績效管理-績效管理工具課件

——績效管理咨詢工具研發(fā)————績效管理咨詢工具研發(fā)——目錄一KPI績效考評法二目標(biāo)管理法目錄一KPI績效考評法二目標(biāo)管理法KPI的基本介紹KPI指標(biāo)類型與設(shè)計KPI指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計KPI考評標(biāo)準(zhǔn)的制定目錄一KPI績效考評法KPI的基本介紹目錄一KPI績效考評法KPI的定義及特點關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KeyPerformanceIndicator，KPI)，它把對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合定義KPI是用于考核和管理被評估者的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。KPI是經(jīng)過員工與管理者上下溝通達(dá)成的承諾。KPI體現(xiàn)為對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)。特點假設(shè)基礎(chǔ)Y理論：假設(shè)人都是積極向上的、有責(zé)任心的；20/80原理:企業(yè)80%的貢獻(xiàn)是由20%的人創(chuàng)造的；20%的關(guān)鍵指標(biāo)決定80%的工作業(yè)績。KPI的定義及特點關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KeyPerformanKPI設(shè)計的原則與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃相一致原則；目標(biāo)上下一致，指標(biāo)之間具有傳遞性；關(guān)注現(xiàn)實與未來發(fā)展，指標(biāo)具有一定的前瞻性；無論定量或定性指標(biāo)，必須具有科學(xué)性和可操作性；必須兼顧財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)；根據(jù)不同部門和崗位的性質(zhì)設(shè)計指標(biāo)，具有針對性；指標(biāo)體系具有可延展的接口，能夠?qū)崿F(xiàn)定期更新。KPI設(shè)計的原則與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃相一致原則；KPI優(yōu)點與不足……優(yōu)點不足1．目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合。2．提出了客戶價值理念，對于企業(yè)形成以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思想是有一定的提升的。3．有利于組織利益與個人利益達(dá)成一致，員工個人在實現(xiàn)個人績效目標(biāo)的同時，也是在實現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到兩者和諧，公司與員工共贏的結(jié)局。1．KPI指標(biāo)比較難界定，KPI更多是傾向于定量化的指標(biāo)，這些定量化的指標(biāo)是否真正對是對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒有運用專業(yè)化的工具和手段，是很難界定的。2．KPI會使考核者誤入機械的考核方式，過分地依賴考核指標(biāo)，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產(chǎn)生一些考核上的爭端和異議。3．KPI并不是針對所有崗位都適用KPI優(yōu)點與不足……優(yōu)點不足1．目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準(zhǔn)計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源指標(biāo)模塊目標(biāo)模塊規(guī)則模塊KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運行績效計劃輔導(dǎo)實施績效評估KPI體系改進(jìn)應(yīng)用KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)體系圖關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準(zhǔn)計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源指標(biāo)方案細(xì)化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗初步目標(biāo)值調(diào)整并擬定目標(biāo)值績效評價體系的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)的報告、匯總與復(fù)核確定目標(biāo)值回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)計算KPI并建立基準(zhǔn)績效值獲取有關(guān)的借鑒信息設(shè)想初步的目標(biāo)值衡量目標(biāo)值的可行性確定初步的目標(biāo)值篩選KPI特性測試：確保單個指標(biāo)的有效性CQT平衡測試：確保指標(biāo)構(gòu)成的平衡相互關(guān)系測試：避免整個體系中存在相互矛盾的指標(biāo)草擬KPI確認(rèn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確認(rèn)公司的關(guān)鍵流程設(shè)定合適的KPIKPI關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定流程平衡分?jǐn)?shù)卡方案細(xì)化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃績效評價體系的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)的報告、匯總KPI績效評估矩陣績效評估矩陣是平衡不同績效評估指標(biāo)（成本、品質(zhì)與時間），并橫跨多個層次（組織、流程和人員）的工具。組織流程人員成本品質(zhì)時間量化經(jīng)濟因素的良好程度量化產(chǎn)品和服務(wù)的良好程度量化流程進(jìn)行的良好程度指標(biāo)的三個層面績效評估指標(biāo)群組KPI績效評估矩陣績效評估矩陣是平衡不同績效評估指標(biāo)KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)庫公司的總目標(biāo)關(guān)鍵流程指標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)庫公司的總目標(biāo)關(guān)鍵流程指標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)KPI的基本介紹KPI指標(biāo)類型與設(shè)計KPI權(quán)重設(shè)計KPI考評標(biāo)準(zhǔn)的制定目錄一KPI績效考評法KPI的基本介紹目錄一KPI績效考評法指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對象，將其表示得更清晰的工具。——衡量——遞進(jìn)程度——形容和限定——指標(biāo)具有極性；——指標(biāo)是可以進(jìn)行分解的；——可控性問題；指標(biāo)的定義指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對象，指標(biāo)的定義財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)定量指標(biāo)與定性指標(biāo)時點指標(biāo)與時期指標(biāo)內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)總量指標(biāo)與相對指標(biāo)平均指標(biāo)與標(biāo)志變異指標(biāo)短周期指標(biāo)與長周期指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)與過程策略指標(biāo)、工作計劃類指標(biāo)指標(biāo)的類型財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)指標(biāo)的類型財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)非財務(wù)指標(biāo)銷售額毛利率服務(wù)滿意度指數(shù)及同競爭對手的比較；銷售及時下單生產(chǎn)的比例；員工培訓(xùn)滿意度；倉儲備品損失率；財務(wù)部門查處違規(guī)操作的次數(shù)和金額；超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)滯后指標(biāo)超前指標(biāo)整車銷售額/量及市場份額服務(wù)滿意度指數(shù)經(jīng)銷商培訓(xùn)的時間員工流失率員工滿意度財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)財務(wù)非財務(wù)指標(biāo)銷售額服務(wù)滿意度指數(shù)及定量指標(biāo)與定性指標(biāo)定性指標(biāo)定量化指標(biāo)人力資源招聘的滿足度招聘職位空缺的人月數(shù)客戶售后服務(wù)信息傳遞的及時性客戶售后服務(wù)信息傳遞不及時被投訴的次數(shù)人事規(guī)章制度的健全性員工人均培訓(xùn)的小時數(shù)內(nèi)部交流的情況內(nèi)部交流的頻率總量指標(biāo)與相對指標(biāo)總量指標(biāo)相對指標(biāo)銷售費用；銷售費用與銷售額的比；工作量；工作計劃達(dá)成率；經(jīng)銷商受到客戶投訴的次數(shù)；投訴的比例；定量指標(biāo)與定性指標(biāo)定性指標(biāo)定量化指標(biāo)人力資源招聘的滿足度招聘短周期指標(biāo)與長周期指標(biāo)短周期指標(biāo)長周期指標(biāo)對下屬評估的及時性；關(guān)鍵員工流失率；員工培訓(xùn)的支持力度產(chǎn)品定位在銷售過程中的有效性；內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)內(nèi)部指標(biāo)外部指標(biāo)來店客人實現(xiàn)銷售的百分比；同競爭對手比的口碑備品需求的滿足度備品需求的滿足度與競爭對手的比銷售額市場占有率短周期指標(biāo)與長周期指標(biāo)短周期指標(biāo)長周期指標(biāo)對下屬評估的及時性業(yè)績指標(biāo)與行為指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)行為指標(biāo)招聘合格率、培訓(xùn)計劃完成率；與外部門異常沖突次數(shù)（季度）不超過一次；營業(yè)額增長率、資金周轉(zhuǎn)率；會議決議未按時跟進(jìn)次數(shù)（季度）不超過兩次；工作主動性/團(tuán)隊協(xié)作結(jié)果指標(biāo)與過程指標(biāo)內(nèi)部指標(biāo)外部指標(biāo)月度營業(yè)收入賬務(wù)處理準(zhǔn)確率新客戶成交金額新開發(fā)客戶數(shù)量客戶成交數(shù)客戶拜訪數(shù)量業(yè)績指標(biāo)與行為指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)行為指標(biāo)招聘合格率、培訓(xùn)計劃完成率縱橫分解KPI指標(biāo)制定體系KPI指標(biāo)的來源和制定KPI所需的資源都可以分成橫縱兩條線：一條是來源于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，部門、崗位的關(guān)鍵職能職責(zé)；另一條是來自企業(yè)內(nèi)部流程。這就是所謂的縱橫分解的KPI指標(biāo)制定體系。FAST和PAST兩種方法，前者解決了對企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)支持力度不夠的問題，后者解決了部門績效指標(biāo)之間相互打架的問題。利用兩種方法：由上至下以及橫向之間的部門績效指標(biāo)分解，在企業(yè)運營中形成一張網(wǎng)，可以確切地將有關(guān)部門績效的所有信息都包含進(jìn)去，并且指標(biāo)之間的相互驅(qū)動關(guān)系顯著。組織功能分解法工作流程分解法縱橫分解KPI指標(biāo)制定體系KPI指標(biāo)的來源和制定KPI所需的FAST工具-價值樹

價值樹以企業(yè)經(jīng)營的根本性目標(biāo)為龍頭，按照價值產(chǎn)出因素、崗位責(zé)任人員、完成時間要求三個維度逐級分解、定義產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，直至價值樹的末端，亦即我們認(rèn)識和把握的“邊際”。價值樹不是一般的目標(biāo)管理，也不是崗位責(zé)任制的簡單翻版，而是貫穿到底的價值管理，價值創(chuàng)造是它的核心靈魂。價值樹全面覆蓋和展示公司價值創(chuàng)造的全部過程，因此，它應(yīng)是我們業(yè)務(wù)流程（職責(zé)履行）的價值范疇中的數(shù)字化映像，并且應(yīng)是層級分明、無縫鏈接，價值樹應(yīng)該清晰地定義和展示價值創(chuàng)造過程的的關(guān)鍵節(jié)點和關(guān)鍵路線，通過對此進(jìn)行有效的計劃和控制，使整個價值樹在各個層級、各個維度的達(dá)到系統(tǒng)適配。FAST工具-價值樹價值樹以企業(yè)經(jīng)營的根本性目標(biāo)為龍F(tuán)AST工具-價值樹FAST工具-價值樹價值樹操作的步驟第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹”“價值”樹ROIC第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理第四步：確定目標(biāo)影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”對效益敏感性高與國內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力落實到人的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”總裁經(jīng)營副總裁經(jīng)營副總裁部門經(jīng)理具體指標(biāo)00

