管理工具簡介(5W1H,PDCA,ECRS)課件

精益生產(chǎn)，精彩無限工欲善其事，必先利其器

---管理工具簡介精益生產(chǎn)，精彩無限工欲善其事，必先利其器

1目錄一、管理簡介二、PDCA三、5W1H四、ECRS五、QC手法目錄一、管理簡介2一、簡介-為什么使用管理工具問題方法目的2012年二輪戰(zhàn)罷歐洲杯二輪戰(zhàn)罷，各小組排名情況?誰已經(jīng)出線，誰已經(jīng)被淘汰？誰還有戲？看報紙問同事看電視上網(wǎng)163體育Sohu體育Sina體育Baidu引擎科學(xué)解決問題的方法，達到事倍功半的效果一、簡介-為什么使用管理工具問題方法目的2012年二輪戰(zhàn)罷歐3一、簡介-如何使用管理工具準確有效恰當真實該用什么工具用什么工具使用工具后就要有收獲能用簡單的不用負責(zé)的工具要使用不要事后編套正確先學(xué)后用，學(xué)會再用，學(xué)以致用原則詳情12345序號一、簡介-如何使用管理工具準確有效恰當真實該用什么工具用什么4一、簡介-正確認識管理工具

（3）管理的各項工具，是教我們?nèi)绾危℉ow）做事的方法，它的目的（What）是解決問題，無論問題的大小或如何復(fù)雜性，所使用的方法不同，而每各種方法各有專精。

（2）管理者所使用的管理工具，包括管理循環(huán)PDCA，5W1H、QC七大手法，就像木匠工具箱中的鋸子(鋸木頭)、刨子(刨木頭)、墨線盒（拉直線）等等一樣；各種工具有它自自己的特性與功能，在解決問題上要根據(jù)問題的性質(zhì)，選對工具，采取全部或部分不同功能的工具，問題會迎刃而解，事半功倍。

（1）管理各項工具，是世界各先進工業(yè)國已推行多年的管理方法，但由于每一個國家因國情的不同或企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的差異，各采用管理工具也不同。如今管理的書籍在市面上汗牛充棟、令人目不暇接，不能全部采用。一般原則是尋找最適用企業(yè)本身的需求，應(yīng)該優(yōu)先考慮。

（4）要“靈活”應(yīng)用管理工具，如果事情已經(jīng)很明了,不要為管理工具而管理工具。一、簡介-正確認識管理工具（3）管理的各項工具，是教我們5一、簡介-管理工具相關(guān)圖CDA活動步驟選取主題現(xiàn)狀分析對策研討及計劃設(shè)定目標對策實施效果確認標準化撰寫報告書成果發(fā)表一、簡介-管理工具相關(guān)圖CDA活動步驟選取主題現(xiàn)狀分析對策研6二、PDCA-來源現(xiàn)象（1）管理者天天“救火”，忙得腳不著地，焦頭爛額，疲憊不堪；（2）下屬工作永遠達不到上司的要求，不是挨批，就是返工，丟三落四；（3）老板天天為如何提高管理水平發(fā)愁，在各種或先進或時髦或流行的管理模式之間艱難的學(xué)習(xí)和抉擇……本質(zhì)我們沒有真正理解管理的基本原理和法則，其中管理的系統(tǒng)原理中的相對封閉原則就被我們放棄了。how（1）PDCA循環(huán)工作法就是管理系統(tǒng)原理中的相對封閉原則的實際應(yīng)用方法。（2）PDCA循環(huán)是一種科學(xué)的工作程序，PDCA循環(huán)-改善提升，本是產(chǎn)品質(zhì)量控制的一個原則，但是它不僅僅能控制產(chǎn)品質(zhì)量管理的過程，它同樣可以有效控制工作質(zhì)量和管理質(zhì)量。from最早是由美國貝爾實驗室的休哈特博士提出，后經(jīng)戴明博士在日本推廣應(yīng)用，所以,又稱為“戴明環(huán)”。二、PDCA-來源現(xiàn)象本質(zhì)howfrom7二、PDCA-內(nèi)容計劃(Plan)：是指建立改善的目標及行動方案

