績(jī)效管理-績(jī)效管理工具課件

——績(jī)效管理咨詢工具研發(fā)————績(jī)效管理咨詢工具研發(fā)——目錄一KPI績(jī)效考評(píng)法二目標(biāo)管理法目錄一KPI績(jī)效考評(píng)法二目標(biāo)管理法KPI的基本介紹KPI指標(biāo)類型與設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計(jì)KPI考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的制定目錄一KPI績(jī)效考評(píng)法KPI的基本介紹目錄一KPI績(jī)效考評(píng)法KPI的定義及特點(diǎn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KeyPerformanceIndicator，KPI)，它把對(duì)績(jī)效的評(píng)估簡(jiǎn)化為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績(jī)效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評(píng)估方法，在一定程度上可以說(shuō)是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合定義KPI是用于考核和管理被評(píng)估者的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。KPI是經(jīng)過(guò)員工與管理者上下溝通達(dá)成的承諾。KPI體現(xiàn)為對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo)。特點(diǎn)假設(shè)基礎(chǔ)Y理論：假設(shè)人都是積極向上的、有責(zé)任心的；20/80原理:企業(yè)80%的貢獻(xiàn)是由20%的人創(chuàng)造的；20%的關(guān)鍵指標(biāo)決定80%的工作業(yè)績(jī)。KPI的定義及特點(diǎn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KeyPerformanKPI設(shè)計(jì)的原則與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相一致原則；目標(biāo)上下一致，指標(biāo)之間具有傳遞性；關(guān)注現(xiàn)實(shí)與未來(lái)發(fā)展，指標(biāo)具有一定的前瞻性；無(wú)論定量或定性指標(biāo)，必須具有科學(xué)性和可操作性；必須兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)；根據(jù)不同部門(mén)和崗位的性質(zhì)設(shè)計(jì)指標(biāo)，具有針對(duì)性；指標(biāo)體系具有可延展的接口，能夠?qū)崿F(xiàn)定期更新。KPI設(shè)計(jì)的原則與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相一致原則；KPI優(yōu)點(diǎn)與不足……優(yōu)點(diǎn)不足1．目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過(guò)KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績(jī)效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合。2．提出了客戶價(jià)值理念，對(duì)于企業(yè)形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思想是有一定的提升的。3．有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致，員工個(gè)人在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)，也是在實(shí)現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到兩者和諧，公司與員工共贏的結(jié)局。1．KPI指標(biāo)比較難界定，KPI更多是傾向于定量化的指標(biāo)，這些定量化的指標(biāo)是否真正對(duì)是對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒(méi)有運(yùn)用專業(yè)化的工具和手段，是很難界定的。2．KPI會(huì)使考核者誤入機(jī)械的考核方式，過(guò)分地依賴考核指標(biāo)，而沒(méi)有考慮人為因素和彈性因素，會(huì)產(chǎn)生一些考核上的爭(zhēng)端和異議。3．KPI并不是針對(duì)所有崗位都適用KPI優(yōu)點(diǎn)與不足……優(yōu)點(diǎn)不足1．目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來(lái)源指標(biāo)模塊目標(biāo)模塊規(guī)則模塊KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行績(jī)效計(jì)劃輔導(dǎo)實(shí)施績(jī)效評(píng)估KPI體系改進(jìn)應(yīng)用KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系圖關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來(lái)源指標(biāo)方案細(xì)化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗(yàn)初步目標(biāo)值調(diào)整并擬定目標(biāo)值績(jī)效評(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)的報(bào)告、匯總與復(fù)核確定目標(biāo)值回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)算KPI并建立基準(zhǔn)績(jī)效值獲取有關(guān)的借鑒信息設(shè)想初步的目標(biāo)值衡量目標(biāo)值的可行性確定初步的目標(biāo)值篩選KPI特性測(cè)試：確保單個(gè)指標(biāo)的有效性CQT平衡測(cè)試：確保指標(biāo)構(gòu)成的平衡相互關(guān)系測(cè)試：避免整個(gè)體系中存在相互矛盾的指標(biāo)草擬KPI確認(rèn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確認(rèn)公司的關(guān)鍵流程設(shè)定合適的KPIKPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定流程平衡分?jǐn)?shù)卡方案細(xì)化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃績(jī)效評(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)的報(bào)告、匯總KPI績(jī)效評(píng)估矩陣績(jī)效評(píng)估矩陣是平衡不同績(jī)效評(píng)估指標(biāo)（成本、品質(zhì)與時(shí)間），并橫跨多個(gè)層次（組織、流程和人員）的工具。組織流程人員成本品質(zhì)時(shí)間量化經(jīng)濟(jì)因素的良好程度量化產(chǎn)品和服務(wù)的良好程度量化流程進(jìn)行的良好程度指標(biāo)的三個(gè)層面績(jī)效評(píng)估指標(biāo)群組KPI績(jī)效評(píng)估矩陣績(jī)效評(píng)估矩陣是平衡不同績(jī)效評(píng)估指標(biāo)KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù)公司的總目標(biāo)關(guān)鍵流程指標(biāo)部門(mén)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù)公司的總目標(biāo)關(guān)鍵流程指標(biāo)部門(mén)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)KPI的基本介紹KPI指標(biāo)類型與設(shè)計(jì)KPI權(quán)重設(shè)計(jì)KPI考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的制定目錄一KPI績(jī)效考評(píng)法KPI的基本介紹目錄一KPI績(jī)效考評(píng)法指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對(duì)象，將其表示得更清晰的工具?！饬俊f進(jìn)程度——形容和限定——指標(biāo)具有極性；——指標(biāo)是可以進(jìn)行分解的；——可控性問(wèn)題；指標(biāo)的定義指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對(duì)象，指標(biāo)的定義財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)定量指標(biāo)與定性指標(biāo)時(shí)點(diǎn)指標(biāo)與時(shí)期指標(biāo)內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)總量指標(biāo)與相對(duì)指標(biāo)平均指標(biāo)與標(biāo)志變異指標(biāo)短周期指標(biāo)與長(zhǎng)周期指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)與過(guò)程策略指標(biāo)、工作計(jì)劃類指標(biāo)指標(biāo)的類型財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)指標(biāo)的類型財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)銷售額毛利率服務(wù)滿意度指數(shù)及同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較；銷售及時(shí)下單生產(chǎn)的比例；員工培訓(xùn)滿意度；倉(cāng)儲(chǔ)備品損失率；財(cái)務(wù)部門(mén)查處違規(guī)操作的次數(shù)和金額；超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)滯后指標(biāo)超前指標(biāo)整車銷售額/量及市場(chǎng)份額服務(wù)滿意度指數(shù)經(jīng)銷商培訓(xùn)的時(shí)間員工流失率員工滿意度財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)指標(biāo)銷售額服務(wù)滿意度指數(shù)及定量指標(biāo)與定性指標(biāo)定性指標(biāo)定量化指標(biāo)人力資源招聘的滿足度招聘職位空缺的人月數(shù)客戶售后服務(wù)信息傳遞的及時(shí)性客戶售后服務(wù)信息傳遞不及時(shí)被投訴的次數(shù)人事規(guī)章制度的健全性員工人均培訓(xùn)的小時(shí)數(shù)內(nèi)部交流的情況內(nèi)部交流的頻率總量指標(biāo)與相對(duì)指標(biāo)總量指標(biāo)相對(duì)指標(biāo)銷售費(fèi)用；銷售費(fèi)用與銷售額的比；工作量；工作計(jì)劃達(dá)成率；經(jīng)銷商受到客戶投訴的次數(shù)；投訴的比例；定量指標(biāo)與定性指標(biāo)定性指標(biāo)定量化指標(biāo)人力資源招聘的滿足度招聘短周期指標(biāo)與長(zhǎng)周期指標(biāo)短周期指標(biāo)長(zhǎng)周期指標(biāo)對(duì)下屬評(píng)估的及時(shí)性；關(guān)鍵員工流失率；員工培訓(xùn)的支持力度產(chǎn)品定位在銷售過(guò)程中的有效性；內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)內(nèi)部指標(biāo)外部指標(biāo)來(lái)店客人實(shí)現(xiàn)銷售的百分比；同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比的口碑備品需求的滿足度備品需求的滿足度與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比銷售額市場(chǎng)占有率短周期指標(biāo)與長(zhǎng)周期指標(biāo)短周期指標(biāo)長(zhǎng)周期指標(biāo)對(duì)下屬評(píng)估的及時(shí)性業(yè)績(jī)指標(biāo)與行為指標(biāo)業(yè)績(jī)指標(biāo)行為指標(biāo)招聘合格率、培訓(xùn)計(jì)劃完成率；與外部門(mén)異常沖突次數(shù)（季度）不超過(guò)一次；營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)率、資金周轉(zhuǎn)率；會(huì)議決議未按時(shí)跟進(jìn)次數(shù)（季度）不超過(guò)兩次；工作主動(dòng)性/團(tuán)隊(duì)協(xié)作結(jié)果指標(biāo)與過(guò)程指標(biāo)內(nèi)部指標(biāo)外部指標(biāo)月度營(yíng)業(yè)收入賬務(wù)處理準(zhǔn)確率新客戶成交金額新開(kāi)發(fā)客戶數(shù)量客戶成交數(shù)客戶拜訪數(shù)量業(yè)績(jī)指標(biāo)與行為指標(biāo)業(yè)績(jī)指標(biāo)行為指標(biāo)招聘合格率、培訓(xùn)計(jì)劃完成率縱橫分解KPI指標(biāo)制定體系KPI指標(biāo)的來(lái)源和制定KPI所需的資源都可以分成橫縱兩條線：一條是來(lái)源于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，部門(mén)、崗位的關(guān)鍵職能職責(zé)；另一條是來(lái)自企業(yè)內(nèi)部流程。這就是所謂的縱橫分解的KPI指標(biāo)制定體系。FAST和PAST兩種方法，前者解決了對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)支持力度不夠的問(wèn)題，后者解決了部門(mén)績(jī)效指標(biāo)之間相互打架的問(wèn)題。利用兩種方法：由上至下以及橫向之間的部門(mén)績(jī)效指標(biāo)分解，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中形成一張網(wǎng)，可以確切地將有關(guān)部門(mén)績(jī)效的所有信息都包含進(jìn)去，并且指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)關(guān)系顯著。組織功能分解法工作流程分解法縱橫分解KPI指標(biāo)制定體系KPI指標(biāo)的來(lái)源和制定KPI所需的FAST工具-價(jià)值樹(shù)

價(jià)值樹(shù)以企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本性目標(biāo)為龍頭，按照價(jià)值產(chǎn)出因素、崗位責(zé)任人員、完成時(shí)間要求三個(gè)維度逐級(jí)分解、定義產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，直至價(jià)值樹(shù)的末端，亦即我們認(rèn)識(shí)和把握的“邊際”。價(jià)值樹(shù)不是一般的目標(biāo)管理，也不是崗位責(zé)任制的簡(jiǎn)單翻版，而是貫穿到底的價(jià)值管理，價(jià)值創(chuàng)造是它的核心靈魂。價(jià)值樹(shù)全面覆蓋和展示公司價(jià)值創(chuàng)造的全部過(guò)程，因此，它應(yīng)是我們業(yè)務(wù)流程（職責(zé)履行）的價(jià)值范疇中的數(shù)字化映像，并且應(yīng)是層級(jí)分明、無(wú)縫鏈接，價(jià)值樹(shù)應(yīng)該清晰地定義和展示價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程的的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和關(guān)鍵路線，通過(guò)對(duì)此進(jìn)行有效的計(jì)劃和控制，使整個(gè)價(jià)值樹(shù)在各個(gè)層級(jí)、各個(gè)維度的達(dá)到系統(tǒng)適配。FAST工具-價(jià)值樹(shù)價(jià)值樹(shù)以企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本性目標(biāo)為龍F(tuán)AST工具-價(jià)值樹(shù)FAST工具-價(jià)值樹(shù)價(jià)值樹(shù)操作的步驟第一步：開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹(shù)”“價(jià)值”樹(shù)ROIC第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理第四步：確定目標(biāo)影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”對(duì)效益敏感性高與國(guó)內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力落實(shí)到人的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”總裁經(jīng)營(yíng)副總裁經(jīng)營(yíng)副總裁部門(mén)經(jīng)理具體指標(biāo)00