01

02價值樹操作的步驟第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹”“價值”樹ROFAST工具-關(guān)鍵成功因素分析法關(guān)鍵成功因素的來源：

1、個別產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)：不同產(chǎn)業(yè)因產(chǎn)業(yè)本身特質(zhì)及結(jié)構(gòu)不同，而有不同的關(guān)鍵成功因素，此因素是決定于產(chǎn)業(yè)本身的經(jīng)營特性，該產(chǎn)業(yè)內(nèi)的每一公司都必須注意這些因素。2、競爭策略、產(chǎn)業(yè)中的地位及地理位置：企業(yè)的產(chǎn)業(yè)地位是由過去的歷史與現(xiàn)在的競爭策略所決定，在產(chǎn)業(yè)中每一公司因其競爭地位的不同，而關(guān)鍵成功因素也會有所不同，對于由一或二家大公司主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)而言，領(lǐng)導(dǎo)廠商的行動常為產(chǎn)業(yè)內(nèi)小公司帶來重大的問題，所以對小公司而言，大公司競爭者的策略，可能就是其生存的競爭的關(guān)鍵成功因素。3、環(huán)境因素：企業(yè)因外在因素(總體環(huán)境)的變動，都會影響每個公司的關(guān)鍵成功因素。如在市場需求波動大時，存貨控制可能就會被高階主管視為關(guān)鍵成功因素之一。4、暫時因素：大部份是由組織內(nèi)特殊的理由而來，這些是在某一特定時期對組織的成功產(chǎn)生重大影響的活動領(lǐng)域。FAST工具-關(guān)鍵成功因素分析法關(guān)鍵成功因素的來源：關(guān)鍵成功因素法主要包含以下幾個步驟：1.確定企業(yè)或MIS的戰(zhàn)略目標(biāo)；2.識別所有的成功因素：主要是分析影響戰(zhàn)略目標(biāo)的各種因素和影響這些因素的子因素；3.確定關(guān)鍵成功因素。不同行業(yè)的關(guān)鍵成功因素各不相同。即使是同一個行業(yè)的組織，由于各自所處的外部環(huán)境的差異和內(nèi)部條件的不同，其關(guān)鍵成功因素也不盡相同；4.明確各關(guān)鍵成功因素的性能指標(biāo)和評估標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行評分提煉5-10個關(guān)鍵成功因素。5.從關(guān)鍵成功因素中提煉出各層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)。關(guān)鍵成功因素法的優(yōu)點是能夠使所開發(fā)的系統(tǒng)具有很強的針對性，能夠較快地取得收益。應(yīng)用關(guān)鍵成功因素法需要注意的是，當(dāng)關(guān)鍵成功因素解決后，又會出現(xiàn)新的關(guān)鍵成功因素，就必須再重新開發(fā)系統(tǒng)。行業(yè)關(guān)鍵成功因素是在競爭中取勝的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？梢酝ㄟ^判別矩陣的方法定性識別行業(yè)關(guān)鍵成功因素。FAST工具-關(guān)鍵成功因素分析法關(guān)鍵成功因素法主要包含以下幾個步驟：FAST工具-關(guān)鍵成功因工作職責(zé)KPI根據(jù)年度培訓(xùn)計劃編制培訓(xùn)計劃書；培訓(xùn)計劃書的質(zhì)量；組織培訓(xùn)實施；培訓(xùn)實施報告完成情況；編制培訓(xùn)管理制度、流程并按照制度與流程實施；培訓(xùn)制度制定與完善；管理培訓(xùn)相關(guān)資源，包括外部講師與內(nèi)部講師資源；培訓(xùn)內(nèi)外部資源建立；按照培訓(xùn)管理規(guī)定，建立相關(guān)培訓(xùn)檔案；培訓(xùn)檔案的整理質(zhì)量；FAST工具-職能職責(zé)體系工作職責(zé)KPI根據(jù)年度培訓(xùn)計劃編制培訓(xùn)計劃書；培訓(xùn)計劃書的質(zhì)PAST工具-魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法：所謂頭腦風(fēng)暴，就是為克服群體壓力，克服群體抑制不同意見，鼓勵創(chuàng)造性思維的工作方法。魚骨圖：所謂魚骨圖，就是通過圖形的方式，分析各種特定的問題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來的管理工具。在使用魚骨圖工具時，要注意它的本質(zhì)是一個邏輯關(guān)系圖，是一個表示因果關(guān)系的圖表。PAST工具-魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法：維度任務(wù)時間成本數(shù)量質(zhì)量采購管理工作物品采購的平均周期采購物品的單價交貨周期采購計劃完成率物料供應(yīng)及時物品驗收合格率供應(yīng)商管理招聘管理工作空缺職位的人月數(shù)招聘活動的成本實際到崗人員的數(shù)量試用期人員的合格率PAST工具-四維度分析法維度時間成本數(shù)量質(zhì)量采購管理工作物品采購的平均周期采購物注意事項內(nèi)容腦力激蕩運用規(guī)則良好的氛圍；不要反駁；在對方的觀點上建立新的觀點；魚骨圖運用中出現(xiàn)的問題應(yīng)用魚骨圖時，沒有首先明確魚頭，沒有把目標(biāo)明確地擺出來；沒有將頭腦風(fēng)暴羅列的種種答案進(jìn)行分析歸納集中，仍然堆在一起；魚骨圖的魚刺之間不在同樣一個邏輯層面上，魚刺太多；小魚刺魚大魚刺之間沒有因果、支持關(guān)系。工作方法用頭腦風(fēng)暴，設(shè)想出各個因子；窮盡因素，每一類問題，在一個邏輯層面窮盡展開；分層列出，每層所有因素窮盡后再列某一因素的下一層次魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法注意事項注意事項內(nèi)容腦力激蕩運用規(guī)則良好的氛圍；不要反駁；在對方的觀治病的魚骨圖煙酒減肥吃藥生活習(xí)慣治好病沒有定時吃藥的次數(shù)體重每天按時12點之前睡覺每天晚上只吃水果，不吃飽的次數(shù)飯后要散步15分鐘每周進(jìn)行戶外運動的時間飲酒的量吃油膩食品甜的食品的次數(shù)晚上喝茶的次數(shù)抽煙的根數(shù)白天安排工作不合理的次數(shù)肝功能肝功能指標(biāo)魚骨圖分析案例（一）示例治病的魚骨圖煙酒減肥吃藥生活習(xí)慣治好病沒有定時吃藥的次數(shù)魚骨圖分析案例（二）某化工企業(yè)的KPI公司持續(xù)發(fā)展，繼續(xù)成為行業(yè)龍頭效益銷售額客戶滿意度工程管理水平工程質(zhì)量核心團(tuán)隊建設(shè)全員考核執(zhí)行情況人均營業(yè)額防腐防水事業(yè)部業(yè)績增長增長點內(nèi)部管理市場管理資產(chǎn)使用效率風(fēng)險信用管理凈資產(chǎn)增長率利潤產(chǎn)品質(zhì)量新產(chǎn)品銷售額新產(chǎn)品數(shù)量信息化完成情況技術(shù)開發(fā)兼并企業(yè)的盈利能力示例魚骨圖分析案例（二）某化工企業(yè)的KPI公司持續(xù)發(fā)展不同職位等級人員的指標(biāo)設(shè)計結(jié)果行為高層中層基層關(guān)鍵點：1.由于高層人員與基層人員的貢獻(xiàn)形式不同，因此考核方式也應(yīng)不同。2.對高層人員要注重長期績效與短期績效的綜合，對基層人員強調(diào)任務(wù)的完成。3.建立以事為中心為責(zé)任體系而不是以人為中心的關(guān)系體系。不同職位等級人員的指標(biāo)設(shè)計結(jié)果行為高層中層基層關(guān)鍵點：不同職位等級人員的指標(biāo)設(shè)計職位特點KPI指標(biāo)設(shè)計原則高層管理人員非程序性工作多，不穩(wěn)定，具有很高的獨立性，對企業(yè)或業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營結(jié)果負(fù)主要責(zé)任以結(jié)果型指標(biāo)考評為主中層管理人員管理與技術(shù)雙職能，工作重點是部門規(guī)劃、計劃實施、團(tuán)隊打造流程指標(biāo)、業(yè)務(wù)指標(biāo)、管理指標(biāo)、周邊指標(biāo)基層人員程序性工作較高，較穩(wěn)定，與組織目標(biāo)關(guān)聯(lián)度小行為導(dǎo)向型為主，輔以責(zé)任承擔(dān)，可從質(zhì)量、時間、數(shù)量上考評營銷人員工作彈性大，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向以結(jié)果型指標(biāo)為主，行為型指標(biāo)為輔生產(chǎn)人員工作單一、機械化程度高重點考評數(shù)量、質(zhì)量，計量原則技術(shù)人員工作產(chǎn)出主要依賴于個人的專業(yè)技術(shù)以能力評估指標(biāo)位為主，行為指標(biāo)為輔事務(wù)性人員工作產(chǎn)出主要是任務(wù)的完成度，工作較雜、量多以任務(wù)完成度為主要考評指標(biāo)，輔以行為、結(jié)果型指標(biāo)不同職位等級人員的指標(biāo)設(shè)計職位特點KPI指標(biāo)設(shè)計原則高層越是高層管理的KPI數(shù)目越少，結(jié)果性越強，量化性越高越是基層管理的KPI數(shù)目越多，過程性越強，數(shù)量與質(zhì)量性皆有下屬的KPI應(yīng)和上司的KPI有因果關(guān)系每個人的KPI6-10個每個KPI必須設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)KPI的比重之和為100%，應(yīng)有主次之分，最少的權(quán)重不少于5%KPI主要衡量與當(dāng)年營業(yè)計劃相關(guān)的重要成功因素，而不是記流水帳KPI的目標(biāo)值是每年水漲船高，反映了企業(yè)發(fā)展的腳步高層領(lǐng)導(dǎo)共同分享與承擔(dān)總業(yè)績的成敗KPI體系和對應(yīng)目標(biāo)值一年定一次，一般不中途修改KPI指標(biāo)設(shè)計注意事項越是高層管理的KPI數(shù)目越少，結(jié)果性越強，量化性越高KPIKPI指標(biāo)的篩選與調(diào)整關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點關(guān)鍵績效指標(biāo)中的SMART原則有因果關(guān)系有長期和短期的有數(shù)量型和質(zhì)量型有結(jié)果性的和行為性的全方位透明的遵循20/80原則，不要面面俱到