1）是分析過去的事實，提出未來的假設(shè)，據(jù)以設(shè)計行動的方案，使能實現(xiàn)預(yù)期的目標2）計劃階段：找出存在問題的原因；分析產(chǎn)生問題的原因；找出其中主要原因；擬訂措施計劃（預(yù)計效果）四個步驟。處置(Action)指新作業(yè)程序的實施及標準化，以防止原來的問題再次發(fā)生

廣泛檢討，匯集各方意見，擬訂下一階段的工作計劃或行動方案。查核(Check)指確認是否依計劃的進度在實行，以及是否達成預(yù)定的計劃

追蹤計劃是否落實，執(zhí)行是否徹底，預(yù)期效果是否體現(xiàn)；如執(zhí)行過程效果不良，馬上考慮修改計劃，作第二次改善，再確認效果。

實施（do）：又稱執(zhí)行，是指依照計劃推行

一種情況是做對的事(DoRightThing)另一種情況把事做對(DoThingRight)做事的優(yōu)先次序，首先要找對問題，做對計劃，然后再把計劃的事做好做對，執(zhí)行出真知。APCDPDCA內(nèi)容二、PDCA-內(nèi)容計劃(Plan)：是指建立改善的目標及行動8二.PDCA-特點特點之一——周而復(fù)始

PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進行。一個循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進行下一個PDCA循環(huán)，依此類推。二.PDCA-特點特點之一——周而復(fù)始9二.PDCA-特點特點之二——大環(huán)帶小環(huán)

類似行星輪系，一個公司或組織的整體運行的體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機邏輯組合體。例如：對于公司檢修而言，編寫方案在p階段，p階段又有自己的pdca1、現(xiàn)狀分析（P）2、編寫方案（D)3、方案檢查(C)4、方案完善、定稿(A)二.PDCA-特點特點之二——大環(huán)帶小環(huán)例如：對于公司檢修而10二.PDCA-特點特點之三——大階梯式上升

PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。特點之四——統(tǒng)計的工具

PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計觀念和處理方法，作為推動工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具。二.PDCA-特點特點之三——大階梯式上升特點之四——統(tǒng)計的11二、PDCA-步驟P階段：①分析現(xiàn)狀、找出問題②分析問題產(chǎn)生的原因③找出主要要因④擬定措施，制定計劃D階段：⑤執(zhí)行措施，執(zhí)行計劃C階段：⑥檢查工作，調(diào)查效果A階段：⑦標準化，固化成績⑧遺留問題轉(zhuǎn)入下期二、PDCA-步驟P階段：D階段：C階段：A階段：12二、PDCA-結(jié)束語PDCA是工作的一個思路，每件事都遵循PDCA管理循環(huán)，是在工作、生活中逐步養(yǎng)成的一種思維習(xí)慣。二、PDCA-結(jié)束語PDCA是工作的一個思路，每件事13三、5W1H-概念5W1H是指:When何時Who何人Where何地What何事Why為什么HOW如何進行。人類6個忠實的仆役他們教我所有的事情他的名字是：何時、何地、誰、何事、為何、如何

--紀伯倫連續(xù)問幾個為什么，找到問題的真因。真因就是發(fā)生源。三、5W1H-概念5W1H是指:When何時Who何人14三、5W1H-內(nèi)容三、5W1H-內(nèi)容15三、5W1H-注意事項抓住問題的本質(zhì)因果關(guān)系逆向成立問題不擴大三、5W1H-注意事項抓住問題的本質(zhì)16三、5W1H-注意事項夾具夾手為什么？慌忙中觸動開關(guān)為什么慌張？夾具夾手為什么？夾具啟動手在夾具下面未抓住問題本質(zhì)抓住問題本質(zhì)三、5W1H-注意事項夾具夾手為什么？慌忙中觸動開關(guān)為什么17三、5W1H-注意事項電機燒了潤滑油不夠吵架了關(guān)系不好逆向關(guān)系成立逆向關(guān)系不成立結(jié)果原因結(jié)果原因三、5W1H-注意事項電機燒了潤滑油不夠吵架了關(guān)系不好逆向關(guān)18三、5W1H-注意事項電機燒了潤滑油不夠忘了給油供油管理體系不完備管理者不了解現(xiàn)場老板選擇錯了管理者老板不合格換老板？三、5W1H-注意事項電機燒了潤滑油不夠忘了給油供油管理體系19三、5W1H-案例一一臺機器突然停了下來，那就沿著這條線索進行一連串的步步緊逼的追問：

問：“機器為什么不轉(zhuǎn)了？”答：“因為保險絲斷了?！眴枺骸盀槭裁幢ｋU絲會斷呢？”答：“因為超負荷而造成電流太大。”問：“為什么會超負荷呢？”答：“因為軸承干澀不夠潤滑?！眴?“為什么軸承干澀不夠潤滑?”

