績效考核與管理培訓-華為內部資料課件

績效管理與績效考核

華為技術有限公司

2004年9月績效管理與績效考核華為提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系二、評價過程中種種問題透視三、績效、績效管理概念四、績效管理體系績效目標體系績效管理程序績效考核制度績效管理組織與責任體系提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系人力資源管理大廈愿景與戰(zhàn)略目標文化與價值觀職位管理與任職資格管理雙向溝通業(yè)務管理招聘選拔（選）培訓開發(fā)（育）績效管理（用）報酬認可（留）人力資源管理大廈愿景與戰(zhàn)略目標文化與價值觀職位管理與任職資格（招聘調配）培訓開發(fā)績效考評任職資格職位評估）組織權力，經濟利益企業(yè)價值鏈

現代人力資源管理體系的骨架是由價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配構成的循環(huán)鏈。價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素創(chuàng)造源泉評價工具分配形式企業(yè)價值鏈現代人力資源管理體系的骨架是由華為主要評價體系

明確職位對公司的相對貢獻：職位評估（要素評分法）明確組織對公司的相對貢獻：組織績效測評明確任職者對公司的相對貢獻：任職資格績效管理中高層績效考核中基層績效考核計量制月度計量考核華為主要評價體系明確職位對公司的相對貢獻：組織績效與員工績效的關系基層員工績效考核部門、團隊績效測評/中層管理者績效考核公司績效測評/高層管理者述職考核wBsPBc組織績效與員工績效的關系基層員工績效考核部門、團隊績效測評/提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系二、評價過程中種種問題透視三、績效、績效管理概念四、績效管理體系績效目標體系績效管理程序績效考核制度績效管理組織與責任體系提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系績效考核中存在的問題你在考核中曾遇到過哪些問題？績效考核中存在的問題你在考核中曾遇到過哪些問題？提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系二、評價過程中種種問題透視三、績效、績效管理概念四、績效管理體系績效目標體系績效管理程序績效考核制度績效管理組織與責任體系提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系案例討論團隊的省思案例討論案例討論問題：1、導師對“作者”的評價標準是什么？你是否同意導師對“作者”和其他同事的評價結果？為什么？2、什么叫績效？對于管理者而言，他的績效又是什么？3、公司有些主管對員工的考核主要采用“排大隊”的方法，即“每到季度末的時候，將部門里所有員工依照其對部門的貢獻進行排隊，依據排隊結果確定“ABCD”。對此，你如何看待？績效考核究竟是“人與標準”比，還是“人與人”比？4、有人認為“績效管理=績效考核”，對此你是如何看待的？5、如果讓你來評價，你會給他們什么樣的評價結果？案例討論問題：績效管理概念“不論你是工程師、經理人或是特殊教育的老師，你的成就必須依賴別人跟你的合作。就像是一個籃球球員那樣，任何的得分都必須靠球員之間縝密的配合。好的籃球球員如Jordan，除了他精湛的球技之外，更重要是他與隊員間良好的默契，以及樂于與隊員共同追求卓越的精神?！叭松拖褚痪謽蚺疲軌虬岩皇譅€牌打到最好，就是成功?！薄叭松蚕袷且粡埮?，不論你是一張黑桃老K還是紅心小三，重要的是，你是不是在一組同花順里面?！笨冃Ч芾砀拍睢安徽撃闶枪こ處?、經理人或是特殊教育的老師，你的引言：經理人的十二項管理能力

亞洲經理人管理能力調查結果：目標與標準設定最突出75計劃與工作安排67決策與風險衡量59傾聽與組織信息最弱20清晰思考與分析32評估部署與績效34與”事“有關的：工作管理能力群、認知能力群，都有較佳的表現，平均指數53。與“人”有關的：溝通能力群、領導能力群，平均指數為39，顯得較弱。美國、新加坡企業(yè)的經理則在兩方面平衡發(fā)展。

引言：經理人的十二項管理能力亞洲經理人管理能力績效的含義

所謂績效，簡單的講就是事物運動過程（狹義上：業(yè)務運作過程）中所表現出的狀態(tài)或結果，可通過客觀的考核和主觀的評估等評價方法表現出來。

績效的含義是非常豐富的，在不同的情況下，績效有它不同的含義：

1、績效=完成了工作任務

2、績效=結果+過程

3、績效=做了什么（實際收益）+能做什么（預期收益）

什么是績效績效的含義管理者的績效觀念對于管理者而言，績效包括三方面的含義：1、管理者本人的績效2、管理者所轄員工的績效3、管理者所轄部門和流程的績效其核心是部門和流程的績效，管理者應通過改進績效管理以實現部門的績效改進（矢量和最大原則）當你自己把事情完成時，你只是個技術員，當你通過別人的力量完成任務時，你才是個經理人?！狶awrenceAppley管理者的績效觀念對于管理者而言，績效包括三方面的含義：當你自績效管理的含義

績效管理就是管理者與員工雙方（雙贏）就目標及如何達到目標而達成共識，并增強員工成功地達到目標的管理方法。績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導及員工能力的提高?？冃Ч芾聿粌H強調結果導向，而且重視達到目標的過程。主管員工溝通討論輔導培訓摒棄一個誤區(qū)，確立一個關注點績效管理的含義績效管理就是管理者與員工雙方（雙贏）管理者運用績效管理追求什么？三效（笑）：

效率：資源利用最小化效果：在滿足效率的前提下，追求結果的最大化。笑容：良好的組織氣氛

手段：效率結果：效果

資源利用目標實現低浪費高成就目標管理者運用績效管理追求什么？三效（笑）：手段：效率結績效管理的四大領域保證員工有任務按要求的標準做在規(guī)定的時間內完成使工作趨于熟練化分析任務的要求和員工的能力分析個人能力是否達到工作要求向員工闡明任務的要求，必要是傳授具體的知識和技能。檢查工作過程，給予支持，評價最后結果。管理者的作用管理者的能力活動領域職業(yè)領域生活領域績效領域績效管理的四大領域管理者的作用管理者的能力活動職業(yè)生活績效績效管理的四大領域保證目前的績效令人滿意分析績效下降的原因激發(fā)員工提高自身技能和水平的動機為員工的學習和發(fā)展創(chuàng)造更多的機會明確規(guī)定你所期望的員工應達到的績效水平診斷員工在績效上出現問題的原因提供支持與適度的挑戰(zhàn)，使員工得到學習和員工一起總結經驗，使其獲得最大收益管理者的作用管理者的能力活動領域績效領域職業(yè)領域生活領域績效管理的四大領域管理者的作用管理者的能力活動績效職業(yè)生活績效管理的四大領域活動領域職業(yè)領域績效領域生活領域管理者的作用挖掘員工個人職業(yè)發(fā)展的潛力對員工在職業(yè)生涯的抉擇提出建議幫助員工做出最適當的選擇支持員工達到預期目的管理者的能力了解員工內在的需求和動機現實地評價其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱在本組織內和廣闊的就業(yè)市場中，為他們的職業(yè)生涯發(fā)展設計最佳途徑和制定實現謀略績效管理的四大領域活動職業(yè)績效生活管理者的作用挖掘員工個人職績效管理的四大領域