S:具體描述的M：可以衡量的A：可能通過努力實現(xiàn)的R：有關(guān)聯(lián)的，結(jié)果導(dǎo)向T：有時間限制的初次篩選：應(yīng)去除以下指標(biāo)：完全不可控指標(biāo)；完全不可測量的定量指標(biāo)；對考核結(jié)果影響較小的指標(biāo)；重復(fù)指標(biāo)；過時指標(biāo)。二次篩選:指標(biāo)數(shù)量控制在5-10個；指標(biāo)可控性強；指標(biāo)易于測量，且計算不復(fù)雜；選擇對經(jīng)濟效益影響較大的。KPI指標(biāo)的篩選與調(diào)整關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點關(guān)KPI指標(biāo)的檢驗測試有效性測試相關(guān)性測試平衡性測試KPI指標(biāo)的檢驗測試有效性測試相關(guān)性測試平衡KPI指標(biāo)的有效性測試

單個績效指標(biāo)的有效性測試：與責(zé)任者的關(guān)聯(lián)性：該指標(biāo)是否與責(zé)任者有關(guān)聯(lián)？可控制：該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被直接責(zé)任人基本控制？可實施：可采取行動來改進(jìn)績效嗎？指標(biāo)的精準(zhǔn)性：是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標(biāo)？可衡量：該指標(biāo)是否能夠量化？是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)或計算公式？可低成本獲?。韩@取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值？與整個指標(biāo)體系一致：該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián)系？對戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)度：該指標(biāo)是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？KPI指標(biāo)的有效性測試單個績效指標(biāo)的有效性KPI篩選的維度八維度篩選法備注與責(zé)任者的相關(guān)性指標(biāo)的可控性指標(biāo)可實施性指標(biāo)的精準(zhǔn)性指標(biāo)是否量化低成本獲得數(shù)據(jù)性與戰(zhàn)略階段一致性對戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)度人均產(chǎn)值YYYYYYYY很好指標(biāo)人力資源調(diào)研分析報告編制完成時間YYYNYYYN時間評價容易失控，該指標(biāo)對戰(zhàn)略貢獻(xiàn)不高人力資源調(diào)研分析報告編制的質(zhì)量YYYYNYYN質(zhì)量評價量化難，該指標(biāo)對戰(zhàn)略貢獻(xiàn)小客戶滿意度YYNYYNYY實施比較難，測量成本高Y：指標(biāo)滿足該判斷維度的特性N：指標(biāo)對該判斷維度的滿足性不夠。根據(jù)滿足度打分，分?jǐn)?shù)等級為5-4-3-2-1-0KPI指標(biāo)的有效性測試八維度篩選法與責(zé)任者的相關(guān)性指標(biāo)的可控性指標(biāo)可實施性指標(biāo)的精KPI績效指標(biāo)的平衡性測試成本是指流程所需資源投入的成本或是最終產(chǎn)品的成本時間是指流程將產(chǎn)品/服務(wù)提供給客戶的效率有多高質(zhì)量是指產(chǎn)品/服務(wù)滿足或超越客戶需求及期望的程度KPI績效指標(biāo)的平衡性測試成本是指流程所需資源投入的成本或是績效管理——績效管理工具課件KPI績效指標(biāo)的相關(guān)性測試指標(biāo)的相互關(guān)系測試能盡量避免一個體系中指標(biāo)間矛盾與沖突，及防止兩個指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象指標(biāo)A指標(biāo)BKPI績效指標(biāo)的相關(guān)性測試指標(biāo)的相互關(guān)系測試能盡績效管理——績效管理工具課件KPI的基本介紹KPI指標(biāo)類型與設(shè)計KPI權(quán)重設(shè)計KPI考評標(biāo)準(zhǔn)的制定目錄一KPI績效考評法KPI的基本介紹目錄一KPI績效考評法權(quán)重是綜合評價中的一個重要的指標(biāo)體系,合理地分配權(quán)重是量化評估的關(guān)鍵。因此,權(quán)重的構(gòu)成是否合理,直接影響到評估的科學(xué)性。確定權(quán)重的方法有很多,如專家咨詢法、平均值法、評分法、層次分析法、秩和比法、相關(guān)系數(shù)法、主成分分析法和因子分析法。KPI指標(biāo)權(quán)重設(shè)計權(quán)重是綜合評價中的一個重要的指標(biāo)體系,合理地分配權(quán)企業(yè)發(fā)展階段對不同指標(biāo)的需求程度財務(wù)指標(biāo)市場指標(biāo)客戶指標(biāo)個人/團(tuán)隊貢獻(xiàn)指標(biāo)研發(fā)指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略管理指標(biāo)創(chuàng)業(yè)期較強弱弱很弱很強很弱發(fā)展期強很強較強強強弱擴張期很強強很強較強弱較強成熟期強強強強強很強企業(yè)生命周期分析工具企業(yè)發(fā)展階段對不同指標(biāo)的需求程度財務(wù)指標(biāo)市場指標(biāo)客戶指標(biāo)個人平均值法評委一評委二評委三評委四評委五評委六平均值指標(biāo)一30%35%20%25%30%30%指標(biāo)二20%25%20%20%25%25%指標(biāo)三20%15%20%20%25%25%指標(biāo)四10%10%15%15%10%5%指標(biāo)五10%10%15%10%5%5%指標(biāo)六10%5%10%10%5%10%平均值法評委一評委二評委三評委四評委五評委六平均值指標(biāo)一3序號評價指標(biāo)指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4評分值1指標(biāo)1x443112指標(biāo)20x3253指標(biāo)301x124指標(biāo)4123x6合計24很重要比較重要一樣重要不太重要很不重要43210指標(biāo)1權(quán)重=指標(biāo)評分值/∑指標(biāo)評分值=11/24=45.8%指標(biāo)2權(quán)重=指標(biāo)評分值/∑指標(biāo)評分值=5/24=20.8%因子比對法序號評價指標(biāo)指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4評分值1指標(biāo)1x4431評分法分類權(quán)重指標(biāo)類型具體指標(biāo)與戰(zhàn)略相關(guān)性60%可控性25%綜合性15%加權(quán)得分權(quán)重80%關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)1。。。指標(biāo)N20%重大任務(wù)目標(biāo)指標(biāo)1。。。指標(biāo)N評分法分類權(quán)重指標(biāo)類型具體指標(biāo)與戰(zhàn)略相關(guān)性60%可控性25%KPI的基本介紹KPI指標(biāo)類型與設(shè)計KPI權(quán)重設(shè)計KPI考評標(biāo)準(zhǔn)的制定目錄一KPI績效考評法KPI的基本介紹目錄一KPI績效考評法KPI標(biāo)準(zhǔn)值的確定方法趨勢外推法自上而下法自下而上法標(biāo)桿基準(zhǔn)法介紹依企業(yè)經(jīng)營的歷史數(shù)據(jù)做趨勢分析得出KPI標(biāo)準(zhǔn)值依據(jù)的戰(zhàn)略目標(biāo)，層層分解落實崗位人員自行提包KPI指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)上級批準(zhǔn)后生效以行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)值確定優(yōu)點較為符合企業(yè)的實際情況，員工較能接收，成本較低標(biāo)準(zhǔn)值確定較為科學(xué)，但員工認(rèn)可度高，實施效果佳，但目標(biāo)值的設(shè)立符合市場的需求，具有競爭優(yōu)勢，目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性缺點企業(yè)的發(fā)展始終處于動態(tài)，歷史數(shù)據(jù)的參考值值得商榷操作難度大，員工抵觸情緒高，需大量溝通往往標(biāo)準(zhǔn)過低，無法支撐戰(zhàn)略需要標(biāo)準(zhǔn)往往過高，員工的信心不足，需大量的溝通，造成成本上升KPI標(biāo)準(zhǔn)值的確定方法趨勢外推法自上而下法自下而上法標(biāo)桿基準(zhǔn)目錄一KPI績效考評法二目標(biāo)管理法目錄一KPI績效考評法二目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法介紹目標(biāo)管理的實施流程案例分析與工作表單目錄二目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法介紹目錄二目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法的介紹目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)第二部分目標(biāo)管理的起源第一部分目標(biāo)管理的定義及含義第三部分目標(biāo)管理的兩大特征第五部分目標(biāo)管理構(gòu)成五要素第四部分目標(biāo)管理的優(yōu)缺點分析第六部分目標(biāo)管理的實施條件第七部分目標(biāo)管理法的介紹目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)第二部分

