管理教程課件

項目管理項目管理考試安排20%平時成績，80%考試成績2次課堂作業(yè)，作為平時成績考試形式：閉卷筆試考試內(nèi)容：單選、多選、簡答、案例分析、計算、論述題考試安排20%平時成績，80%考試成績第一章項目與項目管理項目管理的產(chǎn)生與發(fā)展項目的定義及基本特征項目生命周期項目管理概述第一章項目與項目管理1.1項目管理的產(chǎn)生與發(fā)展1.1.1國外項目管理的產(chǎn)生與發(fā)展

項目管理起源于建筑行業(yè)，主要包括：房屋（如皇宮、廟宇、住宅等）建筑、水利（如運河、溝渠等）工程、道路橋梁工程、陵墓工程、軍事工程（如城墻、兵站等的建設(shè)）。雖然不知道當(dāng)時的項目管理情況如何，但是它一定有一套嚴密的組織管理體系，有詳細的工期、費用上的計劃、安排和控制，也一定有嚴格的質(zhì)量檢驗和控制。但因為當(dāng)時科學(xué)技術(shù)水平和人們認識能力的限制，歷史上的項目管理是經(jīng)驗型的、不系統(tǒng)的，不可能有現(xiàn)代意義上的項目管理。1.1項目管理的產(chǎn)生與發(fā)展1.1.1國外項目管理的產(chǎn)生與Pyramid

金字塔Pyramid

金字塔二戰(zhàn)前夕，橫道圖（又稱甘特圖）和里程碑系統(tǒng)成為計劃和控制軍事工程與建筑項目的重要工具。美國在二戰(zhàn)后期實施曼哈頓項目時提出真正意義上的項目管理概念。20世紀50—70年代，是項目管理的傳播與現(xiàn)代化階段，其重要特征是開發(fā)推廣與應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)（關(guān)鍵路徑法CPM）。

二戰(zhàn)前夕，橫道圖（又稱甘特圖）和里程碑系統(tǒng)成為計劃和控制軍事曼哈頓計劃ManhattanProject美國陸軍總部于1942年6月開始實施的利用核裂變反應(yīng)來研制原子彈的計劃，亦稱曼哈頓計劃。為了先于納粹德國制造出原子彈，該工程集中了當(dāng)時西方國家最優(yōu)秀的核科學(xué)家，動員了10萬多人參加這一工程，歷時3年，耗資20億美元，于1945年7月16日成功地進行了世界上第一次核爆炸，并按計劃制造出兩顆實用的原子彈。整個工程取得圓滿成功。曼哈頓計劃ManhattanProject美國陸軍總部于1目前在歐美發(fā)達國家，項目管理不僅普遍應(yīng)用于建筑、航天、國防等傳統(tǒng)領(lǐng)域，而且在電子、通信、計算機、軟件開發(fā)、制造業(yè)、金融業(yè)、保險業(yè)，甚至政府機關(guān)和國際組織中也成為運作的中心模式。例如AT&T、Bell、USWest、IBM、EDS、ABB、NCR、美國能源部、世界銀行等，在其運營的核心部門都采用了項目管理。目前在歐美發(fā)達國家，項目管理不僅普遍應(yīng)用于建筑、航天、國防等1.1.2我國項目管理的研究和應(yīng)用

我國的項目管理起源于20世紀60年代初，如老一輩科學(xué)家錢學(xué)森推廣的系統(tǒng)工程理論和方法、華羅庚推廣的“統(tǒng)籌法”。我國60年代研制第一代戰(zhàn)略導(dǎo)彈武器系統(tǒng)時，引進了網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)（PERT）、規(guī)劃計劃預(yù)算系統(tǒng)（PPBS）、工作任務(wù)分解系統(tǒng)（WBS）等技術(shù)?？傮w設(shè)計部、兩條指揮線等。20世紀70年代，我國引進了全壽命管理概念，派生出全壽命費用管理、一體化后勤管理、決策點控制等管理理論和方法。如上海寶鋼工程、北京電子對撞機工程、秦山核電站工程等。1.1.2我國項目管理的研究和應(yīng)用我國的項目管理起源于20與此同時，我國在現(xiàn)代項目管理的應(yīng)用實踐上取得了進一步的成果。1982年我國利用世界銀行貸款建設(shè)的魯布格水電站引水導(dǎo)流工程。航天工業(yè)在殲7Ⅲ、殲8Ⅱ等型號飛行器的研制中推行系統(tǒng)工程，實行了矩陣管理。與此同時，我國在現(xiàn)代項目管理的應(yīng)用實踐上取得了進一步的成果。20世紀90年代初，在西北工業(yè)大學(xué)等單位的倡導(dǎo)下成立了我國第一個跨學(xué)科的項目管理專業(yè)學(xué)術(shù)組織—中國項目管理研究委員會（ProjectManagementResearchCommittee,China,簡稱PMRC）2000年美國項目管理學(xué)會（PMI）的項目管理專業(yè)人員PMP認證進入我國，目前已有近千人通過了這一認證。2001年下半年，國際項目管理協(xié)會（IPMA）的國際項目管理專業(yè)資質(zhì)認證進入中國，并在北京、上海、西安、深圳四城市開展了首次全國性IPMA認證。20世紀90年代初，在西北工業(yè)大學(xué)等單位的倡導(dǎo)下成立了我國第1.2項目的定義及基本特征1.2.1什么是項目

項目是一件事情，一項獨一無二的任務(wù)，也可以理解為是在一定的時間和一定的預(yù)算內(nèi)所要達到的預(yù)期目的。項目側(cè)重于過程，它是一個動態(tài)的概念，例如我們可以把一條高速公路的建設(shè)過程視為項目，但不可以把高速公路本身稱為項目。1.2項目的定義及基本特征1.2.1什么是項目有代表性的項目定義①美國的項目管理協(xié)會（ProjectManagementInstitute-PMI）認為，項目是為創(chuàng)造特定產(chǎn)品或服務(wù)的一項有時限的任務(wù)（其中，“時限”是指每一個項目都有明確的起點和終點；“特定”是指一個項目所形成的產(chǎn)品或服務(wù)在關(guān)鍵特性上不同于其他相似的產(chǎn)品和服務(wù)）。②德國DIN69901認為，項目是指在總體上符合如下條件的唯一性任務(wù)：具有預(yù)定的目標(biāo)；具有時間、財務(wù)、人力和其他限制條件；具有專門的組織。有代表性的項目定義①美國的項目管理協(xié)會（ProjectM有代表性的項目定義③HaroldKerzner博士認為，項目是具有以下條件的任何活動和任務(wù)的序列：有一個將根據(jù)某種技術(shù)規(guī)格完成的特定的目標(biāo)；有確定的開始和結(jié)束日期；有經(jīng)費限制；消耗資源（如資金、人員、設(shè)備）。④R·J·格雷厄姆認為，項目是為了達到特定目標(biāo)而調(diào)集到一起的資源組合，它與常規(guī)任務(wù)之間關(guān)鍵的區(qū)別是，項目通常只做一次；項目是一項獨特的工作努力，即按某種規(guī)范及應(yīng)用標(biāo)準導(dǎo)入或生產(chǎn)某種新產(chǎn)品或某項新服務(wù)。有代表性的項目定義③HaroldKerzner博士認為，項有代表性的項目定義⑤JoanKnutson&IraBits認為，項目是為達到某項目標(biāo)而精心組織的某項過程，該目標(biāo)起初只有抽象的開始、抽象的結(jié)束、抽象的移交物。⑥J.R.Meredith&S.J.Mantel,Jr.認為，項目是具有以下特性的、必須完成的、特殊的有限任務(wù)：目的性；相互依賴性；獨特性；沖突性；壽命周期。有代表性的項目定義⑤JoanKnutson&IraB我們認為：項目是在一定的時間、資源、環(huán)境等約束條件下，為了達到特定的目標(biāo)所做的一次性任務(wù)或努力?？蓮娜缦氯齻€層面來理解其涵義：項目是一項有待完成的任務(wù)或努力，有特定的環(huán)境與要求；在一定的組織機構(gòu)內(nèi)，利用有限資源（人力、物力、財力等）在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務(wù)或努力。任務(wù)或努力要滿足一定性能、質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)指標(biāo)等要求。我們認為：1.2.2項目與日常工作的區(qū)別

項目與日常工作有著本質(zhì)的區(qū)別，項目是一項獨一無二的任務(wù)，而日常工作是連續(xù)不斷、周而復(fù)始的活動，如食品廠每天制作蛋糕，郵遞員每天送報紙等活動都是反復(fù)進行的日常工作。

名稱比較項目日常工作目的特殊的常規(guī)的責(zé)任人項目經(jīng)理部門經(jīng)理時間有限的相對無限的管理方法風(fēng)險型確定型持續(xù)性一次性重復(fù)性特性獨特性普遍性組織機構(gòu)項目組織職能部門考核指標(biāo)以目標(biāo)為導(dǎo)向效率和有效性資源需求多變性穩(wěn)定性1.2.2項目與日常工作的區(qū)別項目與日常工作有著本質(zhì)的區(qū)別1.2.3項目的基本特征

（1）一次性。這是項目與日常工作的最大區(qū)別。項目有明確的開始時間和結(jié)束時間，項目在此之前從來沒有發(fā)生過，而且將來也不會在同樣的條件下再發(fā)生，而日常工作是無休止或重復(fù)的活動。（2）獨特性。每個項目都有自己的特點，每個項目都不同于其他的項目。（3）目標(biāo)的明確性。每個項目都有自己明確的目標(biāo)，為了在一定的約束條件下達到目標(biāo)，項目經(jīng)理在項目實施以前必須進行周密的計劃，事實上，項目實施過程中的各項工作都是為項目的預(yù)定目標(biāo)而進行的。1.2.3項目的基本特征（1）一次性。這是項目與日常工作的（4）組織的臨時性和開放性。項目開始時要建立項目組織，項目組織中的成員及其職能在項目的執(zhí)行過程中都在不斷地變化，項目結(jié)束時項目組織就要解散，因此項目組織具有臨時性。一個項目往往需要多個甚至幾百上千個單位共同協(xié)作，它們通過合同、協(xié)議以及其他的社會聯(lián)系組合在一起，可見項目組織沒有嚴格的邊界。（5）后果的不可挽回性。項目具有較大的不確定性，它的過程是漸進的，潛伏著各種風(fēng)險。它不像其他事情可以試做，或失敗了可以重來。（4）組織的臨時性和開放性。項目開始時要建立項目組織，項目組1.2.4項目干系人