活動領域績效領域職業(yè)領域生活領域管理者的作用弄清楚問題的實質及其對員工個人和組織績效的影響協調員工個人與組織的利益策劃如何幫助員工達到預期生活目標和方案在適當的時候，用感情表達方式，表明自己對員工的支持管理者的能力傾聽和了解員工的需求弄清楚你所能提供幫助的邊界讓員工思考他們所面臨的問題幫助員工找出其自己認為處理這些問題的最佳方法

績效管理的四大領域活動績效職業(yè)生活管理者的作績效管理概念小結績效管理的一二三四績效管理概念小結績效管理的一二三四提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系二、評價過程中種種問題透視三、績效、績效管理概論四、績效管理體系績效目標體系績效管理體系績效管理程序績效考核制度績效管理組織與責任體系提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系績效管理體系架構企業(yè)戰(zhàn)略目標公司業(yè)務重點與KPI部門業(yè)務重點與KPI崗位業(yè)務重點與KPI高層管理者績效考核中層管理者基層員工績效考核績效管理組織與責任體系績效管理績效輔導績效目標績效評價結果反饋績效管理體系架構企業(yè)戰(zhàn)略目標公司業(yè)務重點與KPI部門業(yè)務重點績效目標體系高層管理者績效考核中層管理者績效考核基層管理者績效考核崗位業(yè)務重點部門業(yè)務重點公司業(yè)務重點企業(yè)戰(zhàn)略目標績效目標公司KPI指標部門KPI指標崗位PI指標組織任職者績效目標體系高層管理者績效考核中層管理者績效考核基層管理者績績效目標體系

步驟1：確定企業(yè)戰(zhàn)略目標

是企業(yè)在其經營過程中所要達到的市場競爭地位和管理績效的目標，包括在行業(yè)中的領先地位、總體規(guī)模、競爭能力、分解能力、市場分額、收入和盈利增長率、投資回收率以及企業(yè)形象等。沒有穩(wěn)固的戰(zhàn)略，關鍵績效領域和關鍵績效指標也就成了無源之水，因此，明確的戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略有效實施的前提。績效目標體系步驟1：確定企業(yè)戰(zhàn)略目標績效目標體系步驟2：確定公司業(yè)務重點戰(zhàn)略目標利潤增長客戶滿意產品開發(fā)管理改進市場領先績效目標體系步驟2：確定公司業(yè)務重點戰(zhàn)略利潤增長客戶滿意產品績效目標體系步驟3：確定KPI

什么是KPI（KeyPerformanceIndicator)?KPI——關鍵績效指標，是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標。其目的是將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部和活動，建立一種不斷增強企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高效益的機制?？冃繕梭w系步驟3：確定KPI績效目標體系傳統財務指標的局限性只反映短期績效，不反映長期績效只反映最終結果，不反映關鍵過程只從財務角度度量績效，而沒有從客戶角度度量績效不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉為內部過程和活動KPI與傳統財務指標的聯系與區(qū)別盡量采用財務指標反映最終結果按照企業(yè)戰(zhàn)略有選擇地采用財務指標牽引所期望的行為和結果盡量簡化，構成考核指標的最小集合不僅考核最終結果，而且考核關鍵流程績效目標體系傳統財務指標的局限性績效目標體系如何設計KPI？外向導向法——標桿基準法（Benchmarking)內部導向法——基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關鍵設計法(KeySuccessFactors綜合平衡記分卡—BalancedScorecard績效目標體系如何設計KPI？外向導向法——標桿基準法（Ben績效目標體系KPI設計法之一：外部導向設計法（標桿基準法）企業(yè)自身的關鍵業(yè)績行為業(yè)界標桿企業(yè)的關鍵業(yè)績行為企業(yè)的關鍵績效指標比較發(fā)現差距及成因優(yōu)點：幫助企業(yè)明確目標，認清差距，以更好的確定重點工作和改進方向缺點：各企業(yè)所處發(fā)展階段、自身狀況、面臨環(huán)境等不同，不可一味模仿績效目標體系KPI設計法之一：外部導向設計法（標桿基準法）企績效目標體系KPI設計法之二：內部導向設計法企業(yè)基于自身優(yōu)劣或愿景目標而建立的指標體系，它強力支撐組織愿景、價值觀的實現，促進企業(yè)核心競爭力的提升，并導致企業(yè)運營流程的優(yōu)化因素分析法流程分析法集成產品開發(fā)

集成供應鏈營銷客戶服務IT財務人力資源績效目標體系KPI設計法之二：內部導向設計法集成產集成KPI設計法之三：綜合平衡計分卡內部運營方面新產品開發(fā)周期質量內部流程顧客方面顧客滿意度顧客忠誠度市場開發(fā)市場份額學習與成長方面員工滿意度員工能力信息系統的能力使命與戰(zhàn)略財務方面投資報酬率經濟增加值銷售毛利率現金平均周轉期KPI設計法之三：綜合平衡計分卡內部運營方面顧客方面學習與成績效目標體系企業(yè)為什么需要平衡計分卡？信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產的持續(xù)投資和管理，依賴于基于客戶的端到端的流程運作。顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統的柔性、響應能力、創(chuàng)新能力和服務水平。產品與服務的創(chuàng)新和改進日益取決于員工職業(yè)化技能的提高、先進信息技術的應用，以及組織內部關鍵流程的協同作用。當企業(yè)實施這一轉變時，其成功（或失?。┦遣荒苡脗ソy績效目標體系企業(yè)為什么需要平衡計分卡？績效目標體系企業(yè)平衡計分卡-績效管理的均衡原則旨在促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

財務與客戶之間的平衡財務——收入、利潤客戶——客戶滿意度結果和關鍵過程之間的平衡成果——利潤、市場占有率過程——新產品開發(fā)投資、員工培訓內部與外部之間的平衡外部——客戶與股東內部——流程和員工短期目標與長期目標之間的平衡短期——利潤長期——客戶滿意度、員工培訓成本和次數

績效目標體系企業(yè)平衡計分卡-績效管理的均衡原則旨在促進企業(yè)可績效考核體系步驟4：KPI層層分解落實，建立公司KPI指標體系公司級指標

研發(fā)

KPI市場KPI供應鏈

KPI技術服務

KPI職能管理KPI。。。產品線IPMT指標IPMT指標PDT指標PDT指標IPMT指標績效考核體系步驟4：KPI層層分解落實，建立公司KPI指標體績效考核體系KPI字典樣例指標名稱

指標定義

設立目的計算公式統計周期服務客戶滿意度用戶對公司服務的滿意程度，其高低是判斷服務工作好壞的得重要標準，由第三方外部滿意度調查的各項分類滿意度加權計算得出。衡量客戶對華為公司服務的滿意情況∑××滿意度×權重一年數據來源年度目標值權重備注營銷工程部××分×%績效考核體系KPI字典樣例指標名稱指標定義設立目的計算公績效目標體系小結建立企業(yè)績效目標體系的步驟：KPI的3種設計方法：平衡計分卡四個方面：績效目標體系小結提綱