答:“因為油泵吸不上潤滑油來.”

問:“為什么油泵吸不上潤滑油來?”

答:“因為油泵會產(chǎn)生嚴重磨損.”

問:“為什么油泵會產(chǎn)生嚴重磨損?”

答:“因為油泵未裝過濾器而使鐵屑混了進來.”

追問至此,水落石出,最終的原因找到了!三、5W1H-案例一一臺機器突然停了下來，那就沿著20三、5W1H-案例二美國首都華盛頓廣場的杰弗遜紀念館大廈年深日久，建筑物表面出現(xiàn)斑駁，后來竟出現(xiàn)裂紋，采取了若干措施耗費巨大仍無法遏止。政府非常擔(dān)憂，派專家調(diào)查原因，拿出辦法。后來報告交上來寫明結(jié)果：最初以為蝕損建筑物的原因量酸雨。研究表明，原因是沖洗墻壁所含的清洗劑對建筑物有酸蝕作用，而該大廈墻壁每日被沖洗，大大頻于其他建筑物受酸蝕損害的嚴重性。但是，為什么要每天沖洗呢？因為大廈每天被大量鳥糞弄臟。為什么這棟大廈有那么多鳥糞？因為大廈周圍聚集了特別多的燕子。為什么燕子喜歡聚了這里？因為大廈建筑物上有燕子喜歡吃的蜘蛛。三、5W1H-案例二美國首都華盛頓廣場的杰弗遜紀念館大廈年深21三、5W1H-案例二為什么這里的蜘蛛多？因為墻上有蜘蛛喜歡吃的飛蟲。為什么？因為種種原因這里的塵埃最宜飛蟲繁殖。為什么？塵埃本無特別，只是配合了從窗子照射進來的充足陽光，正好形成了特別刺激飛蟲繁殖興奮的溫床，大量飛蟲聚集在此，以超常的激情繁殖，于是給蜘蛛提供超常集中的美餐，蜘蛛超常聚集，又吸引了燕子聚集留連，燕子吃飽了，就近在大廈上方便……解決問題的結(jié)論是：三、5W1H-案例二為什么這里的蜘蛛多？22三、5W1H-案例三三、5W1H-案例三23三、5W1H-案例四三、5W1H-案例四24四、ECRS-E

首先考慮該項工作有無取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影響半成品的質(zhì)量和組裝進度，這便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬運、檢驗等，都應(yīng)予以取消，特別要注意那些工作量大的裝配作業(yè)；如果不能全部取消，可考慮部分地取消。例如，由本廠自行制造變?yōu)橥赓彛@實際上也是一種取消和改善。圈長填寫登記表輔導(dǎo)員審核內(nèi)容工作組干事整理工作組干事編號領(lǐng)導(dǎo)審批如果活動圈或輔導(dǎo)員理解編號原則進行自行編號,審批流程就變?yōu)?圈長填寫登記表輔導(dǎo)員審核內(nèi)容工作組干事整理領(lǐng)導(dǎo)審批結(jié)果:節(jié)省了一個作業(yè)步驟,提高了工作效率。取消（E）四、ECRS-E首先考慮該項工作有無取消的可能性。如25四、ECRS-C合并就是將兩個或兩個以上的對象變成一個。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重復(fù)現(xiàn)象，能取得較大的效果。當工序之間的生產(chǎn)能力不平衡，出現(xiàn)人浮于事和忙閑不均時，就需要對這些工序進行調(diào)整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部門去進行，也可以考慮能否都合并在一道工序內(nèi)。