項目干系人就是指積極參與項目、其利益受到項目成敗影響的個人或組織。一般地，下列人員或組織可能成為項目的干系人：（1）項目經(jīng)理——負責(zé)管理項目的個人。（2）客戶——使用項目成果的個人或組織?？蛻艨赡苁嵌鄬哟蔚?。（3）項目承約商——承接項目滿足客戶需求的個人或組織。（4）項目發(fā)起人——執(zhí)行組織內(nèi)部或外部的個人或團體，他們以現(xiàn)金或?qū)嵨餅轫椖刻峁┵Y金來源。（5）組織內(nèi)的參與者——組織內(nèi)部與項目有關(guān)的人。包括上層管理人員、項目成員、采購部門、預(yù)算部門、辦公室主管、維護部門等。（6）供應(yīng)商——為項目提供原材料、設(shè)備、工具等物資設(shè)備的個人或組織。（7）其他的與項目有利益關(guān)系的組織或個人。如：政府有關(guān)部門、新聞媒體、競爭對手、合作伙伴、社區(qū)公眾等。1.2.4項目干系人項目干系人就是指積極參與項目、其利益受項目干系人之間的利益關(guān)系既有一致的一面，也有沖突的一面。如客戶希望盡量降低項目的成本或造價，項目承約商希望客戶支付盡量高的成本或造價等，對于這些可能發(fā)生的利益沖突，項目經(jīng)理必須給予充分的重視。所以分清哪些是項目的干系人，并且明確他們各自的需求和期望至關(guān)重要，只有這樣才能很好地協(xié)調(diào)項目干系人各方的利益沖突，確保項目獲得成功。項目干系人之間的利益關(guān)系既有一致的一面，也有沖突的一面。1.2.5項目的包含關(guān)系（1）大型項目（Program）。它通常是由若干個相互聯(lián)系的或相似的項目組成，是以協(xié)調(diào)的方式管理以獲得單個項目不可能得到的利益的一組項目，也稱為項目群。例如三峽水利工程就是一個項目群，由若干個項目構(gòu)成。（2）項目（Project）。它是本書討論的對象，是大型項目的組成部分。1.2.5項目的包含關(guān)系（1）大型項目（Program）。（3）子項目（Subproject）。它是一個項目（Project）中的更小的和更易于管理的部分。子項目與項目的特性相同，通常是指外包給一個外部企業(yè)的一個單元。（4）大型項目、項目和子項目的關(guān)系。一個大型項目可以包括很多的項目和一些運作管理，一個項目可以包括若干個子項目，子項目是項目的最小實施部分。（3）子項目（Subproject）。它是一個項目（Proj管理教程課件1.3項目生命周期項目的實現(xiàn)過程一般是指為創(chuàng)造項目的可交付成果而開展的各種活動所形成的過程（也稱為項目階段），項目的實現(xiàn)過程通常用項目生命周期來描述，即把項目實現(xiàn)過程中先后銜接的各個階段的集合稱為項目的生命周期。1.3項目生命周期項目的實現(xiàn)過程一般是指為創(chuàng)造項目的可交1.3.1項目生命周期的階段

名稱主要內(nèi)容啟動階段確定需求目標(biāo)；估算投資；建立項目組織；確定項目經(jīng)理等。計劃階段項目基本預(yù)算和進程的制定；為項目的執(zhí)行做準備。執(zhí)行階段實施項目。收尾階段評價、總結(jié)項目目標(biāo)的完成程度；項目交接。1.3.1項目生命周期的階段名稱主要內(nèi)容啟動階段確定1.3.1項目生命周期的階段第一個階段是啟動階段，在這個階段主要的工作任務(wù)是項目識別、項目構(gòu)思和項目選擇，其形成的文字資料主要有項目建議書或可行性研究報告。第二個階段是計劃階段，項目計劃是項目執(zhí)行的藍本，它主要是解決如何、何時、由誰來完成項目的目標(biāo)等問題，即制定項目計劃書，具體包括確定項目工作范圍、進行項目工作分解；估算各個活動所需的時間和費用；進度安排和人員安排等。1.3.1項目生命周期的階段第一個階段是啟動階段，在這個階段第三個階段是執(zhí)行階段，在這個階段主要是具體實施項目計劃，簡單來說就是項目從無到有的實現(xiàn)過程。這一時期的管理重點是執(zhí)行項目的計劃書、跟蹤執(zhí)行過程和進行過程控制，當(dāng)項目在具體的執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差時，必須確保項目按照計劃有序、協(xié)調(diào)地執(zhí)行。同時，這一階段也需要根據(jù)項目的執(zhí)行情況，對項目的計劃進行必要修改和補充，即項目的變更控制。第四個階段是收尾階段。當(dāng)項目的目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)，或者項目的目標(biāo)不可能實現(xiàn)時，項目就進入了收尾階段。收尾階段的管理重點是項目的交接、對項目結(jié)果進行檢驗、項目的評價和總結(jié)、吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，為完善以后的項目管理積累經(jīng)驗。第三個階段是執(zhí)行階段，在這個階段主要是具體實施項目計劃，簡單項目生命周期的階段劃分并不是唯一的，有的劃分很籠統(tǒng)，有的劃分很詳細。最為典型的就是如上的四階段劃分法，但是也有些項目的生命周期可以分為五個、九個甚至更多階段，如建設(shè)類項目生命周期與非建設(shè)類項目生命周期階段的劃分就相差很大。項目生命周期的階段劃分并不是唯一的，有的劃分很籠統(tǒng)，有的劃分管理教程課件1.3.2里程碑和可交付成果里程碑（Milestone）———項目中的重大事件，通常指一個主要可交付成果的完成，它是項目進程中的一些重要標(biāo)記，是在計劃階段應(yīng)該重點考慮的關(guān)鍵點，里程碑既不占用時間也不消耗資源?？山桓冻晒―eliverable）是指為了完成項目或其中一部分，而必須完成的可度量的、有形的及可以核實的任何工作成果或事項，一般來說，項目有中期可交付成果和最終可交付成果。1.3.2里程碑和可交付成果里程碑（Milestone）——1.3.3項目生命周期的特征

（1）項目資源的投入具有波動性。在項目啟動階段，主要投入的資源是智力勞動，而物力和財力投入比較低，花費的時間也比較少。進入項目的執(zhí)行階段后，項目的各種活動數(shù)量迅速增加，無論是人力、物力和財力的投入，還是時間的消耗都急劇增加，達到最高峰。此后便是項目的收尾階段，投入水平亦隨之下降，直到項目的終止。1.3.3項目生命周期的特征（1）項目資源的投入具有波動性管理教程課件（2）項目風(fēng)險程度逐漸變小。項目開始時，一般都有許多不確定因素，成功完成項目的概率是最低的，風(fēng)險和不確定性最高。隨著項目的進展，不確定因素逐漸減少，成功完成項目的概率通常會逐步增加。（3）項目干系人對項目的控制力逐漸變?nèi)?。項目干系人對項目的成本費用和項目產(chǎn)品特征的影響在項目開始時是最高的，隨著項目的進展，項目干系人的影響力就會逐步降低，這主要是因為隨著項目的深入，變更和糾錯成本不斷增加的緣故。（2）項目風(fēng)險程度逐漸變小。項目開始時，一般都有許多不確定因這里需要注意的是，項目生命周期和產(chǎn)品生命周期的含義是不同的，如將一種新產(chǎn)品推向市場的工作可以是一個項目，項目有它自己的生命周期（啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、收尾），而將新產(chǎn)品推向市場的工作只是這種新產(chǎn)品生命周期（設(shè)計、制造、銷售、使用直至報廢）中的一個階段。這里需要注意的是，項目生命周期和產(chǎn)品生命周期的含義是不同的，1.4項目管理概述1.4.1項目管理的定義

項目管理始終貫穿于項目的整個生命周期，對項目的整個過程進行管理。許多學(xué)者都給項目管理下過精辟的定義，其中有代表性的有如下幾種：畢星、翟麗主編的《項目管理》認為，項目管理是通過項目經(jīng)理和項目組織的努力，運用系統(tǒng)理論和方法對項目及其資源進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，旨在實現(xiàn)項目的特定目標(biāo)的管理方法體系。1.4項目管理概述1.4.1項目管理的定義本書認為項目管理是以項目及其資源為對象，運用系統(tǒng)的理論和方法對項目進行高效率的計劃、組織、實施和控制，以實現(xiàn)項目目標(biāo)的管理方法體系。

①項目管理的主體是項目經(jīng)理。項目經(jīng)理受項目發(fā)起人的委托在時間有限、資金約束的情況下完成項目目標(biāo)，有權(quán)獨立進行計劃、資源調(diào)配、協(xié)調(diào)和控制，他必須使組織成員成為一個工作配合默契、具有積極性和責(zé)任心的高效群體。②項目管理的客體是項目本身。項目管理是針對項目的特點而形成的一種管理方式，因而它的適用對象是項目。③項目管理的職能由計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制組成。④項目管理的任務(wù)是對項目及其資源進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。⑤項目管理的目的是實現(xiàn)項目的目標(biāo)，即提供符合客戶要求的產(chǎn)品或服務(wù)。本書認為項目管理是以項目及其資源為對象，運用系統(tǒng)的理論和方法1.4.2項目管理的特征