一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系二、評價過程中種種問題透視三、績效、績效管理概論四、績效管理體系績效目標體系績效管理程序績效管理考核制度績效管理組織與責任體系技術提綱技術績效管理程序績效管理四步曲績效輔導績效目標績效評價結果反饋績效管理程序績效管理四步曲績效輔導績效目標績效評價結果反饋績效目標階段

績效目標階段是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內應該完成什么工作和什么樣的績效才是滿意的績效的過程。1、績效計劃是績效管理的起點，是績效管理最為重要的環(huán)節(jié)2、參與和承諾是制定績效計劃的前提3、績效計劃是管理者和員工之間的事情績效目標值如何設置才合理？一“皮瑪利翁”效應績效目標階段績效目標階段主管和員工：1、就績效考核目標達成共識績效考核目標=績效目標+衡量指標+改進點2、制訂目標/計劃應符合SMART原則3、應對目標/計劃進行SWOT分析，共同探討防范措施。以終為始，期初多問幾個為什么，可以減少大量無效率的工作，破除“忙就是好”的誤碼區(qū)Specific具體的Measurable可衡量的Attainable可達到的Relevant相關的Time-based基于時間的Superiority優(yōu)勢Weakness劣勢Opportunity機會Threat威脅績效目標階段主管和員工：Specific具體的Super績效輔導階段

沒有溝通就不是績效管理，績效輔導是績效管理的真正核心，是主管輔導員工共同達成目標/計劃的最重要的方式。

1、績效診斷：通過績效診斷等手段，可幫員工不斷改進工作方法和技能。2、過程監(jiān)控：該階段是主管在部門內建立和實施“雙向溝通”制度的過程。隨時糾正員工行為與目標的可行性偏離。3、收集數據：收集和記錄員工行為/結果的關鍵事件或數據。

績效輔導階段沒有溝通就不是績效管理，績效輔導是績效管理的績效輔導階段

績效診斷

診斷可能妨礙員工實現各方面績效目標的問題所在，即發(fā)現績效差的征兆和原因?？冃г\斷可運用于績效管理的各階段。

知識技能態(tài)度外部因素有做這方面工作的知識和經驗有應用知識和經驗的相關技能有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績效診斷箱警示：績效管理中最常風和最糟糕的錯誤或許就是首先從個人因素方面追究績效差的根由?？冃лo導階段績效診斷知識技能態(tài)度外部因素有做這方面工作的知績效輔導階段輔導的三點建議

輔導的類型：正式、非正式輔導的方法：傾聽、鼓勵獲取的信息：員工的期望與主管的期望什么時候需要指導與支持？從哪些方面指導？如何及時發(fā)現下屬的支持需求?溝通績效輔導階段溝通績效輔導階段通過績效溝通后，主管和員工都應能回答以下問題：工作職責完成得怎樣？哪些方面不好？員工是在朝著實現目標的軌道運行嗎？如果偏離軌道，需進行哪些改變才能回到軌道上來？在支持員工進步方面主管能幫著做些什么工作？是否發(fā)生了影響員工工作任務或重要性次序的變化？如果發(fā)生了，在目標或任務方面應做哪些改變？績效輔導階段通過績效溝通后，主管和員工都應能回答以下問題：績效輔導階段數據收集、觀察和做文檔的原因：

提供績效記錄，以便決策。盡早發(fā)現潛在問題，幫助員工改進跟蹤。發(fā)現員工的長處，以便進一步的培養(yǎng)和使用。對工作出色的員工加以表揚，以提高員工的積極性。收集解決問題所需的充足的、準確的信息。記錄下有關績效和溝通的詳細情況，以便在進行紀律處分和處理潛在的法律訴訟糾紛時使用?？冃лo導階段績效評價為什么他的薪水比我高？績效評價為什么他的薪水比我高？績效評價階段1、綜合收集到的考核信息，結合關鍵事件記錄，公正、客觀地評價員工。2、診斷員工的績效，擬訂下一階段的績效目標計劃（PBC）績效發(fā)展計劃?？冃гu價階段績效評價階段考核投訴案例績效評價階段考核投訴案例績效評價階段問題：1、考核結果是否應該有比例控制？并請說出有/無比例控制的道理。2、案例中的主管在考核中存在什么問題？怎樣才能做好考核評價工作？3、考核的真正目的是什么？4、考核比例如何設置比較恰當？5、應該從哪些方面來對員工進行考核？

績效評價階段問題：績效評價階段考核為何要有比例控制？1、2、3、績效評價階段考核為何要有比例控制？績效評價階段韋爾奇“活力曲線”“TOP20”“TheVital70““Bottom10”

作出這樣的判斷并不容易，而且也并不是準確無誤的。是的，你可能會錯失幾個明星或者出現幾次大的失策——但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。一年以一年，“區(qū)分”使得門檻越來越高并提出升了整個組織的層次。這是一個動態(tài)的過程，沒有人敢確信自己能永遠留在最好的一群人當中?？冃гu價階段韋爾奇“活力曲線”“TOP20”績效評價階段不是簡單地給個考評結果。評價的指導思想：圍繞業(yè)務進步、績效提高面展開，將績效評價視為一個管理過程，而不是單純地追求評價結果本身。管理者的使命：目標達成。學會有技巧地告訴員工他的差距所在。畢竟，成長才是最重要的。

績效評價階段績效評價階段績效考核中的誤區(qū)及修正辦法：誤區(qū)修正措施暈輪效應：以偏蓋全以KP達標情況或工作目標達成情況為依據。近因誤差：以近期印象代替全部做好績效管理過程中的數據收集、記錄感情效應；結果不自覺受感情影響以客觀績效指標為依據，二次考核為監(jiān)督。集中趨勢：結果趨于中間拉不開對管理者進行管理技巧培訓，結果以統計百分比進行衡量。暗示效應：評估人受領導及權威人士影響以客觀績效指標為依據，通過二次考核與上司溝通倒推化傾向：先為某人確定一個考核檔次，然扣倒推出各考核項目的得分不帶有色眼鏡，以客觀績效指標為依據。績效評價階段績效考核中的誤區(qū)及修正辦法：誤區(qū)修正措施暈輪效應績效反饋階段1、經過充分準備后，就考核結果向員工面對面反饋，內容包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下一步目標/計劃等。反饋是雙向的，主管應注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。2、提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期?？冃Х答侂A段1、經過充分準備后，就考核結果向員工面對面反饋，績效反饋階段面談溝通的程序：充分準備（擬定面談時間、地點、方式、角度、內容等）營造良好的溝通氛圍把握考核溝通原則注意開始平衡聽講問外理話題偏聽偏移確定下階段目標績效反饋階段面談溝通的程序：績效反饋階段考核溝通原則：對事不對人，只談績效而不涉及人格。不將被考核者與第三者比較。談話內容避免被第三者聽到。談話場地盡可能免受干擾。溝通要坦率、具體?？冃Х答侂A段考核溝通原則：績效管理重點的改變舊重點新重點判斷式計劃式評價表過程尋找錯處問題解決得一失(Win-Lose)全勝(Win-Win)結果結果與行為人力資歷源程序管理程序沒有雙向溝通，就稱不上績效管理！威脅性推動性績效管理重點的改變舊重點新重點判斷式計劃式評價表過程尋找錯處績效管理程序小結績效管理四步曲:績效管理程序小結績效管理四步曲:提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系二、評價過程中種種問題透視三、績效、績效管理概論四、績效管理體系

