戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略評估

企業(yè)分析第一章戰(zhàn)略管理與可行性方案概論

第一部分：戰(zhàn)略管理的性質企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略管理的含義企業(yè)戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理、年度預算的區(qū)別企業(yè)戰(zhàn)略的體系第二部分：戰(zhàn)略管理過程企業(yè)戰(zhàn)略管理各階段及步驟在各階段中企業(yè)所面臨的和要解決的問題第一節(jié)戰(zhàn)略管理的性質戰(zhàn)略最早產(chǎn)生于20世紀50年代的美國，后來傳播到德國、日本?，F(xiàn)在已在全世界范圍內傳播開來。戰(zhàn)略在美國的產(chǎn)生與發(fā)展可以說經(jīng)歷了三個階段：大規(guī)模的生產(chǎn)階段(1900~1930)大批量推銷階段（1930~1950）戰(zhàn)略產(chǎn)生的階段（1950~今）第一節(jié)戰(zhàn)略與決策一、企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的含義1、企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)為了求得生存與發(fā)展，根據(jù)企業(yè)內外部環(huán)境與條件，對企業(yè)長遠發(fā)展做出的總體謀劃。2、企業(yè)戰(zhàn)略管理：對企業(yè)戰(zhàn)略的總體設計、謀劃、抉擇和計劃實施，直到達到企業(yè)預定的戰(zhàn)略目標的全過程進行的管理。一、企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的含義

3、注意：戰(zhàn)略只要能理解，因為各學派有各種不同的看法。以波特為代表的競爭學派：以安索夫為代表的資源配置學派：以錢德勒為代表的目標學派：美國達梯萊斯學院管理學教授奎恩：美國戰(zhàn)略管理協(xié)會創(chuàng)始人和前總裁、加拿大麥吉爾教授明茨伯格：一、企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的含義企業(yè)戰(zhàn)略的重要特征:企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)主管人員未來經(jīng)營方向和目標的綱領性的規(guī)劃和設計.企業(yè)戰(zhàn)略幫助企業(yè)處理好與外部環(huán)境的關系.企業(yè)戰(zhàn)略是對未來的決策,具有風險性.企業(yè)戰(zhàn)略要涉及企業(yè)的資源和經(jīng)營,并幫助企業(yè)協(xié)調相互關系.企業(yè)戰(zhàn)略不能脫離現(xiàn)實可行的管理模式,管理模式也應適應企業(yè)戰(zhàn)略.企業(yè)戰(zhàn)略著眼于長期性發(fā)展.企業(yè)戰(zhàn)略涉及企業(yè)中主要利益相關者的價值觀和期望.一、企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的含義3、注意：企業(yè)戰(zhàn)略其實不是單一的，它是一個戰(zhàn)略體系的概念。它包括了：公司級總體規(guī)劃的公司戰(zhàn)略、各戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)的競爭戰(zhàn)略以及各職能部門的職能戰(zhàn)略三個層面。戰(zhàn)略管理的層次集團公司化工廠房產(chǎn)公司學校人事部營銷部開發(fā)部公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略體系