合并（C）高明的演奏家,一人同時操作多種樂器四、ECRS-C合并就是將兩個或兩個以上的對象變成一個。如工26四、ECRS-R重組（R）重組也稱為替換。就是通過改變工作程序，使工作的先后順序重新組合，以達到改善工作的目的。例如，前后工序的對換、手的動作改換為腳的動作、生產(chǎn)現(xiàn)場機器設(shè)備位置的調(diào)整等。自助餐，把不值錢的炒飯、炒面、烤薯條等排在前面，蝦、刺身、生蠣等貴重者放在后面，節(jié)省貴重的菜肴材料費。顧客們?nèi)〔酥?，難免犯有多多益善之毛病，把這些炒飯、炒面、烤薯條裝滿一盤子之后，才發(fā)現(xiàn)后面一些明蝦、冬茹、乳鴿等美味食物，可是盤中已無多容身之地，只好少拿一些。四、ECRS-R重組（R）重組也稱為替換。就是通過改變工作程27四、ECRS-S生活實例：電視機遙控器取代人工開關(guān)電視、及調(diào)頻道，簡化了工作簡化（S）經(jīng)過取消、合并、重組之后，再對該項工作作進一步更深入的分析研究，使現(xiàn)行方法盡量地簡化，以最大限度地縮短作業(yè)時間，提高工作效率。簡化就是一種工序的改善，也是局部范圍的省略，整個范圍的省略也就是取消。四、ECRS-S生活實例：電視機遙控器取代人工開關(guān)電視、及調(diào)28五、QC七大手法魚骨圖柏拉圖腦力激蕩法查檢表直方圖散布圖圖形法找原因抓重點激創(chuàng)意收數(shù)據(jù)顯分布看相關(guān)收成果五、QC七大手法魚骨圖柏拉圖腦力激蕩法查檢表直方圖散布圖圖形29

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---管理工具簡介精益生產(chǎn)，精彩無限工欲善其事，必先利其器

31目錄一、管理簡介二、PDCA三、5W1H四、ECRS五、QC手法目錄一、管理簡介32一、簡介-為什么使用管理工具問題方法目的2012年二輪戰(zhàn)罷歐洲杯二輪戰(zhàn)罷，各小組排名情況?誰已經(jīng)出線，誰已經(jīng)被淘汰？誰還有戲？看報紙問同事看電視上網(wǎng)163體育Sohu體育Sina體育Baidu引擎科學(xué)解決問題的方法，達到事倍功半的效果一、簡介-為什么使用管理工具問題方法目的2012年二輪戰(zhàn)罷歐33一、簡介-如何使用管理工具準確有效恰當真實該用什么工具用什么工具使用工具后就要有收獲能用簡單的不用負責(zé)的工具要使用不要事后編套正確先學(xué)后用，學(xué)會再用，學(xué)以致用原則詳情12345序號一、簡介-如何使用管理工具準確有效恰當真實該用什么工具用什么34一、簡介-正確認識管理工具

（3）管理的各項工具，是教我們?nèi)绾危℉ow）做事的方法，它的目的（What）是解決問題，無論問題的大小或如何復(fù)雜性，所使用的方法不同，而每各種方法各有專精。

（2）管理者所使用的管理工具，包括管理循環(huán)PDCA，5W1H、QC七大手法，就像木匠工具箱中的鋸子(鋸木頭)、刨子(刨木頭)、墨線盒（拉直線）等等一樣；各種工具有它自自己的特性與功能，在解決問題上要根據(jù)問題的性質(zhì)，選對工具，采取全部或部分不同功能的工具，問題會迎刃而解，事半功倍。

（1）管理各項工具，是世界各先進工業(yè)國已推行多年的管理方法，但由于每一個國家因國情的不同或企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的差異，各采用管理工具也不同。如今管理的書籍在市面上汗牛充棟、令人目不暇接，不能全部采用。一般原則是尋找最適用企業(yè)本身的需求，應(yīng)該優(yōu)先考慮。