①項目管理具有創(chuàng)造性。項目的一次性特點，決定了每實施一個項目都要具有創(chuàng)新性。②項目管理是一項復(fù)雜的工作，具有較強的不確定性。項目一般由多個部分組成，工作跨越多個組織、多個學(xué)科、多個行業(yè)，可供參考的經(jīng)驗很少甚至沒有③項目管理需要專門的組織和團隊。項目管理通常要跨越部門的界限，在工作中將會遇到許多不同部門的人員④項目經(jīng)理的作用非常重要。項目經(jīng)理要在有限的資源和時間的約束下，運用系統(tǒng)的觀點、科學(xué)合理的方法對與項目相關(guān)的所有工作進行有效的管理，因此項目經(jīng)理對項目的成敗起著非常重要的作用。1.4.2項目管理的特征①項目管理具有創(chuàng)造性。項目的一次性1.4.3項目管理的要素

項目管理的要素有很多，從三要素逐漸發(fā)展為四要素、五要素，進而發(fā)展為六要素。項目管理的三要素包括質(zhì)量、進度和成本

項目管理的四要素除包括質(zhì)量、進度和成本三項以外，還包括了項目的范圍

項目管理的五要素包括質(zhì)量、進度、成本、范圍和組織

項目管理的六要素包括工作范圍、進度、成本、質(zhì)量、組織和客戶滿意度

1.4.3項目管理的要素項目管理的要素有很多，從三要素逐漸1.4.4項目管理工作過程

任何項目都可以劃分為多個不同的工作過程，工作過程是產(chǎn)生某種結(jié)果的活動序列。由于對于一個項目的工作過程來說，它們都需要有一個相對應(yīng)的項目管理過程。一般認為，項目管理的過程是由如下五個基本工作過程組成的，即：啟動工作過程、計劃工作過程、執(zhí)行工作過程、控制工作過程和收尾工作過程。1.4.4項目管理工作過程任何項目都可以劃分為多個不同的工啟動工作過程——定義一個項目或階段的工作與活動，決策其起始與否，并決定是否有意向后推進的過程。這是由一系列決策性的項目管理工作與活動所構(gòu)成的項目管理工作過程。計劃工作過程——擬定、編制并改進一個項目或項目工作階段的目標(biāo)、工作計劃方案、資源計劃、成本預(yù)算等方面的工作，從各種備選方案中選擇最好的方案，以實現(xiàn)所承擔(dān)項目目標(biāo)的過程。這是由一系列計劃性的項目管理工作與活動所構(gòu)成的項目管理工作過程。啟動工作過程——定義一個項目或階段的工作與活動，決策其起始與執(zhí)行工作過程——組織和協(xié)調(diào)各項任務(wù)與工作、人員和其他資源，激勵項目團隊完成既定的工作計劃，形成項目可交付成果的過程。這是由一系列組織性的項目管理工作與活動所構(gòu)成的項目管理工作過程?？刂乒ぷ鬟^程——制定標(biāo)準、定期監(jiān)控和測量項目進展，確定實際情況與計劃存在的偏差，采取糾正措施等活動的過程。這是由一系列控制性的項目管理工作與活動所構(gòu)成的項目管理工作過程。收尾工作過程——制定一個項目或項目階段移交的文件，對項目或項目階段正式接收，進而使項目順利結(jié)束的過程。這是由一系列文檔化和移交性的項目管理工作與活動所構(gòu)成的項目管理工作過程。執(zhí)行工作過程——組織和協(xié)調(diào)各項任務(wù)與工作、人員和其他資源，激管理教程課件1.4.5項目生命周期階段與項目管理工作過程的關(guān)系雖然項目管理過程的名稱（啟動過程、計劃過程、執(zhí)行過程、控制過程和收尾過程）有時和典型項目生命周期的名稱（啟動階段、計劃階段、執(zhí)行階段、和收尾階段）是相同的，但是他們的含義卻是不同的。項目的生命周期包括的四個階段沒有重復(fù)，是一次性結(jié)束的。而項目管理的五個工作過程并不是獨立的一次性過程，它貫穿于項目生命周期的每一個階段，項目的任何一個階段都包含一個或幾個“啟動—計劃—執(zhí)行—控制—收尾”的管理工作過程。1.4.5項目生命周期階段與項目管理工作過程的關(guān)系雖然項目管管理教程課件同時項目管理過程在項目的每個階段也是按照不同的強度和層次發(fā)生的交疊活動。同時項目管理過程在項目的每個階段也是按照不同的強度和層次發(fā)生1.4.6項目管理的知識領(lǐng)域

參考美國項目管理協(xié)會（PMI）頒發(fā)的項目管理知識領(lǐng)域的劃分，將其劃分為如下九個知識領(lǐng)域。項目范圍管理是指對項目所要完成的工作范圍進行管理和控制的過程和活動的總和。范圍管理包括用以保證項目能按要求的范圍完成所涉及的所有過程，如啟動一個新項目、編制項目范圍計劃、界定項目范圍、由客戶確認項目范圍、對項目范圍變更進行控制。1.4.6項目管理的知識領(lǐng)域參考美國項目管理協(xié)會（PMI）項目進度管理是指在項目的進展過程中，為了確保項目能夠在規(guī)定的時間內(nèi)按時實現(xiàn)項目的目標(biāo)，對項目活動的進度及日程安排所進行的管理過程。包括項目活動定義、項目活動排序、項目活動時間估算、制定項目進度計劃和項目進度控制。項目成本管理是指為保證項目實際發(fā)生的成本低于項目預(yù)算成本所進行的管理過程和活動。包括項目資源計劃編制、項目成本估算、項目成本預(yù)算和項目成本控制等。項目進度管理是指在項目的進展過程中，為了確保項目能夠在規(guī)定的項目質(zhì)量管理是指為了保證項目的可交付成果能夠滿足客戶的需求，圍繞項目的質(zhì)量進行的計劃、協(xié)調(diào)、控制等活動。包括項目質(zhì)量計劃編制、項目質(zhì)量保證和項目質(zhì)量控制。項目采購管理是指為達到項目的目標(biāo)而從項目組織的外部獲取物料、工程和服務(wù)所需的過程。包括項目采購計劃的編制、項目采購計劃的實施、項目采購合同管理和項目采購合同收尾。項目質(zhì)量管理是指為了保證項目的可交付成果能夠滿足客戶的需求，項目風(fēng)險管理是指通過風(fēng)險識別、風(fēng)險評估去認識項目的風(fēng)險，并以此為基礎(chǔ)合理地使用各種管理方法、技術(shù)和手段對項目風(fēng)險實行有效的控制，妥善處理風(fēng)險事件所造成的不利后果，以最少的成本保證項目總體目標(biāo)的實現(xiàn)。包括項目風(fēng)險識別、項目風(fēng)險評估、項目風(fēng)險應(yīng)對、項目風(fēng)險控制四個過程。項目溝通與沖突管理。項目溝通管理是為了確保項目信息合理收集和傳遞，對項目信息的內(nèi)容、信息傳遞的方式、信息傳遞的過程進行的全面的管理。包括項目溝通計劃編制、項目信息發(fā)布、執(zhí)行情況報告和管理收尾。項目沖突管理是指分析沖突、解決沖突和防范沖突的過程。項目風(fēng)險管理是指通過風(fēng)險識別、風(fēng)險評估去認識項目的風(fēng)險，并以項目人力資源管理是指項目組織對該項目的人力資源所進行的科學(xué)的規(guī)劃、適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、合理的配置、準確的評估和有效的激勵等方面的一系列的管理工作。包括人力資源計劃、項目人員配備和項目團隊建設(shè)。項目整體管理是指保證項目各要素相互協(xié)調(diào)的全部工作和活動過程，其內(nèi)容有項目整體計劃的編制、項目整體計劃的執(zhí)行和項目變更的整體控制。項目人力資源管理是指項目組織對該項目的人力資源所進行的科學(xué)的第二章項目組織與項目團隊

內(nèi)容列表項目組織項目團隊項目經(jīng)理學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)本章后，你應(yīng)該理解項目組織結(jié)構(gòu)的三種形式，即職能型組織結(jié)構(gòu)、項目型組織結(jié)構(gòu)、矩陣型組織結(jié)構(gòu)各自的含義及其優(yōu)缺點；了解項目組織結(jié)構(gòu)選擇應(yīng)考慮的關(guān)鍵因素；理解項目團隊的特點及其發(fā)展的5個階段；了解影響項目團隊績效的因素；了解項目經(jīng)理的權(quán)利、職責(zé)及其應(yīng)具備的素質(zhì)和能力；了解選擇項目經(jīng)理應(yīng)考慮的因素。第二章項目組織與項目團隊內(nèi)容列表2.1項目組織項目組織同一般的組織一樣，要有自己的領(lǐng)導(dǎo)（即項目經(jīng)理）、組織的規(guī)章制度（即項目章程）、配備的人員及組織文化等。2.1項目組織項目組織同一般的組織一樣，要有自己的領(lǐng)導(dǎo)（2.1.1項目組織結(jié)構(gòu)的形式