1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。之后，他又在此基礎(chǔ)上發(fā)展了這一主張，他認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。如果一個范圍沒有特定的目標(biāo)，則這個范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)各級主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大一、目標(biāo)管理的起源有效的管理者并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們首先就問：“期望于我的是什么？”企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。如果一個領(lǐng)域沒有特定的目標(biāo)，則這個領(lǐng)域必然會被忽視。管理大師：彼得德魯克1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中，首先提出了二、目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)X理論大多數(shù)人是懶惰的；工作是令人討厭的；人們盡可能逃避工作，因此應(yīng)依靠外部強制約束管理；人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的私利，工作動機是為了報酬；管理方式：胡羅卜加大棒Y理論人都又發(fā)揮自己潛力，表現(xiàn)自己才能，實現(xiàn)自己人生價值的需要；工作本身和娛樂一樣可以帶給人一種滿足，被賞識和自我實現(xiàn)同金錢一樣重要；人們愿意實行自我管理和自我控制來完成應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)；管理方式：鼓勵員工自我管理二、目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)X理論大多數(shù)人是懶惰的；Y理論人都又發(fā)領(lǐng)導(dǎo)運用權(quán)力的程度下屬的自由度X-Y管理模式上司制定決策，向下屬推銷（向下屬說明決策方案的英明之處）上司提出決策，下屬執(zhí)行。（理解的執(zhí)行，不理解的也要執(zhí)行）命令式指導(dǎo)式參與式授權(quán)式上司提出問題，廣泛征求下屬意見和建議后決策。上司提出決策草案，交由下屬討論后可修改。上司容許下屬在一定（組織職權(quán)）范圍內(nèi)自主決定。上司制定決策，向下屬推銷（向下屬說明決策方案的英明之處）上司提出決策，下屬執(zhí)行。（理解的執(zhí)行，不理解的也要執(zhí)行）上司提出問題，廣泛征求下屬意見和建議后決策。上司提出決策草案，交由下屬討論后可修改。領(lǐng)導(dǎo)運用權(quán)力的程度下屬的自由度X-Y管理模式上司制定決策，向三、目標(biāo)管理的定義及含義（1）共同商定目標(biāo)（參與）（2）目標(biāo)分解(目標(biāo)體系)（3）自我控制(授權(quán)管理和自我評價)定義：一個組織中上下級管理人員以及員工共同制定組織目標(biāo)，然后把組織目標(biāo)分解具體展開到組織中每個部門、每個個人，同時確定與目標(biāo)相聯(lián)系的責(zé)任和權(quán)力，并用這些措施來進(jìn)行管理、評價和決定每個部門和人員的貢獻(xiàn)和報酬的一整套系統(tǒng)化的管理方式。三、目標(biāo)管理的定義及含義（1）共同商定目標(biāo)（參與）（2）目標(biāo)要素內(nèi)容餐廳經(jīng)理的目標(biāo)示例目標(biāo)1、目標(biāo)是什么？實現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、項目名稱提高銷售額、毛利2、達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)銷售額5000萬元毛利2000萬元計劃3、怎么辦？為了完成目標(biāo)，應(yīng)采取的措施、手段、方法1、在東部地區(qū)新開一家分店；2、通過增加新菜品開發(fā)，實現(xiàn)新增銷售收入500萬元；3、通過服務(wù)品質(zhì)管理將上座率提高10個百分點；4、什么時候完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計劃表、日程表1月：2月：實施評價5、是否達(dá)成了既定目標(biāo)？完成成果的評價實際銷售收入5500萬元毛利：1100萬元四、目標(biāo)管理五要素要素內(nèi)容餐廳經(jīng)理的目標(biāo)示例目標(biāo)1、目標(biāo)是什么？實現(xiàn)目標(biāo)五、目標(biāo)管理的兩大特征強調(diào)“目標(biāo)”的管理方式自我挑戰(zhàn)的目標(biāo)目標(biāo)不能由他人強加于己自己往往是最能作出合適計劃的人為了達(dá)成目標(biāo)，還得進(jìn)行各種創(chuàng)新在達(dá)成目標(biāo)的過程中，要經(jīng)常進(jìn)行自我評價，以利于提高自己的能力達(dá)成目標(biāo)會獲得很大的滿足感“工作和人統(tǒng)一”的管理方式統(tǒng)一的管理強調(diào)參與計劃和自己管制基于Y理論的管理模式個人工作和整體目標(biāo)的緊密連接目標(biāo)連鎖的連接注意重點目標(biāo)五、目標(biāo)管理的兩大特征強調(diào)“目標(biāo)”的管理方式六、目標(biāo)管理的優(yōu)點及不足……優(yōu)點不足有效地指導(dǎo)計劃工作使組織扮演的角色更加明確誘導(dǎo)工作的執(zhí)行為控制提供最佳的指南為管理的績效考核提供量化的標(biāo)準(zhǔn)促進(jìn)交流改善人際關(guān)系目標(biāo)難確定目標(biāo)趨于短期基于Y理論的哲學(xué)假設(shè)不一定存在，有機會主義的風(fēng)險精確的績效考核不是很容易大量溝通無形中會增加成本六、目標(biāo)管理的優(yōu)點及不足……優(yōu)點不足有效地指導(dǎo)計劃工作目標(biāo)難七、目標(biāo)管理的實施條件標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)信息基礎(chǔ)思想基礎(chǔ)1、確定正確的目標(biāo)和保證目標(biāo)實現(xiàn)的意義，樹立目標(biāo)新觀念。2、全體人員達(dá)成共識，，逐步建立起“參與式管理”的民主氣氛和主人翁的責(zé)任感，增強實現(xiàn)目標(biāo)的向心力。3、具備目標(biāo)管理的基本理論和方法，培養(yǎng)一批具有一定管理能力，能較熟練地運用現(xiàn)代管理技術(shù)方法的人員。1、管理標(biāo)準(zhǔn)是指為建立正常的工作秩序而制定的標(biāo)準(zhǔn)，條令、條例、規(guī)章制度、職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)程序以及各種工作定額都屬此類。2、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是指為科研、設(shè)計、工藝、檢驗等技術(shù)工作，為工程質(zhì)量和產(chǎn)品的特性，為各種技術(shù)設(shè)備的維修和使用而制定的標(biāo)準(zhǔn)。1、建立必要的信息統(tǒng)計、分析、管理制度；2、規(guī)定統(tǒng)一的信息統(tǒng)計報表，做好信息數(shù)據(jù)采集工作，提高原始記錄的統(tǒng)計質(zhì)量。3、具有信息化管理基礎(chǔ)推行目標(biāo)管理效果更佳七、目標(biāo)管理的實施條件標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)信息基礎(chǔ)思想基礎(chǔ)1、確定正確目標(biāo)管理法介紹目標(biāo)管理的實施程序案例分析與工作表單二目標(biāo)管理法目錄目標(biāo)管理法介紹二目標(biāo)管理法目錄目標(biāo)管理的實施程序目標(biāo)設(shè)定與分解階段目標(biāo)實施過程階段目標(biāo)實施總結(jié)與評估1、制定目標(biāo)包括制定企業(yè)的總目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)，同時要制定完成目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，以及達(dá)到目標(biāo)的方法和完成這些目標(biāo)所需要的條件等多方面的內(nèi)容。2、建立企業(yè)的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，形成目標(biāo)體系統(tǒng)，通過目標(biāo)體系統(tǒng)把各個部門的目標(biāo)信息顯示出來，就像看地圖一樣，任何人一看目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖就知道工作目標(biāo)是什么，遇到問題時需要哪個部門來支持。1、達(dá)到預(yù)定的期限后，下級首先進(jìn)行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。2、如果目標(biāo)沒有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。1、首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；2、其次要向下級通報進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實現(xiàn)時，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。目標(biāo)管理的實施程序目標(biāo)設(shè)定與分解階段目標(biāo)實施過程階段目標(biāo)實施1、原則:

(1)上下協(xié)商、充分溝通

目標(biāo)是企業(yè)在計劃期限內(nèi)的行動綱領(lǐng)，需要依靠每個人的自覺行動去完成，因此，上下級的充分協(xié)商和聯(lián)合討論是必要的。參與式更有利于目標(biāo)的實施，可以使下級增強參與目標(biāo)計劃的責(zé)任感和提高完成目標(biāo)的主動性，從而使企業(yè)成為一個協(xié)作的整體。

(2)SMART(具體的、可衡量、可實現(xiàn)的、現(xiàn)實的、有時間限制）

(3)

與上級的目標(biāo)形成一致一、目標(biāo)的設(shè)定1、原則:一、目標(biāo)的設(shè)定正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)制訂符合SMART原則的目標(biāo)檢驗?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法列出實現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán)列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對象和外部資源確定目標(biāo)完成的日期1234567一、目標(biāo)的設(shè)定2、目標(biāo)設(shè)定步驟正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)制訂符合SMART原目標(biāo)設(shè)立常用方法定量方法定性方法滑動平均法指數(shù)平滑法趨勢外推法

時間序列法

線性回歸法一、目標(biāo)的設(shè)定3、目標(biāo)設(shè)定常用方法目標(biāo)設(shè)立常用方法定量方法定性方法滑動平均法指數(shù)平滑法趨勢外推程序依據(jù)期限責(zé)任人備注自上而下分解自下而上確認(rèn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃顧客意見主管目標(biāo)同事的意見員工意見職位說明書市場/同行/競爭對手設(shè)立工作目標(biāo)的同時，應(yīng)訂有每個項目預(yù)定完成的期限，以利進(jìn)行間的檢討，自我控制及糾正，以及工作完成后的評定。授權(quán)與責(zé)任對等每一個指標(biāo)都必須有明確的責(zé)任人1、目標(biāo)數(shù)量不超過5個2、各目標(biāo)之間權(quán)重依據(jù)重要性進(jìn)行分布一、目標(biāo)設(shè)定4、目標(biāo)設(shè)定注意事項程序依據(jù)期限責(zé)任人備注公司戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)立工作目標(biāo)的同時，應(yīng)訂有二、目標(biāo)的分解根據(jù)公司下達(dá)的目標(biāo)將目標(biāo)分解至部門并決定權(quán)重根據(jù)公司發(fā)展策略制定相應(yīng)配合目標(biāo)和績效評估指標(biāo)所有部門均有詳細(xì)的目標(biāo)，評估指標(biāo)所有目標(biāo)、指標(biāo)匯總應(yīng)達(dá)到公司的總目標(biāo)1、目標(biāo)分解流程：

目標(biāo)分解就是將總體目標(biāo)在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成目標(biāo)體系的過程。目標(biāo)分解是明確目標(biāo)責(zé)任的前提，是使總體目標(biāo)得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)。目標(biāo)分解應(yīng)一層一層地分解到各部門、崗位個人，使各部門、崗位也清楚工作目標(biāo)。管理委員會進(jìn)行目標(biāo)分解公司下達(dá)總目標(biāo)建立崗位責(zé)任制度及績效評估指標(biāo)部門全面建立責(zé)任制度及績效評估指標(biāo)依據(jù)公司的總體戰(zhàn)略，分析企業(yè)現(xiàn)狀，提煉企業(yè)總的戰(zhàn)略目標(biāo)所有崗位均有詳細(xì)的目標(biāo)，評估指標(biāo)所有目標(biāo)、指標(biāo)匯總應(yīng)達(dá)到部門的總目標(biāo)二、目標(biāo)的分解根據(jù)公司下達(dá)的目標(biāo)將目標(biāo)分解至部門并決定權(quán)進(jìn)行目標(biāo)分解時要遵循以下要求：1、