公司戰(zhàn)略：從總體上研究企業(yè)長遠發(fā)展問題。所要解決的是經(jīng)營領域和資源分配的問題。競爭（事業(yè)部）戰(zhàn)略：在確定的領域里對所經(jīng)營的事業(yè)的運行和發(fā)展進行謀劃。所要解決的是如何在選定的經(jīng)營領域內與競爭對手展開有效的競爭，謀求優(yōu)勢。部門層面（職能）戰(zhàn)略：是公司戰(zhàn)略或業(yè)務戰(zhàn)略按各專業(yè)職能部門的具體化。主要是闡明各專業(yè)職能部門實施公司戰(zhàn)略或業(yè)務部門戰(zhàn)略的規(guī)劃，明確各個相應職能部門的任務。第一節(jié)戰(zhàn)略管理的性質二、企業(yè)戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理、年度預算的區(qū)別：1、與年度預算的區(qū)別時間期限：狀態(tài)不同：范圍：制定過程：環(huán)境影響：內容不同：財務細目：制定時的心里第一節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理的的性質二、企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理與與經(jīng)營管理理、年度預預算的區(qū)別別：2、與經(jīng)營營管理的區(qū)區(qū)別：環(huán)境：時間：整體性：難度：企業(yè)宗旨、、目標外部環(huán)境分分析內部資源分分析提出備選戰(zhàn)略方案評估備選戰(zhàn)戰(zhàn)略方案選擇戰(zhàn)略方方案制定政策和和計劃戰(zhàn)略推進戰(zhàn)略審查戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制第二節(jié)企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理過過程第二節(jié)企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理過過程第一階段：：戰(zhàn)略分析析1、外部環(huán)環(huán)境分析：：目的：內容：宏觀觀環(huán)境和競競爭環(huán)境2、內部條條件分析：：目的：內容：企業(yè)業(yè)資源條件件、企業(yè)的的戰(zhàn)略能力力、核心能能力分析3、企業(yè)的的宗旨與目目標企業(yè)宗旨：：簡單地說就就是企業(yè)存存在的理由由，企業(yè)的的使命。其其實企業(yè)宗宗旨提出的的是企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)在和將來來應從事什什么事業(yè)、、應成為什什么性質的的企業(yè)。指指出了企業(yè)業(yè)未來發(fā)展展的方向。?？梢哉f宗宗旨是企業(yè)業(yè)制定戰(zhàn)略略的靈魂和和主線。企業(yè)宗旨的的內容：企業(yè)是干什什么的？企企業(yè)的經(jīng)營營范圍（顧顧客、產(chǎn)品品、市場、、技術術）企業(yè)的價值值觀念和形形象（自我我形象、公公眾形象、、哲學觀））企業(yè)對職工工的考慮（（對職工的的態(tài)度）第二節(jié)企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理過過程第二階段：：戰(zhàn)略選擇擇1、擬定戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇方方案總體戰(zhàn)略方方案：發(fā)展展戰(zhàn)略、緊緊縮戰(zhàn)略、、退出戰(zhàn)略略經(jīng)營單位戰(zhàn)戰(zhàn)略方案：：成本領先先戰(zhàn)略、差差別化戰(zhàn)略略、集中戰(zhàn)戰(zhàn)略2、評估戰(zhàn)戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略評價體體系、戰(zhàn)略略評價方法法（定性和和定量分析析）3、選擇戰(zhàn)戰(zhàn)略方案風險、代價價、收益進進行綜合平平衡4、制定政政策和計劃劃第二節(jié)企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理過過程第三階段：：戰(zhàn)略實施施建立和調整整企業(yè)的組組織結構企業(yè)文化建建設人力資源管管理創(chuàng)建企業(yè)的的核心能力力處理沖突、、政治和變變革第四階段：：戰(zhàn)略控制制控制系統(tǒng)的的建立和實實施第二章企企業(yè)業(yè)環(huán)境分析析外部環(huán)境分分析：總體環(huán)境分分析環(huán)境的不確確定性分析析競爭環(huán)境分分內部環(huán)境分分析：內部資源分分析資源與戰(zhàn)略略的匹配第一節(jié)宏宏觀觀環(huán)境分析析一、總體環(huán)環(huán)境分析1、政治法法律環(huán)境政治環(huán)境：：企業(yè)所在在國或地區(qū)區(qū)的政局與與社會穩(wěn)穩(wěn)定狀況、、政治經(jīng)濟濟制度以及及執(zhí)政黨的的路線、方方針和政策策。