績效目標體系績效管理程序績效考核制度績效管理組織與責任體系提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系績效考核制度分粥的故事績效考核制度分粥的故事績效考核制度華為考評體系的基本假設華為絕大多數員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。金無足赤，人無完人；優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯。工作態(tài)度和工作能力應當體現在工作績效的改進上。失敗輔就成功，但重犯同樣的錯誤是不可原諒的。員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任?？冃Э己酥贫瓤冃Э己酥贫热A為績效管理的發(fā)展歷程●將考核作為一個單一的過程●考核內容包括工作態(tài)度、能力和業(yè)績三個方面，先在市場部進行試點●目的在于強化管理意識，推動管理觀念的普及，進而提高管理水平人事考核（普及）（95—97年）●將考核作為績效評價的工具●考核內容以績效為中心?！衲康脑谟趶娀晒麑?，推動員工務實、作實，不斷提高工作水平；績效考核（優(yōu)化）（98年—2001年）●將考核作為目標導向，考核是一個管理過程●增加了跨部門團隊考核的新內容?！裢苿訂T工在目標指引下自我管理，形成自我激勵和約束機制，不斷提高工作效率績效管理（升華）

（2002年—）績效考核制度華為績效管理的發(fā)展歷程●將考核作為一個單一的過程績效考核制度分類分層績效考核制度

中高層述職+KPI考核

中、基層員工IPBC考核

計量制員工績效考核年度綜合評定試用期新員工考核月度年度季度月度績效考核制度分類分層績效考核制度中高績效考核制度中高層述職+KPI考核制度績效考核制度中高層述職+KPI考核制度中高層述職+KPI考核述職

就是采用年終（年中）述職的方式，全面檢查上一年（期）承諾KPI的完成情況，并對下一年（期）的KPI做出承諾，并全面闡述本部門達成KPI的策略與措施。為什么要進行述職？落實公司戰(zhàn)略，將公司戰(zhàn)略目標分解成各部門的直度行動綱領，為各部門準確思考、分解工作任務提供食品店據，也為后期監(jiān)控和指導各部門工作提供了具體的、可操作的依據：促進中高層領導理清思路，明確責任，抓信重點，綜合平衡：建立統一、均衡和有效的考績制度，使公司宏觀管理形成閉環(huán)，不斷提升公司的核心競爭力。中高層述職+KPI考核中高層述職＋KPI考核基于平衡計分卡的述職內容框架財務方面學習與成長方面顧客方面內部過程方面使命與戰(zhàn)略中高層述職＋KPI考核基于平衡計分卡的述職內容框架財務方面學中高層述職＋KPI考核述職參考模板１、不足與成績２、環(huán)境分析（客戶）３、結果目標完成情況與承諾（財務）４、策略與措施（內部過程）、５、周邊合作６、組織學習與成長（學習與成長）７、預算８、意風反饋中高層述職＋KPI考核述職參考模板中高層述職＋KPI考核KPI考核

華為公司級KPI及各部門KPI依據平衡計分卡思想設計，指標層層分解落實，下一級部門KPI必須對上級部門KPI形成支撐。

平衡計分卡四個方面

華為公司級

KPI

全球技術服務部

KPI財務類客戶類指標內部運營學習與成長類指標中高層述職＋KPI考核KPI考核平衡計分卡中基層員工績效考核指導思想：

功能部門人員的工作分為本部門工作和跨部門團隊的工作，沒有派出的概念?？冃Э己耸橇⒆阌趩T工現實工作的考核，強調員工的工作表現與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門的工作進行評價。績效考核必須自然融入部門日常管理工作中，才有其存在價值。雙向溝通的制度化、規(guī)范化、是考核融入日常管理的基礎。幫助下屬提升能力，與完成管理任務同樣都是管理者義不容辭的責任。中基層員工績效考核指導思想：中基層員工績效考核考評原則

責任結果導向原則：引導員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作效果。目標承諾原則：考核期初雙方應對績效目標達成共識，被考核者須對績效目標進行承諾。目標制訂和評價應體現依據職位分類分層的思想?？?、評結合原則：考核工業(yè)期初功能部門應界定績效評價者，評價時充分征求績效評價者的意見，并依此作為考核依據；績效評價者應及時提供客觀的反饋?？陀^性原則：以日常管理中的觀察、記錄為基礎，注意定量與定性相結合，強調以數據和事實說話。您在進行績效管理時可一定記住哦！這是必須遵循的法則呀！中基層員工績效考核考評原則您在進行績效管理時中基層員工考核中基層員工考核中基層員工績效考核如何設立RPC職位應負責流程的目標部門／項目目標績效目標主管員工KPI指標數量化指標時限性指標定性指標工作偏重例行化的部門可以先由員工擬制，提交主管審閱，雙方溝通后確定。工作內容變化較大，或工作目標不太清晰的部站可以先由主管提供一個較粗的框架，員工本人進行細化，再經雙方溝通后確定。中基層員工績效考核如何設立RPC職位應負責流程的目標部門／項績效考核流程上一級主管進行考核結果復核直接主管綜合相關意見進行評價相關人員評價2相關人員評價1直接主管分流員工自述考核結果反饋績效考核流程上一級主管進行直接主管綜合相相關人員相關人員直接中基層員工績效考核績效評價結果等級定義

評價等級及其說明參考比例杰出實際績效經常顯著超預期計劃/目標或崗位職責分工要求，在計劃/目標或崗職責/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績。10%良好實際績效達到或部分超過預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績40%正常實際績效基本達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，無明顯的失誤。45%需改進實際績效未過到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。5%中基層員工績效考核績效評價結果等級定義中基層員工績效考核

部門組織績效與部門員工考核比例掛鉤，從而牽引員工關注并提升組織績效。部門組織績效

部門考核比例AA：15%B：50%C：35%D:根據情況，各部門自行掌握BA：10%B：40%C：45%D：5%CA：5%B：35%C：55%D：5%DA：0%B：30%C：65%D：5%中基層員工績效考核部門組織績效與部門員工考核比例掛鉤，拉伯福：企業(yè)在獎勵員工方面最常犯的有十大錯誤

拉伯福：企業(yè)在獎勵員工方面最常犯的有十大錯誤提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系二、評價過程中種種問題透視三、績效、績效管理概論四、績效管理體系

績效目標體系績效管理程序績效考核制度績效管理組織與責任體系提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系績效管理組織與責任體系影響績效的宏觀因素