目標(biāo)分解應(yīng)按整分合原則進(jìn)行。也就是將總體目標(biāo)分解為不同層次、不同部門的分目標(biāo)，各個分目標(biāo)的綜合體現(xiàn)總體目標(biāo)，并保證總體目標(biāo)的實現(xiàn)。2、

分目標(biāo)要保持與總體目標(biāo)方向一致，內(nèi)容上下貫通，保證總體目標(biāo)的實現(xiàn)。3、

目標(biāo)分解中，要注意到各分目標(biāo)所需要的條件及其限制因素，如人力、物力、財力和協(xié)作條件、技術(shù)保障等。4、

各分目標(biāo)之間在內(nèi)容與時間上要協(xié)調(diào)、平衡，并同步的發(fā)展，不影響總體目標(biāo)的實現(xiàn)。5、

各分目標(biāo)的表達(dá)也要簡明、扼要、明確，有具體的目標(biāo)值和完成時限要求。二、目標(biāo)的分解2、目標(biāo)分解原則進(jìn)行目標(biāo)分解時要遵循以下要求：二、目標(biāo)的分解2、目標(biāo)分解原則上司目標(biāo)本人目標(biāo)部屬目標(biāo)具體措施具體措施具體措施上司本人部屬細(xì)分細(xì)分轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化二、目標(biāo)的分解3、目標(biāo)分解體系圖上司目標(biāo)本人目標(biāo)部屬目標(biāo)具體措施具體措施具體措施上司本人部屬目標(biāo)分解繪制展開圖明確目標(biāo)責(zé)任和授權(quán)目標(biāo)協(xié)商對策展開二、目標(biāo)的分解4、目標(biāo)分解展開圖目標(biāo)分解繪制展開圖明確目標(biāo)責(zé)任和授權(quán)目標(biāo)協(xié)商對策展開二、目標(biāo)的分解二、目標(biāo)的分解二、目標(biāo)的分解公司目標(biāo)A部B部C部a1a2a3b1b2b3c1c2c3a11a12a13公司級目標(biāo)部門級目標(biāo)員工級目標(biāo)自上而下分解自下而上完成5、目標(biāo)體系圖形成目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)體系圖，任何人都可以非常直觀的從圖中看到自己的目標(biāo)任務(wù)、完成日期、資源提供等二、目標(biāo)的分解公司目標(biāo)A部B部C部a1a2a3b1b2b3c

目標(biāo)管理重視結(jié)果，強調(diào)自主，自治和自覺。并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。因此領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實施過程中的管理是不可缺少的。目標(biāo)管理的控制是通過對目標(biāo)執(zhí)行情況的監(jiān)督、檢查，及時發(fā)現(xiàn)目標(biāo)偏差，找出原因，采取措施，以保證目標(biāo)實現(xiàn)的過程。是一個不斷循環(huán)的系統(tǒng)行為。它是從目標(biāo)計劃的標(biāo)準(zhǔn)行動開始，通過控制信息轉(zhuǎn)化為被控系統(tǒng)的實際行動。通過反饋信息把實際行動結(jié)果與目標(biāo)計劃的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，找出偏差，針對偏差原因，制定糾偏計劃，再將糾偏計劃轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)行動，如此循環(huán)往復(fù)，直至實現(xiàn)目標(biāo)狀態(tài)。三、目標(biāo)的實施過程管理1、目標(biāo)管控技術(shù)目標(biāo)管理重視結(jié)果，強調(diào)自主，自治和自覺。并不等2、目標(biāo)管理控制的步驟三、目標(biāo)的實施過程管理確定控制標(biāo)準(zhǔn)衡量執(zhí)行情況糾正執(zhí)行偏差在目標(biāo)管理中，要根據(jù)管理組織所要達(dá)到的目標(biāo)來選擇關(guān)鍵點。目標(biāo)責(zé)任者所負(fù)責(zé)的最終成果是衡量計劃完成情況的最好尺度，因而建立起一個可考核的目標(biāo)體系，也就獲得了一個控制標(biāo)準(zhǔn)體系。依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)衡量執(zhí)行情況，把實績與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。對工作作出客觀評價。為準(zhǔn)確地測定執(zhí)行情況，還必須考慮衡量的精度和頻率問題。在衡量工作成效的基礎(chǔ)上，針對被控對象狀態(tài)相對于標(biāo)準(zhǔn)的偏離程度，及時采取措施予以糾正，從而使其恢復(fù)到正常狀態(tài)上來。2、目標(biāo)管理控制的步驟三、目標(biāo)的實施過程管理確定控制標(biāo)準(zhǔn)衡量控制必須能高瞻遠(yuǎn)矚，并且多做預(yù)測和估計控制必須能夠反映出行動的性質(zhì)和基本要求控制要能作到對差異的發(fā)生迅速覺察出來，才能進(jìn)行有效的預(yù)防和避免控制應(yīng)把握關(guān)鍵點控制要以適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)為前提控制要有適度的彈性控制必須合乎經(jīng)濟的原則控制要表現(xiàn)出組織的效能控制方法與技術(shù)要做到易于了解控制應(yīng)能指出要改正的行動三、目標(biāo)的實施過程管理3、目標(biāo)控制的重點控制必須能高瞻遠(yuǎn)矚，并且多做預(yù)測和估計三、目標(biāo)的實施過程管理三、目標(biāo)的實施過程管理4、目標(biāo)控制中管理者的角色定位編:強調(diào)管理者對管轄范圍內(nèi)工作任務(wù)、目標(biāo)計劃、實施、評估、修正等一系列流程的總體設(shè)計、編排與規(guī)劃。導(dǎo)：目標(biāo)管理實施過程中管理者應(yīng)扮演資源提供、障礙清除、輔導(dǎo)培訓(xùn)等角色。演：管理者不應(yīng)帶有個人性格、情緒本色，應(yīng)加快職業(yè)化進(jìn)程，從本色演員轉(zhuǎn)化成為職業(yè)演員，從按經(jīng)驗辦事轉(zhuǎn)化成按制度流程辦事三、目標(biāo)的實施過程管理4、目標(biāo)控制中管理者的角色定位編:強調(diào)三、目標(biāo)的實施過程管理5、目標(biāo)控制中的激勵、輔導(dǎo)、檢查5.1、激勵激勵的目的：激發(fā)員工的動機，使其具備發(fā)揮能力完成工作的意愿。激勵與操縱的區(qū)別：激勵操縱◆讓某人依照他的意愿去做事情◆結(jié)果=完成雙方期待的目標(biāo)◆讓某人依照你的意思去做事情◆結(jié)果=完成你期待的目標(biāo)三、目標(biāo)的實施過程管理5、目標(biāo)控制中的激勵、輔導(dǎo)、檢查5.1三、目標(biāo)的實施過程管理5、目標(biāo)控制中的激勵、輔導(dǎo)、檢查5.1、激勵行為的產(chǎn)生◆刺激行為◆刺激需求行為

態(tài)度◆改善員工行為，必須從三方面著手：

了解并掌握員工的需求

根據(jù)需求，找到適當(dāng)?shù)拇碳し椒ㄅc手段

啟發(fā)員工良好的態(tài)度三、目標(biāo)的實施過程管理5、目標(biāo)控制中的激勵、輔導(dǎo)、檢查5.1有效激勵的方式非貨幣性質(zhì):▲養(yǎng)成贊美、鼓勵、感謝、關(guān)懷他人的習(xí)慣▲了解下屬的背景資料（年齡、生日、畢業(yè)學(xué)校、籍貫等）▲在日常以行動表現(xiàn)關(guān)心與尊重，主動與員工溝通▲維系良好的組織氣氛，杜絕官僚作風(fēng)▲給予一定的自主及空間貨幣性質(zhì)：▲加薪、升遷、獎勵、嘉獎等▲旅游、帶薪休假、培訓(xùn)機會▲年終獎金、分紅、股權(quán)激勵三、目標(biāo)的實施過程管理5、目標(biāo)控制中的激勵、輔導(dǎo)、檢查5.1、激勵有效激勵的方式三、目標(biāo)的實施過程管理5、目標(biāo)控制中的激勵、輔三、目標(biāo)的實施過程管理5、目標(biāo)控制中的激勵、輔導(dǎo)、檢查5.1、激勵上司認(rèn)為下屬最想獲得的

1.好的薪水待遇

2.工作保障

3.升遷機會

4.良好的工作條件

5.有趣的工作內(nèi)容

6.管理階層的支持

7.完善的訓(xùn)練

8.口頭稱贊

9.主管體恤的態(tài)度

10.對事情的參與感下屬最想獲得的

1.口頭稱贊2.對事情的參與感3.主管體恤的態(tài)度

4.工作保障5.好的薪水待遇

6.有趣的工作內(nèi)容7.升遷機會8.管理階層的支持9.良好的工作條件10.完善的訓(xùn)練三、目標(biāo)的實施過程管理5、目標(biāo)控制中的激勵、輔導(dǎo)、檢查5.1三、目標(biāo)的實施過程管理5、目標(biāo)控制中的激勵、輔導(dǎo)、檢查5.2、輔導(dǎo)的七個步驟獨立做查核口授試作示范意愿告知標(biāo)準(zhǔn)解壓動員、說給他聽、做給他看、讓他做看看、看他做得怎么樣隨時、隨地、隨人、隨事進(jìn)行機會教育三、目標(biāo)的實施過程管理5、目標(biāo)控制中的激勵、輔導(dǎo)、檢查5.2三、目標(biāo)的實施過程管理5、目標(biāo)控制中的激勵、輔導(dǎo)、檢查5.3、檢查郝勒法則：當(dāng)人們知道自己的工作成績有人檢查的時候會倍加努力。三、目標(biāo)的實施過程管理5、目標(biāo)控制中的激勵、輔導(dǎo)、檢查5.3三、目標(biāo)的實施過程管理5、目標(biāo)控制中的激勵、輔導(dǎo)、檢查5.3、檢查及時回報的目的：2）讓上級或領(lǐng)導(dǎo)放心，任務(wù)已經(jīng)完成1）盡可能的避免更大的過錯或沒有挽救的余地控制過程回報)a讓下屬養(yǎng)成及時回報的習(xí)慣。三、目標(biāo)的實施過程管理5、目標(biāo)控制中的激勵、輔導(dǎo)、檢查5.3四、目標(biāo)的評估與修正目標(biāo)管理是把個人在一定期間所應(yīng)達(dá)成的工作結(jié)果制定為目標(biāo)并跟進(jìn)的過程。目標(biāo)評估是把實際達(dá)成的成果作為衡量績效、升遷獎懲、給付薪酬的一種方法。在追求成果的過程中，都特別講究“效果”與“效率”。1、目標(biāo)管理與評估的關(guān)系四、目標(biāo)的評估與修正目標(biāo)管理是把個人在一定期間所應(yīng)達(dá)成的工作四、目標(biāo)的評估與修正2、目標(biāo)管理評估過程工作繼續(xù)進(jìn)行衡量績效建立控制標(biāo)準(zhǔn)計劃、目標(biāo)和任務(wù)將實際成果與標(biāo)準(zhǔn)比較找出原因糾正偏差無差異采用新方法修改標(biāo)準(zhǔn)四、目標(biāo)的評估與修正2、目標(biāo)管理評估過程工作繼續(xù)進(jìn)行衡量績效過程