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02價(jià)值樹(shù)操作的步驟第一步：開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹(shù)”“價(jià)值”樹(shù)ROFAST工具-關(guān)鍵成功因素分析法關(guān)鍵成功因素的來(lái)源：

1、個(gè)別產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)：不同產(chǎn)業(yè)因產(chǎn)業(yè)本身特質(zhì)及結(jié)構(gòu)不同，而有不同的關(guān)鍵成功因素，此因素是決定于產(chǎn)業(yè)本身的經(jīng)營(yíng)特性，該產(chǎn)業(yè)內(nèi)的每一公司都必須注意這些因素。2、競(jìng)爭(zhēng)策略、產(chǎn)業(yè)中的地位及地理位置：企業(yè)的產(chǎn)業(yè)地位是由過(guò)去的歷史與現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)策略所決定，在產(chǎn)業(yè)中每一公司因其競(jìng)爭(zhēng)地位的不同，而關(guān)鍵成功因素也會(huì)有所不同，對(duì)于由一或二家大公司主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)而言，領(lǐng)導(dǎo)廠商的行動(dòng)常為產(chǎn)業(yè)內(nèi)小公司帶來(lái)重大的問(wèn)題，所以對(duì)小公司而言，大公司競(jìng)爭(zhēng)者的策略，可能就是其生存的競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵成功因素。3、環(huán)境因素：企業(yè)因外在因素(總體環(huán)境)的變動(dòng)，都會(huì)影響每個(gè)公司的關(guān)鍵成功因素。如在市場(chǎng)需求波動(dòng)大時(shí)，存貨控制可能就會(huì)被高階主管視為關(guān)鍵成功因素之一。4、暫時(shí)因素：大部份是由組織內(nèi)特殊的理由而來(lái)，這些是在某一特定時(shí)期對(duì)組織的成功產(chǎn)生重大影響的活動(dòng)領(lǐng)域。FAST工具-關(guān)鍵成功因素分析法關(guān)鍵成功因素的來(lái)源：關(guān)鍵成功因素法主要包含以下幾個(gè)步驟：1.確定企業(yè)或MIS的戰(zhàn)略目標(biāo)；2.識(shí)別所有的成功因素：主要是分析影響戰(zhàn)略目標(biāo)的各種因素和影響這些因素的子因素；3.確定關(guān)鍵成功因素。不同行業(yè)的關(guān)鍵成功因素各不相同。即使是同一個(gè)行業(yè)的組織，由于各自所處的外部環(huán)境的差異和內(nèi)部條件的不同，其關(guān)鍵成功因素也不盡相同；4.明確各關(guān)鍵成功因素的性能指標(biāo)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行評(píng)分提煉5-10個(gè)關(guān)鍵成功因素。5.從關(guān)鍵成功因素中提煉出各層級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。關(guān)鍵成功因素法的優(yōu)點(diǎn)是能夠使所開(kāi)發(fā)的系統(tǒng)具有很強(qiáng)的針對(duì)性，能夠較快地取得收益。應(yīng)用關(guān)鍵成功因素法需要注意的是，當(dāng)關(guān)鍵成功因素解決后，又會(huì)出現(xiàn)新的關(guān)鍵成功因素，就必須再重新開(kāi)發(fā)系統(tǒng)。行業(yè)關(guān)鍵成功因素是在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？梢酝ㄟ^(guò)判別矩陣的方法定性識(shí)別行業(yè)關(guān)鍵成功因素。FAST工具-關(guān)鍵成功因素分析法關(guān)鍵成功因素法主要包含以下幾個(gè)步驟：FAST工具-關(guān)鍵成功因工作職責(zé)KPI根據(jù)年度培訓(xùn)計(jì)劃編制培訓(xùn)計(jì)劃書(shū)；培訓(xùn)計(jì)劃書(shū)的質(zhì)量；組織培訓(xùn)實(shí)施；培訓(xùn)實(shí)施報(bào)告完成情況；編制培訓(xùn)管理制度、流程并按照制度與流程實(shí)施；培訓(xùn)制度制定與完善；管理培訓(xùn)相關(guān)資源，包括外部講師與內(nèi)部講師資源；培訓(xùn)內(nèi)外部資源建立；按照培訓(xùn)管理規(guī)定，建立相關(guān)培訓(xùn)檔案；培訓(xùn)檔案的整理質(zhì)量；FAST工具-職能職責(zé)體系工作職責(zé)KPI根據(jù)年度培訓(xùn)計(jì)劃編制培訓(xùn)計(jì)劃書(shū)；培訓(xùn)計(jì)劃書(shū)的質(zhì)PAST工具-魚(yú)骨圖與頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法：所謂頭腦風(fēng)暴，就是為克服群體壓力，克服群體抑制不同意見(jiàn)，鼓勵(lì)創(chuàng)造性思維的工作方法。魚(yú)骨圖：所謂魚(yú)骨圖，就是通過(guò)圖形的方式，分析各種特定的問(wèn)題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來(lái)的管理工具。在使用魚(yú)骨圖工具時(shí)，要注意它的本質(zhì)是一個(gè)邏輯關(guān)系圖，是一個(gè)表示因果關(guān)系的圖表。PAST工具-魚(yú)骨圖與頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法：維度任務(wù)時(shí)間成本數(shù)量質(zhì)量采購(gòu)管理工作物品采購(gòu)的平均周期采購(gòu)物品的單價(jià)交貨周期采購(gòu)計(jì)劃完成率物料供應(yīng)及時(shí)物品驗(yàn)收合格率供應(yīng)商管理招聘管理工作空缺職位的人月數(shù)招聘活動(dòng)的成本實(shí)際到崗人員的數(shù)量試用期人員的合格率PAST工具-四維度分析法維度時(shí)間成本數(shù)量質(zhì)量采購(gòu)管理工作物品采購(gòu)的平均周期采購(gòu)物注意事項(xiàng)內(nèi)容腦力激蕩運(yùn)用規(guī)則良好的氛圍；不要反駁；在對(duì)方的觀點(diǎn)上建立新的觀點(diǎn)；魚(yú)骨圖運(yùn)用中出現(xiàn)的問(wèn)題應(yīng)用魚(yú)骨圖時(shí)，沒(méi)有首先明確魚(yú)頭，沒(méi)有把目標(biāo)明確地?cái)[出來(lái)；沒(méi)有將頭腦風(fēng)暴羅列的種種答案進(jìn)行分析歸納集中，仍然堆在一起；魚(yú)骨圖的魚(yú)刺之間不在同樣一個(gè)邏輯層面上，魚(yú)刺太多；小魚(yú)刺魚(yú)大魚(yú)刺之間沒(méi)有因果、支持關(guān)系。工作方法用頭腦風(fēng)暴，設(shè)想出各個(gè)因子；窮盡因素，每一類問(wèn)題，在一個(gè)邏輯層面窮盡展開(kāi)；分層列出，每層所有因素窮盡后再列某一因素的下一層次魚(yú)骨圖與頭腦風(fēng)暴法注意事項(xiàng)注意事項(xiàng)內(nèi)容腦力激蕩運(yùn)用規(guī)則良好的氛圍；不要反駁；在對(duì)方的觀治病的魚(yú)骨圖煙酒減肥吃藥生活習(xí)慣治好病沒(méi)有定時(shí)吃藥的次數(shù)體重每天按時(shí)12點(diǎn)之前睡覺(jué)每天晚上只吃水果，不吃飽的次數(shù)飯后要散步15分鐘每周進(jìn)行戶外運(yùn)動(dòng)的時(shí)間飲酒的量吃油膩食品甜的食品的次數(shù)晚上喝茶的次數(shù)抽煙的根數(shù)白天安排工作不合理的次數(shù)肝功能肝功能指標(biāo)魚(yú)骨圖分析案例（一）示例治病的魚(yú)骨圖煙酒減肥吃藥生活習(xí)慣治好病沒(méi)有定時(shí)吃藥的次數(shù)魚(yú)骨圖分析案例（二）某化工企業(yè)的KPI公司持續(xù)發(fā)展，繼續(xù)成為行業(yè)龍頭效益銷售額客戶滿意度工程管理水平工程質(zhì)量核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)全員考核執(zhí)行情況人均營(yíng)業(yè)額防腐防水事業(yè)部業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)增長(zhǎng)點(diǎn)內(nèi)部管理市場(chǎng)管理資產(chǎn)使用效率風(fēng)險(xiǎn)信用管理凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率利潤(rùn)產(chǎn)品質(zhì)量新產(chǎn)品銷售額新產(chǎn)品數(shù)量信息化完成情況技術(shù)開(kāi)發(fā)兼并企業(yè)的盈利能力示例魚(yú)骨圖分析案例（二）某化工企業(yè)的KPI公司持續(xù)發(fā)展不同職位等級(jí)人員的指標(biāo)設(shè)計(jì)結(jié)果行為高層中層基層關(guān)鍵點(diǎn)：1.由于高層人員與基層人員的貢獻(xiàn)形式不同，因此考核方式也應(yīng)不同。2.對(duì)高層人員要注重長(zhǎng)期績(jī)效與短期績(jī)效的綜合，對(duì)基層人員強(qiáng)調(diào)任務(wù)的完成。3.建立以事為中心為責(zé)任體系而不是以人為中心的關(guān)系體系。不同職位等級(jí)人員的指標(biāo)設(shè)計(jì)結(jié)果行為高層中層基層關(guān)鍵點(diǎn)：不同職位等級(jí)人員的指標(biāo)設(shè)計(jì)職位特點(diǎn)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)原則高層管理人員非程序性工作多，不穩(wěn)定，具有很高的獨(dú)立性，對(duì)企業(yè)或業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)主要責(zé)任以結(jié)果型指標(biāo)考評(píng)為主中層管理人員管理與技術(shù)雙職能，工作重點(diǎn)是部門(mén)規(guī)劃、計(jì)劃實(shí)施、團(tuán)隊(duì)打造流程指標(biāo)、業(yè)務(wù)指標(biāo)、管理指標(biāo)、周邊指標(biāo)基層人員程序性工作較高，較穩(wěn)定，與組織目標(biāo)關(guān)聯(lián)度小行為導(dǎo)向型為主，輔以責(zé)任承擔(dān)，可從質(zhì)量、時(shí)間、數(shù)量上考評(píng)營(yíng)銷人員工作彈性大，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向以結(jié)果型指標(biāo)為主，行為型指標(biāo)為輔生產(chǎn)人員工作單一、機(jī)械化程度高重點(diǎn)考評(píng)數(shù)量、質(zhì)量，計(jì)量原則技術(shù)人員工作產(chǎn)出主要依賴于個(gè)人的專業(yè)技術(shù)以能力評(píng)估指標(biāo)位為主，行為指標(biāo)為輔事務(wù)性人員工作產(chǎn)出主要是任務(wù)的完成度，工作較雜、量多以任務(wù)完成度為主要考評(píng)指標(biāo)，輔以行為、結(jié)果型指標(biāo)不同職位等級(jí)人員的指標(biāo)設(shè)計(jì)職位特點(diǎn)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)原則高層越是高層管理的KPI數(shù)目越少，結(jié)果性越強(qiáng)，量化性越高越是基層管理的KPI數(shù)目越多，過(guò)程性越強(qiáng)，數(shù)量與質(zhì)量性皆有下屬的KPI應(yīng)和上司的KPI有因果關(guān)系每個(gè)人的KPI6-10個(gè)每個(gè)KPI必須設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)KPI的比重之和為100%，應(yīng)有主次之分，最少的權(quán)重不少于5%KPI主要衡量與當(dāng)年?duì)I業(yè)計(jì)劃相關(guān)的重要成功因素，而不是記流水帳KPI的目標(biāo)值是每年水漲船高，反映了企業(yè)發(fā)展的腳步高層領(lǐng)導(dǎo)共同分享與承擔(dān)總業(yè)績(jī)的成敗KPI體系和對(duì)應(yīng)目標(biāo)值一年定一次，一般不中途修改KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)注意事項(xiàng)越是高層管理的KPI數(shù)目越少，結(jié)果性越強(qiáng)，量化性越高KPIKPI指標(biāo)的篩選與調(diào)整關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特點(diǎn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)中的SMART原則有因果關(guān)系有長(zhǎng)期和短期的有數(shù)量型和質(zhì)量型有結(jié)果性的和行為性的全方位透明的遵循20/80原則，不要面面俱到