（4）要“靈活”應(yīng)用管理工具，如果事情已經(jīng)很明了,不要為管理工具而管理工具。一、簡介-正確認識管理工具（3）管理的各項工具，是教我們35一、簡介-管理工具相關(guān)圖CDA活動步驟選取主題現(xiàn)狀分析對策研討及計劃設(shè)定目標對策實施效果確認標準化撰寫報告書成果發(fā)表一、簡介-管理工具相關(guān)圖CDA活動步驟選取主題現(xiàn)狀分析對策研36二、PDCA-來源現(xiàn)象（1）管理者天天“救火”，忙得腳不著地，焦頭爛額，疲憊不堪；（2）下屬工作永遠達不到上司的要求，不是挨批，就是返工，丟三落四；（3）老板天天為如何提高管理水平發(fā)愁，在各種或先進或時髦或流行的管理模式之間艱難的學(xué)習(xí)和抉擇……本質(zhì)我們沒有真正理解管理的基本原理和法則，其中管理的系統(tǒng)原理中的相對封閉原則就被我們放棄了。how（1）PDCA循環(huán)工作法就是管理系統(tǒng)原理中的相對封閉原則的實際應(yīng)用方法。（2）PDCA循環(huán)是一種科學(xué)的工作程序，PDCA循環(huán)-改善提升，本是產(chǎn)品質(zhì)量控制的一個原則，但是它不僅僅能控制產(chǎn)品質(zhì)量管理的過程，它同樣可以有效控制工作質(zhì)量和管理質(zhì)量。from最早是由美國貝爾實驗室的休哈特博士提出，后經(jīng)戴明博士在日本推廣應(yīng)用，所以,又稱為“戴明環(huán)”。二、PDCA-來源現(xiàn)象本質(zhì)howfrom37二、PDCA-內(nèi)容計劃(Plan)：是指建立改善的目標及行動方案

1）是分析過去的事實，提出未來的假設(shè)，據(jù)以設(shè)計行動的方案，使能實現(xiàn)預(yù)期的目標2）計劃階段：找出存在問題的原因；分析產(chǎn)生問題的原因；找出其中主要原因；擬訂措施計劃（預(yù)計效果）四個步驟。處置(Action)指新作業(yè)程序的實施及標準化，以防止原來的問題再次發(fā)生

廣泛檢討，匯集各方意見，擬訂下一階段的工作計劃或行動方案。查核(Check)指確認是否依計劃的進度在實行，以及是否達成預(yù)定的計劃

追蹤計劃是否落實，執(zhí)行是否徹底，預(yù)期效果是否體現(xiàn)；如執(zhí)行過程效果不良，馬上考慮修改計劃，作第二次改善，再確認效果。

實施（do）：又稱執(zhí)行，是指依照計劃推行

一種情況是做對的事(DoRightThing)另一種情況把事做對(DoThingRight)做事的優(yōu)先次序，首先要找對問題，做對計劃，然后再把計劃的事做好做對，執(zhí)行出真知。APCDPDCA內(nèi)容二、PDCA-內(nèi)容計劃(Plan)：是指建立改善的目標及行動38二.PDCA-特點特點之一——周而復(fù)始

PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進行。一個循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進行下一個PDCA循環(huán)，依此類推。二.PDCA-特點特點之一——周而復(fù)始39二.PDCA-特點特點之二——大環(huán)帶小環(huán)

類似行星輪系，一個公司或組織的整體運行的體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機邏輯組合體。例如：對于公司檢修而言，編寫方案在p階段，p階段又有自己的pdca1、現(xiàn)狀分析（P）2、編寫方案（D)3、方案檢查(C)4、方案完善、定稿(A)二.PDCA-特點特點之二——大環(huán)帶小環(huán)例如：對于公司檢修而40二.PDCA-特點特點之三——大階梯式上升

PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。特點之四——統(tǒng)計的工具

PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計觀念和處理方法，作為推動工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具。二.PDCA-特點特點之三——大階梯式上升特點之四——統(tǒng)計的41二、PDCA-步驟P階段：①分析現(xiàn)狀、找出問題②分析問題產(chǎn)生的原因③找出主要要因④擬定措施，制定計劃D階段：⑤執(zhí)行措施，執(zhí)行計劃C階段：⑥檢查工作，調(diào)查效果A階段：⑦標準化，固化成績⑧遺留問題轉(zhuǎn)入下期二、PDCA-步驟P階段：D階段：C階段：A階段：42二、PDCA-結(jié)束語PDCA是工作的一個思路，每件事都遵循PDCA管理循環(huán)，是在工作、生活中逐步養(yǎng)成的一種思維習(xí)慣。二、PDCA-結(jié)束語PDCA是工作的一個思路，每件事43三、5W1H-概念5W1H是指:When何時Who何人Where何地What何事Why為什么HOW如何進行。人類6個忠實的仆役他們教我所有的事情他的名字是：何時、何地、誰、何事、為何、如何