常見的組織結(jié)構(gòu)形式有職能型組織結(jié)構(gòu)、項目型組織結(jié)構(gòu)和矩陣型組織結(jié)構(gòu)（1）職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的、松散的項目組織結(jié)構(gòu)，它最初的出現(xiàn)是社會化大生產(chǎn)，專業(yè)化分工的結(jié)果。在這種類型的組織結(jié)構(gòu)中，高層管理者處于組織結(jié)構(gòu)的最頂層，中、低層管理者逐步向下分布，公司按照各種管理職能劃分為生產(chǎn)、財務(wù)、營銷、人事和研發(fā)等若干職能部門2.1.1項目組織結(jié)構(gòu)的形式常見的組織結(jié)構(gòu)形式有職能型組織比如，當(dāng)一個職能型組織結(jié)構(gòu)的公司開展一個新產(chǎn)品開發(fā)項目時，由營銷部門負責(zé)市場調(diào)研，研發(fā)部門進行設(shè)計，生產(chǎn)部門負責(zé)制造，財務(wù)部門負責(zé)成本管理。比如，當(dāng)一個職能型組織結(jié)構(gòu)的公司開展一個新產(chǎn)品開發(fā)項目時，由職能型組織結(jié)構(gòu)主要承擔(dān)的是內(nèi)部項目，很少承擔(dān)外部項目。當(dāng)公司開展項目時，由各職能部門的職員承擔(dān)相應(yīng)的項目任務(wù)，通常情況下他們都是兼職的，因為這些職員在完成一定項目任務(wù)的同時，還要完成其所屬職能部門的任務(wù)。項目經(jīng)理可能是職能經(jīng)理，也可能是某部門的一般成員，他主要起的是協(xié)調(diào)作用，沒有足夠的權(quán)力控制項目的進展，對項目團隊成員也沒有完全的支配權(quán)力。職能型組織結(jié)構(gòu)主要承擔(dān)的是內(nèi)部項目，很少承擔(dān)外部項目。當(dāng)公司職能型組織結(jié)構(gòu)具有如下優(yōu)點：該組織結(jié)構(gòu)層次清晰，結(jié)構(gòu)分明，每一個團隊成員都有自己明確的上司；充分利用公司內(nèi)部資源，人員使用靈活，可盡量避免人員和設(shè)備的浪費；該組織結(jié)構(gòu)的部門是按照職能和專業(yè)進行劃分的，有利于各職能部門的專業(yè)人員鉆研本專業(yè)的業(yè)務(wù)，從而提高其專業(yè)技能；該組織結(jié)構(gòu)為本部門的團隊成員日后的職業(yè)生涯提供了保障。職能型組織結(jié)構(gòu)具有如下優(yōu)點：職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點如下：項目團隊成員屬于原來的職能部門，他們都有自己的日常工作，項目不是其活動和關(guān)心的重點，常常會因為追求局部利益而忽視了客戶和項目的整體利益，具有一定的狹隘性；由于項目團隊成員通常情況下是兼職的，因此，他們不會主動承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險。而且，項目團隊成員是由職能經(jīng)理派遣的，具有一定的流動性，導(dǎo)致權(quán)責(zé)難以明確，給項目的管理帶來了一定的困難；項目團隊成員來自于不同的職能部門，橫向聯(lián)系較少，成員之間缺乏合作；當(dāng)不同職能部門發(fā)生利益沖突且因項目經(jīng)理的權(quán)力限制難以協(xié)調(diào)時，可能會影響項目目標(biāo)的實現(xiàn)。職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點如下：（2）項目型組織結(jié)構(gòu)項目型組織結(jié)構(gòu)的部門是按照項目來設(shè)置的，每個部門相當(dāng)于一個微型的職能型組織，每個部門都有自己的項目經(jīng)理及其下屬的職能部門（2）項目型組織結(jié)構(gòu)項目型組織結(jié)構(gòu)的部門是按照項目來設(shè)置的項目經(jīng)理對自己的部門全權(quán)負責(zé)，對項目成員有著直接的管理權(quán)力。所有的項目成員都是專職的，當(dāng)一個項目結(jié)束時，團隊通常就解散了，團隊中的成員可能會被分配到新的項目中去。如果沒有新的項目，他們就有可能被解雇了。項目型組織中通常還設(shè)有項目管理辦公室（PMO）為各個不同的項目提供服務(wù)。項目型組織結(jié)構(gòu)最突出的特點就是“

集中決策，分散經(jīng)營”

項目式組織結(jié)構(gòu)由于重復(fù)設(shè)置，成本較高，所以常在那些投資額很大、時間跨度很長的大型項目中使用。項目經(jīng)理對自己的部門全權(quán)負責(zé)，對項目成員有著直接的管理權(quán)力。項目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：在項目型組織結(jié)構(gòu)中，項目團隊中的成員不像職能型組織結(jié)構(gòu)那樣具有雙重身份，通常都是專職人員。因此，項目組織較為穩(wěn)定，而且每個項目成員都能明確自己的責(zé)任，有利于項目組織的統(tǒng)一指揮和管理；每個部門都是基于項目而組建的，他們的首要目標(biāo)就是圓滿地完成項目的任務(wù)，項目成員都能夠明確理解并致力于項目目標(biāo)，團隊精神得以充分發(fā)揮；項目經(jīng)理享有最大限度的決策管理自主權(quán)，在進度、成本和質(zhì)量方面的控制較為靈活，可以統(tǒng)一協(xié)調(diào)整個組織的管理工作，而且對客戶的需求和公司高層的意圖可以做出快捷的響應(yīng)，從而保證了項目的成功實施；項目經(jīng)理可以避開職能部門直接與高層管理人員溝通，提高了溝通速度，避免了溝通中的失真與延誤；項目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：項目型組織結(jié)構(gòu)的缺點：每個獨立的項目組織都設(shè)有自己的職能部門，不能形成資源共享，同時由于項目各階段的工作重點不同，而項目組之間的人力資源又不能相互協(xié)調(diào)，這樣會使項目組成員的工作出現(xiàn)忙閑不均的現(xiàn)象，影響了員工的工作積極性，也造成了人力資源的浪費，管理成本較高，資源配置效率低下；各項目團隊的技術(shù)人員往往只注重自身項目中所需的技術(shù)，不同的項目團隊很難共享知識，不利于項目團隊成員技術(shù)水平的提高；項目成員缺乏一種事業(yè)上的保障，項目一旦結(jié)束，項目團隊成員就有可能失去工作，由于他們往往會擔(dān)心項目結(jié)束后的生計，因此項目的收尾工作就可能會被推遲。項目型組織結(jié)構(gòu)的缺點：（3）矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)是一個混合體，它在職能型組織的垂直層次結(jié)構(gòu)中疊加了項目型組織的水平結(jié)構(gòu)，兼有職能型組織結(jié)構(gòu)和項目型組織結(jié)構(gòu)的特征（3）矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)是一個混合體，它在職能型當(dāng)公司承接項目時，項目總經(jīng)理會挑選出一名合格的項目經(jīng)理，項目經(jīng)理會根據(jù)實際需要，同各個職能部門協(xié)商，從中挑選出項目所需的人員組成項目團隊。但是這個項目團隊并不是固定的，根據(jù)職能部門和項目的需要，項目團隊成員具有一定的流動性。當(dāng)項目結(jié)束后，項目團隊成員可回到原來的職能部門，也有可能去其他的項目團隊中工作，項目經(jīng)理則回到原來的項目經(jīng)理部門。當(dāng)公司承接項目時，項目總經(jīng)理會挑選出一名合格的項目經(jīng)理，項目矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點有：矩陣型組織結(jié)構(gòu)具有靈活性的特點，能夠?qū)蛻艉凸镜囊笞龀鲚^快的響應(yīng)；項目經(jīng)理負責(zé)管理整個項目，可以從職能部門抽調(diào)所需的人員，充分調(diào)動項目的資源；當(dāng)有多個項目同時進行時，公司可以對各個項目所需的資源、進度和成本等方面進行總體協(xié)調(diào)和平衡，保證每個項目都能完成預(yù)定的目標(biāo)；當(dāng)項目結(jié)束后，項目團隊成員會回到原來的職能部門，因而不必擔(dān)心日后的生計；項目團隊中有來自于公司行政管理部門的人員，他們能保證項目的規(guī)章制度與公司保持一致，這樣可以增加公司高層管理者對項目的信任；矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點有：矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點：矩陣型組織結(jié)構(gòu)對項目經(jīng)理的能力要求較高，項目經(jīng)理不僅要處理好資源分配、技術(shù)支持、進度安排等方面的問題，還要懂得如何與各職能部門進行協(xié)調(diào)和配合；項目團隊成員可能會接受多重領(lǐng)導(dǎo)，即項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理等，當(dāng)他們的命令發(fā)生沖突時，就會使項目團隊成員無所適從；項目經(jīng)理只是關(guān)心所負責(zé)項目的成敗，而不是以公司的整體目標(biāo)為努力方向；如果項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理之間的力量不均衡，或他們對各自成員的影響力不同，都會影響項目進度或職能部門的日常工作。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點：根據(jù)項目組織中項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理責(zé)權(quán)利的大小，又可以將矩陣型組織結(jié)構(gòu)分為弱矩陣式、平衡矩陣式和強矩陣式三種形式。根據(jù)項目組織中項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理責(zé)權(quán)利的大小，又可以將矩強矩陣式組織：項目經(jīng)理的權(quán)力>職能經(jīng)理的權(quán)力平衡矩陣式組織：項目經(jīng)理的權(quán)力≈職能經(jīng)理的權(quán)力弱矩陣式組織：項目經(jīng)理的權(quán)力<職能經(jīng)理的權(quán)力平衡矩陣式組織結(jié)構(gòu)處于弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)和強矩陣式組織結(jié)構(gòu)之間，弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)接近于職能型組織結(jié)構(gòu)，強矩陣式組織結(jié)構(gòu)接近于項目型組織結(jié)構(gòu)。強矩陣式組織：項目經(jīng)理的權(quán)力>職能經(jīng)理的權(quán)力

組織結(jié)構(gòu)特征職能型項目型矩陣型弱矩陣式平衡矩陣式強矩陣式項目經(jīng)理的權(quán)限很少或沒有很高甚至全權(quán)有限小到中等中等到大全職人員比例%幾乎沒有85—1000—2515—6050—95項目經(jīng)理的任務(wù)兼職全職兼職全職全職項目經(jīng)理的角色項目協(xié)調(diào)員項目經(jīng)理項目協(xié)調(diào)員項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目管理行政人員兼職全職兼職兼職全職組織結(jié)構(gòu)職能型項目型矩陣型弱矩2.1.2項目組織結(jié)構(gòu)的選擇

項目組織結(jié)構(gòu)的選擇應(yīng)該運用權(quán)變管理的原理，充分考慮項目的具體情況、項目組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點、項目所處的環(huán)境和項目的目標(biāo)等方面的因素。