S:具體描述的M：可以衡量的A：可能通過(guò)努力實(shí)現(xiàn)的R：有關(guān)聯(lián)的，結(jié)果導(dǎo)向T：有時(shí)間限制的初次篩選：應(yīng)去除以下指標(biāo)：完全不可控指標(biāo)；完全不可測(cè)量的定量指標(biāo)；對(duì)考核結(jié)果影響較小的指標(biāo)；重復(fù)指標(biāo)；過(guò)時(shí)指標(biāo)。二次篩選:指標(biāo)數(shù)量控制在5-10個(gè)；指標(biāo)可控性強(qiáng)；指標(biāo)易于測(cè)量，且計(jì)算不復(fù)雜；選擇對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響較大的。KPI指標(biāo)的篩選與調(diào)整關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特點(diǎn)關(guān)KPI指標(biāo)的檢驗(yàn)測(cè)試有效性測(cè)試相關(guān)性測(cè)試平衡性測(cè)試KPI指標(biāo)的檢驗(yàn)測(cè)試有效性測(cè)試相關(guān)性測(cè)試平衡KPI指標(biāo)的有效性測(cè)試

單個(gè)績(jī)效指標(biāo)的有效性測(cè)試：與責(zé)任者的關(guān)聯(lián)性：該指標(biāo)是否與責(zé)任者有關(guān)聯(lián)？可控制：該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被直接責(zé)任人基本控制？可實(shí)施：可采取行動(dòng)來(lái)改進(jìn)績(jī)效嗎？指標(biāo)的精準(zhǔn)性：是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來(lái)源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來(lái)支持指標(biāo)？可衡量：該指標(biāo)是否能夠量化？是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)或計(jì)算公式？可低成本獲取：獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來(lái)的價(jià)值？與整個(gè)指標(biāo)體系一致：該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián)系？對(duì)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)度：該指標(biāo)是否能與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？KPI指標(biāo)的有效性測(cè)試單個(gè)績(jī)效指標(biāo)的有效性KPI篩選的維度八維度篩選法備注與責(zé)任者的相關(guān)性指標(biāo)的可控性指標(biāo)可實(shí)施性指標(biāo)的精準(zhǔn)性指標(biāo)是否量化低成本獲得數(shù)據(jù)性與戰(zhàn)略階段一致性對(duì)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)度人均產(chǎn)值YYYYYYYY很好指標(biāo)人力資源調(diào)研分析報(bào)告編制完成時(shí)間YYYNYYYN時(shí)間評(píng)價(jià)容易失控，該指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)不高人力資源調(diào)研分析報(bào)告編制的質(zhì)量YYYYNYYN質(zhì)量評(píng)價(jià)量化難，該指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)小客戶滿意度YYNYYNYY實(shí)施比較難，測(cè)量成本高Y：指標(biāo)滿足該判斷維度的特性N：指標(biāo)對(duì)該判斷維度的滿足性不夠。根據(jù)滿足度打分，分?jǐn)?shù)等級(jí)為5-4-3-2-1-0KPI指標(biāo)的有效性測(cè)試八維度篩選法與責(zé)任者的相關(guān)性指標(biāo)的可控性指標(biāo)可實(shí)施性指標(biāo)的精KPI績(jī)效指標(biāo)的平衡性測(cè)試成本是指流程所需資源投入的成本或是最終產(chǎn)品的成本時(shí)間是指流程將產(chǎn)品/服務(wù)提供給客戶的效率有多高質(zhì)量是指產(chǎn)品/服務(wù)滿足或超越客戶需求及期望的程度KPI績(jī)效指標(biāo)的平衡性測(cè)試成本是指流程所需資源投入的成本或是績(jī)效管理——績(jī)效管理工具課件KPI績(jī)效指標(biāo)的相關(guān)性測(cè)試指標(biāo)的相互關(guān)系測(cè)試能盡量避免一個(gè)體系中指標(biāo)間矛盾與沖突，及防止兩個(gè)指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象指標(biāo)A指標(biāo)BKPI績(jī)效指標(biāo)的相關(guān)性測(cè)試指標(biāo)的相互關(guān)系測(cè)試能盡績(jī)效管理——績(jī)效管理工具課件KPI的基本介紹KPI指標(biāo)類型與設(shè)計(jì)KPI權(quán)重設(shè)計(jì)KPI考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的制定目錄一KPI績(jī)效考評(píng)法KPI的基本介紹目錄一KPI績(jī)效考評(píng)法權(quán)重是綜合評(píng)價(jià)中的一個(gè)重要的指標(biāo)體系,合理地分配權(quán)重是量化評(píng)估的關(guān)鍵。因此,權(quán)重的構(gòu)成是否合理,直接影響到評(píng)估的科學(xué)性。確定權(quán)重的方法有很多,如專家咨詢法、平均值法、評(píng)分法、層次分析法、秩和比法、相關(guān)系數(shù)法、主成分分析法和因子分析法。KPI指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)權(quán)重是綜合評(píng)價(jià)中的一個(gè)重要的指標(biāo)體系,合理地分配權(quán)企業(yè)發(fā)展階段對(duì)不同指標(biāo)的需求程度財(cái)務(wù)指標(biāo)市場(chǎng)指標(biāo)客戶指標(biāo)個(gè)人/團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)指標(biāo)研發(fā)指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略管理指標(biāo)創(chuàng)業(yè)期較強(qiáng)弱弱很弱很強(qiáng)很弱發(fā)展期強(qiáng)很強(qiáng)較強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)弱擴(kuò)張期很強(qiáng)強(qiáng)很強(qiáng)較強(qiáng)弱較強(qiáng)成熟期強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)很強(qiáng)企業(yè)生命周期分析工具企業(yè)發(fā)展階段對(duì)不同指標(biāo)的需求程度財(cái)務(wù)指標(biāo)市場(chǎng)指標(biāo)客戶指標(biāo)個(gè)人平均值法評(píng)委一評(píng)委二評(píng)委三評(píng)委四評(píng)委五評(píng)委六平均值指標(biāo)一30%35%20%25%30%30%指標(biāo)二20%25%20%20%25%25%指標(biāo)三20%15%20%20%25%25%指標(biāo)四10%10%15%15%10%5%指標(biāo)五10%10%15%10%5%5%指標(biāo)六10%5%10%10%5%10%平均值法評(píng)委一評(píng)委二評(píng)委三評(píng)委四評(píng)委五評(píng)委六平均值指標(biāo)一3序號(hào)評(píng)價(jià)指標(biāo)指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4評(píng)分值1指標(biāo)1x443112指標(biāo)20x3253指標(biāo)301x124指標(biāo)4123x6合計(jì)24很重要比較重要一樣重要不太重要很不重要43210指標(biāo)1權(quán)重=指標(biāo)評(píng)分值/∑指標(biāo)評(píng)分值=11/24=45.8%指標(biāo)2權(quán)重=指標(biāo)評(píng)分值/∑指標(biāo)評(píng)分值=5/24=20.8%因子比對(duì)法序號(hào)評(píng)價(jià)指標(biāo)指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4評(píng)分值1指標(biāo)1x4431評(píng)分法分類權(quán)重指標(biāo)類型具體指標(biāo)與戰(zhàn)略相關(guān)性60%可控性25%綜合性15%加權(quán)得分權(quán)重80%關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)指標(biāo)1。。。指標(biāo)N20%重大任務(wù)目標(biāo)指標(biāo)1。。。指標(biāo)N評(píng)分法分類權(quán)重指標(biāo)類型具體指標(biāo)與戰(zhàn)略相關(guān)性60%可控性25%KPI的基本介紹KPI指標(biāo)類型與設(shè)計(jì)KPI權(quán)重設(shè)計(jì)KPI考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的制定目錄一KPI績(jī)效考評(píng)法KPI的基本介紹目錄一KPI績(jī)效考評(píng)法KPI標(biāo)準(zhǔn)值的確定方法趨勢(shì)外推法自上而下法自下而上法標(biāo)桿基準(zhǔn)法介紹依企業(yè)經(jīng)營(yíng)的歷史數(shù)據(jù)做趨勢(shì)分析得出KPI標(biāo)準(zhǔn)值依據(jù)的戰(zhàn)略目標(biāo)，層層分解落實(shí)崗位人員自行提包KPI指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)上級(jí)批準(zhǔn)后生效以行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)值確定優(yōu)點(diǎn)較為符合企業(yè)的實(shí)際情況，員工較能接收，成本較低標(biāo)準(zhǔn)值確定較為科學(xué)，但員工認(rèn)可度高，實(shí)施效果佳，但目標(biāo)值的設(shè)立符合市場(chǎng)的需求，具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性缺點(diǎn)企業(yè)的發(fā)展始終處于動(dòng)態(tài)，歷史數(shù)據(jù)的參考值值得商榷操作難度大，員工抵觸情緒高，需大量溝通往往標(biāo)準(zhǔn)過(guò)低，無(wú)法支撐戰(zhàn)略需要標(biāo)準(zhǔn)往往過(guò)高，員工的信心不足，需大量的溝通，造成成本上升KPI標(biāo)準(zhǔn)值的確定方法趨勢(shì)外推法自上而下法自下而上法標(biāo)桿基準(zhǔn)目錄一KPI績(jī)效考評(píng)法二目標(biāo)管理法目錄一KPI績(jī)效考評(píng)法二目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法介紹目標(biāo)管理的實(shí)施流程案例分析與工作表單目錄二目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法介紹目錄二目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法的介紹目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)第二部分目標(biāo)管理的起源第一部分目標(biāo)管理的定義及含義第三部分目標(biāo)管理的兩大特征第五部分目標(biāo)管理構(gòu)成五要素第四部分目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)分析第六部分目標(biāo)管理的實(shí)施條件第七部分目標(biāo)管理法的介紹目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)第二部分