上級評估員工達(dá)成目標(biāo)的過程，就是通過輔導(dǎo)，幫助員工不斷改進(jìn)工作方法和技能的過程；部門負(fù)責(zé)人在部門內(nèi)建立和實施“雙向溝通”制度的過程。正式的如周/月工作例會/總結(jié)制度，檢討跟進(jìn)目標(biāo)達(dá)成情況。非正式的如工作中經(jīng)常性肯定和鼓勵、工作之余的各種交流活動等；

收集和記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件和數(shù)據(jù)的過程。發(fā)現(xiàn)：目標(biāo)差距征兆和原因知識技能態(tài)度外部障礙績效診斷箱思考解決策略和尋找具體的解決方法，幫助被評估者解決問題，以實現(xiàn)自己的預(yù)期結(jié)果。步驟定義診斷結(jié)果處理四、目標(biāo)的評估與修正3、目標(biāo)評估的實施輔導(dǎo)過程發(fā)現(xiàn)：知識技能態(tài)度外部障礙績效診斷箱思考解決策略和尋知識技能態(tài)度外部障礙目標(biāo)診斷箱知識安排適當(dāng)?shù)拿摦a(chǎn)培訓(xùn)激發(fā)其自我啟發(fā)式學(xué)習(xí)技能專業(yè)強化訓(xùn)練，管理者輔導(dǎo)輪崗、評優(yōu)競賽、導(dǎo)師指導(dǎo)講明責(zé)任劃分并強調(diào)重點分析工作要素，明確相互關(guān)系認(rèn)識潛能，分析職業(yè)發(fā)展方向輪換淘汰機制態(tài)度檢查、精簡、重新組合資源安排參加正式或非正式活動管理者充當(dāng)員工與外界的緩沖劑外部障礙發(fā)展解決方法管理解決方法四、目標(biāo)的評估與修正3、目標(biāo)評估的改善方案知識技能態(tài)度外部障礙目標(biāo)診斷箱知識技能講明責(zé)第一步：修正計劃第二步：修正時間第三步：修正目標(biāo)的量第四步：放棄該目標(biāo)第五步：面對新的目標(biāo)，切勿重復(fù)以上循環(huán)，而是永遠(yuǎn)只重復(fù)目標(biāo)修正法的核心步驟修正計劃，修正計劃，修正計劃……四、目標(biāo)的評估與修正4、目標(biāo)的修正

原則上盡量避免修正或更改目標(biāo)。除非工作不能運轉(zhuǎn)時方可修正，如機遇外界形勢變化而修正目標(biāo)；由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標(biāo)；遭遇突發(fā)事件，目標(biāo)達(dá)成受到阻礙是；但目標(biāo)修正頻率不可過于頻繁，一般最多半年修正一次。第一步：修正計劃四、目標(biāo)的評估與修正4、目標(biāo)的修正原目標(biāo)管理定義、原則及模式目標(biāo)管理的程序和實施案例分析與工具表單二目標(biāo)管理法目錄目標(biāo)管理定義、原則及模式二目標(biāo)管理法目一、目標(biāo)管理體系表1、目標(biāo)設(shè)立部分2.目標(biāo)檢討部分設(shè)立依據(jù)目標(biāo)項目具體措施衡量標(biāo)準(zhǔn)必備資源權(quán)重比例負(fù)責(zé)人員完成時間備注完成比例未完情況未完原因改進(jìn)措施備注一、目標(biāo)管理體系表1、目標(biāo)設(shè)立部分設(shè)立依據(jù)目標(biāo)項目具體措施衡舉例：設(shè)立依據(jù)目標(biāo)項目具體措施衡量標(biāo)準(zhǔn)必備資源權(quán)重比例負(fù)責(zé)人員完成時間備注企業(yè)規(guī)模擴大需要增加員工一個月內(nèi)招到30人1.通過人才市場招聘10人2.通過學(xué)校招聘應(yīng)屆畢業(yè)生10人3.通過內(nèi)部員工從其他部門調(diào)劑10人30天內(nèi)到崗上班1、1萬元廣告費（人才市場招聘用）2、有專門人員負(fù)責(zé)100％人力資源部經(jīng)理1個月內(nèi)完成完成比例未完情況未完原因改進(jìn)措施備注1.人才市場招人完成100％2.學(xué)校招人完成100％3.內(nèi)部員工調(diào)劑完成50％公司內(nèi)調(diào)劑5人沒調(diào)劑成其他部門人員也緊張5個缺崗人員從外部市場補給一、目標(biāo)管理體系表舉例：設(shè)立依據(jù)目標(biāo)項目具體措施衡量標(biāo)準(zhǔn)必備資1、年度目標(biāo)編制進(jìn)度表1、年度目標(biāo)編制進(jìn)度表2、年度目標(biāo)卡2、年度目標(biāo)卡3、年度目標(biāo)執(zhí)行管控表3、年度目標(biāo)執(zhí)行管控表4、年度目標(biāo)執(zhí)行成效表4、年度目標(biāo)執(zhí)行成效表5、月度目標(biāo)管理卡5、月度目標(biāo)管理卡謝謝！謝謝！——績效管理咨詢工具研發(fā)————績效管理咨詢工具研發(fā)——目錄一KPI績效考評法二目標(biāo)管理法目錄一KPI績效考評法二目標(biāo)管理法KPI的基本介紹KPI指標(biāo)類型與設(shè)計KPI指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計KPI考評標(biāo)準(zhǔn)的制定目錄一KPI績效考評法KPI的基本介紹目錄一KPI績效考評法KPI的定義及特點關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KeyPerformanceIndicator，KPI)，它把對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合定義KPI是用于考核和管理被評估者的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。KPI是經(jīng)過員工與管理者上下溝通達(dá)成的承諾。KPI體現(xiàn)為對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)。特點假設(shè)基礎(chǔ)Y理論：假設(shè)人都是積極向上的、有責(zé)任心的；20/80原理:企業(yè)80%的貢獻(xiàn)是由20%的人創(chuàng)造的；20%的關(guān)鍵指標(biāo)決定80%的工作業(yè)績。KPI的定義及特點關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KeyPerformanKPI設(shè)計的原則與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃相一致原則；目標(biāo)上下一致，指標(biāo)之間具有傳遞性；關(guān)注現(xiàn)實與未來發(fā)展，指標(biāo)具有一定的前瞻性；無論定量或定性指標(biāo)，必須具有科學(xué)性和可操作性；必須兼顧財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)；根據(jù)不同部門和崗位的性質(zhì)設(shè)計指標(biāo)，具有針對性；指標(biāo)體系具有可延展的接口，能夠?qū)崿F(xiàn)定期更新。KPI設(shè)計的原則與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃相一致原則；KPI優(yōu)點與不足……優(yōu)點不足1．目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合。2．提出了客戶價值理念，對于企業(yè)形成以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思想是有一定的提升的。3．有利于組織利益與個人利益達(dá)成一致，員工個人在實現(xiàn)個人績效目標(biāo)的同時，也是在實現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到兩者和諧，公司與員工共贏的結(jié)局。1．KPI指標(biāo)比較難界定，KPI更多是傾向于定量化的指標(biāo)，這些定量化的指標(biāo)是否真正對是對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒有運用專業(yè)化的工具和手段，是很難界定的。2．KPI會使考核者誤入機械的考核方式，過分地依賴考核指標(biāo)，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產(chǎn)生一些考核上的爭端和異議。3．KPI并不是針對所有崗位都適用KPI優(yōu)點與不足……優(yōu)點不足1．目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準(zhǔn)計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源指標(biāo)模塊目標(biāo)模塊規(guī)則模塊KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運行績效計劃輔導(dǎo)實施績效評估KPI體系改進(jìn)應(yīng)用KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)體系圖關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準(zhǔn)計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源指標(biāo)方案細(xì)化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗初步目標(biāo)值調(diào)整并擬定目標(biāo)值績效評價體系的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)的報告、匯總與復(fù)核確定目標(biāo)值回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)計算KPI并建立基準(zhǔn)績效值獲取有關(guān)的借鑒信息設(shè)想初步的目標(biāo)值衡量目標(biāo)值的可行性確定初步的目標(biāo)值篩選KPI特性測試：確保單個指標(biāo)的有效性CQT平衡測試：確保指標(biāo)構(gòu)成的平衡相互關(guān)系測試：避免整個體系中存在相互矛盾的指標(biāo)草擬KPI確認(rèn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確認(rèn)公司的關(guān)鍵流程設(shè)定合適的KPIKPI關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定流程平衡分?jǐn)?shù)卡方案細(xì)化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃績效評價體系的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)的報告、匯總KPI績效評估矩陣績效評估矩陣是平衡不同績效評估指標(biāo)（成本、品質(zhì)與時間），并橫跨多個層次（組織、流程和人員）的工具。組織流程人員成本品質(zhì)時間量化經(jīng)濟因素的良好程度量化產(chǎn)品和服務(wù)的良好程度量化流程進(jìn)行的良好程度指標(biāo)的三個層面績效評估指標(biāo)群組KPI績效評估矩陣績效評估矩陣是平衡不同績效評估指標(biāo)KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)庫公司的總目標(biāo)關(guān)鍵流程指標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)庫公司的總目標(biāo)關(guān)鍵流程指標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)KPI的基本介紹KPI指標(biāo)類型與設(shè)計KPI權(quán)重設(shè)計KPI考評標(biāo)準(zhǔn)的制定目錄一KPI績效考評法KPI的基本介紹目錄一KPI績效考評法指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對象，將其表示得更清晰的工具。——衡量——遞進(jìn)程度——形容和限定——指標(biāo)具有極性；——指標(biāo)是可以進(jìn)行分解的；——可控性問題；指標(biāo)的定義指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對象，指標(biāo)的定義財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)定量指標(biāo)與定性指標(biāo)時點指標(biāo)與時期指標(biāo)內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)總量指標(biāo)與相對指標(biāo)平均指標(biāo)與標(biāo)志變異指標(biāo)短周期指標(biāo)與長周期指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)與過程策略指標(biāo)、工作計劃類指標(biāo)指標(biāo)的類型財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)指標(biāo)的類型財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)非財務(wù)指標(biāo)銷售額毛利率服務(wù)滿意度指數(shù)及同競爭對手的比較；銷售及時下單生產(chǎn)的比例；員工培訓(xùn)滿意度；倉儲備品損失率；財務(wù)部門查處違規(guī)操作的次數(shù)和金額；超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)滯后指標(biāo)超前指標(biāo)整車銷售額/量及市場份額服務(wù)滿意度指數(shù)經(jīng)銷商培訓(xùn)的時間員工流失率員工滿意度財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)財務(wù)非財務(wù)指標(biāo)銷售額服務(wù)滿意度指數(shù)及定量指標(biāo)與定性指標(biāo)定性指標(biāo)定量化指標(biāo)人力資源招聘的滿足度招聘職位空缺的人月數(shù)客戶售后服務(wù)信息傳遞的及時性客戶售后服務(wù)信息傳遞不及時被投訴的次數(shù)人事規(guī)章制度的健全性員工人均培訓(xùn)的小時數(shù)內(nèi)部交流的情況內(nèi)部交流的頻率總量指標(biāo)與相對指標(biāo)總量指標(biāo)相對指標(biāo)銷售費用；銷售費用與銷售額的比；工作量；工作計劃達(dá)成率；經(jīng)銷商受到客戶投訴的次數(shù)；投訴的比例；定量指標(biāo)與定性指標(biāo)定性指標(biāo)定量化指標(biāo)人力資源招聘的滿足度招聘短周期指標(biāo)與長周期指標(biāo)短周期指標(biāo)長周期指標(biāo)對下屬評估的及時性；關(guān)鍵員工流失率；員工培訓(xùn)的支持力度產(chǎn)品定位在銷售過程中的有效性；內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)內(nèi)部指標(biāo)外部指標(biāo)來店客人實現(xiàn)銷售的百分比；同競爭對手比的口碑備品需求的滿足度備品需求的滿足度與競爭對手的比銷售額市場占有率短周期指標(biāo)與長周期指標(biāo)短周期指標(biāo)長周期指標(biāo)對下屬評估的及時性業(yè)績指標(biāo)與行為指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)行為指標(biāo)招聘合格率、培訓(xùn)計劃完成率；與外部門異常沖突次數(shù)（季度）不超過一次；營業(yè)額增長率、資金周轉(zhuǎn)率；會議決議未按時跟進(jìn)次數(shù)（季度）不超過兩次；工作主動性/團(tuán)隊協(xié)作結(jié)果指標(biāo)與過程指標(biāo)內(nèi)部指標(biāo)外部指標(biāo)月度營業(yè)收入賬務(wù)處理準(zhǔn)確率新客戶成交金額新開發(fā)客戶數(shù)量客戶成交數(shù)客戶拜訪數(shù)量業(yè)績指標(biāo)與行為指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)行為指標(biāo)招聘合格率、培訓(xùn)計劃完成率縱橫分解KPI指標(biāo)制定體系KPI指標(biāo)的來源和制定KPI所需的資源都可以分成橫縱兩條線：一條是來源于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，部門、崗位的關(guān)鍵職能職責(zé)；另一條是來自企業(yè)內(nèi)部流程。這就是所謂的縱橫分解的KPI指標(biāo)制定體系。FAST和PAST兩種方法，前者解決了對企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)支持力度不夠的問題，后者解決了部門績效指標(biāo)之間相互打架的問題。利用兩種方法：由上至下以及橫向之間的部門績效指標(biāo)分解，在企業(yè)運營中形成一張網(wǎng)，可以確切地將有關(guān)部門績效的所有信息都包含進(jìn)去，并且指標(biāo)之間的相互驅(qū)動關(guān)系顯著。組織功能分解法工作流程分解法縱橫分解KPI指標(biāo)制定體系KPI指標(biāo)的來源和制定KPI所需的FAST工具-價值樹