組織結(jié)構(gòu)因素職能型項目型矩陣型項目風(fēng)險程度小大大項目所用的技術(shù)標(biāo)準創(chuàng)新性強復(fù)雜項目復(fù)雜程度小大一般項目持續(xù)時間短長一般項目投資規(guī)模小大一般客戶的類型多單一一般對公司內(nèi)部的依賴性弱強一般對公司外部的依賴性強弱一般2.1.2項目組織結(jié)構(gòu)的選擇項目組織結(jié)構(gòu)的選擇應(yīng)該運用權(quán)變一般來說，職能型組織結(jié)構(gòu)適用于不確定性程度較低、所用技術(shù)標(biāo)準規(guī)范、持續(xù)時間較短的小型項目，而不適用于環(huán)境變化較大、技術(shù)創(chuàng)新性很強的大型項目。項目型組織結(jié)構(gòu)適用于環(huán)境的快速變化的項目矩陣型組織結(jié)構(gòu)融合了上述兩種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，在充分利用公司的資源上具有更大的優(yōu)越性，適用于技術(shù)復(fù)雜、風(fēng)險程度較大的大型項目。一般來說，職能型組織結(jié)構(gòu)適用于不確定性程度較低、所用技術(shù)標(biāo)準2.2項目團隊項目團隊是指為實現(xiàn)項目的目標(biāo)由共同合作的若干成員組成的正式組織。2.2.1項目團隊的特征

（1）項目團隊具有一定的目的。項目團隊的任務(wù)是完成項目的任務(wù)，實現(xiàn)項目的目標(biāo)。項目團隊在組建的同時，就被賦予了明確的目標(biāo)，正是這一共同的目標(biāo)，將所有成員凝聚在一起，形成了一個團隊。（2）項目團隊是臨時組織。項目團隊是基于完成項目任務(wù)和項目目標(biāo)的目的而組建的，一旦項目任務(wù)完成，團隊的使命也將告終，項目團隊即可解散。（3）項目經(jīng)理是項目團隊的領(lǐng)導(dǎo)。在一個項目團隊中，項目經(jīng)理是最高的決策者和管理者。一般來說，項目的成敗與項目經(jīng)理的能力有著密切的關(guān)系。2.2項目團隊項目團隊是指為實現(xiàn)項目的目標(biāo)由共同合作的若（4）項目團隊強調(diào)合作精神。項目團隊是一個整體，它按照團隊作業(yè)的模式來實施項目，這就要求成員具有高度的合作精神，相互信任，相互協(xié)調(diào)。缺少團隊精神會導(dǎo)致工作效率的低下，因此團隊合作精神是項目成功的有力保障。（5）項目團隊成員的增減具有靈活性。項目團隊在組建的初期，其成員可能較少，隨著項目進展的需要，項目團隊會逐漸擴大，而且團隊成員的人選也會隨著項目的發(fā)展而進行相應(yīng)的調(diào)整。（6）項目團隊建設(shè)是項目成功的組織保障。項目團隊建設(shè)包括對項目團隊成員進行技能培訓(xùn)、人員的績效考核以及人員激勵等，這些都是項目成功的可靠保證。（4）項目團隊強調(diào)合作精神。項目團隊是一個整體，它按照團隊作2.2.2項目團隊的發(fā)展階段

這個過程包括如下五個階段：形成階段、磨合階段、規(guī)范階段、表現(xiàn)階段和解散階段。形成階段是項目團隊發(fā)展過程的最初階段，它將一些個體人員轉(zhuǎn)變成項目團隊成員。這一階段的特征是，項目團隊成員具有一種積極向上的精神，并急于開始工作和表現(xiàn)自己，項目團隊也努力建立自己的形象，并試圖對將要開始的工作進行分工和制定計劃。這一階段項目團隊成員的情緒表現(xiàn)為希望、激動、懷疑、焦急等，他們往往不知道要干什么、和誰一起干、能否和同事愉快地相處以及要從事的工作是否與自己的興趣相適應(yīng)等問題。所以，項目經(jīng)理要進行項目團隊建設(shè)工作，向項目團隊成員說明項目的目標(biāo)，并且公布項目的進度計劃、質(zhì)量標(biāo)準、團隊結(jié)構(gòu)和每個項目團隊成員在項目中的職位。2.2.2項目團隊的發(fā)展階段這個過程包括如下五個階段：形成（2）磨合階段項目團隊成員明確了自己的目標(biāo)后，便開始運用自己的技能來執(zhí)行所被分配的工作。這一階段的特征是項目團隊成員會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實與自己的期望不一致，他們越來越不滿意項目經(jīng)理的指導(dǎo)和命令，對項目所采用的設(shè)備和技術(shù)不熟悉，時常發(fā)生錯誤。這一階段項目團隊成員的情緒有挫折、不滿、憤怒甚至對立的情緒，比如項目團隊成員對自己的角色不太滿意，覺得項目經(jīng)理制定的計劃和安排不合理。因此，項目經(jīng)理要對他們進行適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，但是這種指導(dǎo)比形成階段要小得多，并且要引導(dǎo)每個項目團隊成員對自己的角色及責(zé)任進行調(diào)整。另外，項目經(jīng)理還要明確項目團隊成員相互之間的關(guān)系和行為規(guī)范，使每個成員都清楚地了解自己的責(zé)任以及和別人的關(guān)系。（2）磨合階段（3）規(guī)范階段項目團隊經(jīng)過了一段時間的磨合后，就進入了正常發(fā)展的規(guī)范階段。這一階段的特征是，項目團隊的矛盾程度降低，同時，隨著成員的期望和實際情形的統(tǒng)一，他們的不滿情緒也逐步降低。項目的規(guī)章制度得到改進和規(guī)范，具體的控制和決策權(quán)也逐步從項目經(jīng)理轉(zhuǎn)移到項目團隊成員手中。這一階段項目團隊成員之間開始建立相互信任、相互幫助的關(guān)系，開始互相交流看法，合作意識明顯加強。所以，項目經(jīng)理要逐步減少指導(dǎo)性工作，對團隊成員的工作要給予支持，并且對項目團隊成員所取得的成果進行表揚。（3）規(guī)范階段（4）表現(xiàn)階段在這一階段，項目團隊成員有很強的集體感和榮譽感，信心十足，急于實現(xiàn)項目目標(biāo)，工作效率很高。項目團隊根據(jù)實際需要，以個人或臨時小組的方式進行工作，相互依賴度高。在這一階段，項目經(jīng)理的工作就是協(xié)助項目團隊制定、修正并執(zhí)行項目計劃。（5）解散階段在此階段，項目團隊完成任務(wù)，準備解散，這時項目團隊成員面對離別，就會感到失落。（4）表現(xiàn)階段2.2.3項目團隊績效

影響項目團隊績效的因素有很多，一般來說，主要包括如下方面：（1）團隊精神。在開展項目時，項目團隊是作為一個整體來進行工作的，因此，團隊精神與項目團隊的績效是緊密聯(lián)系在一起的，缺少團隊精神會導(dǎo)致團隊績效下降。團隊精神主要表現(xiàn)在：團隊成員之間要相互信任、相互依賴、互助合作，全體成員具有統(tǒng)一的、共同的目標(biāo)，團隊成員具有平等的關(guān)系，要積極參與團隊的各項工作并且要進行自我激勵和自我約束。2.2.3項目團隊績效影響項目團隊績效的因素有很多，一般來項目管理項目管理考試安排20%平時成績，80%考試成績2次課堂作業(yè)，作為平時成績考試形式：閉卷筆試考試內(nèi)容：單選、多選、簡答、案例分析、計算、論述題考試安排20%平時成績，80%考試成績第一章項目與項目管理項目管理的產(chǎn)生與發(fā)展項目的定義及基本特征項目生命周期項目管理概述第一章項目與項目管理1.1項目管理的產(chǎn)生與發(fā)展1.1.1國外項目管理的產(chǎn)生與發(fā)展

項目管理起源于建筑行業(yè)，主要包括：房屋（如皇宮、廟宇、住宅等）建筑、水利（如運河、溝渠等）工程、道路橋梁工程、陵墓工程、軍事工程（如城墻、兵站等的建設(shè)）。雖然不知道當(dāng)時的項目管理情況如何，但是它一定有一套嚴密的組織管理體系，有詳細的工期、費用上的計劃、安排和控制，也一定有嚴格的質(zhì)量檢驗和控制。但因為當(dāng)時科學(xué)技術(shù)水平和人們認識能力的限制，歷史上的項目管理是經(jīng)驗型的、不系統(tǒng)的，不可能有現(xiàn)代意義上的項目管理。1.1項目管理的產(chǎn)生與發(fā)展1.1.1國外項目管理的產(chǎn)生與Pyramid

金字塔Pyramid

金字塔二戰(zhàn)前夕，橫道圖（又稱甘特圖）和里程碑系統(tǒng)成為計劃和控制軍事工程與建筑項目的重要工具。美國在二戰(zhàn)后期實施曼哈頓項目時提出真正意義上的項目管理概念。20世紀50—70年代，是項目管理的傳播與現(xiàn)代化階段，其重要特征是開發(fā)推廣與應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)（關(guān)鍵路徑法CPM）。

二戰(zhàn)前夕，橫道圖（又稱甘特圖）和里程碑系統(tǒng)成為計劃和控制軍事曼哈頓計劃ManhattanProject美國陸軍總部于1942年6月開始實施的利用核裂變反應(yīng)來研制原子彈的計劃，亦稱曼哈頓計劃。為了先于納粹德國制造出原子彈，該工程集中了當(dāng)時西方國家最優(yōu)秀的核科學(xué)家，動員了10萬多人參加這一工程，歷時3年，耗資20億美元，于1945年7月16日成功地進行了世界上第一次核爆炸，并按計劃制造出兩顆實用的原子彈。整個工程取得圓滿成功。曼哈頓計劃ManhattanProject美國陸軍總部于1目前在歐美發(fā)達國家，項目管理不僅普遍應(yīng)用于建筑、航天、國防等傳統(tǒng)領(lǐng)域，而且在電子、通信、計算機、軟件開發(fā)、制造業(yè)、金融業(yè)、保險業(yè)，甚至政府機關(guān)和國際組織中也成為運作的中心模式。例如AT&T、Bell、USWest、IBM、EDS、ABB、NCR、美國能源部、世界銀行等，在其運營的核心部門都采用了項目管理。目前在歐美發(fā)達國家，項目管理不僅普遍應(yīng)用于建筑、航天、國防等1.1.2我國項目管理的研究和應(yīng)用