中國的房改改政策：WTO；西西部大開發(fā)發(fā)；十六大大法律環(huán)境：：一、總總體環(huán)境境分析經(jīng)濟環(huán)境：：主要指的是是一個國家家的經(jīng)濟發(fā)發(fā)展速度、、消費水平平、利率、、匯率、貨貨幣政策等等對企業(yè)的的影響。一、總總體環(huán)境境分析社會文化：：人口、地地理分布、、教育、職職業(yè)和商業(yè)業(yè)觀念、生生活方式、、社會價值值等對企業(yè)業(yè)的影響。。科技環(huán)境：：二、環(huán)環(huán)境的不確確定性分析析1、不確定定性分析環(huán)境的復雜雜程度：影影響因素的的多少事件的穩(wěn)定定性：影響響因素變化化的速度和和頻率不穩(wěn)定穩(wěn)定簡單復雜二、環(huán)環(huán)境的不確確定性分析析2、應對環(huán)環(huán)境不確定定性的戰(zhàn)略略內部戰(zhàn)略：：范圍選擇招聘環(huán)境審視緩沖和調整整方法定量分析二、環(huán)境的的不確定性性分析2、應對環(huán)環(huán)境不確定定性的戰(zhàn)略略外部戰(zhàn)略：：廣告宣傳合同方法招納方法聯(lián)合方法游說方法第二節(jié)競競爭環(huán)境境分析一、競爭者者分析：行業(yè)角度：：市場的角度度：愿望競爭者者平行競爭者者產(chǎn)品形式競競爭者品牌競爭者者在未來的目目標,自我我假設,現(xiàn)現(xiàn)行戰(zhàn)略,潛在能力力.第二節(jié)競競爭環(huán)境境分析二、結構分分析（五種種力量模型型）產(chǎn)業(yè)競爭對對手現(xiàn)有企業(yè)間間的競爭供應者購買者潛在進入者者替代品生產(chǎn)產(chǎn)者替代品的替替代威脅新進入者的的威脅買方討價還還價能力供應方討價價還價的能能力進入壁壘現(xiàn)有企業(yè)的的反應競爭者數(shù)量量產(chǎn)業(yè)增長速速度產(chǎn)品差異性性固定成本或或庫存成本本生產(chǎn)能力及及退出壁壘壘替代品的盈盈利能力替代品企業(yè)業(yè)經(jīng)營策略略購買者轉換換成本產(chǎn)業(yè)集中程程度對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)業(yè)的影響程程度產(chǎn)品差異度度供貨量前向一體化化能力第二節(jié)競競爭環(huán)境境分析三、產(chǎn)業(yè)內內戰(zhàn)略群體體分析1、戰(zhàn)略群群體的概念念：是指某某一個產(chǎn)業(yè)業(yè)中某一戰(zhàn)戰(zhàn)略方面采采用相同或或相似戰(zhàn)略略的各企業(yè)業(yè)組成的集集團。ACBD高縱向整合合組裝者縱向整合完整產(chǎn)品線線窄產(chǎn)品線專業(yè)化專業(yè)化程度度不同研究開發(fā)重重點不同推銷的重點點不同縱向一體化化程度不同同2、戰(zhàn)略群群體特征四、波特的的國家競爭爭優(yōu)勢1、國家競競爭優(yōu)勢理理論：（四四要素）生產(chǎn)要素需求條件相關和支撐撐產(chǎn)業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略和和組織2、優(yōu)勢產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的的四個階段段：生產(chǎn)要素推推動階段投資推動階階段創(chuàng)新推動階階段財富推動階階段第二節(jié)競競爭環(huán)境境分析第二節(jié)競競爭環(huán)境境分析五、產(chǎn)品生生命周期1、產(chǎn)品生生命周期及及各階段特特點：投入期成長期成熟期衰退期QT成本競爭產(chǎn)銷量利潤產(chǎn)品第二節(jié)競競爭環(huán)境境分析五、產(chǎn)品生生命周期2、產(chǎn)品生生命周期不不同階段的的策略：產(chǎn)品戰(zhàn)略：：研發(fā)戰(zhàn)略：：顧客戰(zhàn)略：：競爭者戰(zhàn)略略：公司戰(zhàn)略：：第三節(jié)企企業(yè)內部部環(huán)境分析析企業(yè)內部資資源分析的的主要內容容-----通過這這部分講解解要求能對對企業(yè)內部部進行有效效評價，找找出優(yōu)勢和和劣勢。