1954年，德魯克在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。之后，他又在此基礎(chǔ)上發(fā)展了這一主張，他認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級(jí)主管必須通過(guò)這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來(lái)達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。如果一個(gè)范圍沒(méi)有特定的目標(biāo)，則這個(gè)范圍必定被忽視，如果沒(méi)有方向一致的分目標(biāo)來(lái)指導(dǎo)各級(jí)主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時(shí)，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大一、目標(biāo)管理的起源有效的管理者并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們首先就問(wèn)：“期望于我的是什么？”企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有特定的目標(biāo)，則這個(gè)領(lǐng)域必然會(huì)被忽視。管理大師：彼得德魯克1954年，德魯克在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中，首先提出了二、目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)X理論大多數(shù)人是懶惰的；工作是令人討厭的；人們盡可能逃避工作，因此應(yīng)依靠外部強(qiáng)制約束管理；人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的私利，工作動(dòng)機(jī)是為了報(bào)酬；管理方式：胡羅卜加大棒Y理論人都又發(fā)揮自己潛力，表現(xiàn)自己才能，實(shí)現(xiàn)自己人生價(jià)值的需要；工作本身和娛樂(lè)一樣可以帶給人一種滿足，被賞識(shí)和自我實(shí)現(xiàn)同金錢(qián)一樣重要；人們?cè)敢鈱?shí)行自我管理和自我控制來(lái)完成應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)；管理方式：鼓勵(lì)員工自我管理二、目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)X理論大多數(shù)人是懶惰的；Y理論人都又發(fā)領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用權(quán)力的程度下屬的自由度X-Y管理模式上司制定決策，向下屬推銷（向下屬說(shuō)明決策方案的英明之處）上司提出決策，下屬執(zhí)行。（理解的執(zhí)行，不理解的也要執(zhí)行）命令式指導(dǎo)式參與式授權(quán)式上司提出問(wèn)題，廣泛征求下屬意見(jiàn)和建議后決策。上司提出決策草案，交由下屬討論后可修改。上司容許下屬在一定（組織職權(quán)）范圍內(nèi)自主決定。上司制定決策，向下屬推銷（向下屬說(shuō)明決策方案的英明之處）上司提出決策，下屬執(zhí)行。（理解的執(zhí)行，不理解的也要執(zhí)行）上司提出問(wèn)題，廣泛征求下屬意見(jiàn)和建議后決策。上司提出決策草案，交由下屬討論后可修改。領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用權(quán)力的程度下屬的自由度X-Y管理模式上司制定決策，向三、目標(biāo)管理的定義及含義（1）共同商定目標(biāo)（參與）（2）目標(biāo)分解(目標(biāo)體系)（3）自我控制(授權(quán)管理和自我評(píng)價(jià))定義：一個(gè)組織中上下級(jí)管理人員以及員工共同制定組織目標(biāo)，然后把組織目標(biāo)分解具體展開(kāi)到組織中每個(gè)部門(mén)、每個(gè)個(gè)人，同時(shí)確定與目標(biāo)相聯(lián)系的責(zé)任和權(quán)力，并用這些措施來(lái)進(jìn)行管理、評(píng)價(jià)和決定每個(gè)部門(mén)和人員的貢獻(xiàn)和報(bào)酬的一整套系統(tǒng)化的管理方式。三、目標(biāo)管理的定義及含義（1）共同商定目標(biāo)（參與）（2）目標(biāo)要素內(nèi)容餐廳經(jīng)理的目標(biāo)示例目標(biāo)1、目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、項(xiàng)目名稱提高銷售額、毛利2、達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)銷售額5000萬(wàn)元毛利2000萬(wàn)元計(jì)劃3、怎么辦？為了完成目標(biāo)，應(yīng)采取的措施、手段、方法1、在東部地區(qū)新開(kāi)一家分店；2、通過(guò)增加新菜品開(kāi)發(fā)，實(shí)現(xiàn)新增銷售收入500萬(wàn)元；3、通過(guò)服務(wù)品質(zhì)管理將上座率提高10個(gè)百分點(diǎn)；4、什么時(shí)候完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計(jì)劃表、日程表1月：2月：實(shí)施評(píng)價(jià)5、是否達(dá)成了既定目標(biāo)？完成成果的評(píng)價(jià)實(shí)際銷售收入5500萬(wàn)元毛利：1100萬(wàn)元四、目標(biāo)管理五要素要素內(nèi)容餐廳經(jīng)理的目標(biāo)示例目標(biāo)1、目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)五、目標(biāo)管理的兩大特征強(qiáng)調(diào)“目標(biāo)”的管理方式自我挑戰(zhàn)的目標(biāo)目標(biāo)不能由他人強(qiáng)加于己自己往往是最能作出合適計(jì)劃的人為了達(dá)成目標(biāo)，還得進(jìn)行各種創(chuàng)新在達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程中，要經(jīng)常進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，以利于提高自己的能力達(dá)成目標(biāo)會(huì)獲得很大的滿足感“工作和人統(tǒng)一”的管理方式統(tǒng)一的管理強(qiáng)調(diào)參與計(jì)劃和自己管制基于Y理論的管理模式個(gè)人工作和整體目標(biāo)的緊密連接目標(biāo)連鎖的連接注意重點(diǎn)目標(biāo)五、目標(biāo)管理的兩大特征強(qiáng)調(diào)“目標(biāo)”的管理方式六、目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)及不足……優(yōu)點(diǎn)不足有效地指導(dǎo)計(jì)劃工作使組織扮演的角色更加明確誘導(dǎo)工作的執(zhí)行為控制提供最佳的指南為管理的績(jī)效考核提供量化的標(biāo)準(zhǔn)促進(jìn)交流改善人際關(guān)系目標(biāo)難確定目標(biāo)趨于短期基于Y理論的哲學(xué)假設(shè)不一定存在，有機(jī)會(huì)主義的風(fēng)險(xiǎn)精確的績(jī)效考核不是很容易大量溝通無(wú)形中會(huì)增加成本六、目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)及不足……優(yōu)點(diǎn)不足有效地指導(dǎo)計(jì)劃工作目標(biāo)難七、目標(biāo)管理的實(shí)施條件標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)信息基礎(chǔ)思想基礎(chǔ)1、確定正確的目標(biāo)和保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的意義，樹(shù)立目標(biāo)新觀念。2、全體人員達(dá)成共識(shí)，，逐步建立起“參與式管理”的民主氣氛和主人翁的責(zé)任感，增強(qiáng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的向心力。3、具備目標(biāo)管理的基本理論和方法，培養(yǎng)一批具有一定管理能力，能較熟練地運(yùn)用現(xiàn)代管理技術(shù)方法的人員。1、管理標(biāo)準(zhǔn)是指為建立正常的工作秩序而制定的標(biāo)準(zhǔn)，條令、條例、規(guī)章制度、職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)程序以及各種工作定額都屬此類。2、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是指為科研、設(shè)計(jì)、工藝、檢驗(yàn)等技術(shù)工作，為工程質(zhì)量和產(chǎn)品的特性，為各種技術(shù)設(shè)備的維修和使用而制定的標(biāo)準(zhǔn)。1、建立必要的信息統(tǒng)計(jì)、分析、管理制度；2、規(guī)定統(tǒng)一的信息統(tǒng)計(jì)報(bào)表，做好信息數(shù)據(jù)采集工作，提高原始記錄的統(tǒng)計(jì)質(zhì)量。3、具有信息化管理基礎(chǔ)推行目標(biāo)管理效果更佳七、目標(biāo)管理的實(shí)施條件標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)信息基礎(chǔ)思想基礎(chǔ)1、確定正確目標(biāo)管理法介紹目標(biāo)管理的實(shí)施程序案例分析與工作表單二目標(biāo)管理法目錄目標(biāo)管理法介紹二目標(biāo)管理法目錄目標(biāo)管理的實(shí)施程序目標(biāo)設(shè)定與分解階段目標(biāo)實(shí)施過(guò)程階段目標(biāo)實(shí)施總結(jié)與評(píng)估1、制定目標(biāo)包括制定企業(yè)的總目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，同時(shí)要制定完成目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，以及達(dá)到目標(biāo)的方法和完成這些目標(biāo)所需要的條件等多方面的內(nèi)容。2、建立企業(yè)的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，形成目標(biāo)體系統(tǒng)，通過(guò)目標(biāo)體系統(tǒng)把各個(gè)部門(mén)的目標(biāo)信息顯示出來(lái)，就像看地圖一樣，任何人一看目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖就知道工作目標(biāo)是什么，遇到問(wèn)題時(shí)需要哪個(gè)部門(mén)來(lái)支持。1、達(dá)到預(yù)定的期限后，下級(jí)首先進(jìn)行自我評(píng)估，提交書(shū)面報(bào)告；然后上下級(jí)一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎(jiǎng)懲；同時(shí)討論下一階段目標(biāo)，開(kāi)始新循環(huán)。2、如果目標(biāo)沒(méi)有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。1、首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會(huì)和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；2、其次要向下級(jí)通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級(jí)解決工作中出現(xiàn)的困難問(wèn)題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測(cè)事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，也可以通過(guò)一定的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。目標(biāo)管理的實(shí)施程序目標(biāo)設(shè)定與分解階段目標(biāo)實(shí)施過(guò)程階段目標(biāo)實(shí)施1、原則:

(1)上下協(xié)商、充分溝通

目標(biāo)是企業(yè)在計(jì)劃期限內(nèi)的行動(dòng)綱領(lǐng)，需要依靠每個(gè)人的自覺(jué)行動(dòng)去完成，因此，上下級(jí)的充分協(xié)商和聯(lián)合討論是必要的。參與式更有利于目標(biāo)的實(shí)施，可以使下級(jí)增強(qiáng)參與目標(biāo)計(jì)劃的責(zé)任感和提高完成目標(biāo)的主動(dòng)性，從而使企業(yè)成為一個(gè)協(xié)作的整體。

(2)SMART(具體的、可衡量、可實(shí)現(xiàn)的、現(xiàn)實(shí)的、有時(shí)間限制）

(3)

與上級(jí)的目標(biāo)形成一致一、目標(biāo)的設(shè)定1、原則:一、目標(biāo)的設(shè)定正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)制訂符合SMART原則的目標(biāo)檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致列出可能遇到的問(wèn)題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán)列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源確定目標(biāo)完成的日期1234567一、目標(biāo)的設(shè)定2、目標(biāo)設(shè)定步驟正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)制訂符合SMART原目標(biāo)設(shè)立常用方法定量方法定性方法滑動(dòng)平均法指數(shù)平滑法趨勢(shì)外推法

時(shí)間序列法

線性回歸法一、目標(biāo)的設(shè)定3、目標(biāo)設(shè)定常用方法目標(biāo)設(shè)立常用方法定量方法定性方法滑動(dòng)平均法指數(shù)平滑法趨勢(shì)外推程序依據(jù)期限責(zé)任人備注自上而下分解自下而上確認(rèn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃顧客意見(jiàn)主管目標(biāo)同事的意見(jiàn)員工意見(jiàn)職位說(shuō)明書(shū)市場(chǎng)/同行/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手設(shè)立工作目標(biāo)的同時(shí)，應(yīng)訂有每個(gè)項(xiàng)目預(yù)定完成的期限，以利進(jìn)行間的檢討，自我控制及糾正，以及工作完成后的評(píng)定。授權(quán)與責(zé)任對(duì)等每一個(gè)指標(biāo)都必須有明確的責(zé)任人1、目標(biāo)數(shù)量不超過(guò)5個(gè)2、各目標(biāo)之間權(quán)重依據(jù)重要性進(jìn)行分布一、目標(biāo)設(shè)定4、目標(biāo)設(shè)定注意事項(xiàng)程序依據(jù)期限責(zé)任人備注公司戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)立工作目標(biāo)的同時(shí)，應(yīng)訂有二、目標(biāo)的分解根據(jù)公司下達(dá)的目標(biāo)將目標(biāo)分解至部門(mén)并決定權(quán)重根據(jù)公司發(fā)展策略制定相應(yīng)配合目標(biāo)和績(jī)效評(píng)估指標(biāo)所有部門(mén)均有詳細(xì)的目標(biāo)，評(píng)估指標(biāo)所有目標(biāo)、指標(biāo)匯總應(yīng)達(dá)到公司的總目標(biāo)1、目標(biāo)分解流程：