組織技術人環(huán)境績效績效管理組織與責任體系影響績效的宏觀因素組織技術人環(huán)境績效績效管理組織與責任體系績效管理中的角色各級管理者與員工HR及管理者共同的責任部門干部部/處公司人力資源部績效標準的建立（考核部門特色）考核制度的細化（考核部門特色）考核制度的制定績效管理的實施績效管理組織與責任體系績效管理中的角色各級管理者與員工HR及績效管理組織與責任體系

公司戰(zhàn)略、價值導向及政策的設計師高層管理者中基層管理者HR專業(yè)人員企業(yè)與員工雙增值績效管理制度的組織制定者、實施推動者，工具及專業(yè)咨詢的提供者績效管理工具的使用者，公司政策的執(zhí)行者績效管理組織與責任體系績效管理組織與責任體系

沒有一個強有力的組織保障體系，績效管理只能浮在上面，難以有效落實。成立由公司高層領導掛帥，各大部門領導參與的績效管理推進委員會，明確目標、職責、解決重大問題，在高層領導層面推動成立各部門績效管理推進小組，負責本部門考核制度的推行對各級主管和員工培訓、宣傳績效管理的思想、操作方法、制度內容和注意事項對績效考核實施全過和的定期跟蹤，了解制度操作、部門及員工績效改進情況，及時發(fā)現問題、總結經驗，對績效管理制度、方法等進行優(yōu)化、改進工作績效管理組織與責任體系沒有一個強有力的組織保障體系，績小結績效管理體系架構小結績效管理體系架構績效管理的應用回報老木匠的故事績效管理的應用回報老木匠的故事績效管理的應用回報對主管：

使主管不必介入到所有正在進行的各種事務中通過賦予員工必要的知識來幫助他們自我決策，從而節(jié)省主管的時間減少員工之間因職責不明而產生的誤解通過幫助員工找到錯誤和低效率的原因來減少錯誤和差錯通過績效管理，員工們將知道主管希望他們做什么程度，能做什么樣的決策，何時你必須介入。這將允許你去完成只有你才能完成的工作，從而節(jié)省你的時間。對員工：使他們了解自己工作是子還是不夠好使他們知道自己有什么權力有機會學習新技能及時了解主管對自己的看法和意見及時得到完成工作所需要的資源員工將會因對工作及工作職責有更好的理解而受益績效管理的應用回報對主管：績效管理的應用回報對組織：如果組織及其內部下屬單位的目標都很清楚，并且它們同每位員工的任務者相互關聯，那么組織將會更有效率。當員工們都知道自己的工作對公司成功的重要性時，員工的士氣和生產率將會提高。還可以避免法律麻煩：避免辭退員工時的無證據的錯誤?？冃Ч芾硎且环N投資，它需要時間和付出，但運用得當，它就會給主管、員工和組織帶來許多回報！績效管理的應用回報對組織：結束語

考核與評價體系是一種最有力的杠桿，只要朝合理的方向稍稍撬動一下，就會釋放出巨大的能量。同時，考核與評價體系還是一個載體，企業(yè)的各項經營管理任務和目標，都可以通過這個載體傳遞下去。我們考什么，就能實現什么，反之亦然，我們要實現什么，就考什么。結束語考核與評價體系是一種最有力的杠桿，只要朝合理的方績效考核與管理培訓--華為內部資料課件績效管理與績效考核

華為技術有限公司

2004年9月績效管理與績效考核華為提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系二、評價過程中種種問題透視三、績效、績效管理概念四、績效管理體系績效目標體系績效管理程序績效考核制度績效管理組織與責任體系提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系人力資源管理大廈愿景與戰(zhàn)略目標文化與價值觀職位管理與任職資格管理雙向溝通業(yè)務管理招聘選拔（選）培訓開發(fā)（育）績效管理（用）報酬認可（留）人力資源管理大廈愿景與戰(zhàn)略目標文化與價值觀職位管理與任職資格（招聘調配）培訓開發(fā)績效考評任職資格職位評估）組織權力，經濟利益企業(yè)價值鏈

現代人力資源管理體系的骨架是由價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配構成的循環(huán)鏈。價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素創(chuàng)造源泉評價工具分配形式企業(yè)價值鏈現代人力資源管理體系的骨架是由華為主要評價體系

明確職位對公司的相對貢獻：職位評估（要素評分法）明確組織對公司的相對貢獻：組織績效測評明確任職者對公司的相對貢獻：任職資格績效管理中高層績效考核中基層績效考核計量制月度計量考核華為主要評價體系明確職位對公司的相對貢獻：組織績效與員工績效的關系基層員工績效考核部門、團隊績效測評/中層管理者績效考核公司績效測評/高層管理者述職考核wBsPBc組織績效與員工績效的關系基層員工績效考核部門、團隊績效測評/提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系二、評價過程中種種問題透視三、績效、績效管理概念四、績效管理體系績效目標體系績效管理程序績效考核制度績效管理組織與責任體系提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系績效考核中存在的問題你在考核中曾遇到過哪些問題？績效考核中存在的問題你在考核中曾遇到過哪些問題？提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系二、評價過程中種種問題透視三、績效、績效管理概念四、績效管理體系績效目標體系績效管理程序績效考核制度績效管理組織與責任體系提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系案例討論團隊的省思案例討論案例討論問題：1、導師對“作者”的評價標準是什么？你是否同意導師對“作者”和其他同事的評價結果？為什么？2、什么叫績效？對于管理者而言，他的績效又是什么？3、公司有些主管對員工的考核主要采用“排大隊”的方法，即“每到季度末的時候，將部門里所有員工依照其對部門的貢獻進行排隊，依據排隊結果確定“ABCD”。對此，你如何看待？績效考核究竟是“人與標準”比，還是“人與人”比？4、有人認為“績效管理=績效考核”，對此你是如何看待的？5、如果讓你來評價，你會給他們什么樣的評價結果？案例討論問題：績效管理概念“不論你是工程師、經理人或是特殊教育的老師，你的成就必須依賴別人跟你的合作。就像是一個籃球球員那樣，任何的得分都必須靠球員之間縝密的配合。好的籃球球員如Jordan，除了他精湛的球技之外，更重要是他與隊員間良好的默契，以及樂于與隊員共同追求卓越的精神。“人生就像一局橋牌，能夠把一手爛牌打到最好，就是成功?！薄叭松蚕袷且粡埮?，不論你是一張黑桃老K還是紅心小三，重要的是，你是不是在一組同花順里面?！笨冃Ч芾砀拍睢安徽撃闶枪こ處?、經理人或是特殊教育的老師，你的引言：經理人的十二項管理能力

亞洲經理人管理能力調查結果：目標與標準設定最突出75計劃與工作安排67決策與風險衡量59傾聽與組織信息最弱20清晰思考與分析32評估部署與績效34與”事“有關的：工作管理能力群、認知能力群，都有較佳的表現，平均指數53。與“人”有關的：溝通能力群、領導能力群，平均指數為39，顯得較弱。美國、新加坡企業(yè)的經理則在兩方面平衡發(fā)展。

