(lì)方法常用的激勵(lì)方法常用的激勵(lì)方法常用的激勵(lì)方法常用的激勵(lì)方法常用的激勵(lì)方法常用的激勵(lì)方法如何給員工送禮更有效如何給員工送禮更有效指揮型的激勵(lì)技巧關(guān)系型的激勵(lì)技巧智力型的激勵(lì)技巧工兵型的激勵(lì)技巧四種類型下屬的激勵(lì)技巧指揮型的激勵(lì)技巧四種類型下屬的激勵(lì)技巧指揮型員工的特點(diǎn)以自我為中心，對(duì)管理他人感興趣，敢于承擔(dān)責(zé)任，辦事客觀，重事不重人，務(wù)實(shí)并講究效率，喜歡獎(jiǎng)賞，重視結(jié)果，懂得競(jìng)爭(zhēng)，以成敗論英雄，輕視人際關(guān)系。指揮型員工的特點(diǎn)以自我為中心，對(duì)管理他人感興趣，敢于承擔(dān)責(zé)任關(guān)系型員工的特點(diǎn)重人不重事，善于處理人際關(guān)系，為人隨和樂(lè)觀，很少盛氣凌人，不喜歡競(jìng)爭(zhēng)和沖突，做決定時(shí)有些優(yōu)柔寡斷，有時(shí)不愿意承擔(dān)壓力和責(zé)任，他們希望能夠受到別人的關(guān)注，沒(méi)有了觀眾，他們也就沒(méi)有了工作的動(dòng)力。

關(guān)系型員工的特點(diǎn)智力型員工的特點(diǎn)智慧、博學(xué)，偏于思考，富有探索精神，對(duì)事情的來(lái)龍去脈總是刨根問(wèn)底，樂(lè)于收集信息但是不講究信息的實(shí)用性，他們的想法有些偏激，重視點(diǎn)而忽視面，重事不重人，不長(zhǎng)與人交流。智力型員工的特點(diǎn)智慧、博學(xué)，偏于思考，富有探索精神，對(duì)事工兵型員工的特點(diǎn)屬于執(zhí)行類，樂(lè)于從事單調(diào)的重復(fù)性的工作，缺乏創(chuàng)意；忠實(shí)可靠，守紀(jì)律，清楚自己的職責(zé)，絕對(duì)不會(huì)越線，只做自己分內(nèi)的事情，不愿意指揮別人，只拿屬于自己的那份薪酬。工兵型員工的特點(diǎn)屬于執(zhí)行類，樂(lè)于從事單調(diào)的重復(fù)性的工作，針對(duì)指揮型員工的激勵(lì)方法

針對(duì)指揮型員工的激勵(lì)方法針對(duì)關(guān)系型員工的激勵(lì)方法

針對(duì)關(guān)系型員工的激勵(lì)方法針對(duì)智力型員工的激勵(lì)方法

針對(duì)智力型員工的激勵(lì)方法針對(duì)工兵型員工的激勵(lì)方法

針對(duì)工兵型員工的激勵(lì)方法人員管理--有效溝通技巧管理人員管理技能與領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課件溝通基礎(chǔ)要點(diǎn)良好的合作心態(tài)掌握出色的溝通技巧跨部門(mén)溝通的流程團(tuán)隊(duì)中的溝通課程大綱溝通基礎(chǔ)要點(diǎn)課程大綱管理人員管理技能與領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課件溝通的定義溝通的定義溝通的過(guò)程傳送者接受者信息反饋傳送者與接受者的角色不斷相互轉(zhuǎn)換。溝通的過(guò)程傳送者