資源的使用用分析-------通過這這部分講解解要求能將將企業(yè)的資資源與戰(zhàn)略略相結合，，在價值鏈鏈的不同活活動中合理理有效地分分配資源，，以使企業(yè)業(yè)獲得競爭爭中的優(yōu)勢勢。資源均衡狀狀況評估-------通過過這部分講講解要求能能將企業(yè)總總體資源在在不同經(jīng)營營業(yè)務單位位進行平衡衡，以達到到最佳的資資源配置。。資源與戰(zhàn)略略的匹配-----通過這部部分講解要要求能將企企業(yè)外部環(huán)環(huán)境分析與與企業(yè)內部部資源條件件分析結合合，根據(jù)機機會、威脅脅；優(yōu)勢、、劣勢確定定企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略地位和和適合企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略。。第三節(jié)節(jié)企企業(yè)業(yè)內部部環(huán)境境分析析一、企企業(yè)內內部資資源分分析以“格格蘭仕仕”為為例1、組組織結結構2、財財務資資源3、營營銷4、生生產(chǎn)活活動5、研研究和和開發(fā)發(fā)6、人人力資資源7、系系統(tǒng)和和程序序第三節(jié)節(jié)企企業(yè)業(yè)內部部環(huán)境境分析析二、資資源使使用分分析1、價價值鏈鏈及價價值鏈鏈體系系的含含義2、價價值鏈鏈分析析（價價值活活動分分析））內部后后勤生產(chǎn)作作業(yè)發(fā)貨后后勤市場銷銷售服務企業(yè)業(yè)基基礎礎結結構構人力力資資源源管管理理技術術開開發(fā)發(fā)采購購利潤基本本活活動動輔助活動企業(yè)業(yè)價價值值鏈鏈第三節(jié)節(jié)企企業(yè)業(yè)內部部環(huán)境境分析析二、資資源使使用分分析3、價價值鏈鏈分析析的意意義企業(yè)的的優(yōu)勢勢其實實來自自于競競爭廠廠商各各自價價值鏈鏈之間間的差差異產(chǎn)業(yè)不不同，，價值值鏈中中價值值活動動的影影響會會不同同第三節(jié)節(jié)企企業(yè)業(yè)內部部環(huán)境境分析析三、資資源均均衡狀狀況評評估1、波波士頓頓矩陣陣法相對對市市場場占占有有率率市場增長率高低高低明星產(chǎn)產(chǎn)品問題產(chǎn)產(chǎn)品金牛產(chǎn)產(chǎn)品瘦狗產(chǎn)產(chǎn)品三、資資源均均衡狀狀況評評估2、產(chǎn)產(chǎn)品-市場場演變變矩陣陣第三節(jié)節(jié)企企業(yè)業(yè)內部部環(huán)境境分析析開發(fā)增長整頓成熟飽和衰退強中弱競爭階階段ACBFE第三節(jié)節(jié)企企業(yè)業(yè)內部部環(huán)境境分析析三、資資源均均衡狀狀況評評估3、技技能分分析4、柔柔性分分析第三節(jié)節(jié)企企業(yè)業(yè)內部部環(huán)境境分析析四、資資源與與戰(zhàn)略略的匹匹配1、SWOT分分析：：機會（（O））威脅（（T））優(yōu)勢（（S））劣勢（（W））增長戰(zhàn)戰(zhàn)略轉型戰(zhàn)戰(zhàn)略多樣化化戰(zhàn)略略防御戰(zhàn)戰(zhàn)略SOWOSTWT第三節(jié)節(jié)企企業(yè)業(yè)內部部環(huán)境境分析析四、資資源與與戰(zhàn)略略的匹匹配2、戰(zhàn)戰(zhàn)略地地位和和行動動評估估矩陣陣（SPACE）財務實實力（（FS）競爭優(yōu)優(yōu)勢（（CS）環(huán)境穩(wěn)穩(wěn)定（（ES）產(chǎn)業(yè)實實力（（IS）保守型型防御型型進攻型型競爭型型產(chǎn)業(yè):環(huán)境境穩(wěn)定定性與與產(chǎn)業(yè)業(yè)實力力企業(yè):財務務實力力與競競爭優(yōu)優(yōu)勢1-11-1第三節(jié)節(jié)企企業(yè)業(yè)內部部環(huán)境境分析析五、、基本本競爭爭戰(zhàn)略略1、成成本領領先戰(zhàn)戰(zhàn)略含義適用條條件優(yōu)缺點點第三節(jié)節(jié)企企業(yè)業(yè)內部部環(huán)境境分析析2、差差別化化戰(zhàn)略略含義適用條條件優(yōu)缺點點3、集集中戰(zhàn)戰(zhàn)略含義適用條條件優(yōu)缺點點第四節(jié)節(jié)利利益益相關關者分分析一、利利益相相關者者的類類型及及利益益期望望1、利利益相相關者者的類類型：：（案案例P45）內部利利益相相關者者：董事長長總經(jīng)理理職工和和工會會董事會會股東外部利利益相相