引言：經理人的十二項管理能力亞洲經理人管理能力績效的含義

所謂績效，簡單的講就是事物運動過程（狹義上：業(yè)務運作過程）中所表現出的狀態(tài)或結果，可通過客觀的考核和主觀的評估等評價方法表現出來。

績效的含義是非常豐富的，在不同的情況下，績效有它不同的含義：

1、績效=完成了工作任務

2、績效=結果+過程

3、績效=做了什么（實際收益）+能做什么（預期收益）

什么是績效績效的含義管理者的績效觀念對于管理者而言，績效包括三方面的含義：1、管理者本人的績效2、管理者所轄員工的績效3、管理者所轄部門和流程的績效其核心是部門和流程的績效，管理者應通過改進績效管理以實現部門的績效改進（矢量和最大原則）當你自己把事情完成時，你只是個技術員，當你通過別人的力量完成任務時，你才是個經理人?！狶awrenceAppley管理者的績效觀念對于管理者而言，績效包括三方面的含義：當你自績效管理的含義

績效管理就是管理者與員工雙方（雙贏）就目標及如何達到目標而達成共識，并增強員工成功地達到目標的管理方法。績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導及員工能力的提高?？冃Ч芾聿粌H強調結果導向，而且重視達到目標的過程。主管員工溝通討論輔導培訓摒棄一個誤區(qū)，確立一個關注點績效管理的含義績效管理就是管理者與員工雙方（雙贏）管理者運用績效管理追求什么？三效（笑）：

效率：資源利用最小化效果：在滿足效率的前提下，追求結果的最大化。笑容：良好的組織氣氛

手段：效率結果：效果

資源利用目標實現低浪費高成就目標管理者運用績效管理追求什么？三效（笑）：手段：效率結績效管理的四大領域保證員工有任務按要求的標準做在規(guī)定的時間內完成使工作趨于熟練化分析任務的要求和員工的能力分析個人能力是否達到工作要求向員工闡明任務的要求，必要是傳授具體的知識和技能。檢查工作過程，給予支持，評價最后結果。管理者的作用管理者的能力活動領域職業(yè)領域生活領域績效領域績效管理的四大領域管理者的作用管理者的能力活動職業(yè)生活績效績效管理的四大領域保證目前的績效令人滿意分析績效下降的原因激發(fā)員工提高自身技能和水平的動機為員工的學習和發(fā)展創(chuàng)造更多的機會明確規(guī)定你所期望的員工應達到的績效水平診斷員工在績效上出現問題的原因提供支持與適度的挑戰(zhàn)，使員工得到學習和員工一起總結經驗，使其獲得最大收益管理者的作用管理者的能力活動領域績效領域職業(yè)領域生活領域績效管理的四大領域管理者的作用管理者的能力活動績效職業(yè)生活績效管理的四大領域活動領域職業(yè)領域績效領域生活領域管理者的作用挖掘員工個人職業(yè)發(fā)展的潛力對員工在職業(yè)生涯的抉擇提出建議幫助員工做出最適當的選擇支持員工達到預期目的管理者的能力了解員工內在的需求和動機現實地評價其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱在本組織內和廣闊的就業(yè)市場中，為他們的職業(yè)生涯發(fā)展設計最佳途徑和制定實現謀略績效管理的四大領域活動職業(yè)績效生活管理者的作用挖掘員工個人職績效管理的四大領域

活動領域績效領域職業(yè)領域生活領域管理者的作用弄清楚問題的實質及其對員工個人和組織績效的影響協調員工個人與組織的利益策劃如何幫助員工達到預期生活目標和方案在適當的時候，用感情表達方式，表明自己對員工的支持管理者的能力傾聽和了解員工的需求弄清楚你所能提供幫助的邊界讓員工思考他們所面臨的問題幫助員工找出其自己認為處理這些問題的最佳方法

績效管理的四大領域活動績效職業(yè)生活管理者的作績效管理概念小結績效管理的一二三四績效管理概念小結績效管理的一二三四提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系二、評價過程中種種問題透視三、績效、績效管理概論四、績效管理體系績效目標體系績效管理體系績效管理程序績效考核制度績效管理組織與責任體系提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系績效管理體系架構企業(yè)戰(zhàn)略目標公司業(yè)務重點與KPI部門業(yè)務重點與KPI崗位業(yè)務重點與KPI高層管理者績效考核中層管理者基層員工績效考核績效管理組織與責任體系績效管理績效輔導績效目標績效評價結果反饋績效管理體系架構企業(yè)戰(zhàn)略目標公司業(yè)務重點與KPI部門業(yè)務重點績效目標體系高層管理者績效考核中層管理者績效考核基層管理者績效考核崗位業(yè)務重點部門業(yè)務重點公司業(yè)務重點企業(yè)戰(zhàn)略目標績效目標公司KPI指標部門KPI指標崗位PI指標組織任職者績效目標體系高層管理者績效考核中層管理者績效考核基層管理者績績效目標體系

步驟1：確定企業(yè)戰(zhàn)略目標

是企業(yè)在其經營過程中所要達到的市場競爭地位和管理績效的目標，包括在行業(yè)中的領先地位、總體規(guī)模、競爭能力、分解能力、市場分額、收入和盈利增長率、投資回收率以及企業(yè)形象等。沒有穩(wěn)固的戰(zhàn)略，關鍵績效領域和關鍵績效指標也就成了無源之水，因此，明確的戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略有效實施的前提?？冃繕梭w系步驟1：確定企業(yè)戰(zhàn)略目標績效目標體系步驟2：確定公司業(yè)務重點戰(zhàn)略目標利潤增長客戶滿意產品開發(fā)管理改進市場領先績效目標體系步驟2：確定公司業(yè)務重點戰(zhàn)略利潤增長客戶滿意產品績效目標體系步驟3：確定KPI

什么是KPI（KeyPerformanceIndicator)?KPI——關鍵績效指標，是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標。其目的是將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部和活動，建立一種不斷增強企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高效益的機制?？冃繕梭w系步驟3：確定KPI績效目標體系傳統財務指標的局限性只反映短期績效，不反映長期績效只反映最終結果，不反映關鍵過程只從財務角度度量績效，而沒有從客戶角度度量績效不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉為內部過程和活動KPI與傳統財務指標的聯系與區(qū)別盡量采用財務指標反映最終結果按照企業(yè)戰(zhàn)略有選擇地采用財務指標牽引所期望的行為和結果盡量簡化，構成考核指標的最小集合不僅考核最終結果，而且考核關鍵流程績效目標體系傳統財務指標的局限性績效目標體系如何設計KPI？外向導向法——標桿基準法（Benchmarking)內部導向法——基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關鍵設計法(KeySuccessFactors綜合平衡記分卡—BalancedScorecard績效目標體系如何設計KPI？外向導向法——標桿基準法（Ben績效目標體系KPI設計法之一：外部導向設計法（標桿基準法）企業(yè)自身的關鍵業(yè)績行為業(yè)界標桿企業(yè)的關鍵業(yè)績行為企業(yè)的關鍵績效指標比較發(fā)現差距及成因優(yōu)點：幫助企業(yè)明確目標，認清差距，以更好的確定重點工作和改進方向缺點：各企業(yè)所處發(fā)展階段、自身狀況、面臨環(huán)境等不同，不可一味模仿績效目標體系KPI設計法之一：外部導向設計法（標桿基準法）企績效目標體系KPI設計法之二：內部導向設計法企業(yè)基于自身優(yōu)劣或愿景目標而建立的指標體系，它強力支撐組織愿景、價值觀的實現，促進企業(yè)核心競爭力的提升，并導致企業(yè)運營流程的優(yōu)化因素分析法流程分析法集成產品開發(fā)