我國的項目管理起源于20世紀60年代初，如老一輩科學(xué)家錢學(xué)森推廣的系統(tǒng)工程理論和方法、華羅庚推廣的“統(tǒng)籌法”。我國60年代研制第一代戰(zhàn)略導(dǎo)彈武器系統(tǒng)時，引進了網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)（PERT）、規(guī)劃計劃預(yù)算系統(tǒng)（PPBS）、工作任務(wù)分解系統(tǒng)（WBS）等技術(shù)?？傮w設(shè)計部、兩條指揮線等。20世紀70年代，我國引進了全壽命管理概念，派生出全壽命費用管理、一體化后勤管理、決策點控制等管理理論和方法。如上海寶鋼工程、北京電子對撞機工程、秦山核電站工程等。1.1.2我國項目管理的研究和應(yīng)用我國的項目管理起源于20與此同時，我國在現(xiàn)代項目管理的應(yīng)用實踐上取得了進一步的成果。1982年我國利用世界銀行貸款建設(shè)的魯布格水電站引水導(dǎo)流工程。航天工業(yè)在殲7Ⅲ、殲8Ⅱ等型號飛行器的研制中推行系統(tǒng)工程，實行了矩陣管理。與此同時，我國在現(xiàn)代項目管理的應(yīng)用實踐上取得了進一步的成果。20世紀90年代初，在西北工業(yè)大學(xué)等單位的倡導(dǎo)下成立了我國第一個跨學(xué)科的項目管理專業(yè)學(xué)術(shù)組織—中國項目管理研究委員會（ProjectManagementResearchCommittee,China,簡稱PMRC）2000年美國項目管理學(xué)會（PMI）的項目管理專業(yè)人員PMP認證進入我國，目前已有近千人通過了這一認證。2001年下半年，國際項目管理協(xié)會（IPMA）的國際項目管理專業(yè)資質(zhì)認證進入中國，并在北京、上海、西安、深圳四城市開展了首次全國性IPMA認證。20世紀90年代初，在西北工業(yè)大學(xué)等單位的倡導(dǎo)下成立了我國第1.2項目的定義及基本特征1.2.1什么是項目

項目是一件事情，一項獨一無二的任務(wù)，也可以理解為是在一定的時間和一定的預(yù)算內(nèi)所要達到的預(yù)期目的。項目側(cè)重于過程，它是一個動態(tài)的概念，例如我們可以把一條高速公路的建設(shè)過程視為項目，但不可以把高速公路本身稱為項目。1.2項目的定義及基本特征1.2.1什么是項目有代表性的項目定義①美國的項目管理協(xié)會（ProjectManagementInstitute-PMI）認為，項目是為創(chuàng)造特定產(chǎn)品或服務(wù)的一項有時限的任務(wù)（其中，“時限”是指每一個項目都有明確的起點和終點；“特定”是指一個項目所形成的產(chǎn)品或服務(wù)在關(guān)鍵特性上不同于其他相似的產(chǎn)品和服務(wù)）。②德國DIN69901認為，項目是指在總體上符合如下條件的唯一性任務(wù)：具有預(yù)定的目標(biāo)；具有時間、財務(wù)、人力和其他限制條件；具有專門的組織。有代表性的項目定義①美國的項目管理協(xié)會（ProjectM有代表性的項目定義③HaroldKerzner博士認為，項目是具有以下條件的任何活動和任務(wù)的序列：有一個將根據(jù)某種技術(shù)規(guī)格完成的特定的目標(biāo)；有確定的開始和結(jié)束日期；有經(jīng)費限制；消耗資源（如資金、人員、設(shè)備）。④R·J·格雷厄姆認為，項目是為了達到特定目標(biāo)而調(diào)集到一起的資源組合，它與常規(guī)任務(wù)之間關(guān)鍵的區(qū)別是，項目通常只做一次；項目是一項獨特的工作努力，即按某種規(guī)范及應(yīng)用標(biāo)準導(dǎo)入或生產(chǎn)某種新產(chǎn)品或某項新服務(wù)。有代表性的項目定義③HaroldKerzner博士認為，項有代表性的項目定義⑤JoanKnutson&IraBits認為，項目是為達到某項目標(biāo)而精心組織的某項過程，該目標(biāo)起初只有抽象的開始、抽象的結(jié)束、抽象的移交物。⑥J.R.Meredith&S.J.Mantel,Jr.認為，項目是具有以下特性的、必須完成的、特殊的有限任務(wù)：目的性；相互依賴性；獨特性；沖突性；壽命周期。有代表性的項目定義⑤JoanKnutson&IraB我們認為：項目是在一定的時間、資源、環(huán)境等約束條件下，為了達到特定的目標(biāo)所做的一次性任務(wù)或努力?？蓮娜缦氯齻€層面來理解其涵義：項目是一項有待完成的任務(wù)或努力，有特定的環(huán)境與要求；在一定的組織機構(gòu)內(nèi)，利用有限資源（人力、物力、財力等）在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務(wù)或努力。任務(wù)或努力要滿足一定性能、質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)指標(biāo)等要求。我們認為：1.2.2項目與日常工作的區(qū)別

項目與日常工作有著本質(zhì)的區(qū)別，項目是一項獨一無二的任務(wù)，而日常工作是連續(xù)不斷、周而復(fù)始的活動，如食品廠每天制作蛋糕，郵遞員每天送報紙等活動都是反復(fù)進行的日常工作。

名稱比較項目日常工作目的特殊的常規(guī)的責(zé)任人項目經(jīng)理部門經(jīng)理時間有限的相對無限的管理方法風(fēng)險型確定型持續(xù)性一次性重復(fù)性特性獨特性普遍性組織機構(gòu)項目組織職能部門考核指標(biāo)以目標(biāo)為導(dǎo)向效率和有效性資源需求多變性穩(wěn)定性1.2.2項目與日常工作的區(qū)別項目與日常工作有著本質(zhì)的區(qū)別1.2.3項目的基本特征

（1）一次性。這是項目與日常工作的最大區(qū)別。項目有明確的開始時間和結(jié)束時間，項目在此之前從來沒有發(fā)生過，而且將來也不會在同樣的條件下再發(fā)生，而日常工作是無休止或重復(fù)的活動。（2）獨特性。每個項目都有自己的特點，每個項目都不同于其他的項目。（3）目標(biāo)的明確性。每個項目都有自己明確的目標(biāo)，為了在一定的約束條件下達到目標(biāo)，項目經(jīng)理在項目實施以前必須進行周密的計劃，事實上，項目實施過程中的各項工作都是為項目的預(yù)定目標(biāo)而進行的。1.2.3項目的基本特征（1）一次性。這是項目與日常工作的（4）組織的臨時性和開放性。項目開始時要建立項目組織，項目組織中的成員及其職能在項目的執(zhí)行過程中都在不斷地變化，項目結(jié)束時項目組織就要解散，因此項目組織具有臨時性。一個項目往往需要多個甚至幾百上千個單位共同協(xié)作，它們通過合同、協(xié)議以及其他的社會聯(lián)系組合在一起，可見項目組織沒有嚴格的邊界。（5）后果的不可挽回性。項目具有較大的不確定性，它的過程是漸進的，潛伏著各種風(fēng)險。它不像其他事情可以試做，或失敗了可以重來。（4）組織的臨時性和開放性。項目開始時要建立項目組織，項目組1.2.4項目干系人

項目干系人就是指積極參與項目、其利益受到項目成敗影響的個人或組織。一般地，下列人員或組織可能成為項目的干系人：（1）項目經(jīng)理——負責(zé)管理項目的個人。（2）客戶——使用項目成果的個人或組織?？蛻艨赡苁嵌鄬哟蔚摹＃?）項目承約商——承接項目滿足客戶需求的個人或組織。（4）項目發(fā)起人——執(zhí)行組織內(nèi)部或外部的個人或團體，他們以現(xiàn)金或?qū)嵨餅轫椖刻峁┵Y金來源。（5）組織內(nèi)的參與者——組織內(nèi)部與項目有關(guān)的人。包括上層管理人員、項目成員、采購部門、預(yù)算部門、辦公室主管、維護部門等。（6）供應(yīng)商——為項目提供原材料、設(shè)備、工具等物資設(shè)備的個人或組織。（7）其他的與項目有利益關(guān)系的組織或個人。如：政府有關(guān)部門、新聞媒體、競爭對手、合作伙伴、社區(qū)公眾等。1.2.4項目干系人項目干系人就是指積極參與項目、其利益受項目干系人之間的利益關(guān)系既有一致的一面，也有沖突的一面。如客戶希望盡量降低項目的成本或造價，項目承約商希望客戶支付盡量高的成本或造價等，對于這些可能發(fā)生的利益沖突，項目經(jīng)理必須給予充分的重視。所以分清哪些是項目的干系人，并且明確他們各自的需求和期望至關(guān)重要，只有這樣才能很好地協(xié)調(diào)項目干系人各方的利益沖突，確保項目獲得成功。項目干系人之間的利益關(guān)系既有一致的一面，也有沖突的一面。1.2.5項目的包含關(guān)系（1）大型項目（Program）。它通常是由若干個相互聯(lián)系的或相似的項目組成，是以協(xié)調(diào)的方式管理以獲得單個項目不可能得到的利益的一組項目，也稱為項目群。例如三峽水利工程就是一個項目群，由若干個項目構(gòu)成。（2）項目（Project）。它是本書討論的對象，是大型項目的組成部分。1.2.5項目的包含關(guān)系（1）大型項目（Program）。（3）子項目（Subproject）。它是一個項目（Project）中的更小的和更易于管理的部分。子項目與項目的特性相同，通常是指外包給一個外部企業(yè)的一個單元。（4）大型項目、項目和子項目的關(guān)系。一個大型項目可以包括很多的項目和一些運作管理，一個項目可以包括若干個子項目，子項目是項目的最小實施部分。（3）子項目（Subproject）。它是一個項目（Proj管理教程課件1.3項目生命周期項目的實現(xiàn)過程一般是指為創(chuàng)造項目的可交付成果而開展的各種活動所形成的過程（也稱為項目階段），項目的實現(xiàn)過程通常用項目生命周期來描述，即把項目實現(xiàn)過程中先后銜接的各個階段的集合稱為項目的生命周期。1.3項目生命周期項目的實現(xiàn)過程一般是指為創(chuàng)造項目的可交1.3.1項目生命周期的階段