關者者：供應商商消費者者貸款人人推銷商商政府和和社區(qū)區(qū)2、追追求的的利益益范圍圍推行自自然產(chǎn)產(chǎn)品戰(zhàn)戰(zhàn)略供應商商消費者者職工董事會會經(jīng)理社會推銷商商貸款人人第四節(jié)節(jié)利利益益相關關者分分析二、利利益相相關者者的期期望沖沖突與與平衡衡1、沖沖突2、利利益均均衡對抗、、支持持、混混合、、折衷衷、規(guī)規(guī)避第四節(jié)節(jié)利利益益相關關者分分析三、利利益相相關者者的權權力1、權權力與與職權權2、權權力來來源：：內部利利益相相關者者的權權力來來源：：對資源源交換換的權權力職職權個個人人素質質特特殊殊權力力仿仿佛權權對戰(zhàn)略略資源源控制制權外部利利益相相關者者的權權力來來源：：四.戰(zhàn)戰(zhàn)略決決策者者對權權力的的應用用:誘導勸勸說強強迫責責任任第五章章戰(zhàn)戰(zhàn)略略制定定回憶一一下企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的三個個層次次：企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略：：經(jīng)營業(yè)業(yè)務單單位戰(zhàn)戰(zhàn)略：：成本領領先戰(zhàn)戰(zhàn)略、、差異異化戰(zhàn)戰(zhàn)略、、集中中戰(zhàn)略略第五章章戰(zhàn)戰(zhàn)略略制定定企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略：：維持不不變（（穩(wěn)定定戰(zhàn)略略）發(fā)展方方向（（發(fā)展展戰(zhàn)略略）退卻或或放棄棄外部發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略國際化化發(fā)展展戰(zhàn)略略內部發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略復蘇戰(zhàn)戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)戰(zhàn)略轉向戰(zhàn)戰(zhàn)略退出戰(zhàn)戰(zhàn)略第一節(jié)節(jié)內內部部發(fā)展展戰(zhàn)略略內部發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略：：是指指企業(yè)業(yè)通過過內部部機制制，依依靠自自身力力量來來開發(fā)發(fā)市場場、開開發(fā)產(chǎn)產(chǎn)品的的一種種戰(zhàn)略略企業(yè)在在采用用內部部發(fā)展展戰(zhàn)略略時有有哪些些方式式可以以選擇擇。原有產(chǎn)產(chǎn)品新產(chǎn)品品原有市市場新市場場市場滲滲透市場開開發(fā)產(chǎn)品開開發(fā)多元化化第一節(jié)節(jié)內內部部發(fā)展展戰(zhàn)略略一、市市場滲滲透戰(zhàn)戰(zhàn)略：：1、性性質或或特點點：利用原原有的的產(chǎn)品品開拓拓原有有的市市場。。主要要是指指單一一產(chǎn)品品。目目的是是更加加積極極地擴擴大原原有產(chǎn)產(chǎn)品的的市場場占有有率。。2、通通過哪哪些具具體方方法進進行呢呢？促使現(xiàn)現(xiàn)有顧顧客增增加購購買（（量、、使用用頻率率）；；爭取競競爭者者的顧顧客轉轉向本本企業(yè)業(yè)；用各種種促銷銷方式式吸引引新顧顧客。。第一節(jié)節(jié)內內部部發(fā)展展戰(zhàn)略略一、市市場滲滲透戰(zhàn)戰(zhàn)略：：3、優(yōu)優(yōu)點：：企業(yè)對對原有有產(chǎn)品品的技技術、、市場場、渠渠道等等都非非常熟熟悉，，可以以充分分利用用這些些方面面的優(yōu)優(yōu)勢；；原的的產(chǎn)品品在原原有市市場上上進行行開拓拓，形形成一一種專專業(yè)化化經(jīng)營營，易易于樹樹立企企業(yè)形形象；；因此此，此此種方方案風風險較較低。。單一一產(chǎn)品品單一一市場場，從從管理理角度度來看看很容容易進進行管管理和和控制制。企業(yè)如果果采用這這種方案案會不會會給企業(yè)業(yè)帶來問問題呢？？4、缺點點：這種方方案是比比較保守守的，力力度不大大，是一一種遞進進型的而而不是革革命型的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略；單單一產(chǎn)品品，單一一市場它它所承受受的市場場變動的的風險比比較大。。