集成供應鏈營銷客戶服務IT財務人力資源績效目標體系KPI設計法之二：內部導向設計法集成產集成KPI設計法之三：綜合平衡計分卡內部運營方面新產品開發(fā)周期質量內部流程顧客方面顧客滿意度顧客忠誠度市場開發(fā)市場份額學習與成長方面員工滿意度員工能力信息系統的能力使命與戰(zhàn)略財務方面投資報酬率經濟增加值銷售毛利率現金平均周轉期KPI設計法之三：綜合平衡計分卡內部運營方面顧客方面學習與成績效目標體系企業(yè)為什么需要平衡計分卡？信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產的持續(xù)投資和管理，依賴于基于客戶的端到端的流程運作。顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統的柔性、響應能力、創(chuàng)新能力和服務水平。產品與服務的創(chuàng)新和改進日益取決于員工職業(yè)化技能的提高、先進信息技術的應用，以及組織內部關鍵流程的協同作用。當企業(yè)實施這一轉變時，其成功（或失?。┦遣荒苡脗ソy績效目標體系企業(yè)為什么需要平衡計分卡？績效目標體系企業(yè)平衡計分卡-績效管理的均衡原則旨在促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

財務與客戶之間的平衡財務——收入、利潤客戶——客戶滿意度結果和關鍵過程之間的平衡成果——利潤、市場占有率過程——新產品開發(fā)投資、員工培訓內部與外部之間的平衡外部——客戶與股東內部——流程和員工短期目標與長期目標之間的平衡短期——利潤長期——客戶滿意度、員工培訓成本和次數

績效目標體系企業(yè)平衡計分卡-績效管理的均衡原則旨在促進企業(yè)可績效考核體系步驟4：KPI層層分解落實，建立公司KPI指標體系公司級指標

研發(fā)

KPI市場KPI供應鏈

KPI技術服務

KPI職能管理KPI。。。產品線IPMT指標IPMT指標PDT指標PDT指標IPMT指標績效考核體系步驟4：KPI層層分解落實，建立公司KPI指標體績效考核體系KPI字典樣例指標名稱

指標定義

設立目的計算公式統計周期服務客戶滿意度用戶對公司服務的滿意程度，其高低是判斷服務工作好壞的得重要標準，由第三方外部滿意度調查的各項分類滿意度加權計算得出。衡量客戶對華為公司服務的滿意情況∑××滿意度×權重一年數據來源年度目標值權重備注營銷工程部××分×%績效考核體系KPI字典樣例指標名稱指標定義設立目的計算公績效目標體系小結建立企業(yè)績效目標體系的步驟：KPI的3種設計方法：平衡計分卡四個方面：績效目標體系小結提綱

一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系二、評價過程中種種問題透視三、績效、績效管理概論四、績效管理體系績效目標體系績效管理程序績效管理考核制度績效管理組織與責任體系技術提綱技術績效管理程序績效管理四步曲績效輔導績效目標績效評價結果反饋績效管理程序績效管理四步曲績效輔導績效目標績效評價結果反饋績效目標階段

績效目標階段是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內應該完成什么工作和什么樣的績效才是滿意的績效的過程。1、績效計劃是績效管理的起點，是績效管理最為重要的環(huán)節(jié)2、參與和承諾是制定績效計劃的前提3、績效計劃是管理者和員工之間的事情績效目標值如何設置才合理？一“皮瑪利翁”效應績效目標階段績效目標階段主管和員工：1、就績效考核目標達成共識績效考核目標=績效目標+衡量指標+改進點2、制訂目標/計劃應符合SMART原則3、應對目標/計劃進行SWOT分析，共同探討防范措施。以終為始，期初多問幾個為什么，可以減少大量無效率的工作，破除“忙就是好”的誤碼區(qū)Specific具體的Measurable可衡量的Attainable可達到的Relevant相關的Time-based基于時間的Superiority優(yōu)勢Weakness劣勢Opportunity機會Threat威脅績效目標階段主管和員工：Specific具體的Super績效輔導階段

沒有溝通就不是績效管理，績效輔導是績效管理的真正核心，是主管輔導員工共同達成目標/計劃的最重要的方式。

1、績效診斷：通過績效診斷等手段，可幫員工不斷改進工作方法和技能。2、過程監(jiān)控：該階段是主管在部門內建立和實施“雙向溝通”制度的過程。隨時糾正員工行為與目標的可行性偏離。3、收集數據：收集和記錄員工行為/結果的關鍵事件或數據。

績效輔導階段沒有溝通就不是績效管理，績效輔導是績效管理的績效輔導階段

績效診斷

診斷可能妨礙員工實現各方面績效目標的問題所在，即發(fā)現績效差的征兆和原因。績效診斷可運用于績效管理的各階段。

知識技能態(tài)度外部因素有做這方面工作的知識和經驗有應用知識和經驗的相關技能有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績效診斷箱警示：績效管理中最常風和最糟糕的錯誤或許就是首先從個人因素方面追究績效差的根由?？冃лo導階段績效診斷知識技能態(tài)度外部因素有做這方面工作的知績效輔導階段輔導的三點建議

輔導的類型：正式、非正式輔導的方法：傾聽、鼓勵獲取的信息：員工的期望與主管的期望什么時候需要指導與支持？從哪些方面指導？如何及時發(fā)現下屬的支持需求?溝通績效輔導階段溝通績效輔導階段通過績效溝通后，主管和員工都應能回答以下問題：工作職責完成得怎樣？哪些方面不好？員工是在朝著實現目標的軌道運行嗎？如果偏離軌道，需進行哪些改變才能回到軌道上來？在支持員工進步方面主管能幫著做些什么工作？是否發(fā)生了影響員工工作任務或重要性次序的變化？如果發(fā)生了，在目標或任務方面應做哪些改變？績效輔導階段通過績效溝通后，主管和員工都應能回答以下問題：績效輔導階段數據收集、觀察和做文檔的原因：

提供績效記錄，以便決策。盡早發(fā)現潛在問題，幫助員工改進跟蹤。發(fā)現員工的長處，以便進一步的培養(yǎng)和使用。對工作出色的員工加以表揚，以提高員工的積極性。收集解決問題所需的充足的、準確的信息。記錄下有關績效和溝通的詳細情況，以便在進行紀律處分和處理潛在的法律訴訟糾紛時使用。績效輔導階段績效評價為什么他的薪水比我高？績效評價為什么他的薪水比我高？績效評價階段1、綜合收集到的考核信息，結合關鍵事件記錄，公正、客觀地評價員工。2、診斷員工的績效，擬訂下一階段的績效目標計劃（PBC）績效發(fā)展計劃。績效評價階段績效評價階段考核投訴案例績效評價階段考核投訴案例績效評價階段問題：1、考核結果是否應該有比例控制？并請說出有/無比例控制的道理。2、案例中的主管在考核中存在什么問題？怎樣才能做好考核評價工作？3、考核的真正目的是什么？4、考核比例如何設置比較恰當？5、應該從哪些方面來對員工進行考核？