目標(biāo)分解就是將總體目標(biāo)在縱向、橫向或時(shí)序上分解到各層次、各部門(mén)以至具體人，形成目標(biāo)體系的過(guò)程。目標(biāo)分解是明確目標(biāo)責(zé)任的前提，是使總體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。目標(biāo)分解應(yīng)一層一層地分解到各部門(mén)、崗位個(gè)人，使各部門(mén)、崗位也清楚工作目標(biāo)。管理委員會(huì)進(jìn)行目標(biāo)分解公司下達(dá)總目標(biāo)建立崗位責(zé)任制度及績(jī)效評(píng)估指標(biāo)部門(mén)全面建立責(zé)任制度及績(jī)效評(píng)估指標(biāo)依據(jù)公司的總體戰(zhàn)略，分析企業(yè)現(xiàn)狀，提煉企業(yè)總的戰(zhàn)略目標(biāo)所有崗位均有詳細(xì)的目標(biāo)，評(píng)估指標(biāo)所有目標(biāo)、指標(biāo)匯總應(yīng)達(dá)到部門(mén)的總目標(biāo)二、目標(biāo)的分解根據(jù)公司下達(dá)的目標(biāo)將目標(biāo)分解至部門(mén)并決定權(quán)進(jìn)行目標(biāo)分解時(shí)要遵循以下要求：1、

目標(biāo)分解應(yīng)按整分合原則進(jìn)行。也就是將總體目標(biāo)分解為不同層次、不同部門(mén)的分目標(biāo)，各個(gè)分目標(biāo)的綜合體現(xiàn)總體目標(biāo)，并保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、

分目標(biāo)要保持與總體目標(biāo)方向一致，內(nèi)容上下貫通，保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3、

目標(biāo)分解中，要注意到各分目標(biāo)所需要的條件及其限制因素，如人力、物力、財(cái)力和協(xié)作條件、技術(shù)保障等。4、

各分目標(biāo)之間在內(nèi)容與時(shí)間上要協(xié)調(diào)、平衡，并同步的發(fā)展，不影響總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。5、

各分目標(biāo)的表達(dá)也要簡(jiǎn)明、扼要、明確，有具體的目標(biāo)值和完成時(shí)限要求。二、目標(biāo)的分解2、目標(biāo)分解原則進(jìn)行目標(biāo)分解時(shí)要遵循以下要求：二、目標(biāo)的分解2、目標(biāo)分解原則上司目標(biāo)本人目標(biāo)部屬目標(biāo)具體措施具體措施具體措施上司本人部屬細(xì)分細(xì)分轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化二、目標(biāo)的分解3、目標(biāo)分解體系圖上司目標(biāo)本人目標(biāo)部屬目標(biāo)具體措施具體措施具體措施上司本人部屬目標(biāo)分解繪制展開(kāi)圖明確目標(biāo)責(zé)任和授權(quán)目標(biāo)協(xié)商對(duì)策展開(kāi)二、目標(biāo)的分解4、目標(biāo)分解展開(kāi)圖目標(biāo)分解繪制展開(kāi)圖明確目標(biāo)責(zé)任和授權(quán)目標(biāo)協(xié)商對(duì)策展開(kāi)二、目標(biāo)的分解二、目標(biāo)的分解二、目標(biāo)的分解公司目標(biāo)A部B部C部a1a2a3b1b2b3c1c2c3a11a12a13公司級(jí)目標(biāo)部門(mén)級(jí)目標(biāo)員工級(jí)目標(biāo)自上而下分解自下而上完成5、目標(biāo)體系圖形成目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)體系圖，任何人都可以非常直觀的從圖中看到自己的目標(biāo)任務(wù)、完成日期、資源提供等二、目標(biāo)的分解公司目標(biāo)A部B部C部a1a2a3b1b2b3c

目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主，自治和自覺(jué)。并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會(huì)牽動(dòng)全局。因此領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的管理是不可缺少的。目標(biāo)管理的控制是通過(guò)對(duì)目標(biāo)執(zhí)行情況的監(jiān)督、檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)偏差，找出原因，采取措施，以保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。是一個(gè)不斷循環(huán)的系統(tǒng)行為。它是從目標(biāo)計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)開(kāi)始，通過(guò)控制信息轉(zhuǎn)化為被控系統(tǒng)的實(shí)際行動(dòng)。通過(guò)反饋信息把實(shí)際行動(dòng)結(jié)果與目標(biāo)計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，找出偏差，針對(duì)偏差原因，制定糾偏計(jì)劃，再將糾偏計(jì)劃轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)，如此循環(huán)往復(fù)，直至實(shí)現(xiàn)目標(biāo)狀態(tài)。三、目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程管理1、目標(biāo)管控技術(shù)目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主，自治和自覺(jué)。并不等2、目標(biāo)管理控制的步驟三、目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程管理確定控制標(biāo)準(zhǔn)衡量執(zhí)行情況糾正執(zhí)行偏差在目標(biāo)管理中，要根據(jù)管理組織所要達(dá)到的目標(biāo)來(lái)選擇關(guān)鍵點(diǎn)。目標(biāo)責(zé)任者所負(fù)責(zé)的最終成果是衡量計(jì)劃完成情況的最好尺度，因而建立起一個(gè)可考核的目標(biāo)體系，也就獲得了一個(gè)控制標(biāo)準(zhǔn)體系。依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)衡量執(zhí)行情況，把實(shí)績(jī)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。對(duì)工作作出客觀評(píng)價(jià)。為準(zhǔn)確地測(cè)定執(zhí)行情況，還必須考慮衡量的精度和頻率問(wèn)題。在衡量工作成效的基礎(chǔ)上，針對(duì)被控對(duì)象狀態(tài)相對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)的偏離程度，及時(shí)采取措施予以糾正，從而使其恢復(fù)到正常狀態(tài)上來(lái)。2、目標(biāo)管理控制的步驟三、目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程管理確定控制標(biāo)準(zhǔn)衡量控制必須能高瞻遠(yuǎn)矚，并且多做預(yù)測(cè)和估計(jì)控制必須能夠反映出行動(dòng)的性質(zhì)和基本要求控制要能作到對(duì)差異的發(fā)生迅速覺(jué)察出來(lái)，才能進(jìn)行有效的預(yù)防和避免控制應(yīng)把握關(guān)鍵點(diǎn)控制要以適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)為前提控制要有適度的彈性控制必須合乎經(jīng)濟(jì)的原則控制要表現(xiàn)出組織的效能控制方法與技術(shù)要做到易于了解控制應(yīng)能指出要改正的行動(dòng)三、目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程管理3、目標(biāo)控制的重點(diǎn)控制必須能高瞻遠(yuǎn)矚，并且多做預(yù)測(cè)和估計(jì)三、目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程管理三、目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程管理4、目標(biāo)控制中管理者的角色定位編:強(qiáng)調(diào)管理者對(duì)管轄范圍內(nèi)工作任務(wù)、目標(biāo)計(jì)劃、實(shí)施、評(píng)估、修正等一系列流程的總體設(shè)計(jì)、編排與規(guī)劃。導(dǎo)：目標(biāo)管理實(shí)施過(guò)程中管理者應(yīng)扮演資源提供、障礙清除、輔導(dǎo)培訓(xùn)等角色。演：管理者不應(yīng)帶有個(gè)人性格、情緒本色，應(yīng)加快職業(yè)化進(jìn)程，從本色演員轉(zhuǎn)化成為職業(yè)演員，從按經(jīng)驗(yàn)辦事轉(zhuǎn)化成按制度流程辦事三、目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程管理4、目標(biāo)控制中管理者的角色定位編:強(qiáng)調(diào)三、目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程管理5、目標(biāo)控制中的激勵(lì)、輔導(dǎo)、檢查5.1、激勵(lì)激勵(lì)的目的：激發(fā)員工的動(dòng)機(jī)，使其具備發(fā)揮能力完成工作的意愿。激勵(lì)與操縱的區(qū)別：激勵(lì)操縱◆讓某人依照他的意愿去做事情◆結(jié)果=完成雙方期待的目標(biāo)◆讓某人依照你的意思去做事情◆結(jié)果=完成你期待的目標(biāo)三、目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程管理5、目標(biāo)控制中的激勵(lì)、輔導(dǎo)、檢查5.1三、目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程管理5、目標(biāo)控制中的激勵(lì)、輔導(dǎo)、檢查5.1、激勵(lì)行為的產(chǎn)生◆刺激行為◆刺激需求行為

態(tài)度◆改善員工行為，必須從三方面著手：

了解并掌握員工的需求

根據(jù)需求，找到適當(dāng)?shù)拇碳し椒ㄅc手段

啟發(fā)員工良好的態(tài)度三、目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程管理5、目標(biāo)控制中的激勵(lì)、輔導(dǎo)、檢查5.1有效激勵(lì)的方式非貨幣性質(zhì):▲養(yǎng)成贊美、鼓勵(lì)、感謝、關(guān)懷他人的習(xí)慣▲了解下屬的背景資料（年齡、生日、畢業(yè)學(xué)校、籍貫等）▲在日常以行動(dòng)表現(xiàn)關(guān)心與尊重，主動(dòng)與員工溝通▲維系良好的組織氣氛，杜絕官僚作風(fēng)▲給予一定的自主及空間貨幣性質(zhì)：▲加薪、升遷、獎(jiǎng)勵(lì)、嘉獎(jiǎng)等▲旅游、帶薪休假、培訓(xùn)機(jī)會(huì)▲年終獎(jiǎng)金、分紅、股權(quán)激勵(lì)三、目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程管理5、目標(biāo)控制中的激勵(lì)、輔導(dǎo)、檢查5.1、激勵(lì)有效激勵(lì)的方式三、目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程管理5、目標(biāo)控制中的激勵(lì)、輔三、目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程管理5、目標(biāo)控制中的激勵(lì)、輔導(dǎo)、檢查5.1、激勵(lì)上司認(rèn)為下屬最想獲得的

1.好的薪水待遇

2.工作保障

3.升遷機(jī)會(huì)

4.良好的工作條件

5.有趣的工作內(nèi)容

6.管理階層的支持

7.完善的訓(xùn)練

8.口頭稱贊

9.主管體恤的態(tài)度

10.對(duì)事情的參與感下屬最想獲得的

1.口頭稱贊2.對(duì)事情的參與感3.主管體恤的態(tài)度

4.工作保障5.好的薪水待遇

6.有趣的工作內(nèi)容7.升遷機(jī)會(huì)8.管理階層的支持9.良好的工作條件10.完善的訓(xùn)練三、目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程管理5、目標(biāo)控制中的激勵(lì)、輔導(dǎo)、檢查5.1三、目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程管理5、目標(biāo)控制中的激勵(lì)、輔導(dǎo)、檢查5.2、輔導(dǎo)的七個(gè)步驟獨(dú)立做查核口授試作示范意愿告知標(biāo)準(zhǔn)解壓動(dòng)員、說(shuō)給他聽(tīng)、做給他看、讓他做看看、看他做得怎么樣隨時(shí)、隨地、隨人、隨事進(jìn)行機(jī)會(huì)教育三、目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程管理5、目標(biāo)控制中的激勵(lì)、輔導(dǎo)、檢查5.2三、目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程管理5、目標(biāo)控制中的激勵(lì)、輔導(dǎo)、檢查5.3、檢查郝勒法則：當(dāng)人們知道自己的工作成績(jī)有人檢查的時(shí)候會(huì)倍加努力。三、目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程管理5、目標(biāo)控制中的激勵(lì)、輔導(dǎo)、檢查5.3三、目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程管理5、目標(biāo)控制中的激勵(lì)、輔導(dǎo)、檢查5.3、檢查及時(shí)回報(bào)的目的：2）讓上級(jí)或領(lǐng)導(dǎo)放心，任務(wù)已經(jīng)完成1）盡可能的避免更大的過(guò)錯(cuò)或沒(méi)有挽救的余地控制過(guò)程回報(bào))a讓下屬養(yǎng)成及時(shí)回報(bào)的習(xí)慣。三、目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程管理5、目標(biāo)控制中的激勵(lì)、輔導(dǎo)、檢查5.3四、目標(biāo)的評(píng)估與修正目標(biāo)管理是把個(gè)人在一定期間所應(yīng)達(dá)成的工作結(jié)果制定為目標(biāo)并跟進(jìn)的過(guò)程。目標(biāo)評(píng)估是把實(shí)際達(dá)成的成果作為衡量績(jī)效、升遷獎(jiǎng)懲、給付薪酬的一種方法。在追求成果的過(guò)程中，都特別講究“效果”與“效率”。1、目標(biāo)管理與評(píng)估的關(guān)系四、目標(biāo)的評(píng)估與修正目標(biāo)管理是把個(gè)人在一定期間所應(yīng)達(dá)成的工作四、目標(biāo)的評(píng)估與修正2、目標(biāo)管理評(píng)估過(guò)程工作繼續(xù)進(jìn)行衡量績(jī)效建立控制標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃、目標(biāo)和任務(wù)將實(shí)際成果與標(biāo)準(zhǔn)比較找出原因糾正偏差無(wú)差異采用新方法修改標(biāo)準(zhǔn)四、目標(biāo)的評(píng)估與修正2、目標(biāo)管理評(píng)估過(guò)程工作繼續(xù)進(jìn)行衡量績(jī)效過(guò)程