（如消消費者者對產(chǎn)品品愛好發(fā)發(fā)生轉移移，競爭爭者的替替代品進進入。沒沒有別的的產(chǎn)品來來），所所以對采采用這種種戰(zhàn)略的的企業(yè)就就要時刻刻注意競競爭對手手的動向向，不斷斷地研究究消費者者的愛好好和發(fā)展展趨勢。。要爭取取競爭者者的顧客客和讓晚晚期購買買者使用用產(chǎn)品將將會花費費大量的的廣告和和促銷費費用。第一節(jié)內內部發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略二、市場場開發(fā)：：1、性質質或特點點：將現(xiàn)現(xiàn)有的產(chǎn)產(chǎn)品或服服務打入入一個新新的市場場。2、采用用什么具具體方法法打入新新市場呢呢？開拓新的的銷售區(qū)區(qū)在現(xiàn)有的的銷售區(qū)區(qū)內尋找找新市場場第一節(jié)內內部發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略二、市場場開發(fā)：：3、優(yōu)點點：利用用企業(yè)原原有產(chǎn)品品和銷售售優(yōu)勢（（經(jīng)驗））；戰(zhàn)略略的成功功率還是是較高的的，風險險不是太太大；當當企業(yè)在在一個市市場區(qū)域域內成功功，再進進入另一一個區(qū)域域時，投投入不是是太大，，所以收收益是較較高的。。4、缺點點：必須須充分了了解所要要開拓區(qū)區(qū)域的目目標市場場上顧客客的情況況。如由由于地區(qū)區(qū)差異，，目標市市場上顧顧客對產(chǎn)產(chǎn)品和價價格的接接受程度度；市場場需求的的容量第一節(jié)內內部發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略三、產(chǎn)品品開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略：1、性質質或特點點：在現(xiàn)現(xiàn)有的市市場上開開發(fā)新產(chǎn)產(chǎn)品。2、采用用什么具具體方法法打入新新市場呢呢？主要是在在原有產(chǎn)產(chǎn)品的基基礎上通通過改進進功能、、提高技技術含量量、改進進式樣、、產(chǎn)品系系列化等等方面來來實現(xiàn)。。第一節(jié)內內部發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略三、產(chǎn)品品開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略：3、優(yōu)點點：當產(chǎn)品品進入成成熟期以以后，市市場競爭爭日益激激烈，企企業(yè)就可可通過對對產(chǎn)品的的改良、、改進或或系列化化形成差差異來獲獲得競爭爭優(yōu)勢；；對某些些產(chǎn)品的的市場顧顧客來說說，他們們的偏好好很容易易發(fā)生改改變，產(chǎn)產(chǎn)品的忠忠實性很很差，企企業(yè)不斷斷地改進進或系列列化來滿滿足需求求，而穩(wěn)穩(wěn)固市場場。4、缺點點：因為是是新產(chǎn)品品，能否否被市場場所接受受很難說說，所以以這種方方案的風風險比前前二種要要高一些些，其成成功率會會降低；；企業(yè)的的投入會會較大，，主要是是研制費費用和廣廣告費用用；這種種方案還還會給企企業(yè)帶來來另外一一個問題題：新產(chǎn)產(chǎn)品的推推出會影影響現(xiàn)有有產(chǎn)品的的市場。。第一節(jié)內內部發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略四、多元元化戰(zhàn)略略：1、性質質：（多多角化））就是開開發(fā)與現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品品或市場場不同的的產(chǎn)品。。2、有哪哪些具體體的方法法：（可可內部也也可外部部進行））同心多元元化：企企業(yè)利用用原有的的技術、、特長、、專業(yè)經(jīng)經(jīng)驗等開開發(fā)與本本企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品有相相互關系系的新產(chǎn)產(chǎn)品。