績效評價階段問題：績效評價階段考核為何要有比例控制？1、2、3、績效評價階段考核為何要有比例控制？績效評價階段韋爾奇“活力曲線”“TOP20”“TheVital70““Bottom10”

作出這樣的判斷并不容易，而且也并不是準確無誤的。是的，你可能會錯失幾個明星或者出現幾次大的失策——但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。一年以一年，“區(qū)分”使得門檻越來越高并提出升了整個組織的層次。這是一個動態(tài)的過程，沒有人敢確信自己能永遠留在最好的一群人當中。績效評價階段韋爾奇“活力曲線”“TOP20”績效評價階段不是簡單地給個考評結果。評價的指導思想：圍繞業(yè)務進步、績效提高面展開，將績效評價視為一個管理過程，而不是單純地追求評價結果本身。管理者的使命：目標達成。學會有技巧地告訴員工他的差距所在。畢竟，成長才是最重要的。

績效評價階段績效評價階段績效考核中的誤區(qū)及修正辦法：誤區(qū)修正措施暈輪效應：以偏蓋全以KP達標情況或工作目標達成情況為依據。近因誤差：以近期印象代替全部做好績效管理過程中的數據收集、記錄感情效應；結果不自覺受感情影響以客觀績效指標為依據，二次考核為監(jiān)督。集中趨勢：結果趨于中間拉不開對管理者進行管理技巧培訓，結果以統計百分比進行衡量。暗示效應：評估人受領導及權威人士影響以客觀績效指標為依據，通過二次考核與上司溝通倒推化傾向：先為某人確定一個考核檔次，然扣倒推出各考核項目的得分不帶有色眼鏡，以客觀績效指標為依據?？冃гu價階段績效考核中的誤區(qū)及修正辦法：誤區(qū)修正措施暈輪效應績效反饋階段1、經過充分準備后，就考核結果向員工面對面反饋，內容包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下一步目標/計劃等。反饋是雙向的，主管應注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。2、提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期。績效反饋階段1、經過充分準備后，就考核結果向員工面對面反饋，績效反饋階段面談溝通的程序：充分準備（擬定面談時間、地點、方式、角度、內容等）營造良好的溝通氛圍把握考核溝通原則注意開始平衡聽講問外理話題偏聽偏移確定下階段目標績效反饋階段面談溝通的程序：績效反饋階段考核溝通原則：對事不對人，只談績效而不涉及人格。不將被考核者與第三者比較。談話內容避免被第三者聽到。談話場地盡可能免受干擾。溝通要坦率、具體?？冃Х答侂A段考核溝通原則：績效管理重點的改變舊重點新重點判斷式計劃式評價表過程尋找錯處問題解決得一失(Win-Lose)全勝(Win-Win)結果結果與行為人力資歷源程序管理程序沒有雙向溝通，就稱不上績效管理！威脅性推動性績效管理重點的改變舊重點新重點判斷式計劃式評價表過程尋找錯處績效管理程序小結績效管理四步曲:績效管理程序小結績效管理四步曲:提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系二、評價過程中種種問題透視三、績效、績效管理概論四、績效管理體系

績效目標體系績效管理程序績效考核制度績效管理組織與責任體系提綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系績效考核制度分粥的故事績效考核制度分粥的故事績效考核制度華為考評體系的基本假設華為絕大多數員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。金無足赤，人無完人；優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯。工作態(tài)度和工作能力應當體現在工作績效的改進上。失敗輔就成功，但重犯同樣的錯誤是不可原諒的。員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任?？冃Э己酥贫瓤冃Э己酥贫热A為績效管理的發(fā)展歷程●將考核作為一個單一的過程●考核內容包括工作態(tài)度、能力和業(yè)績三個方面，先在市場部進行試點●目的在于強化管理意識，推動管理觀念的普及，進而提高管理水平人事考核（普及）（95—97年）●將考核作為績效評價的工具●考核內容以績效為中心。●目的在于強化成果導向，推動員工務實、作實，不斷提高工作水平；績效考核（優(yōu)化）（98年—2001年）●將考核作為目標導向，考核是一個管理過程●增加了跨部門團隊考核的新內容?！裢苿訂T工在目標指引下自我管理，形成自我激勵和約束機制，不斷提高工作效率績效管理（升華）

（2002年—）績效考核制度華為績效管理的發(fā)展歷程●將考核作為一個單一的過程績效考核制度分類分層績效考核制度

中高層述職+KPI考核

中、基層員工IPBC考核

計量制員工績效考核年度綜合評定試用期新員工考核月度年度季度月度績效考核制度分類分層績效考核制度中高績效考核制度中高層述職+KPI考核制度績效考核制度中高層述職+KPI考核制度中高層述職+KPI考核述職

就是采用年終（年中）述職的方式，全面檢查上一年（期）承諾KPI的完成情況，并對下一年（期）的KPI做出承諾，并全面闡述本部門達成KPI的策略與措施。為什么要進行述職？落實公司戰(zhàn)略，將公司戰(zhàn)略目標分解成各部門的直度行動綱領，為各部門準確思考、分解工作任務提供食品店據，也為后期監(jiān)控和指導各部門工作提供了具體的、可操作的依據：促進中高層領導理清思路，明確責任，抓信重點，綜合平衡：建立統一、均衡和有效的考績制度，使公司宏觀管理形成閉環(huán)，不斷提升公司的核心競爭力。中高層述職+KPI考核中高層述職＋KPI考核基于平衡計分卡的述職內容框架財務方面學習與成長方面顧客方面內部過程方面使命與戰(zhàn)略中高層述職＋KPI考核基于平衡計分卡的述職內容框架財務方面學中高層述職＋KPI考核述職參考模板１、不足與成績２、環(huán)境分析（客戶）３、結果目標完成情況與承諾（財務）４、策略與措施（內部過程）、５、周邊合作６、組織學習與成長（學習與成長）７、預算８、意風反饋中高層述職＋KPI考核述職參考模板中高層述職＋KPI考核KPI考核

華為公司級KPI及各部門KPI依據平衡計分卡思想設計，指標層層分解落實，下一級部門KPI必須對上級部門KPI形成支撐。

平衡計分卡四個方面

華為公司級

KPI

全球技術服務部

KPI財務類客戶類指標內部運營學習與成長類指標中高層述職＋KPI考核KPI考核平衡計分卡中基層員工績效考核指導思想：

功能部門人員的工作分為本部門工作和跨部門團隊的工作，沒有派出的概念?？冃Э己耸橇⒆阌趩T工現實工作的考核，強調員工的工作表現與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門的工作進行評價?？冃Э己吮仨氉匀蝗谌氩块T日常管理工作中，才有其存在價值。雙向