價值樹以企業(yè)經(jīng)營的根本性目標(biāo)為龍頭，按照價值產(chǎn)出因素、崗位責(zé)任人員、完成時間要求三個維度逐級分解、定義產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，直至價值樹的末端，亦即我們認(rèn)識和把握的“邊際”。價值樹不是一般的目標(biāo)管理，也不是崗位責(zé)任制的簡單翻版，而是貫穿到底的價值管理，價值創(chuàng)造是它的核心靈魂。價值樹全面覆蓋和展示公司價值創(chuàng)造的全部過程，因此，它應(yīng)是我們業(yè)務(wù)流程（職責(zé)履行）的價值范疇中的數(shù)字化映像，并且應(yīng)是層級分明、無縫鏈接，價值樹應(yīng)該清晰地定義和展示價值創(chuàng)造過程的的關(guān)鍵節(jié)點和關(guān)鍵路線，通過對此進(jìn)行有效的計劃和控制，使整個價值樹在各個層級、各個維度的達(dá)到系統(tǒng)適配。FAST工具-價值樹價值樹以企業(yè)經(jīng)營的根本性目標(biāo)為龍F(tuán)AST工具-價值樹FAST工具-價值樹價值樹操作的步驟第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹”“價值”樹ROIC第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理第四步：確定目標(biāo)影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”對效益敏感性高與國內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力落實到人的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”總裁經(jīng)營副總裁經(jīng)營副總裁部門經(jīng)理具體指標(biāo)00

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02價值樹操作的步驟第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹”“價值”樹ROFAST工具-關(guān)鍵成功因素分析法關(guān)鍵成功因素的來源：