上級(jí)評(píng)估員工達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程，就是通過(guò)輔導(dǎo)，幫助員工不斷改進(jìn)工作方法和技能的過(guò)程；部門(mén)負(fù)責(zé)人在部門(mén)內(nèi)建立和實(shí)施“雙向溝通”制度的過(guò)程。正式的如周/月工作例會(huì)/總結(jié)制度，檢討跟進(jìn)目標(biāo)達(dá)成情況。非正式的如工作中經(jīng)常性肯定和鼓勵(lì)、工作之余的各種交流活動(dòng)等；

收集和記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件和數(shù)據(jù)的過(guò)程。發(fā)現(xiàn)：目標(biāo)差距征兆和原因知識(shí)技能態(tài)度外部障礙績(jī)效診斷箱思考解決策略和尋找具體的解決方法，幫助被評(píng)估者解決問(wèn)題，以實(shí)現(xiàn)自己的預(yù)期結(jié)果。步驟定義診斷結(jié)果處理四、目標(biāo)的評(píng)估與修正3、目標(biāo)評(píng)估的實(shí)施輔導(dǎo)過(guò)程發(fā)現(xiàn)：知識(shí)技能態(tài)度外部障礙績(jī)效診斷箱思考解決策略和尋知識(shí)技能態(tài)度外部障礙目標(biāo)診斷箱知識(shí)安排適當(dāng)?shù)拿摦a(chǎn)培訓(xùn)激發(fā)其自我啟發(fā)式學(xué)習(xí)技能專業(yè)強(qiáng)化訓(xùn)練，管理者輔導(dǎo)輪崗、評(píng)優(yōu)競(jìng)賽、導(dǎo)師指導(dǎo)講明責(zé)任劃分并強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)分析工作要素，明確相互關(guān)系認(rèn)識(shí)潛能，分析職業(yè)發(fā)展方向輪換淘汰機(jī)制態(tài)度檢查、精簡(jiǎn)、重新組合資源安排參加正式或非正式活動(dòng)管理者充當(dāng)員工與外界的緩沖劑外部障礙發(fā)展解決方法管理解決方法四、目標(biāo)的評(píng)估與修正3、目標(biāo)評(píng)估的改善方案知識(shí)技能態(tài)度外部障礙目標(biāo)診斷箱知識(shí)技能講明責(zé)第一步：修正計(jì)劃第二步：修正時(shí)間第三步：修正目標(biāo)的量第四步：放棄該目標(biāo)第五步：面對(duì)新的目標(biāo)，切勿重復(fù)以上循環(huán)，而是永遠(yuǎn)只重復(fù)目標(biāo)修正法的核心步驟修正計(jì)劃，修正計(jì)劃，修正計(jì)劃……四、目標(biāo)的評(píng)估與修正4、目標(biāo)的修正

原則上盡量避免修正或更改目標(biāo)。除非工作不能運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)方可修正，如機(jī)遇外界形勢(shì)變化而修正目標(biāo)；由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標(biāo)；遭遇突發(fā)事件，目標(biāo)達(dá)成受到阻礙是；但目標(biāo)修正頻率不可過(guò)于頻繁，一般最多半年修正一次。第一步：修正計(jì)劃四、目標(biāo)的評(píng)估與修正4、目標(biāo)的修正原目標(biāo)管理定義、原則及模式目標(biāo)管理的程序和實(shí)施案例分析與工具表單二目標(biāo)管理法目錄目標(biāo)管理定義、原則及模式二目標(biāo)管理法目一、目標(biāo)管理體系表1、目標(biāo)設(shè)立部分2.目標(biāo)檢討部分設(shè)立依據(jù)目標(biāo)項(xiàng)目具體措施衡量標(biāo)準(zhǔn)必備資源權(quán)重比例負(fù)責(zé)人員完成時(shí)間備注完成比例未完情況未完原因改進(jìn)措施備注一、目標(biāo)管理體系表1、目標(biāo)設(shè)立部分設(shè)立依據(jù)目標(biāo)項(xiàng)目具體措施衡舉例：設(shè)立依據(jù)目標(biāo)項(xiàng)目具體措施衡量標(biāo)準(zhǔn)必備資源權(quán)重比例負(fù)責(zé)人員完成時(shí)間備注企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大需要增加員工一個(gè)月內(nèi)招到30人1.通過(guò)人才市場(chǎng)招聘10人2.通過(guò)學(xué)校招聘應(yīng)屆畢業(yè)生10人3.通過(guò)內(nèi)部員工從其他部門(mén)調(diào)劑10人30天內(nèi)到崗上班1、1萬(wàn)元廣告費(fèi)（人才市場(chǎng)招聘用）2、有專門(mén)人員負(fù)責(zé)100％人力資源部經(jīng)理1個(gè)月內(nèi)完成完成比例未完情況未完原因改進(jìn)措施備注1.人才市場(chǎng)招人完成100％2.學(xué)校招人完成100％3.內(nèi)部員工調(diào)劑完成50％公司內(nèi)調(diào)劑5人沒(méi)調(diào)劑成其他部門(mén)人員也緊張5個(gè)缺崗人員從外部市場(chǎng)補(bǔ)給一、目標(biāo)管理體系表舉例：設(shè)立依據(jù)目標(biāo)項(xiàng)目具體措施衡量標(biāo)準(zhǔn)必備資1、年度目標(biāo)編制進(jìn)度表1、年度目標(biāo)編制進(jìn)度表2、年度目標(biāo)卡2、年度目標(biāo)卡3、年度目標(biāo)執(zhí)行管控表3、年度目標(biāo)執(zhí)行管控表4、年度目標(biāo)執(zhí)行成效表4、年度目標(biāo)執(zhí)行成效表5、月度目標(biāo)管理卡5、月度目標(biāo)管理卡謝謝！謝謝！——績(jī)效管理咨詢工具研發(fā)————績(jī)效管理咨詢工具研發(fā)——目錄一KPI績(jī)效考評(píng)法二目標(biāo)管理法目錄一KPI績(jī)效考評(píng)法二目標(biāo)管理法KPI的基本介紹KPI指標(biāo)類型與設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計(jì)KPI考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的制定目錄一KPI績(jī)效考評(píng)法KPI的基本介紹目錄一KPI績(jī)效考評(píng)法KPI的定義及特點(diǎn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KeyPerformanceIndicator，KPI)，它把對(duì)績(jī)效的評(píng)估簡(jiǎn)化為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績(jī)效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評(píng)估方法，在一定程度上可以說(shuō)是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合定義KPI是用于考核和管理被評(píng)估者的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。KPI是經(jīng)過(guò)員工與管理者上下溝通達(dá)成的承諾。KPI體現(xiàn)為對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo)。特點(diǎn)假設(shè)基礎(chǔ)Y理論：假設(shè)人都是積極向上的、有責(zé)任心的；20/80原理:企業(yè)80%的貢獻(xiàn)是由20%的人創(chuàng)造的；20%的關(guān)鍵指標(biāo)決定80%的工作業(yè)績(jī)。KPI的定義及特點(diǎn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KeyPerformanKPI設(shè)計(jì)的原則與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相一致原則；目標(biāo)上下一致，指標(biāo)之間具有傳遞性；關(guān)注現(xiàn)實(shí)與未來(lái)發(fā)展，指標(biāo)具有一定的前瞻性；無(wú)論定量或定性指標(biāo)，必須具有科學(xué)性和可操作性；必須兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)；根據(jù)不同部門(mén)和崗位的性質(zhì)設(shè)計(jì)指標(biāo)，具有針對(duì)性；指標(biāo)體系具有可延展的接口，能夠?qū)崿F(xiàn)定期更新。KPI設(shè)計(jì)的原則與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相一致原則；KPI優(yōu)點(diǎn)與不足……優(yōu)點(diǎn)不足1．目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過(guò)KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績(jī)效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合。2．提出了客戶價(jià)值理念，對(duì)于企業(yè)形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思想是有一定的提升的。3．有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致，員工個(gè)人在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)，也是在實(shí)現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到兩者和諧，公司與員工共贏的結(jié)局。1．KPI指標(biāo)比較難界定，KPI更多是傾向于定量化的指標(biāo)，這些定量化的指標(biāo)是否真正對(duì)是對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒(méi)有運(yùn)用專業(yè)化的工具和手段，是很難界定的。2．KPI會(huì)使考核者誤入機(jī)械的考核方式，過(guò)分地依賴考核指標(biāo)，而沒(méi)有考慮人為因素和彈性因素，會(huì)產(chǎn)生一些考核上的爭(zhēng)端和異議。3．KPI并不是針對(duì)所有崗位都適用KPI優(yōu)點(diǎn)與不足……優(yōu)點(diǎn)不足1．目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來(lái)源指標(biāo)模塊目標(biāo)模塊規(guī)則模塊KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行績(jī)效計(jì)劃輔導(dǎo)實(shí)施績(jī)效評(píng)估KPI體系改進(jìn)應(yīng)用KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系圖關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來(lái)源指標(biāo)方案細(xì)化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗(yàn)初步目標(biāo)值調(diào)整并擬定目標(biāo)值績(jī)效評(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)的報(bào)告、匯總與復(fù)核確定目標(biāo)值回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)算KPI并建立基準(zhǔn)績(jī)效值獲取有關(guān)的借鑒信息設(shè)想初步的目標(biāo)值衡量目標(biāo)值的可行性確定初步的目標(biāo)值篩選KPI特性測(cè)試：確保單個(gè)指標(biāo)的有效性CQT平衡測(cè)試：確保指標(biāo)構(gòu)成的平衡相互關(guān)系測(cè)試：避免整個(gè)體系中存在相互矛盾的指標(biāo)草擬KPI確認(rèn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確認(rèn)公司的關(guān)鍵流程設(shè)定合適的KPIKPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定流程平衡分?jǐn)?shù)卡方案細(xì)化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃績(jī)效評(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)的報(bào)告、匯總KPI績(jī)效評(píng)估矩陣績(jī)效評(píng)估矩陣是平衡不同績(jī)效評(píng)估指標(biāo)（成本、品質(zhì)與時(shí)間），并橫跨多個(gè)層次（組織、流程和人員）的工具。組織流程人員成本品質(zhì)時(shí)間量化經(jīng)濟(jì)因素的良好程度量化產(chǎn)品和服務(wù)的良好程度量化流程進(jìn)行的良好程度指標(biāo)的三個(gè)層面績(jī)效評(píng)估指標(biāo)群組KPI績(jī)效評(píng)估矩陣績(jī)效評(píng)估矩陣是平衡不同績(jī)效評(píng)估指標(biāo)KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù)公司的總目標(biāo)關(guān)鍵流程指標(biāo)部門(mén)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù)公司的總目標(biāo)關(guān)鍵流程指標(biāo)部門(mén)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)KPI的基本介紹KPI指標(biāo)類型與設(shè)計(jì)KPI權(quán)重設(shè)計(jì)KPI考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的制定目錄一KPI績(jī)效考評(píng)法KPI的基本介紹目錄一KPI績(jī)效考評(píng)法指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對(duì)象，將其表示得更清晰的工具?！饬俊f進(jìn)程度——形容和限定——指標(biāo)具有極性；——指標(biāo)是可以進(jìn)行分解的；——可控性問(wèn)題；指標(biāo)的定義指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對(duì)象，指標(biāo)的定義財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)定量指標(biāo)與定性指標(biāo)時(shí)點(diǎn)指標(biāo)與時(shí)期指標(biāo)內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)總量指標(biāo)與相對(duì)指標(biāo)平均指標(biāo)與標(biāo)志變異指標(biāo)短周期指標(biāo)與長(zhǎng)周期指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)與過(guò)程策略指標(biāo)、工作計(jì)劃類指標(biāo)指標(biāo)的類型財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)指標(biāo)的類型財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)銷售額毛利率服務(wù)滿意度指數(shù)及同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較；銷售及時(shí)下單生產(chǎn)的比例；員工培訓(xùn)滿意度；倉(cāng)儲(chǔ)備品損失率；財(cái)務(wù)部門(mén)查處違規(guī)操作的次數(shù)和金額；超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)滯后指標(biāo)超前指標(biāo)整車銷售額/量及市場(chǎng)份額服務(wù)滿意度指數(shù)經(jīng)銷商培訓(xùn)的時(shí)間員工流失率員工滿意度財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)指標(biāo)銷售額服務(wù)滿意度指數(shù)及定量指標(biāo)與定性指標(biāo)定性指標(biāo)定量化指標(biāo)人力資源招聘的滿足度招聘職位空缺的人月數(shù)客戶售后服務(wù)信息傳遞的及時(shí)性客戶售后服務(wù)信息傳遞不及時(shí)被投訴的次數(shù)人事規(guī)章制度的健全性員工人均培訓(xùn)的小時(shí)數(shù)內(nèi)部交流的情況內(nèi)部交流的頻率總量指標(biāo)與相對(duì)指標(biāo)總量指標(biāo)相對(duì)指標(biāo)銷售費(fèi)用；銷售費(fèi)用與銷售額的比；工作量；工作計(jì)劃達(dá)成率；經(jīng)銷商受到客戶投訴的次數(shù)；投訴的比例；定量指標(biāo)與定性指標(biāo)定性指標(biāo)定量化指標(biāo)人力資源招聘的滿足度招聘短周期指標(biāo)與長(zhǎng)周期指標(biāo)短周期指標(biāo)長(zhǎng)周期指標(biāo)對(duì)下屬評(píng)估的及時(shí)性；關(guān)鍵員工流失率；員工培訓(xùn)的支持力度產(chǎn)品定位在銷售過(guò)程中的有效性；內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)內(nèi)部指標(biāo)外部指標(biāo)來(lái)店客人實(shí)現(xiàn)銷售的百分比；同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比的口碑備品需求的滿足度備品需求的滿足度與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比銷售額市場(chǎng)占有率短周期指標(biāo)與長(zhǎng)周期指標(biāo)短周期指標(biāo)長(zhǎng)周期指標(biāo)對(duì)下屬評(píng)估的及時(shí)性業(yè)績(jī)指標(biāo)與行為指標(biāo)業(yè)績(jī)指標(biāo)行為指標(biāo)招聘合格率、培訓(xùn)計(jì)劃完成率；與外部門(mén)異常沖突次數(shù)（季度）不超過(guò)一次；營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)率、資金周轉(zhuǎn)率；會(huì)議決議未按時(shí)跟進(jìn)次數(shù)（季度）不超過(guò)兩次；工作主動(dòng)性/團(tuán)隊(duì)協(xié)作結(jié)果指標(biāo)與過(guò)程指標(biāo)內(nèi)部指標(biāo)外部指標(biāo)月度營(yíng)業(yè)收入賬務(wù)處理準(zhǔn)確率新客戶成交金額新開(kāi)發(fā)客戶數(shù)量客戶成交數(shù)客戶拜訪數(shù)量業(yè)績(jī)指標(biāo)與行為指標(biāo)業(yè)績(jī)指標(biāo)行為指標(biāo)招聘合格率、培訓(xùn)計(jì)劃完成率縱橫分解KPI指標(biāo)制定體系KPI指標(biāo)的來(lái)源和制定KPI所需的資源都可以分成橫縱兩條線：一條是來(lái)源于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，部門(mén)、崗位的關(guān)鍵職能職責(zé)；另一條是來(lái)自企業(yè)內(nèi)部流程。這就是所謂的縱橫分解的KPI指標(biāo)制定體系。FAST和PAST兩種方法，前者解決了對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)支持力度不夠的問(wèn)題，后者解決了部門(mén)績(jī)效指標(biāo)之間相互打架的問(wèn)題。利用兩種方法：由上至下以及橫向之間的部門(mén)績(jī)效指標(biāo)分解，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中形成一張網(wǎng)，可以確切地將有關(guān)部門(mén)績(jī)效的所有信息都包含進(jìn)去，并且指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)關(guān)系顯著。組織功能分解法工作流程分解法縱橫分解KPI指標(biāo)制定體系KPI指標(biāo)的來(lái)源和制定KPI所需的FAST工具-價(jià)值樹(shù)