橫向多元元化：（（水平多多元化））：企業(yè)業(yè)在現(xiàn)有有的市場場上生產(chǎn)產(chǎn)與企業(yè)業(yè)原有產(chǎn)產(chǎn)品無關關的產(chǎn)品品。主要要是利用用企業(yè)原原有的市市場優(yōu)勢勢。復合多元元化：是是通過擴擴大經(jīng)營營領域，，開發(fā)與與企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品品或服務務完全不不同的產(chǎn)產(chǎn)品或服服務。第一節(jié)內內部發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略四、多元元化戰(zhàn)略略：3、企業(yè)業(yè)為什么么要進行行多元化化？好處：協(xié)力優(yōu)勢勢充分利用用資源擴大企業(yè)業(yè)產(chǎn)品服服務范圍圍，分散散風險不利之處處：大量資金金、管理理難度增增大、收收益未必必理想第二節(jié)外外部發(fā)展展戰(zhàn)略一、外部部發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略實現(xiàn)現(xiàn)的途徑徑：是通過兼兼并、合合并其他他領域的的企業(yè)或或控股、、參股于于其他領領域的企企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)的。二、戰(zhàn)略略類型：：多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略：集中型（（產(chǎn)品集集中、市市場集中中）跨行業(yè)型型聯(lián)合（一一體化））戰(zhàn)略：：第二節(jié)外外部發(fā)展展戰(zhàn)略聯(lián)合（一一體化））戰(zhàn)略：：供應生產(chǎn)銷售生產(chǎn)第二節(jié)外外部發(fā)展展戰(zhàn)略聯(lián)合（一一體化））戰(zhàn)略：：1、縱向向聯(lián)合：：利益：降降低成本本、穩(wěn)定定渠道、、給差別別化帶來來機會、、收益提提高代價：2、橫向向聯(lián)合：：利益：降降低成本本、獲得得規(guī)模效效益、吸吸收先進進管理經(jīng)經(jīng)驗和技技術、避避免無序序競爭代價：第三節(jié)國國際化發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略一、實施施國際化化發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的原原因：1、開拓拓新市場場2、吸收收國外廉廉價勞動動力和資資源3、享受受國外政政府優(yōu)惠惠政策二、國際際化拓展展戰(zhàn)略：：出口、海海外生產(chǎn)產(chǎn)、許可可證、特特許經(jīng)營營、合資資企業(yè)、、全資擁擁有子公公司第三節(jié)國國際化發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略二、國際際化拓展展戰(zhàn)略：：1、出口口：直接接出口、、間接出出口好處：投投資少、、風險小小、實行行較簡單單問題：獲獲利少、、常受制制于中間間商、不不能利用用國外資資源2、海外外生產(chǎn)：：目的是是為獲得得在本國國市場上上的成本本優(yōu)勢。。條件：勞勞動力成成本低、、關稅和和運費低低第三節(jié)國國際化發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略二、國際際化拓展展戰(zhàn)略：：3、全資資擁有子子公司：：方式：新新建和收收購新建的好好處和缺缺陷性：：自主性強強貫徹母公公司的方方針政策策無原有企企業(yè)固有有的問題題資金大、、對市場場進行了了解、打打開市場場的時間間長第三節(jié)國國際化發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略二、國際際化拓展展戰(zhàn)略：：3、全資資擁有子子公司：：收購：好處：較較快進入入海外市市場、獲獲得關鍵鍵資源、、不擾亂亂市場競競爭環(huán)境境問題：收收購費時時費力、、存在文文化差異異、如何何獲得協(xié)協(xié)力優(yōu)勢勢第三節(jié)國國際化發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略二、國際際化拓展展戰(zhàn)略：：4、合資資企業(yè)：：為什么進進行合資資？節(jié)約財務務費用優(yōu)勢互補補迅速打開開市場受東國歡歡迎第三節(jié)國國際化