1、個別產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)：不同產(chǎn)業(yè)因產(chǎn)業(yè)本身特質(zhì)及結(jié)構(gòu)不同，而有不同的關(guān)鍵成功因素，此因素是決定于產(chǎn)業(yè)本身的經(jīng)營特性，該產(chǎn)業(yè)內(nèi)的每一公司都必須注意這些因素。2、競爭策略、產(chǎn)業(yè)中的地位及地理位置：企業(yè)的產(chǎn)業(yè)地位是由過去的歷史與現(xiàn)在的競爭策略所決定，在產(chǎn)業(yè)中每一公司因其競爭地位的不同，而關(guān)鍵成功因素也會有所不同，對于由一或二家大公司主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)而言，領(lǐng)導(dǎo)廠商的行動常為產(chǎn)業(yè)內(nèi)小公司帶來重大的問題，所以對小公司而言，大公司競爭者的策略，可能就是其生存的競爭的關(guān)鍵成功因素。3、環(huán)境因素：企業(yè)因外在因素(總體環(huán)境)的變動，都會影響每個公司的關(guān)鍵成功因素。如在市場需求波動大時，存貨控制可能就會被高階主管視為關(guān)鍵成功因素之一。4、暫時因素：大部份是由組織內(nèi)特殊的理由而來，這些是在某一特定時期對組織的成功產(chǎn)生重大影響的活動領(lǐng)域。FAST工具-關(guān)鍵成功因素分析法關(guān)鍵成功因素的來源：關(guān)鍵成功因素法主要包含以下幾個步驟：1.確定企業(yè)或MIS的戰(zhàn)略目標(biāo)；2.識別所有的成功因素：主要是分析影響戰(zhàn)略目標(biāo)的各種因素和影響這些因素的子因素；3.確定關(guān)鍵成功因素。不同行業(yè)的關(guān)鍵成功因素各不相同。即使是同一個行業(yè)的組織，由于各自所處的外部環(huán)境的差異和內(nèi)部條件的不同，其關(guān)鍵成功因素也不盡相同；4.明確各關(guān)鍵成功因素的性能指標(biāo)和評估標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行評分提煉5-10個關(guān)鍵成功因素。5.從關(guān)鍵成功因素中提煉出各層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)。關(guān)鍵成功因素法的優(yōu)點是能夠使所開發(fā)的系統(tǒng)具有很強的針對性，能夠較快地取得收益。應(yīng)用關(guān)鍵成功因素法需要注意的是，當(dāng)關(guān)鍵成功因素解決后，又會出現(xiàn)新的關(guān)鍵成功因素，就必須再重新開發(fā)系統(tǒng)。行業(yè)關(guān)鍵成功因素是在競爭中取勝的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？梢酝ㄟ^判別矩陣的方法定性識別行業(yè)關(guān)鍵成功因素。FAST工具-關(guān)鍵成功因素分析法關(guān)鍵成功因素法主要包含以下幾個步驟：FAST工具-關(guān)鍵成功因工作職責(zé)KPI根據(jù)年度培訓(xùn)計劃編制培訓(xùn)計劃書；培訓(xùn)計劃書的質(zhì)量；組織培訓(xùn)實施；培訓(xùn)實施報告完成情況；編制培訓(xùn)管理制度、流程并按照制度與流程實施；培訓(xùn)制度制定與完善；管理培訓(xùn)相關(guān)資源，包括外部講師與內(nèi)部講師資源；培訓(xùn)內(nèi)外部資源建立；按照培訓(xùn)管理規(guī)定，建立相關(guān)培訓(xùn)檔案；培訓(xùn)檔案的整理質(zhì)量；FAST工具-職能職責(zé)體系工作職責(zé)KPI根據(jù)年度培訓(xùn)計劃編制培訓(xùn)計劃書；培訓(xùn)計劃書的質(zhì)PAST工具-魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法：所謂頭腦風(fēng)暴，就是為克服群體壓力，克服群體抑制不同意見，鼓勵創(chuàng)造性思維的工作方法。魚骨圖：所謂魚骨圖，就是通過圖形的方式，分析各種特定的問題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來的管理工具。在使用魚骨圖工具時，要注意它的本質(zhì)是一個邏輯關(guān)系圖，是一個表示因果關(guān)系的圖表。PAST工具-魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法：維度任務(wù)時間成本數(shù)量質(zhì)量采購管理工作物品采購的平均周期采購物品的單價交貨周期采購計劃完成率物料供應(yīng)及時物品驗收合格率供應(yīng)商管理招聘管理工作空缺職位的人月數(shù)招聘活動的成本實際到崗人員的數(shù)量試用期人員的合格率PAST工具-四維度分析法維度時間成本數(shù)量質(zhì)量采購管理工作物品采購的平均周期采購物注意事項內(nèi)容腦力激蕩運用規(guī)則良好的氛圍；不要反駁；在對方的觀點上建立新的觀點；魚骨圖運用中出現(xiàn)的問題應(yīng)用魚骨圖時，沒有首先明確魚頭，沒有把目標(biāo)明確地擺出來；沒有將頭腦風(fēng)暴羅列的種種答案進(jìn)行分析歸納集中，仍然堆在一起；魚骨圖的魚刺之間不在同樣一個邏輯層面上，魚刺太多；小魚刺魚大魚刺之間沒有因果、支持關(guān)系。工作方法用頭腦風(fēng)暴，設(shè)想出各個因子；窮盡因素，每一類問題，在一個邏輯層面窮盡展開；分層列出，每層所有因素窮盡后再列某一因素的下一層次魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法注意事項注意事項內(nèi)容腦力激蕩運用規(guī)則良好的氛圍；不要反駁；在對方的觀治病的魚骨圖煙酒減肥吃藥生活習(xí)慣治好病沒有定時吃藥的次數(shù)體重每天按時12點之前睡覺每天晚上只吃水果，不吃飽的次數(shù)飯后要散步15分鐘每周進(jìn)行戶外運動的時間飲酒的量吃油膩食品甜的食品的次數(shù)晚上喝茶的次數(shù)抽煙的根數(shù)白天安排工作不合理的次數(shù)肝功能肝功能指標(biāo)魚骨圖分析案例（一）示例治病的魚骨圖煙酒減肥吃藥生活習(xí)慣治好病沒有定時吃藥的次數(shù)魚骨圖分析案例（二）某化工企業(yè)的KPI公司持續(xù)發(fā)展，繼續(xù)成為行業(yè)龍頭效益銷售額客戶滿意度工程管理水平工程質(zhì)量核心團(tuán)隊建設(shè)全員考核執(zhí)行情況人均營業(yè)額防腐防水事業(yè)部業(yè)績增長增長點內(nèi)部管理市場管理資產(chǎn)使用效率風(fēng)險信用管理凈資產(chǎn)增長率利潤產(chǎn)品質(zhì)量新產(chǎn)品銷售額新產(chǎn)品數(shù)量信息化完成情況技術(shù)開發(fā)兼并企業(yè)的盈利能力示例魚骨圖分析案例（二）某化工企業(yè)的KPI公司持續(xù)發(fā)展不同職位等級人員的指標(biāo)設(shè)計結(jié)果行為高層中層基層關(guān)鍵點：1.由于高層人員與基層人員的貢獻(xiàn)形式不同，因此考核方式也應(yīng)不同。2.對高層人員要注重長期績效與短期績效的綜合，對基層人員強調(diào)任務(wù)的完成。3.建立以事為中心為責(zé)任體系而不是以人為中心的關(guān)系體系。不同職位等級人員的指標(biāo)設(shè)計結(jié)果行為高層中層基層關(guān)鍵點：不同職位等級人員的指標(biāo)設(shè)計職位特點KPI指標(biāo)設(shè)計原則高層管理人員非程序性工作多，不穩(wěn)定，具有很高的獨立性，對企業(yè)或業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營結(jié)果負(fù)主要責(zé)任以結(jié)果型指標(biāo)考評為主中層管理人員管理與技術(shù)雙職能，工作重點是部門規(guī)劃、計劃實施、團(tuán)隊打造流程指標(biāo)、業(yè)務(wù)指標(biāo)、管理指標(biāo)、周邊指標(biāo)基層人員程序性工作較高，較穩(wěn)定，與組織目標(biāo)關(guān)聯(lián)度小行為導(dǎo)向型為主，輔以責(zé)任承擔(dān)，可從質(zhì)量、時間、數(shù)量上考評營銷人員工作彈性大，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向以結(jié)果型指標(biāo)為主，行為型指標(biāo)為輔生產(chǎn)人員工作單一、機械化程度高重點考評數(shù)量、質(zhì)量，計量原則技術(shù)人員工作產(chǎn)出主要依賴于個人的專業(yè)技術(shù)以能力評估指標(biāo)位為主，行為指標(biāo)為輔事務(wù)性人員工作產(chǎn)出主要是任務(wù)的完成度，工作較雜、量多以任務(wù)完成度為主要考評指標(biāo)，輔以行為、結(jié)果型指標(biāo)不同職位等級人員的指標(biāo)設(shè)計職位特點KPI指標(biāo)設(shè)計原則高層越是高層管理的KPI數(shù)目越少，結(jié)果性越強，量化性越高越是基層管理的KPI數(shù)目越多，過程性越強，數(shù)量與質(zhì)量性皆有下屬的KPI應(yīng)和上司的KPI有因果關(guān)系每個人的KPI6-10個每個KPI必須設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)KPI的比重之和為100%，應(yīng)有主次之分，最少的權(quán)重不少于5%KPI主要衡量與當(dāng)年營業(yè)計劃相關(guān)的重要成功因素，而不是記流水帳KPI的目標(biāo)值是每年水漲船高，反映了企業(yè)發(fā)展的腳步高層領(lǐng)導(dǎo)共同分享與承擔(dān)總業(yè)績的成敗KPI體系和對應(yīng)目標(biāo)值一年定一次，一般不中途修改KPI指標(biāo)設(shè)計注意事項越是高層管理的KPI數(shù)目越少，結(jié)果性越強，量化性越高KPIKPI指標(biāo)的篩選與調(diào)整關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點關(guān)鍵績效指標(biāo)中的SMART原則有因果關(guān)系有長期和短期的有數(shù)量型和質(zhì)量型有結(jié)果性的和行為性的全方位透明的遵循20/80原則，不要面面俱到

S:具體描述的M：可以衡量的A：可能通過努力實現(xiàn)的R：有關(guān)聯(lián)的，結(jié)果導(dǎo)向T：有時間限制的初次篩選：應(yīng)去除以下指標(biāo)：完全不可控指標(biāo)；完全不可測量的定量指標(biāo)；對考核結(jié)果影響較小的指標(biāo)；重復(fù)指標(biāo)；過時指標(biāo)。二次篩選:指標(biāo)數(shù)量控制在5-10個；指標(biāo)可控性強；指標(biāo)易于測量，且計算不復(fù)雜；選擇對經(jīng)濟效益影響較大的。KPI指標(biāo)的篩選與調(diào)整關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點關(guān)KPI指標(biāo)的檢驗測試有效性測試相關(guān)性測試平衡性測試KPI指標(biāo)的檢驗測試有效性測試相關(guān)性測試平衡KPI指標(biāo)的有效性測試

單個績效指標(biāo)的有效性測試：與責(zé)任者的關(guān)聯(lián)性：該指標(biāo)是否與責(zé)任者有關(guān)聯(lián)？可控制：該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被直接責(zé)任人基本控制？可實施：可采取行動來改進(jìn)績效嗎？指標(biāo)的精準(zhǔn)性：是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標(biāo)？可衡量：該指標(biāo)是否能夠量化？是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)或計算公式？可低成本獲?。韩@取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值？與整個指標(biāo)體系一致：該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián)系？對戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)度：該指標(biāo)是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？KPI指標(biāo)的有效性測試單個績效指標(biāo)的有效性KPI篩選的維度八維度篩選法備注與責(zé)任者的相關(guān)性指標(biāo)的可控性指標(biāo)可實施性指標(biāo)的精準(zhǔn)性指標(biāo)是否量化低成本獲得數(shù)據(jù)性與戰(zhàn)略階段一致性對戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)度人均產(chǎn)值YYYYYYYY很好指標(biāo)人力資源調(diào)研分析報告編制完成時間YYYNYYYN時間評價容易失控，該指標(biāo)對戰(zhàn)略貢獻(xiàn)不高人力資源調(diào)研分析報告編制的質(zhì)量YYYYNYYN質(zhì)量評價量化難，該指標(biāo)對戰(zhàn)略貢獻(xiàn)小客戶滿意度YYNYYNYY實施比較難，測量成本高Y：指標(biāo)滿足該判斷維度的特性N：指標(biāo)對該判斷維度的滿足性不夠。根據(jù)滿足度打分，分?jǐn)?shù)等級為5-4-3-2-1-0KPI指標(biāo)的有效性測試八維度篩選法與責(zé)任者的相關(guān)性指標(biāo)的可控性指標(biāo)可實施性指標(biāo)的精KPI績效指標(biāo)的平衡性測試成本是指流程所需資源投入的成本或是最終產(chǎn)品的成本時間是指流程將產(chǎn)品/服務(wù)提供給客戶的效率有多高質(zhì)量是指產(chǎn)品/服務(wù)滿足或超越客戶需求及期望的程度KPI績效指標(biāo)的平衡性測試成本是指流程所需資源投入的成本或是績效管理——績效管理工具課件KPI績效指標(biāo)的相關(guān)性測試指標(biāo)的相互關(guān)系測試能盡量避免一個體系中指標(biāo)間矛盾與沖突，及防止兩個指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象指標(biāo)A指標(biāo)BKPI績效指標(biāo)的相關(guān)性測試指標(biāo)的相互關(guān)系測試能盡績效管理——績效管理工具課件KPI的基本介紹KPI指標(biāo)類型與設(shè)計KPI權(quán)重設(shè)計KPI考評標(biāo)準(zhǔn)的制定目錄一KPI績效考評法KPI的基本介紹目