價(jià)值樹(shù)以企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本性目標(biāo)為龍頭，按照價(jià)值產(chǎn)出因素、崗位責(zé)任人員、完成時(shí)間要求三個(gè)維度逐級(jí)分解、定義產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，直至價(jià)值樹(shù)的末端，亦即我們認(rèn)識(shí)和把握的“邊際”。價(jià)值樹(shù)不是一般的目標(biāo)管理，也不是崗位責(zé)任制的簡(jiǎn)單翻版，而是貫穿到底的價(jià)值管理，價(jià)值創(chuàng)造是它的核心靈魂。價(jià)值樹(shù)全面覆蓋和展示公司價(jià)值創(chuàng)造的全部過(guò)程，因此，它應(yīng)是我們業(yè)務(wù)流程（職責(zé)履行）的價(jià)值范疇中的數(shù)字化映像，并且應(yīng)是層級(jí)分明、無(wú)縫鏈接，價(jià)值樹(shù)應(yīng)該清晰地定義和展示價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程的的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和關(guān)鍵路線，通過(guò)對(duì)此進(jìn)行有效的計(jì)劃和控制，使整個(gè)價(jià)值樹(shù)在各個(gè)層級(jí)、各個(gè)維度的達(dá)到系統(tǒng)適配。FAST工具-價(jià)值樹(shù)價(jià)值樹(shù)以企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本性目標(biāo)為龍F(tuán)AST工具-價(jià)值樹(shù)FAST工具-價(jià)值樹(shù)價(jià)值樹(shù)操作的步驟第一步：開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹(shù)”“價(jià)值”樹(shù)ROIC第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理第四步：確定目標(biāo)影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”對(duì)效益敏感性高與國(guó)內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力落實(shí)到人的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”總裁經(jīng)營(yíng)副總裁經(jīng)營(yíng)副總裁部門(mén)經(jīng)理具體指標(biāo)00

01

02價(jià)值樹(shù)操作的步驟第一步：開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹(shù)”“價(jià)值”樹(shù)ROFAST工具-關(guān)鍵成功因素分析法關(guān)鍵成功因素的來(lái)源：