名稱主要內(nèi)容啟動階段確定需求目標(biāo)；估算投資；建立項目組織；確定項目經(jīng)理等。計劃階段項目基本預(yù)算和進程的制定；為項目的執(zhí)行做準備。執(zhí)行階段實施項目。收尾階段評價、總結(jié)項目目標(biāo)的完成程度；項目交接。1.3.1項目生命周期的階段名稱主要內(nèi)容啟動階段確定1.3.1項目生命周期的階段第一個階段是啟動階段，在這個階段主要的工作任務(wù)是項目識別、項目構(gòu)思和項目選擇，其形成的文字資料主要有項目建議書或可行性研究報告。第二個階段是計劃階段，項目計劃是項目執(zhí)行的藍本，它主要是解決如何、何時、由誰來完成項目的目標(biāo)等問題，即制定項目計劃書，具體包括確定項目工作范圍、進行項目工作分解；估算各個活動所需的時間和費用；進度安排和人員安排等。1.3.1項目生命周期的階段第一個階段是啟動階段，在這個階段第三個階段是執(zhí)行階段，在這個階段主要是具體實施項目計劃，簡單來說就是項目從無到有的實現(xiàn)過程。這一時期的管理重點是執(zhí)行項目的計劃書、跟蹤執(zhí)行過程和進行過程控制，當(dāng)項目在具體的執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差時，必須確保項目按照計劃有序、協(xié)調(diào)地執(zhí)行。同時，這一階段也需要根據(jù)項目的執(zhí)行情況，對項目的計劃進行必要修改和補充，即項目的變更控制。第四個階段是收尾階段。當(dāng)項目的目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)，或者項目的目標(biāo)不可能實現(xiàn)時，項目就進入了收尾階段。收尾階段的管理重點是項目的交接、對項目結(jié)果進行檢驗、項目的評價和總結(jié)、吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，為完善以后的項目管理積累經(jīng)驗。第三個階段是執(zhí)行階段，在這個階段主要是具體實施項目計劃，簡單項目生命周期的階段劃分并不是唯一的，有的劃分很籠統(tǒng)，有的劃分很詳細。最為典型的就是如上的四階段劃分法，但是也有些項目的生命周期可以分為五個、九個甚至更多階段，如建設(shè)類項目生命周期與非建設(shè)類項目生命周期階段的劃分就相差很大。項目生命周期的階段劃分并不是唯一的，有的劃分很籠統(tǒng)，有的劃分管理教程課件1.3.2里程碑和可交付成果里程碑（Milestone）———項目中的重大事件，通常指一個主要可交付成果的完成，它是項目進程中的一些重要標(biāo)記，是在計劃階段應(yīng)該重點考慮的關(guān)鍵點，里程碑既不占用時間也不消耗資源?？山桓冻晒―eliverable）是指為了完成項目或其中一部分，而必須完成的可度量的、有形的及可以核實的任何工作成果或事項，一般來說，項目有中期可交付成果和最終可交付成果。1.3.2里程碑和可交付成果里程碑（Milestone）——1.3.3項目生命周期的特征

（1）項目資源的投入具有波動性。在項目啟動階段，主要投入的資源是智力勞動，而物力和財力投入比較低，花費的時間也比較少。進入項目的執(zhí)行階段后，項目的各種活動數(shù)量迅速增加，無論是人力、物力和財力的投入，還是時間的消耗都急劇增加，達到最高峰。此后便是項目的收尾階段，投入水平亦隨之下降，直到項目的終止。1.3.3項目生命周期的特征（1）項目資源的投入具有波動性管理教程課件（2）項目風(fēng)險程度逐漸變小。項目開始時，一般都有許多不確定因素，成功完成項目的概率是最低的，風(fēng)險和不確定性最高。隨著項目的進展，不確定因素逐漸減少，成功完成項目的概率通常會逐步增加。（3）項目干系人對項目的控制力逐漸變?nèi)?。項目干系人對項目的成本費用和項目產(chǎn)品特征的影響在項目開始時是最高的，隨著項目的進展，項目干系人的影響力就會逐步降低，這主要是因為隨著項目的深入，變更和糾錯成本不斷增加的緣故。（2）項目風(fēng)險程度逐漸變小。項目開始時，一般都有許多不確定因這里需要注意的是，項目生命周期和產(chǎn)品生命周期的含義是不同的，如將一種新產(chǎn)品推向市場的工作可以是一個項目，項目有它自己的生命周期（啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、收尾），而將新產(chǎn)品推向市場的工作只是這種新產(chǎn)品生命周期（設(shè)計、制造、銷售、使用直至報廢）中的一個階段。這里需要注意的是，項目生命周期和產(chǎn)品生命周期的含義是不同的，1.4項目管理概述1.4.1項目管理的定義

項目管理始終貫穿于項目的整個生命周期，對項目的整個過程進行管理。許多學(xué)者都給項目管理下過精辟的定義，其中有代表性的有如下幾種：畢星、翟麗主編的《項目管理》認為，項目管理是通過項目經(jīng)理和項目組織的努力，運用系統(tǒng)理論和方法對項目及其資源進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，旨在實現(xiàn)項目的特定目標(biāo)的管理方法體系。1.4項目管理概述1.4.1項目管理的定義本書認為項目管理是以項目及其資源為對象，運用系統(tǒng)的理論和方法對項目進行高效率的計劃、組織、實施和控制，以實現(xiàn)項目目標(biāo)的管理方法體系。

①項目管理的主體是項目經(jīng)理。項目經(jīng)理受項目發(fā)起人的委托在時間有限、資金約束的情況下完成項目目標(biāo)，有權(quán)獨立進行計劃、資源調(diào)配、協(xié)調(diào)和控制，他必須使組織成員成為一個工作配合默契、具有積極性和責(zé)任心的高效群體。②項目管理的客體是項目本身。項目管理是針對項目的特點而形成的一種管理方式，因而它的適用對象是項目。③項目管理的職能由計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制組成。④項目管理的任務(wù)是對項目及其資源進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。⑤項目管理的目的是實現(xiàn)項目的目標(biāo)，即提供符合客戶要求的產(chǎn)品或服務(wù)。本書認為項目管理是以項目及其資源為對象，運用系統(tǒng)的理論和方法1.4.2項目管理的特征

①項目管理具有創(chuàng)造性。項目的一次性特點，決定了每實施一個項目都要具有創(chuàng)新性。②項目管理是一項復(fù)雜的工作，具有較強的不確定性。項目一般由多個部分組成，工作跨越多個組織、多個學(xué)科、多個行業(yè)，可供參考的經(jīng)驗很少甚至沒有③項目管理需要專門的組織和團隊。項目管理通常要跨越部門的界限，在工作中將會遇到許多不同部門的人員④項目經(jīng)理的作用非常重要。項目經(jīng)理要在有限的資源和時間的約束下，運用系統(tǒng)的觀點、科學(xué)合理的方法對與項目相關(guān)的所有工作進行有效的管理，因此項目經(jīng)理對項目的成敗起著非常重要的作用。1.4.2項目管理的特征①項目管理具有創(chuàng)造性。項目的一次性1.4.3項目管理的要素