--紀伯倫連續(xù)問幾個為什么，找到問題的真因。真因就是發(fā)生源。三、5W1H-概念5W1H是指:When何時Who何人44三、5W1H-內(nèi)容三、5W1H-內(nèi)容45三、5W1H-注意事項抓住問題的本質(zhì)因果關(guān)系逆向成立問題不擴大三、5W1H-注意事項抓住問題的本質(zhì)46三、5W1H-注意事項夾具夾手為什么？慌忙中觸動開關(guān)為什么慌張？夾具夾手為什么？夾具啟動手在夾具下面未抓住問題本質(zhì)抓住問題本質(zhì)三、5W1H-注意事項夾具夾手為什么？慌忙中觸動開關(guān)為什么47三、5W1H-注意事項電機燒了潤滑油不夠吵架了關(guān)系不好逆向關(guān)系成立逆向關(guān)系不成立結(jié)果原因結(jié)果原因三、5W1H-注意事項電機燒了潤滑油不夠吵架了關(guān)系不好逆向關(guān)48三、5W1H-注意事項電機燒了潤滑油不夠忘了給油供油管理體系不完備管理者不了解現(xiàn)場老板選擇錯了管理者老板不合格換老板？三、5W1H-注意事項電機燒了潤滑油不夠忘了給油供油管理體系49三、5W1H-案例一一臺機器突然停了下來，那就沿著這條線索進行一連串的步步緊逼的追問：

問：“機器為什么不轉(zhuǎn)了？”答：“因為保險絲斷了?！眴枺骸盀槭裁幢ｋU絲會斷呢？”答：“因為超負荷而造成電流太大?！眴枺骸盀槭裁磿摵赡兀俊贝穑骸耙驗檩S承干澀不夠潤滑?！眴?“為什么軸承干澀不夠潤滑?”

答:“因為油泵吸不上潤滑油來.”

問:“為什么油泵吸不上潤滑油來?”

答:“因為油泵會產(chǎn)生嚴重磨損.”

問:“為什么油泵會產(chǎn)生嚴重磨損?”

答:“因為油泵未裝過濾器而使鐵屑混了進來.”

追問至此,水落石出,最終的原因找到了!三、5W1H-案例一一臺機器突然停了下來，那就沿著50三、5W1H-案例二美國首都華盛頓廣場的杰弗遜紀念館大廈年深日久，建筑物表面出現(xiàn)斑駁，后來竟出現(xiàn)裂紋，采取了若干措施耗費巨大仍無法遏止。政府非常擔(dān)憂，派專家調(diào)查原因，拿出辦法。后來報告交上來寫明結(jié)果：最初以為蝕損建筑物的原因量酸雨。研究表明，原因是沖洗墻壁所含的清洗劑對建筑物有酸蝕作用，而該大廈墻壁每日被沖洗，大大頻于其他建筑物受酸蝕損害的嚴重性。但是，為什么要每天沖洗呢？因為大廈每天被大量鳥糞弄臟。為什么這棟大廈有那么多鳥糞？因為大廈周圍聚集了特別多的燕子。為什么燕子喜歡聚了這里？因為大廈建筑物上有燕子喜歡吃的蜘蛛。三、5W1H-案例二美國首都華盛頓廣場的杰弗遜紀念館大廈年深51三、5W1H-案例二為什么這里的蜘蛛多？因為墻上有蜘蛛喜歡吃的飛蟲。為什么？因為種種原因這里的塵埃最宜飛蟲繁殖。為什么？塵埃本無特別，只是配合了從窗子照射進來的充足陽光，正好形成了特別刺激飛蟲繁殖興奮的溫床，大量飛蟲聚集在此，以超常的激情繁殖，于是給蜘蛛提供超常集中的美餐，蜘蛛超常聚集，又吸引了燕子聚集留連，燕子吃飽了，就近在大廈上方便……解決問題的結(jié)論是：三、5W1H-案例二為什么這里的蜘蛛多？52三、5W1H-案例三三、5W1H-案例三53三、5W1H-案例四三、5W1H-案例四54四、ECRS-E

首先考慮該項工作有無取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可