1、個(gè)別產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)：不同產(chǎn)業(yè)因產(chǎn)業(yè)本身特質(zhì)及結(jié)構(gòu)不同，而有不同的關(guān)鍵成功因素，此因素是決定于產(chǎn)業(yè)本身的經(jīng)營(yíng)特性，該產(chǎn)業(yè)內(nèi)的每一公司都必須注意這些因素。2、競(jìng)爭(zhēng)策略、產(chǎn)業(yè)中的地位及地理位置：企業(yè)的產(chǎn)業(yè)地位是由過(guò)去的歷史與現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)策略所決定，在產(chǎn)業(yè)中每一公司因其競(jìng)爭(zhēng)地位的不同，而關(guān)鍵成功因素也會(huì)有所不同，對(duì)于由一或二家大公司主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)而言，領(lǐng)導(dǎo)廠商的行動(dòng)常為產(chǎn)業(yè)內(nèi)小公司帶來(lái)重大的問(wèn)題，所以對(duì)小公司而言，大公司競(jìng)爭(zhēng)者的策略，可能就是其生存的競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵成功因素。3、環(huán)境因素：企業(yè)因外在因素(總體環(huán)境)的變動(dòng)，都會(huì)影響每個(gè)公司的關(guān)鍵成功因素。如在市場(chǎng)需求波動(dòng)大時(shí)，存貨控制可能就會(huì)被高階主管視為關(guān)鍵成功因素之一。4、暫時(shí)因素：大部份是由組織內(nèi)特殊的理由而來(lái)，這些是在某一特定時(shí)期對(duì)組織的成功產(chǎn)生重大影響的活動(dòng)領(lǐng)域。FAST工具-關(guān)鍵成功因素分析法關(guān)鍵成功因素的來(lái)源：關(guān)鍵成功因素法主要包含以下幾個(gè)步驟：1.確定企業(yè)或MIS的戰(zhàn)略目標(biāo)；2.識(shí)別所有的成功因素：主要是分析影響戰(zhàn)略目標(biāo)的各種因素和影響這些因素的子因素；3.確定關(guān)鍵成功因素。不同行業(yè)的關(guān)鍵成功因素各不相同。即使是同一個(gè)行業(yè)的組織，由于各自所處的外部環(huán)境的差異和內(nèi)部條件的不同，其關(guān)鍵成功因素也不盡相同；4.明確各關(guān)鍵成功因素的性能指標(biāo)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行評(píng)分提煉5-10個(gè)關(guān)鍵成功因素。5.從關(guān)鍵成功因素中提煉出各層級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。關(guān)鍵成功因素法的優(yōu)點(diǎn)是能夠使所開(kāi)發(fā)的系統(tǒng)具有很強(qiáng)的針對(duì)性，能夠較快地取得收益。應(yīng)用關(guān)鍵成功因素法需要注意的是，當(dāng)關(guān)鍵成功因素解決后，又會(huì)出現(xiàn)新的關(guān)鍵成功因素，就必須再重新開(kāi)發(fā)系統(tǒng)。行業(yè)關(guān)鍵成功因素是在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？梢酝ㄟ^(guò)判別矩陣的方法定性識(shí)別行業(yè)關(guān)鍵成功因素。FAST工具-關(guān)鍵成功因素分析法關(guān)鍵成功因素法主要包含以下幾個(gè)步驟：FAST工具-關(guān)鍵成功因工作職責(zé)KPI根據(jù)年度培訓(xùn)計(jì)劃編制培訓(xùn)計(jì)劃書(shū)；培訓(xùn)計(jì)劃書(shū)的質(zhì)量；組織培訓(xùn)實(shí)施；培訓(xùn)實(shí)施報(bào)告完成情況；編制培訓(xùn)管理制度、流程并按照制度與流程實(shí)施；培訓(xùn)制度制定與完善；管理培訓(xùn)相關(guān)資源，包括外部講師與內(nèi)部講師資源；培訓(xùn)內(nèi)外部資源建立；按照培訓(xùn)管理規(guī)定，建立相關(guān)培訓(xùn)檔案；培訓(xùn)檔案的整理質(zhì)量；FAST工具-職能職責(zé)體系工作職責(zé)KPI根據(jù)年度培訓(xùn)計(jì)劃編制培訓(xùn)計(jì)劃書(shū)；培訓(xùn)計(jì)劃書(shū)的質(zhì)PAST工具-魚(yú)骨圖與頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法：所謂頭腦風(fēng)暴，就是為克服群體壓力，克服群體抑制不同意見(jiàn)，鼓勵(lì)創(chuàng)造性思維的工作方法。魚(yú)骨圖：所謂魚(yú)骨圖，就是通過(guò)圖形的方式，分析各種特定的問(wèn)題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來(lái)的管理工具。在使用魚(yú)骨圖工具時(shí)，要注意它的本質(zhì)是一個(gè)邏輯關(guān)系圖，是一個(gè)表示因果關(guān)系的圖表。PAST工具-魚(yú)骨圖與頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法：維度任務(wù)時(shí)間成本數(shù)量質(zhì)量采購(gòu)管理工作物品采購(gòu)的平均周期采購(gòu)物品的單價(jià)交貨周期采購(gòu)計(jì)劃完成率物料供應(yīng)及時(shí)物品驗(yàn)收合格率供應(yīng)商管理招聘管理工作空缺職位的人月數(shù)招聘活動(dòng)的成本實(shí)際到崗人員的數(shù)量試用期人員的合格率PAST工具-四維度分析法維度時(shí)間成本數(shù)量質(zhì)量采購(gòu)管理工作物品采購(gòu)的平均周期采購(gòu)物注意事項(xiàng)內(nèi)容腦力激蕩運(yùn)用規(guī)則良好的氛圍；不要反駁；在對(duì)方的觀點(diǎn)上建立新的觀點(diǎn)；魚(yú)骨圖運(yùn)用中出現(xiàn)的問(wèn)題應(yīng)用魚(yú)骨圖時(shí)，沒(méi)有首先明確魚(yú)頭，沒(méi)有把目標(biāo)明確地?cái)[出來(lái)；沒(méi)有將頭腦風(fēng)暴羅列的種種答案進(jìn)行分析歸納集中，仍然堆在一起；魚(yú)骨圖的魚(yú)刺之間不在同樣一個(gè)邏輯層面上，魚(yú)刺太多；小魚(yú)刺魚(yú)大魚(yú)刺之間沒(méi)有因果、支持關(guān)系。工作方法用頭腦風(fēng)暴，設(shè)想出各個(gè)因子；窮盡因素，每一類問(wèn)題，在一個(gè)邏輯層面窮盡展開(kāi)；分層列出，每層所有因素窮盡后再列某一因素的下一層次魚(yú)骨圖與頭腦風(fēng)暴法注意事項(xiàng)注意事項(xiàng)內(nèi)容腦力激蕩運(yùn)用規(guī)則良好的氛圍；不要反駁；在對(duì)方的觀治病的魚(yú)骨圖煙酒減肥吃藥生活習(xí)慣治好病沒(méi)有定時(shí)吃藥的次數(shù)體重每天按時(shí)12點(diǎn)之前睡覺(jué)每天晚上只吃水果，不吃飽的次數(shù)飯后要散步15分鐘每周進(jìn)行戶外運(yùn)動(dòng)的時(shí)間飲酒的量吃油膩食品甜的食品的次數(shù)晚上喝茶的次數(shù)抽煙的根數(shù)白天安排工作不合理的次數(shù)肝功能肝功能指標(biāo)魚(yú)骨圖分析案例（一）示例治病的魚(yú)骨圖煙酒減肥吃藥生活習(xí)慣治好病沒(méi)有定時(shí)吃藥的次數(shù)魚(yú)骨圖分析案例（二）某化工企業(yè)的KPI公司持續(xù)發(fā)展，繼續(xù)成為行業(yè)龍頭效益銷售額客戶滿意度工程管理水平工程質(zhì)量核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)全員考核執(zhí)行情況人均營(yíng)業(yè)額防腐防水事業(yè)部業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)增長(zhǎng)點(diǎn)內(nèi)部管理市場(chǎng)管理資產(chǎn)使用效率風(fēng)險(xiǎn)信用管理凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率利潤(rùn)產(chǎn)品質(zhì)量新產(chǎn)品銷售額新產(chǎn)品數(shù)量信息化完成情況技術(shù)開(kāi)發(fā)兼并企業(yè)的盈利能力示例魚(yú)骨圖分析案例（二）某化工企業(yè)的KPI公司持續(xù)發(fā)展不同職位等級(jí)人員的指標(biāo)設(shè)計(jì)結(jié)果行為高層中層基層關(guān)鍵點(diǎn)：1.由于高層人員與基層人員的貢獻(xiàn)形式不同，因此考核方式也應(yīng)不同。2.對(duì)高層人員要注重長(zhǎng)期績(jī)效與短期績(jī)效的綜合，對(duì)基層人員強(qiáng)調(diào)任務(wù)的完成。3.建立以事為中心為責(zé)任體系而不是以人為中心的關(guān)系體系。不同職位等級(jí)人員的指標(biāo)設(shè)計(jì)結(jié)果行為高層中層基層關(guān)鍵點(diǎn)：不同職位等級(jí)人員的指標(biāo)設(shè)計(jì)職位特點(diǎn)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)原則高層管理人員非程序性工作多，不穩(wěn)定，具有很高的獨(dú)立性，對(duì)企業(yè)或業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)主要責(zé)任以結(jié)果型指標(biāo)考評(píng)為主中層管理人員管理與技術(shù)雙職能，工作重點(diǎn)是部門(mén)規(guī)劃、計(jì)劃實(shí)施、團(tuán)隊(duì)打造流程指標(biāo)、業(yè)務(wù)指標(biāo)、管理指標(biāo)、周邊指標(biāo)基層人員程序性工作較高，較穩(wěn)定，與組織目標(biāo)關(guān)聯(lián)度小行為導(dǎo)向型為主，輔以責(zé)任承擔(dān)，可從質(zhì)量、時(shí)間、數(shù)量上考評(píng)營(yíng)銷人員工作彈性大，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向以結(jié)果型指標(biāo)為主，行為型指標(biāo)為輔生產(chǎn)人員工作單一、機(jī)械化程度高重點(diǎn)考評(píng)數(shù)量、質(zhì)量，計(jì)量原則技術(shù)人員工作產(chǎn)出主要依賴于個(gè)人的專業(yè)技術(shù)以能力評(píng)估指標(biāo)位為主，行為指標(biāo)為輔事務(wù)性人員工作產(chǎn)出主要是任務(wù)的完成度，工作較雜、量多以任務(wù)完成度為主要考評(píng)指標(biāo)，輔以行為、結(jié)果型指標(biāo)不同職位等級(jí)人員的指標(biāo)設(shè)計(jì)職位特點(diǎn)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)原則高層越是高層管理的KPI數(shù)目越少，結(jié)果性越強(qiáng)，量化性越高越是基層管理的KPI數(shù)目越多，過(guò)程性越強(qiáng)，數(shù)量與質(zhì)量性皆有下屬的KPI應(yīng)和上司的KPI有因果關(guān)系每個(gè)人的KPI6-10個(gè)每個(gè)KPI必須設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)KPI的比重之和為100%，應(yīng)有主次之分，最少的權(quán)重不少于5%KPI主要衡量與當(dāng)年?duì)I業(yè)計(jì)劃相關(guān)的重要成功因素，而不是記流水帳KPI的目標(biāo)值是每年水漲船高，反映了企業(yè)發(fā)展的腳步高層領(lǐng)導(dǎo)共同分享與承擔(dān)總業(yè)績(jī)的成敗KPI體系和對(duì)應(yīng)目標(biāo)值一年定一次，一般不中途修改KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)注意事項(xiàng)越是高層管理的KPI數(shù)目越少，結(jié)果性越強(qiáng)，量化性越高KPIKPI指標(biāo)的篩選與調(diào)整關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特點(diǎn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)中的SMART原則有因果關(guān)系有長(zhǎng)期和短期的有數(shù)量型和質(zhì)量型有結(jié)果性的和行為性的全方位透明的遵循20/80原則，不要面面俱到

S:具體描述的M：可以衡量的A：可能通過(guò)努力實(shí)現(xiàn)的R：有關(guān)聯(lián)的，結(jié)果導(dǎo)向T：有時(shí)間限制的初次篩選：應(yīng)去除以下指標(biāo)：完全不可控指標(biāo)；完全不可測(cè)量的定量指標(biāo)；對(duì)考核結(jié)果影響較小的指標(biāo)；重復(fù)指標(biāo)；過(guò)時(shí)指標(biāo)。二次篩選:指標(biāo)數(shù)量控制在5-10個(gè)；指標(biāo)可控性強(qiáng)；指標(biāo)易于測(cè)量，且計(jì)算不復(fù)雜；選擇對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響較大的。KPI指標(biāo)的篩選與調(diào)整關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特點(diǎn)關(guān)KPI指標(biāo)的檢驗(yàn)測(cè)試有效性測(cè)試相關(guān)性測(cè)試平衡性測(cè)試KPI指標(biāo)的檢驗(yàn)測(cè)試有效性測(cè)試相關(guān)性測(cè)試平衡KPI指標(biāo)的有效性測(cè)試

單個(gè)績(jī)效指標(biāo)的有效性測(cè)試：與責(zé)任者的關(guān)聯(lián)性：該指標(biāo)是否與責(zé)任者有關(guān)聯(lián)？可控制：該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被直接責(zé)任人基本控制？可實(shí)施：可采取行動(dòng)來(lái)改進(jìn)績(jī)效嗎？指標(biāo)的精準(zhǔn)性：是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來(lái)源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來(lái)支持指標(biāo)？可衡量：該指標(biāo)是否能夠量化？是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)或計(jì)算公式？可低成本獲取：獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來(lái)的價(jià)值？與整個(gè)指標(biāo)體系一致：該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián)系？對(duì)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)度：該指標(biāo)是否能與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？KPI指標(biāo)的有效性測(cè)試單個(gè)績(jī)效指標(biāo)的有效性KPI篩選的維度八維度篩選法備注與責(zé)任者的相關(guān)性指標(biāo)的可控性指標(biāo)可實(shí)施性指標(biāo)的精準(zhǔn)性指標(biāo)是否量化低成本獲得數(shù)據(jù)性與戰(zhàn)略階段一致性對(duì)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)度人均產(chǎn)值YYYYYYYY很好指標(biāo)人力資源調(diào)研分析報(bào)告編制完成時(shí)間YYYNYYYN時(shí)間評(píng)價(jià)容易失控，該指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)不高人力資源調(diào)研分析報(bào)告編制的質(zhì)量YYYYNYYN質(zhì)量評(píng)價(jià)量化難，該指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)小客戶滿意度YYNYYNYY實(shí)施比較難，測(cè)量成本高Y：指標(biāo)滿足該判斷維度的特性N：指標(biāo)對(duì)該判斷維度的滿足性不夠。根據(jù)滿足度打分，分?jǐn)?shù)等級(jí)為5-4-3-2-1-0KPI指標(biāo)的有效性測(cè)試八維度篩選法與責(zé)任者的相關(guān)性指標(biāo)的可控性指標(biāo)可實(shí)施性指標(biāo)的精KPI績(jī)效指標(biāo)的平衡性測(cè)試成本是指流程所需資源投入的成本或是最終產(chǎn)品的成本時(shí)間是指流程將產(chǎn)品/服務(wù)提供給客戶的效率有多高質(zhì)量是指產(chǎn)品/服務(wù)滿足或超越客戶需求及期望的程度KPI績(jī)效指標(biāo)的平衡性測(cè)試成本是指流程所需資源投入的成本或是績(jī)效管理——績(jī)效管理工具課件KPI績(jī)效指標(biāo)的相關(guān)性測(cè)試指標(biāo)的相互關(guān)系測(cè)試能盡量避免一個(gè)體系中指標(biāo)間矛盾與沖突，及防止兩個(gè)指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象指標(biāo)A指標(biāo)BKPI績(jī)效指標(biāo)的相關(guān)性測(cè)試指標(biāo)的相互關(guān)系測(cè)試能盡績(jī)效管理——績(jī)效管理工具課件KPI的基本介紹KPI指標(biāo)類型與設(shè)計(jì)KPI權(quán)重設(shè)計(jì)KPI考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的制定目錄一KPI績(jī)效考評(píng)法KPI的基本介紹目