項目管理的要素有很多，從三要素逐漸發(fā)展為四要素、五要素，進而發(fā)展為六要素。項目管理的三要素包括質(zhì)量、進度和成本

項目管理的四要素除包括質(zhì)量、進度和成本三項以外，還包括了項目的范圍

項目管理的五要素包括質(zhì)量、進度、成本、范圍和組織

項目管理的六要素包括工作范圍、進度、成本、質(zhì)量、組織和客戶滿意度

1.4.3項目管理的要素項目管理的要素有很多，從三要素逐漸1.4.4項目管理工作過程

任何項目都可以劃分為多個不同的工作過程，工作過程是產(chǎn)生某種結(jié)果的活動序列。由于對于一個項目的工作過程來說，它們都需要有一個相對應(yīng)的項目管理過程。一般認為，項目管理的過程是由如下五個基本工作過程組成的，即：啟動工作過程、計劃工作過程、執(zhí)行工作過程、控制工作過程和收尾工作過程。1.4.4項目管理工作過程任何項目都可以劃分為多個不同的工啟動工作過程——定義一個項目或階段的工作與活動，決策其起始與否，并決定是否有意向后推進的過程。這是由一系列決策性的項目管理工作與活動所構(gòu)成的項目管理工作過程。計劃工作過程——擬定、編制并改進一個項目或項目工作階段的目標(biāo)、工作計劃方案、資源計劃、成本預(yù)算等方面的工作，從各種備選方案中選擇最好的方案，以實現(xiàn)所承擔(dān)項目目標(biāo)的過程。這是由一系列計劃性的項目管理工作與活動所構(gòu)成的項目管理工作過程。啟動工作過程——定義一個項目或階段的工作與活動，決策其起始與執(zhí)行工作過程——組織和協(xié)調(diào)各項任務(wù)與工作、人員和其他資源，激勵項目團隊完成既定的工作計劃，形成項目可交付成果的過程。這是由一系列組織性的項目管理工作與活動所構(gòu)成的項目管理工作過程?？刂乒ぷ鬟^程——制定標(biāo)準、定期監(jiān)控和測量項目進展，確定實際情況與計劃存在的偏差，采取糾正措施等活動的過程。這是由一系列控制性的項目管理工作與活動所構(gòu)成的項目管理工作過程。收尾工作過程——制定一個項目或項目階段移交的文件，對項目或項目階段正式接收，進而使項目順利結(jié)束的過程。這是由一系列文檔化和移交性的項目管理工作與活動所構(gòu)成的項目管理工作過程。執(zhí)行工作過程——組織和協(xié)調(diào)各項任務(wù)與工作、人員和其他資源，激管理教程課件1.4.5項目生命周期階段與項目管理工作過程的關(guān)系雖然項目管理過程的名稱（啟動過程、計劃過程、執(zhí)行過程、控制過程和收尾過程）有時和典型項目生命周期的名稱（啟動階段、計劃階段、執(zhí)行階段、和收尾階段）是相同的，但是他們的含義卻是不同的。項目的生命周期包括的四個階段沒有重復(fù)，是一次性結(jié)束的。而項目管理的五個工作過程并不是獨立的一次性過程，它貫穿于項目生命周期的每一個階段，項目的任何一個階段都包含一個或幾個“啟動—計劃—執(zhí)行—控制—收尾”的管理工作過程。1.4.5項目生命周期階段與項目管理工作過程的關(guān)系雖然項目管管理教程課件同時項目管理過程在項目的每個階段也是按照不同的強度和層次發(fā)生的交疊活動。同時項目管理過程在項目的每個階段也是按照不同的強度和層次發(fā)生1.4.6項目管理的知識領(lǐng)域

參考美國項目管理協(xié)會（PMI）頒發(fā)的項目管理知識領(lǐng)域的劃分，將其劃分為如下九個知識領(lǐng)域。項目范圍管理是指對項目所要完成的工作范圍進行管理和控制的過程和活動的總和。范圍管理包括用以保證項目能按要求的范圍完成所涉及的所有過程，如啟動一個新項目、編制項目范圍計劃、界定項目范圍、由客戶確認項目范圍、對項目范圍變更進行控制。1.4.6項目管理的知識領(lǐng)域參考美國項目管理協(xié)會（PMI）項目進度管理是指在項目的進展過程中，為了確保項目能夠在規(guī)定的時間內(nèi)按時實現(xiàn)項目的目標(biāo)，對項目活動的進度及日程安排所進行的管理過程。包括項目活動定義、項目活動排序、項目活動時間估算、制定項目進度計劃和項目進度控制。項目成本管理是指為保證項目實際發(fā)生的成本低于項目預(yù)算成本所進行的管理過程和活動。包括項目資源計劃編制、項目成本估算、項目成本預(yù)算和項目成本控制等。項目進度管理是指在項目的進展過程中，為了確保項目能夠在規(guī)定的項目質(zhì)量管理是指為了保證項目的可交付成果能夠滿足客戶的需求，圍繞項目的質(zhì)量進行的計劃、協(xié)調(diào)、控制等活動。包括項目質(zhì)量計劃編制、項目質(zhì)量保證和項目質(zhì)量控制。項目采購管理是指為達到項目的目標(biāo)而從項目組織的外部獲取物料、工程和服務(wù)所需的過程。包括項目采購計劃的編制、項目采購計劃的實施、項目采購合同管理和項目采購合同收尾。項目質(zhì)量管理是指為了保證項目的可交付成果能夠滿足客戶的需求，項目風(fēng)險管理是指通過風(fēng)險識別、風(fēng)險評估去認識項目的風(fēng)險，并以此為基礎(chǔ)合理地使用各種管理方法、技術(shù)和手段對項目風(fēng)險實行有效的控制，妥善處理風(fēng)險事件所造成的不利后果，以最少的成本保證項目總體目標(biāo)的實現(xiàn)。包括項目風(fēng)險識別、項目風(fēng)險評估、項目風(fēng)險應(yīng)對、項目風(fēng)險控制四個過程。項目溝通與沖突管理。項目溝通管理是為了確保項目信息合理收集和傳遞，對項目信息的內(nèi)容、信息傳遞的方式、信息傳遞的過程進行的全面的管理。包括項目溝通計劃編制、項目信息發(fā)布、執(zhí)行情況報告和管理收尾。項目沖突管理是指分析沖突、解決沖突和防范沖突的過程。項目風(fēng)險管理是指通過風(fēng)險識別、風(fēng)險評估去認識項目的風(fēng)險，并以項目人力資源管理是指項目組織對該項目的人力資源所進行的科學(xué)的規(guī)劃、適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、合理的配置、準確的評估和有效的激勵等方面的一系列的管理工作。包括人力資源計劃、項目人員配備和項目團隊建設(shè)。項目整體管理是指保證項目各要素相互協(xié)調(diào)的全部工作和活動過程，其內(nèi)容有項目整體計劃的編制、項目整體計劃的執(zhí)行和項目變更的整體控制。項目人力資源管理是指項目組織對該項目的人力資源所進行的科學(xué)的第二章項目組織與項目團隊

內(nèi)容列表項目組織項目團隊項目經(jīng)理學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)本章后，你應(yīng)該理解項目組織結(jié)構(gòu)的三種形式，即職能型組織結(jié)構(gòu)、項目型組織結(jié)構(gòu)、矩陣型組織結(jié)構(gòu)各自的含義及其優(yōu)缺點；了解項目組織結(jié)構(gòu)選擇應(yīng)考慮的關(guān)鍵因素；理解項目團隊的特點及其發(fā)展的5個階段；了解影響項目團隊績效的因素；了解項目經(jīng)理的權(quán)利、職責(zé)及其應(yīng)具備的素質(zhì)和能力；了解選擇項目經(jīng)理應(yīng)考慮的因素。第二章項目組織與項目團隊內(nèi)容列表2.1項目組織項目組織同一般的組織一樣，要有自己的領(lǐng)導(dǎo)（即項目經(jīng)理）、組織的規(guī)章制度（即項目章程）、配備的人員及組織文化等。2.1項目組織項目組織同一般的組織一樣，要有自己的領(lǐng)導(dǎo)（2.1.1項目組織結(jié)構(gòu)的形式

常見的組織結(jié)構(gòu)形式有職能型組織結(jié)構(gòu)、項目型組織結(jié)構(gòu)和矩陣型組織結(jié)構(gòu)（1）職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的、松散的項目組織結(jié)構(gòu)，它最初的出現(xiàn)是社會化大生產(chǎn)，專業(yè)化分工的結(jié)果。在這種類型的組織結(jié)構(gòu)中，高層管理者處于組織結(jié)構(gòu)的最頂層，中、低層管理者逐步向下分布，公司按照各種管理職能劃分為生產(chǎn)、財務(wù)、營銷、人事和研發(fā)等若干職能部門2.1.1項目組織結(jié)構(gòu)的形式常見的組織結(jié)構(gòu)形式有職能型組織比如，當(dāng)一個職能型組織結(jié)構(gòu)的公司開展一個新產(chǎn)品開發(fā)項目時，由營銷部門負責(zé)市場調(diào)研，研發(fā)部門進行設(shè)計，生產(chǎn)部門負責(zé)制造，財務(wù)部門負責(zé)成本管理。比如，當(dāng)一個職能型組織結(jié)構(gòu)的公司開展一個新產(chǎn)品開發(fā)項目時，由職能型組織結(jié)構(gòu)主要承擔(dān)的是內(nèi)部項目，很少承擔(dān)外部項目。當(dāng)公司開展項目時，由各職能部門的職員承擔(dān)相應(yīng)的項目任務(wù)，通常情況下他們都是兼職的，因為這些職員在完成一定項目任務(wù)的同時，還要完成其所屬職能部門的任務(wù)。項目經(jīng)理可能是職能經(jīng)理，也可能是某部門的一般成員，他主要起的是協(xié)調(diào)作用，沒有足夠的權(quán)力控制項目的進展，對項目團隊成員也沒有完全的支配權(quán)力。職能型組織結(jié)構(gòu)主要承擔(dān)的是內(nèi)部項目，很少承擔(dān)外部項目。當(dāng)公司職能型組織結(jié)構(gòu)具有如下優(yōu)點：該組織結(jié)構(gòu)層次清晰，結(jié)構(gòu)分明，每一個團隊成員都有自己明確的上司；充分利用公司內(nèi)部資源，人員使用靈活，可盡量避免人員和設(shè)備的浪費；該組織結(jié)構(gòu)的部門是按照職能和專業(yè)進行劃分的，有利于各職能部門的專業(yè)人員鉆研本專業(yè)的業(yè)務(wù)，從而提高其專業(yè)技能；該組織結(jié)構(gòu)為本部門的團隊成員日后的職業(yè)生涯提供了保障。職能型組織結(jié)構(gòu)具有如下優(yōu)點：職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點如下：項目團隊成員屬于原來的職能部門，他們都有自己的日常工作，項目不是其活動和關(guān)心的重點，常常會因為追求局部利益而忽視了客戶和項目的整體利益，具有一定的狹隘性；由于項目團隊成員通常情況下是兼職的，因此，他們不會主動承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險。而且，項目團隊成員是由職能經(jīng)理派遣的，具有一定的流動性，導(dǎo)致權(quán)責(zé)難以明確，給項目的管理帶來了一定的困難；項目團隊成員來自于不同的職能部門，橫向聯(lián)系較少，成員之間缺乏合作；當(dāng)不同職能部門發(fā)生利益沖突且因項目經(jīng)理的權(quán)力限制難以協(xié)調(diào)時，可能會影響項目目標(biāo)的實現(xiàn)。職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點如下：（2）項目型組織結(jié)構(gòu)項目型組織結(jié)構(gòu)的部門是按照項目來設(shè)置的，每個部門相當(dāng)于一個微型的職能型組織，每個部門都有自己的項目經(jīng)理及其下屬的職能部門（2）項目型組織結(jié)構(gòu)項目型組織結(jié)構(gòu)的部門是按照項目來設(shè)置的項目經(jīng)理對自己的部門全權(quán)